Eine Analyse von nationalen und internationalen Reputationsrankings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

2 Das Konzept „Unternehmensreputation“
2.1 Entstehung von Reputation aus subjektiven Wahrnehmungen
2.2 Reputation als wichtige Unternehmensressource
2.2.1 Unterstützungspotentiale der Stakeholder
2.2.2 Beziehungen zwischen Reputation und finanzieller Unternehmensleistung...
2.3 Reputationsmanagement
2.4 Fazit

3 Reputationsrankings als Form der Reputationsmessung
3.1 Methodik zur Erstellung von Reputationsrankings
3.2 Kritik an Reputationsrankings
3.3 Reputationsrankings diverser Wirtschaftszeitschriften
3.3.1 Financial Times - World´s Most Respected Companies
3.3.2 Wall Street Journal Asia - Asia´s 200 Most Admired Companies
3.3.3 Manager Magazin - Imageprofile
3.3.4 Fortune - World´s Most Admired Companies
3.3.5 Management Today - Britain´s Most Admired Companies
3.4 Reputationsrankings des Reputation Institutes
3.4.1 Reputationsquotient
3.4.2 RepTrak / Global Reputation Pulse
3.5 Vergleich von Reputationsrankings
3.6 Fazit

4 Analyse von Reputationsrankings
4.1 Methodische Vorgehensweise der Analyse
4.1.1 Zur Analyse verwendete Reputationsdaten
4.1.2 Statistische Analysemethoden
4.2 Einfluss der Wirtschafts- und Finanzkrise auf Reputationswerte
4.2.1 Britain´s Most Admired Companies
4.2.2 World´s Most Admired Companies
4.2.3 Global Reputation Pulse
4.3 Analyse der Beziehungen zwischen Reputation und finanzieller Unternehmensleistung 4.4 Fazit

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang A

Anhang B

Anhang C

Anhang D

Anhang E

Anhang F

Anhang G

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Reputation und finanzielle Unternehmensleistung

Abb. 2.2: Zusammenhänge innerhalb der Reputationsforschung

Abb. 3.1: RepTrak

Abb. 4.1: BMAC - Reputation der Branche „Banken“

Abb. 4.2: BMAC - Reputation des Unternehmens „Royal Bank of Scotland“

Abb. 4.3: WMAC - Reputation der Branche „Megabanks“

Abb. 4.4: WMAC - Reputation des Unternehmens „Royal Bank of Scotland“

Abb. 4.5: GLP - Reputation des Banken- und Finanzsektors

Abb. B1: Test auf Normalverteilung - Branche „Banken“ (BMAC)

Abb. C1: Test auf Normalverteilung - Unternehmen „Royal Bank of Scotland“ (BMAC)

Abb. D1: Test auf Normalverteilung - Unternehmen „Lloyds Banking Group” (BMAC)

Abb. E1: Test auf Normalverteilung - Branche „Megabanks“ (WMAC)

Abb. F1: Global Reputation Pulse 2006 - Industrien

Abb. F2: Global Reputation Pulse 2007 - Industrien

Abb. F3: Global Reputation Pulse 2008 - Industrien

Abb. F4: Global Reputation Pulse 2009 - Industrien

Abb. G1: Scatterplot (Regression Modell 1)

Abb. G2: Scatterplot (Regression Modell 2)

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Kriterien des Reputationsquotients

Tab. 3.2: RepTrak Model - Key Performance Indicators

Tab. 3.3: Erhebungskriterien

Tab. 3.4: Aspekte ausgewählter Reputationsrankings 24/

Tab. 4.1: ANOVA Branche „Banken“ (BMAC)

Tab. 4.2: ANOVA „Royal Bank of Scotland“ (BMAC)

Tab. 4.3: Post-Hoc Analyse „Royal Bank of Scotland“ (BMAC)

Tab. 4.4: ANOVA Branche „Megabanks” (WMAC)

Tab. 4.5: Ergebnisse der Regressionsanalyse

Tab. A1: Deskriptive Statistik BMAC 2003

Tab. A2: Deskriptive Statistik BMAC 2004

Tab. A3: Deskriptive Statistik BMAC 2005

Tab. A4: Deskriptive Statistik BMAC 2006

Tab. A5: Deskriptive Statistik BMAC 2007

Tab. A6: Deskriptive Statistik BMAC 2008

Tab. A7: Deskriptive Statistik BMAC 2009

Tab. A8: Deskriptive Statistiken WMAC 2006 - 2009

Tab. A9: Deskriptive Statistiken GLP 2006 - 2009

Tab. B1: Reputationsdaten Bankunternehmen (BMAC)

Tab. B2: Reputationsdaten aller Branchen des BMACs

Tab. B3: ANOVA Branche „Banken“ - Deskriptive Statistiken (BMAC)

Tab. B4: Test der Homogenität der Varianzen - Branche „Banken“ (BMAC)

Tab. B5: ANOVA Branche „Banken“ - Signifikanz (BMAC)

Tab. B6: ANOVA Branche „Banken“ - Post-Hoc Analyse (BMAC)

Tab. C1: Reputationsdaten „Royal Bank of Scotland” (BMAC)

Tab. C2: ANOVA „Royal Bank of Scotland“ - Deskriptive Statistiken (BMAC)

Tab. C3: Test der Homogenität der Varianzen - „Royal Bank of Scotland“ (BMAC) ..

Tab. C4: ANOVA „Royal Bank of Scotland“ - Signifikanz (BMAC)

Tab. C5: ANOVA „Royal Bank of Scotland“ - Post-Hoc Analyse (BMAC)

Tab. D1: Reputationsdaten „Lloyds Banking Group” (BMAC)

Tab. D2: ANOVA „Lloyds Banking Group“ - Deskriptive Statistiken (BMAC)

Tab. D3: Test der Homogenität der Varianzen - „Lloyds Banking Group“ (BMAC)

Tab. D4: ANOVA „Lloyds Banking Group“ - Signifikanz (BMAC)

Tab. D5: ANOVA „Lloyds Banking Group“ - Post-Hoc Analyse (BMAC)

Tab. E1: Reputationsdaten Branche „Megabanks“ (WMAC)

Tab. E2: ANOVA Branche „Megabanks“ - Deskriptive Statistiken (WMAC)

Tab. E3: Test der Homogenität der Varianzen - „Megabanks“ (WMAC)

Tab. E4: ANOVA Branche „Megabanks“ - Signifikanz (WMAC)

Tab. E5: ANOVA Branche „Megabanks“ - Post-Hoc Analyse (WMAC)

Tab. F1: Reputationsdaten der Bank- und Finanzbranche (GLP)

Tab. G1: Reputations- und Finanzkennzahlen britischer Unternehmen 70-

Tab. G2: Model Summary (Regression Modell 1)

Tab. G3: ANOVA Regression Modell 1

Tab. G4: Koeffizienten (Modell 1)

Tab. G5: Kollinearitätsdiagnostik (Regression Modell 1)

Tab. G6: Residualstatistik (Regression Modell 1)

Tab. G7: Model Summary (Regression Modell 2)

Tab. G8: ANOVA Regression Modell 2

Tab. G9: Koeffizienten (Regression Modell 2)

Tab. G10: Kollinearitätsdiagnostik (Regression Modell 2)

Tab. G11: Residualstatistik (Regression Modell 2)

1 Einleitung

Der erhöhte Wettbewerb innerhalb der zunehmend globalisierten Wirtschaftsmärkte bedingt national und international tätige Unternehmen nach Mitteln und Wegen zu suchen, um ihre Marktposition zu halten beziehungsweise zu verbessern. Hierzu sind nachhaltige Unternehmensressourcen notwendig, die eine dauerhafte Differenzierung von Wettbewerbern ermöglichen. Desweiteren stehen unternehmerische Aktivitäten unter anderem durch die steigende Medialisierung der Gesellschaft vermehrt im Vordergrund des öffentlichen Interesses. Zur Entwicklung und Umsetzung effektiver Strategien sind Unternehmen auf Instrumente angewiesen, die es ermöglichen, die Meinungen und Bedürfnisse der Öffentlichkeit und deren Beurteilungen der Unternehmensleistungen zu erfassen.

Um die Anforderungen von Markt und Gesellschaft zu erfüllen, wird für Unternehmen der Begriff „Reputation“ immer bedeutender, der im Allgemeinen den öffentlichen Ruf eines Unternehmens beschreibt.¹ Mit Blick auf die Wirtschaftsmärkte kann eine gute Reputation einen enormen Differenzierungs- und Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. In Bezug auf die Erfassung gesellschaftlicher Interessen und Meinungen ist die Messung der Reputation relevant. Diesbezüglich sind in der praktischen Anwendung so genannte „Reputationsrankings“ weit verbreitet, die Ranglisten darstellen, in denen Unternehmen nach den Ausprägungen der Reputationswerte geordnet und die größtenteils von Publikationen wie „Manager Magazin“ und „Fortune“ konzipiert und veröffentlicht werden. Zur Erstellung dieser Ranglisten wird in der Regel eine bestimmte Personengruppe, bei- spielsweise Manager, zu ihren persönlichen Einschätzungen bezüglich einer Auswahl von Unternehmen und zu verschiedenen Aspekten der Unternehmensleistung befragt, zum Beispiel zur Qualität von Produkten und Services. Zur Quantifizierung der subjektiven Einschätzungen beurteilen die Befragungspersonen die Unternehmen auf einer Skala und die sich ergebenden Skalenwerte können als Reputationsmaße der Unternehmen inter- pretiert werden. Die Daten lassen sich für detaillierte Analysen der Unternehmensleistung nutzen, um zum Beispiel Bereiche zu identifizieren, in denen die Leistungen des betref- fenden Unternehmens als unzureichend angesehen werden und in denen für dieses Unternehmen entsprechend Handlungsbedarf besteht. Dadurch ist eine zielgerichtete An- passung der Unternehmensstrategie möglich. Trotz Kritik bezüglich der Validität und Reliabilität dieser Erhebungen zur Messung der komplexen Reputation, sind die Daten Bestandteil vieler weiterführender wissenschaftlicher Studien.

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht eine Analyse von nationalen und internationalen Reputationsrankings. Im Hintergrund der nachfolgenden Ausführungen steht somit die Messung der Reputation. Neben einem Vergleich der Erhebungskriterien von Reputationsrankings ist es das Ziel der Analyse zu untersuchen, inwieweit sich die Ereignisse der derzeitigen Wirtschafts- und Finanzkrise in den Reputationswerten der Bankenbranche beziehungsweise einzelner Bankunternehmen widerspiegeln. Nicht zuletzt wird der Zusammenhang zwischen Reputation und finanzieller Unternehmensleistung untersucht; ein Aspekt, der in der Reputationsliteratur intensiv diskutiert wird und der für die Praxis von enormer Bedeutung ist.

Die Motivation zur Durchführung dieser Analyse liegt in der enormen Präsenz der Unter- nehmensreputation in Forschung und Praxis begründet. Indizien hierfür sind die Fülle an existierenden Reputationsrankings und die Vielzahl an Beiträgen in entsprechenden Fachzeitschriften. Neben der Entwicklung adäquater Messmethoden befasst sich die Re- putationsliteratur mit der theoretischen Aufarbeitung des Reputationskonzepts. Trotz all- gemein anerkannter Wichtigkeit für den Unternehmenserfolg konnte bisher allerdings keine allgemeingültige Definition beziehungsweise universelle Methode zur Reputations- messung entwickelt werden. Vor einer Analyse von nationalen und internationalen Repu- tationsrankings ist es daher erforderlich, zunächst wichtige Aspekte der Reputation vorzu- stellen, um die Grundlage für die anschließende Auswertung zu schaffen.

Entsprechend den bisherigen Ausführungen ist die vorliegende Arbeit wie folgt gegliedert. Die Aufarbeitung des Reputationskonzepts erfolgt innerhalb des Kapitels 2 und beginnt mit einer Erläuterung der Entstehung von Reputation aus subjektiven Wahrnehmungen. Darauf folgen Darstellungen von Aspekten bezüglich der Reputation als wichtige Unter- nehmensressource und bezüglich des Reputationsmanagements. Anschließend wird in Kapitel 3 die Vorgehensweise zur Erstellung von Reputationsrankings sowie einige Kritikpunkte an diesen Erhebungen erläutert. Zur besseren Veranschaulichung dieser Messmethode werden einzelne Reputationsrankings detailliert vorgestellt und deren Erhebungskriterien mit Vorgriff auf die eigentliche (Daten-) Analyse (Kapitel 4) miteinander verglichen. In Kapitel 5 werden die Ausführungen dieser Arbeit zusammengefasst, mögliche Einschränkungen der Analyse genannt darauf aufbauend für zukünftige Forschungsarbeiten motiviert.

2 Das Konzept „Unternehmensreputation“

Ohne klare Beschreibung ist die adäquate Messung des Reputationskonzepts unmöglich. Bevor der theoretische Begriff in messbare Variablen übersetzt und die Messmethode festgelegt werden kann, ist daher zunächst eine eindeutige Definition erforderlich (vgl. Wartick, 2002). Für das Konzept „Unternehmensreputation“ existiert jedoch, trotz der Fülle an Beiträgen in Forschung und Praxis, kein eindeutiges und allgemein akzeptiertes Ver- ständnis (vgl. Gotsi und Wilson, 2001). Beispielsweise identifizieren Barnett et al. (2006) 49 Textquellen mit verschiedenen Definitionen der Unternehmensreputation. Eine der möglichen Ursachen dieser definitorischen Unklarheit liegt in der Vielfalt an Forschungs- disziplinen begründet, bspw. Marketing, Management und Organisationstheorie, die sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit dem Reputationsbegriff befassen (vgl. Fombrun und van Riel, 1997) und die entsprechend verschiedene Forschungsmethoden anwenden (vgl. Rose und Thomsen, 2004).² Desweiteren existieren auf theoretischer Ebene Unklar- heiten in Bezug auf die Abgrenzung der Konzepte Reputation, Image und Identität. Diese Begriffe werden je nach Sichtweise als identische, komplett verschiedene oder gegenseitig beeinflussende Konzepte betrachtet (vgl. Gotsi und Wilson, 2001).³ Die unter- schiedlichen Kriterien zur Umschreibung der Reputation führen zu einer eingeschränkten Anwendung des Reputationsbegriffs (vgl. Bromley, 2002), insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung und den Gebrauch von Messmethoden.

Die Ausführungen der Abschnitte 2.1 bis 2.4 erläutern wichtige Aspekte der Reputation und stellen dar, wie diese in der Reputationsliteratur diskutiert werden. Das Ziel ist hierbei nicht die Festlegung auf eine eindeutige Definition oder die Darstellung sämtlicher Facetten der Unternehmensreputation. Vielmehr werden grundlegende Aspekte erläutert, um das allgemeine Verständnis dieses Konzepts zu fördern.

2.1 Entstehung von Reputation aus subjektiven Wahrnehmungen

Zu Beginn der Aufarbeitung des Reputationskonzepts ist es zweckmäßig die Entstehung von Reputation zu erläutern. Schwalbach (2003, S. 227) bezeichnet mit Reputation „das Ansehen bzw. den Ruf eines Unternehmens, wie es von Außenstehenden wahrgenommen wird“. Somit kann festgehalten werden, dass Reputation allgemein aus Wahrnehmungen diverser Personengruppen (Stakeholder⁴ ) entsteht, was neben Außenstehenden je nach Sichtweise auch unternehmensinterne Personengruppen betrifft [siehe u.a. Davies et al. (2001)] Deren subjektive Einschätzungen, Emotionen und Meinungen in Bezug auf die betreffenden Unternehmen und deren Unternehmensleistungen bestimmen den öffentlichen Ruf der Firmen und beeinflussen ihre Verhaltensweisen gegenüber diesen Unternehmen (vgl. Money und Hillebrand, 2006). Positive Wahrnehmungen der unternehmerischen Aktivitäten können dabei in Unterstützungspotentiale⁵ münden, zum Beispiel den Kauf von Produkten (siehe Punkt 2.2.1). Die Wahrnehmungen können hierbei aus direkten und indirekten Unternehmenskontakten entstehen, bspw. Erfahrungen mit dem Kundenservice (direkt) oder Medienberichte (indirekt) (vgl. Caruana, 1997). Innerhalb der Reputationsliteratur wird unter dem Reputationsbegriff größtenteils eine kollektive Einschätzung der Unternehmen verstanden (siehe u.a. Liehr et al., 2009). Dies bedeutet für die Messung des Konzepts, dass die individuellen Wahrnehmungen der Stakeholder zu einer Gesamteinschätzung aggregiert werden. Zu diesem Aspekt kann eine intensive Diskussion in der Reputationsliteratur betont werden, die sich mit der Identifikation und Zusammensetzung unterschiedlicher Wahrnehmungen sowie mit der Wichtigkeit einzelner Stakeholder zur Bildung von Reputation befasst (vgl. Inglis et al., 2006).⁶

Da die Wahrnehmungen der Stakeholder gewisse Beurteilungen der Unternehmen implizieren, ist es wichtig, die zu Grunde liegenden Beurteilungskriterien zu erfassen. Als reputationsbildende Kriterien werden häufig die Qualität des Managements sowie der Produkte und Services, die finanzielle Unternehmensleistung und die Übernahme sozialer Verantwortung durch die Unternehmen genannt (vgl. Schwaiger, 2004). Letzteres gewinnt in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung (vgl. Lewis, 2001), so dass z.B. Umweltaspekte und die Behandlung von Mitarbeitern zunehmend im Vordergrund stehen (vgl. Caruana, 1997). Da der Aufbau von Reputation Zeit benötigt, sind über den Zeitver- lauf konstant gute Verhaltensweisen der Unternehmen erforderlich, um entsprechend in der Öffentlichkeit wahrgenommen zu werden (vgl. Ang und Wight, 2009). Im Gegensatz dazu kann eine Reputation schnell Schaden nehmen, bspw. durch Unternehmenskrisen, der nur schwer wieder gut zu machen ist (vgl. Schwalbach, 2003).

Auf theoretischer Ebene ist die Entstehung von Reputation aus Wahrnehmungen allgemein anerkannt [siehe u.a. Fombrun und van Riel (1997)]. Zudem werden der Reputation in der Praxis enorme Wertschöpfungspotentiale für den Unternehmenserfolg zugesprochen. Dieser Aspekt wird im folgenden Abschnitt näher erläutert.

2.2 Reputation als wichtige Unternehmensressource

Im Allgemeinen wird die Unternehmensleistung durch die Kombination der im Unterneh- men vorhandenen Ressourcen bestimmt. Neben materiellen (tangiblen) Ressourcen, bspw. physisches Kapital und Finanzen, verfügen Unternehmen über immaterielle (intangible) Ressourcen, zu denen die Reputation zu zählen ist (vgl. Schwalbach, 2003). Aus strategischer Sicht bilden insbesondere die intangiblen Ressourcen Potentiale für Wettbewerbsvorteile, da eine Imitation dieser Werte durch Wettbewerber nur schwer möglich ist und sich so ein Unternehmen auf dem Markt von anderen Firmen differenziert (vgl. Roberts und Dowling, 2002).⁷ Dies ist insbesondere im Hinblick auf den erhöhten Wettbewerb in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft wichtig, in der die Identifikation von Treibern eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils von enormer Bedeutung ist (vgl. Schwaiger, 2004).

Die Herausforderungen einer globalisierten Wirtschaft und die damit verbundene Relevanz der Reputation für Unternehmen werden durch die Abhängigkeit der Firmen von den Unterstützungspotentialen ihrer Stakeholder verdeutlicht. Dieser Aspekt wird nach- folgend erläutert.

2.2.1 Unterstützungspotentiale der Stakeholder

Unternehmen können beispielsweise ohne neue Investoren oder ohne den Absatz ihrer Produkte nicht überleben (vgl. Neville et al., 2005). Oftmals sind allerdings die Qualitäten der Unternehmensangebote vorab nicht erkennbar. So berufen sich u.a. potentielle In- vestoren, Mitarbeiter und Konsumenten für die Entscheidungsfindung bzgl. der Allokation ihrer Ressourcen häufig auf die Unternehmensreputation (vgl. Hammond und Slocum, 1996). Diese Signalwirkung der Reputation reduziert Unsicherheiten in Bezug auf die Unternehmensangebote, was im Allgemeinen die Bevorzugung von Unternehmen mit guter Reputation und den entsprechenden Wertschöpfungsfaktor für den Unternehmens- erfolg erklärt (vgl. Herger, 2006). Beispiele möglicher Unterstützungspotentiale durch die Stakeholder sind die Akzeptanz höherer Produktpreise von Konsumenten, niedrigere Beschaffungs- und Transaktionskosten für Unternehmen in Verhandlungen mit Lieferanten sowie eine leichtere Anwerbung qualifizierter Mitarbeiter (vgl. Schwalbach, 2003). Desweiteren werden die Erschließung neuer Märkte, die Steigerung der Kunden- zufriedenheit und die Gewinnung neuer Investoren mit einer guten Reputation in Verbin- dung gebracht (vgl. Dowling, 2006). Der Aufbau einer guten Reputation ist allerdings als langfristiger Prozess zu verstehen, so dass sich mögliche Vorteile erst langfristig auf ein Unternehmen auswirken können (vgl. Schwaiger, 2004).

Um allgemein die Wichtigkeit einer guten Reputation für den Unternehmenserfolg zu be- gründen, wird in der Reputationsliteratur insbesondere eine positive Beziehung zur finanziellen Unternehmensleistung postuliert (vgl. Schwalbach, 2003). Diesbezüglich werden nachfolgend einige Forschungsergebnisse vorgestellt.

2.2.2 Beziehungen zwischen Reputation und finanzieller Unternehmensleistung Zur Rechtfertigung enormer Investitionen in reputationsbildende Maßnahmen (z.B. Aktivitäten der Public Relations) ist eine genaue Analyse des Zusammenhangs zwischen Reputation und finanzieller Unternehmensleistung für das Unternehmensmanagement äußerst relevant. Die genannten Einzelaspekte aus Punkt 2.2.1 können sich diesbezüg- lich direkt (quantitative Aspekte, z.B. niedrigere Beschaffungskosten) und indirekt (qualitative Aspekte, z.B. höhere Kundenloyalität) auf die finanzielle Unternehmensleis- tung auswirken. Es wird argumentiert, dass die Kausalität dieser Beziehung in zwei Rich- tungen zeigt (siehe Abb. 2.1). Die finanzielle Unternehmensleistung der Vergangenheit wirkt auf die derzeitige Bewertung des Unternehmens und die gegenwärtige Reputation hat wiederum Einfluss auf den zukünftigen finanziellen Erfolg (vgl. Roberts und Dowling, 2002). Eine Fülle von wissenschaftlichen Studien befasst sich mit diesen Wirkungszu- sammenhängen, die Ergebnisse sind allerdings teilweise gegensätzlich.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Reputation und finanzielle Unternehmensleistung

(in Anlehnung an Roberts und Dowling, 2002)

Rose und Thomsen (2004) können nur die positive Beziehung zwischen finanzieller Un- ternehmensleistung und Reputation bestätigen, der Einfluss der Reputation auf die zu- künftige Finanzleistung ist nicht signifikant. Dagegen lassen die Ergebnisse von Roberts und Dowling (2002) auf eine positive Beziehung beider Zusammenhänge schließen. Im Gegensatz dazu können die Ausführungen von Inglis et al. (2006) keinerlei Beziehungen zwischen Reputation und finanzieller Unternehmensleistung aufweisen. Porritt (2005) be- richtet sogar vom so genannten „bottom line backlash“, der besagt, dass ab einem gewis- sen Grad der finanziellen Unternehmensleistung die Unternehmensreputation negativ beeinflusst wird. Dies resultiert aus den Wahrnehmungen einiger Stakeholder, nach denen eine gute finanzielle Unternehmensleistung nur zu Lasten ihrer speziellen Interessen möglich ist.

Die inkonsistenten Ergebnisse lassen sich möglicherweise auf unterschiedliche Definitionen der den Studien zu Grunde liegenden Kennzahlen der finanziellen Unter- nehmensleistung und der Unternehmensreputation zurückführen (vgl. de la Fuente Sabate und de Quevedo Puente, 2003). Es bestimmen z.B. Kennzahlen der Unterneh- mensbilanz, Börsenwerte von Unternehmen oder eine Mischung dieser Werte die Zu- sammensetzung der Finanzleistung.⁹ Zudem basieren die Reputationsmaße häufig auf verschiedenen Konzeptionen von Reputationsrankings, die sich bspw. in der Auswahl der Erhebungskriterien voneinander unterscheiden können oder deren Daten in unter- schiedlichen Ländern erhoben worden sind [siehe bspw. Rose und Thomsen (2004) mit Reputationsdaten aus Dänemark und Inglis et al. (2006) mit Daten aus Australien].

Um mögliche Vorteile einer guten Unternehmensreputation für das eigene Unternehmen zu generieren, ist es notwendig, diese Ressource effektiv zu managen. Eine Darstellung des Reputationsmanagements ist Inhalt des folgenden Abschnitts.

2.3 Reputationsmanagement

Zu den zentralen Aufgaben des Reputationsmanagements zählt die Gewinnung und Ver- arbeitung von Informationen über die Unternehmensreputation sowie die Erkennung von potentiellen Risikoquellen, die die Reputation nachhaltig beeinflussen können (vgl. Wiedmann et al., 2006). Sind Veränderungen in Markt und Gesellschaft zu erwarten oder zu erkennen, gilt es proaktiv zu handeln, um die öffentliche Wahrnehmung des Unter- nehmens positiv zu beeinflussen (siehe Punkt 2.1). Desweiteren sollten Unternehmen angemessen reagieren, wenn bspw. bereits negative Informationen über das Unterneh- men im Umlauf sind. Allerdings haben Unternehmen erst kürzlich die Wichtigkeit der Re- putation für den Unternehmenserfolg erkannt und betreiben entsprechend erst seit wenigen Jahren ein aktives Reputationsmanagement (vgl. Schwalbach, 2003). Bevor Ma- nager reputationsbildenden Maßnahmen nicht ebenso viel Aufmerksamkeit widmen wie anderen unternehmerischen Aspekten (bspw. Rationalisierungsmaßnahmen), ist diese wertvolle Unternehmensressource Risiken ausgesetzt, die die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen beeinträchtigen können (vgl. Resnick, 2004). Somit ist es das Ziel des Re- putationsmanagements, die Wahrnehmungen des Unternehmens in der Öffentlichkeit so zu beeinflussen, dass das interessengeleitete Handeln der Stakeholder die unternehmerischen Ziele fördert (vgl. Liehr et al., 2009).

Die Vielzahl an Stakeholdern, deren unterschiedlichen Wahrnehmungen und Interessen erschweren die Auswahl geeigneter Aktivitäten für das Reputationsmanagement. Dieses ist auf angemessene Instrumente angewiesen, bspw. zur Messung der Reputation (siehe Kapitel 3), um die Fülle an Aspekten zu filtern und zu beurteilen. Hierdurch sind Unternehmen in der Lage, ihre Kompetenzen auf die wichtigsten Aspekte zu konzentrieren, statt die knappen Unternehmensressourcen für weniger relevante Angelegenheiten einzusetzen (vgl. Caruana, 1997).

Grundsätzlich sollten Unternehmen qualitätsvolle Beziehungen zu ihren Anspruchsgrup- pen aufbauen und diese pflegen (vgl. Bronn, 2007). Darin besteht die Voraussetzung für die Entstehung positiver Wahrnehmungen der Unternehmen durch die Stakeholder, die sich entsprechend in wichtige Unterstützungspotentiale verfestigen können (vgl. Wiedmann et al., 2006).¹⁰ Hierzu sind Dialoge mit relevanten Anspruchsgruppen notwendig („active listening“), um von diesen fortwährend Feedback zu erhalten (vgl. Firestein, 2006). Dies ist insbesondere im Hinblick auf den sich ständig ändernden Kriterienkatalog der Öffentlichkeit zur Reputationsbildung relevant (vgl. Lewis, 2001; siehe auch Abschnitt 2.1). Die dadurch erreichte Transparenz des Unternehmensgeschehens kann es ermöglichen, Vertrauen über Stakeholdergruppen hinweg aufzubauen. Je kon- stanter der (gute) Unternehmensruf zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen ist, umso effektiver ist der Stakeholder-Dialog (vgl. PriceWaterhouseCoopers, 2004). Wenn es den Unternehmen nicht gelingt, die Bedürfnisse der Öffentlichkeit zu erfassen, können keine ausreichenden Unterstützungspotentiale generiert werden (siehe Punkt 2.2.1). Statt sich auf den geschickten Einsatz symbolischer und rhetorischer Mittel zu beschränken, um positive Verhaltensweisen in den Vordergrund zu stellen, sollten sich Unternehmen auch mit kritischen Verhaltensweisen auseinandersetzen (vgl. Kim et al., 2007). Diesbe- züglich sind Lösungsansätze zu finden, die sowohl den Bedürfnissen relevanter Stakeholder aber auch denen des eigenen Unternehmens genügen.

2.4 Fazit

Die Ausführungen des Kapitels 2 verdeutlichen Aspekte der Unternehmensreputation, die für ein Verständnis dieses Konzepts von enormer Bedeutung sind. Abbildung 2.2 fasst die Zusammenhänge der diskutierten Aspekte grafisch zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Zusammenhänge innerhalb der Reputationsforschung

(in Anlehnung an Money und Hillebrand, 2006)

Allgemein ist Reputation als Ansehen bzw. Ruf eines Unternehmens in der Öffentlichkeit zu verstehen. Es zeigt sich, dass Reputation aus Wahrnehmungen diverser Personen- gruppen entsteht und wichtige Potentiale für den Unternehmenserfolg beinhaltet. Diesbe- züglich geht es in der Praxis weniger um den Aufbau eines positiven Unternehmensrufs an sich, vielmehr stehen die damit verbundenen Unterstützungspotentiale der Stakeholder im Vordergrund (vgl. Wiedmann et al., 2006). Allerdings konnten bisherige Forschungser- gebnisse bzgl. des Einflusses der Reputation auf die finanzielle Unternehmensleistung keine eindeutigen Ergebnisse liefern.

Ein effektives Reputationsmanagement erfordert die Erfassung und Beurteilung der re- putationsbildenden Kriterien relevanter Stakeholder (vgl. Caruana, 1997). Um die Verhal- tensweisen der Stakeholder zu steuern und somit mögliche Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu generieren, müssen die Bedürfnisse der Stakeholder spezifisch angesprochen werden (vgl. Wiedmann et al., 2006). Eine Abstimmung verschiedener re- putationsbildender Maßnahmen mit der allgemeinen Unternehmensstrategie kann die Unternehmensreputation optimieren (vgl. Money und Hillebrand, 2006). Um diese Aufgaben zu erfüllen, ist das Reputationsmanagement auf angemessene Instrumente angewiesen. Diese müssen es ermöglichen, die Reputation nicht nur zu erfassen, sondern auch die Faktoren aufzudecken, über die die Verhaltensweisen der verschiedenen Anspruchsgruppen beeinflusst werden können (vgl. Liehr et al., 2009). Diesbezüglich wird im folgenden Kapitel die Methode der Reputationsmessung in Form von „Reputationsrankings“ erläutert. Mit Blick auf die Analyse in Kapitel 4 werden einzelne nationale und internationale Reputationsrankings detailliert dargestellt.

3 Reputationsrankings als Form der Reputationsmessung

Um die Unternehmensreputation managen und somit effektiv für den Unternehmenserfolg einsetzen zu können, ist eine Quantifizierung der Reputation erforderlich (vgl. Gardberg und Fombrun, 2002). Weitestgehend alle existierenden Messansätze gleichen sich in der Ableitung von Kennzahlen, aus denen Aussagen über die Höhe der Reputation und Rückschlüsse auf die Unterstützungspotentiale der betrachteten Stakeholder möglich sind. Eine Beeinflussung der Wahrnehmungen der Anspruchsgruppen bzw. eine Steuerung der Reputation ist allerdings nur dann möglich, wenn die Messung auch die reputationsbildenden Kriterien der Stakeholder (Reputationstreiber) identifiziert. Hierzu ist es erforderlich, Reputation nicht nur im Sinne eines „guten“ bzw. „schlechten“ Rufs zu erfassen (eindimensional), sondern dieses Konzept in einzelne Dimensionen und Einzel- indikatoren zu gliedern (vgl. Liehr et al., 2009).

Obwohl das Konzept Unternehmensreputation akademische Wurzeln besitzt, wird der Bereich der Reputationsmessung von Ansätzen diverser Wirtschaftsmedien in Form von „Reputationsrankings“ dominiert (vgl. Fombrun et al., 2000).¹¹ Zur Vorbereitung auf die Analyse in Kapitel 4 werden in den folgenden Abschnitten die Methodik zur Erstellung von Reputationsrankings (Abschnitt 3.1) und Kritikpunkte an diesen Erhebungen diskutiert (Abschnitt 3.2). Anschließend erfolgt eine detaillierte Erläuterung einzelner nationaler und internationaler Reputationsrankings, wobei zwischen den Ansätzen diverser Wirtschaftszeitschriften (Abschnitt 3.3) und denen des „Reputation Institutes“ (Abschnitt 3.4) differenziert wird. Mit Vorgriff auf die eigentliche (Daten-) Analyse in Kapitel 4 werden die Erhebungskriterien der diskutierten Reputationsrankings in Abschnitt 3.5 miteinander verglichen.

3.1 Methodik zur Erstellung von Reputationsrankings

Trotz möglicherweise unterschiedlicher Erhebungskriterien sind die Erhebungsmethoden einzelner Reputationsrankings grundsätzlich vergleichbar. In der Regel basieren Reputationsrankings auf einer großen Anzahl von Personen einer bestimmten Stakeholdergruppe (bspw. Führungskräfte oder Konsumenten), die eine Auswahl von Unternehmen allgemein und/oder anhand vorher definierter Kriterien beurteilen (vgl. Bromley, 2002). Da Reputation aus Wahrnehmungen der Stakeholder entsteht (siehe Punkt 2.1), ist keine direkte Messung möglich. Aus diesem Grund beurteilen die Befragungspersonen die Unternehmen auf einer Skala¹² [z.B. 0 (schlecht) bis 10 (sehr gut)], wodurch die subjektiven Einschätzungen (qualitativ) in Form von Kennzahlen (quantitativ) reproduziert werden (vgl. Hildebrandt et al., 2008). Zumeist berechnet sich ein Reputations-Gesamtwert eines Unternehmens aus der durchschnittlichen Bewertung der Befragungspersonen über alle Kriterien (aggregierte Beurteilung der Stakeholder; siehe Abschnitt 2.1). Das eigentliche Reputationsranking ergibt sich letztendlich aus der Ordnung dieser Größen in einer Rangliste. Aus den so erhobenen Daten können u.a. Ge- samt-, branchen- und länderspezifische Ranglisten sowie Ranglisten für alle angewandten Kriterien erstellt werden. Veröffentlicht werden hierbei meist nur die Reputations-Gesamt- werte und nicht die Werte der einzelnen Kriterien.

Anhaltende Kritik bezieht sich auf die Validität und Reliabilität dieser Erhebungen zur Messung der komplexen Unternehmensreputation (vgl. Walsh und Wiedmann, 2004). Im nachfolgenden Abschnitt werden diesbezüglich einige Aspekte erläutert.

3.2 Kritik an Reputationsrankings

Allgemein wird argumentiert, dass es sich bei Reputationsrankings um verzerrte Messungen der Unternehmensreputation handelt (vgl. Bromley, 2002). Schultz et al. (2001) betonen, dass durch die Auswahl an Prozessen und Mechanismen zur Erstellung der Reputationsrankings eine Reputation eher „produziert“ wird statt das „wahre“ Ansehen der Unternehmen in der Öffentlichkeit wiederzugeben. Dies ist u.a. auf die Beschränkung der Reputationsmessung bei nur vereinzelten Stakeholdergruppen der Unternehmen zu- rückzuführen (vgl. Wartick, 2002). Im Vordergrund stehen häufig Manager und Analysten, die möglicherweise andere Interessen verfolgen als z.B. Konsumenten (vgl. Rose und Thomsen, 2004). So legen Manager u.U. mehr Wert auf die finanzielle Unternehmens- leistung, wohingegen bei Konsumenten möglicherweise die Produktqualität im Vorder- grund steht. Ob daher die sich ergebenden Reputationswerte bei einer Befragung von nur vereinzelten Stakeholdergruppen auch die Einschätzungen anderer Stakeholder wieder- geben, bleibt offen (vgl. Walsh und Wiedmann, 2004).

Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Berechnung der Reputations-Gesamtwerte. Die Unternehmensreputation basiert innerhalb der Erhebungen meist auf verschiedenen Kriterien. Ein Gesamtwert der Reputation ergibt sich häufig aus dem Durchschnitt über alle Kriterien, die somit ungewichtet in das Gesamtmaß eingehen, obwohl für die Befra- gungspersonen u.U. einzelne Kriterien mehr und andere weniger wichtig sind (vgl. Bromley, 2002). Insbesondere in Bezug auf Maßnahmen des Reputationsmanagements (siehe Abschnitt 2.3) sind die Gewichte der einzelnen Kriterien von enormer Bedeutung (vgl. Wiedmann et al., 2006).

Die meiste Kritik an Reputationsrankings betrifft die Auswahl und Zusammensetzung der Erhebungskriterien (vgl. Inglis et al., 2006). Oftmals wird sich auf das pauschale Abfragen weniger Dimensionen der Reputation beschränkt, um die Unternehmen im Wettbewer- berfeld einzuordnen. Eine konkrete Steuerung der Reputation ist dadurch allerdings nicht möglich (vgl. Liehr et al., 2009). Diesbezüglich bleibt unklar, ob die geringe Anzahl aus- gewählter Kriterien (bspw. lediglich 5 Kriterien der Zeitschrift „Wall Street Journal Asia“; siehe Punkt 3.3.4) die gesamte Wahrnehmung der Befragungspersonen erfasst. Deswei- teren wird betont, dass die Befragungspersonen möglicherweise nicht zwischen den ein- zelnen Kriterien differenzieren können (vgl. Schultz et al., 2001). So dominiert eventuell ein Kriterium die Wahrnehmung aller Kriterien bzw. lassen sich einzelne Kriterien zu einem gemeinsamen Faktor zusammenfassen. Dies wird insbesondere in Bezug auf die finanzielle Unternehmensleistung kritisiert (vgl. Brown und Perry, 1994). Wohingegen frühere Studien den so genannten „Halo“-Effekt der finanziellen Unternehmensleistung statistisch bestätigen (siehe u.a. Fryxell und Wang, 1994), können neuere Forschungsbei- träge diese Hypothese nicht stützen (siehe u.a. Hildebrandt et al., 2008).¹³ Bezüglich der unterschiedlichen Ergebnisse wird argumentiert, dass sich im Laufe der Zeit die Dimensionsstruktur der Rankings verändert hat, was auf die zunehmende Bedeutung nicht-finanzieller Kriterien zur Reputationsbildung zurückzuführen ist (vgl. Hildebrandt et al., 2008; siehe auch Abschnitt 2.1). Zudem betont Wartick (2002), dass jede Stakeholdergruppe in gewisser Weise von ihren speziellen Interessen beeinflusst wird. So stützen sich bspw. Manager bei ihrer Beurteilung von Unternehmen auf finanzielle Kenn- zahlen („finanzieller Halo“) und Mitarbeiter auf ihren Eindruck des Arbeitsumfelds („Ar- beitsplatz Halo“), was wiederum die Kritik in Bezug auf die Befragung von nur vereinzelten Stakeholdergruppen unterstreicht.

Nicht zuletzt vermuten Schultz et al. (2001) eine „sticky“ Reputation innerhalb der Reputationsrankings. Dies bedeutet, dass sich eine Reputation selbst reproduziert, da über den Zeitverlauf größtenteils die gleichen Firmen auf den oberen Ranglistenplätzen erscheinen, selbst wenn sich die Erhebungskriterien oder Auswertungsmethoden verändert haben. Dieser Aspekt stützt die oben genannte Vermutung der undifferenzierten Unternehmensbeurteilung durch die Stakeholder (in diesem Fall „Halo“-Effekt der allgemeinen Wahrnehmung der Unternehmen).

Nach Darstellung der methodischen Vorgehensweise von und der allgemeinen Kritik an Reputationsrankings, gehen die nachfolgenden Ausführungen detailliert auf einzelne Reputationsrankings diverser Wirtschaftszeitschriften ein.

3.3 Reputationsrankings diverser Wirtschaftszeitschriften

Diese Form von Reputationsrankings wird von Publikationen wie „Fortune“, „Manager Magazin“ und „Management Today“ konzipiert und veröffentlicht, wobei die Erhebungen meist von beauftragten Agenturen durchgeführt werden. Je nach Ranking werden Reputationsdaten auf nationaler und/oder internationaler Ebene ermittelt. Die Vielzahl solcher Erhebungen [Fombrun (2007) identifiziert 183 Reputationsrankings in 83 Ländern] sowie die oftmalige Nutzung der Daten für weiterführende Studien [z.B. Hammond und Slocum (1996), Roberts und Dowling (2002), Rose und Thomsen (2004), Inglis et al. (2006)] verdeutlichen deren Relevanz für Forschung und Praxis.

Die Rangliste des Magazins „Fortune“ in Form der „World´s Most Admired Companies“ (siehe Punkt 3.3.4) ist eines der Musterbeispiele existierender Reputationsrankings. Daran anlehnend haben in den letzten Jahrzehnten diverse andere Publikationen eigene Reputationsrankings entwickelt (vgl. Fombrun et al., 2000). In den folgenden Punkten werden insgesamt fünf Reputationsrankings näher erläutert, wobei eine detaillierte Übersicht der jeweiligen Einzelaspekte in Tabelle 3.4 zu finden ist.

3.3.1 Financial Times - World´s Most Respected Companies

Ab dem Jahr 1998 bis zum Jahr 2005 (jährlich) hat die Zeitschrift „Financial Times“ für das internationale Reputationsranking „World´s Most Respected Companies“ die Reputationsdaten von Unternehmen aus über 20 Ländern erhoben.¹⁴ Obwohl dieses Ranking mittlerweile nicht mehr erstellt wird, ist eine Darstellung der Vorgehensweise interessant, da sich diese sehr von anderen gängigen Reputationsrankings unterscheidet.

Das Grundprinzip der Erhebung besteht darin, die am meisten respektierten Unternehmen weltweit zu identifizieren. Im Gegensatz zu anderen Rankings werden hier keine Reputationsscores vergeben, d.h. es findet keine Bewertung von Unternehmen auf einer Skala statt. Stattdessen werden die Unternehmen zur Erstellung der Ranglisten durch die Befragungspersonen nominiert (für insgesamt zehn Kriterien). Um auf die jeweiligen Ranglisten zu gelangen sind Mindestnominierungen notwendig; mindestens fünf Nominie- rungen für globale Ranglisten, mindestens drei Nominierungen für branchen- und länder- spezifische Rankings. Um die reputationsbildenden Kriterien der Befragungspersonen zu erfassen, müssen diese ihre Nominierungen begründen. Ein weiterer Unterschied zu an- deren Reputationsrankings ergibt sich aus der Zusammensetzung der befragten Personen. Hauptzielgruppe sind Manager, die zu allen Kriterien befragt werden. Allerdings werden auf manchen, für die jeweilige Stakeholdergruppe wichtigen Aspekten, Vergleichswerte zu den Angaben der Manager erhoben. Demnach werden zusätzlich eine Auswahl von Vermögensverwaltern, NGO´s (Non-Governmental Organizations) und Medienvertretern befragt; bspw. NGOs zu Aspekten der sozialen Un- ternehmensverantwortung. Die Befragungen werden durch Fragebögen sowie durch telefonische und persönliche Interviews geführt. Eine Besonderheit in der Auswertung besteht darin, dass die erhobenen Daten mit dem jeweiligen Bruttoinlandsprodukt der Heimatländer der Befragungspersonen gewichtet werden, um Unterschiede im Level globaler Sichtweisen zu reflektieren (vgl. PriceWaterhouseCoopers, 2004).

3.3.2 Wall Street Journal Asia - Asia´s 200 Most Admired Companies

Seit dem Jahr 1993 und ab dem Jahr 2005 durch das „Wall Street Journal Asia“, werden jährlich die Reputationsdaten für das Reputationsranking „Asia´s 200 Most Admired Companies“ ermittelt.¹⁵ Hierbei handelt es sich um ein Ranking innerhalb des asiatisch- pazifischen Raums in insgesamt zwölf Ländern. Zunächst wählt die Zeitschrift die 40 größten Unternehmen aus jedem dieser Länder und zusätzlich die größten multinatio- nalen Unternehmen aus. Um als multinationales Unternehmen zu gelten, muss das be- treffende Unternehmen in mindestens sieben der zwölf Länder tätig sein. Das Kriterium zur Auswahl der Unternehmen ist die Marktkapitalisierung. Die ausgewählten Unternehmen werden dann jeweils in ihren Heimatländern von Führungskräften und Fachleuten bewertet, wobei die multinationalen Unternehmen auf die Länder aufgeteilt werden, in denen sie tätig sind. Bewertungskriterien sind hierbei „Führungseigenschaften“ von Unternehmen, wie deren Finanzkraft und die Qualität der angebotenen Produkte und Services. Anzumerken ist, dass die Kriterien den Aspekt „Corporate Reputation“ (bspw. Corporate Governance und ökologische Aspekte) beinhalten und die Reputation eines Unternehmens daher in gewisser Weise „von sich selbst“ beeinflusst wird. Die Personen werden zusätzlich zu der Wichtigkeit der einzelnen Kriterien befragt, die somit gewichtet in die Auswertung eingehen. Neben Gesamtranglisten, die alle Unternehmen enthalten, werden kriteriums- und länderspezifische Ranglisten sowie eigene Rankings für die multinationalen Unternehmen erstellt (vgl. The Wall Street Journal Asia, 2009).

3.3.3 Manager Magazin - Imageprofile

Beginnend im Jahr 1987 und weitestgehend im 2-Jahres-Rhythmus durchgeführt, werden von der Zeitschrift „Manager Magazin“ die „Imageprofile“ von in Deutschland tätigen Un- ternehmen erhoben.¹⁶ Zunächst werden die umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands aus zehn Branchen im Vorfeld der Befragung ausgewählt, darunter alle DAX- Unternehmen (Deutscher Aktien Index). Diese Unternehmen werden in Folge dessen von Vorständen, Geschäftsführern und leitenden Angestellten auf einer Skala von 0 (schlecht) bis 10 (sehr gut) bewertet. Hierbei sollen die Stakeholder die Unternehmen zum einen allgemein (Gesamteindruck) und zum anderen anhand der fünf Kriterien Management- qualität, Qualität der Produkte und Services, Kundenorientierung, Innovationskraft und ethisches Verhalten subjektiv einschätzen. Die Bewertungen des Gesamteindrucks und der anderen Kriterien sind unabhängig voneinander, d.h. dass sich der Gesamteindruck nicht aus der Zusammenrechnung der einzelnen Kriterien ergibt. Aus den jeweiligen Durchschnittswerten werden Gesamtranglisten, Branchenlisten sowie Listen für die einzelnen Kriterien generiert (vgl. Manager Magazin, 2008).

3.3.4 Fortune - World´s Most Admired Companies

Die Reputationsdaten des nationalen Rankings „America´s Most Admired Companies” (seit dem Jahr 1983, jährlich) und die der internationalen Rangliste in Form der „World´s Most Admired Companies” (seit dem Jahr 1997, jährlich) werden seit der Erhebung des Jahres 2009 gemeinsam erfasst.¹⁷ Die Auswahl der jeweiligen Unternehmen und die allgemeine Vorgehensweise richten sich weiterhin nach den Kriterien der Vorjahre. Basis der Auswahl US-amerikanischer Unternehmen sind die „Fortune 1000”, eine Liste der einnahmestärksten Unternehmen der USA. Das internationale Äquivalent sind die „Fortune Global 500”. Aus diesen Listen werden je Branche die zehn (national) bzw. 15 (international) größten Unternehmen ausgewählt, die in Folge dessen von Führungskräften, Geschäftsführern und Analysten branchenintern bewertet werden [Skala von 0 (schlecht) bis 10 (exzellent)]. Basis sind neun Kriterien, darunter die Qualität des Managements, die Finanz- und Innovationskraft, die Qualität der Produkte und Services sowie die soziale Unternehmensverantwortung. Aus den erhobenen Daten werden u.a. Gesamt- und branchenspezifische Ranglisten erstellt und veröffentlicht. Die jeweiligen Unternehmensreputationen ergeben sich aus dem Durchschnitt aller Angaben (vgl. Fortune, 2009).¹⁸

3.3.5 Management Today - Britain´s Most Admired Companies

Seit dem Jahr 1994 (jährlich) werden von der Wirtschaftszeitschrift „Management Today“ die Reputationsdaten britischer Unternehmen erhoben und in Form des Reputationsran- kings „Britain´s Most Admired Companies“ veröffentlicht.¹⁹ Hierzu werden zunächst die jeweils zehn größten Unternehmen (Auswahlkriterium ist die Marktkapitalisierung) aus über 20 Branchen ausgewählt, bspw. Banken, Versicherungen und Einzelhändler. In Folge dessen bewerten sich die Manager der ausgewählten Unternehmen branchenintern gegenseitig. Grundlage sind neun Kriterien (bspw. Qualität des Managements und Innovationsfähigkeit) eine Skala von 0 (schlecht) bis 10 (sehr gut). Zusätzlich zu den Managern werden Analysten führender Investment-Firmen zu ihrer Einschätzung der Un- ternehmen befragt. Für die Unternehmen werden für alle Kriterien aus der Gesamtheit der jeweiligen Angaben Durchschnittswerte errechnet. Diese Werte werden genutzt um branchenübergreifende Ranglisten der Top-Unternehmen je Kriterium zu generieren. Durch Addition der Durchschnittswerte aller Kriterien ergeben sich Reputations- Gesamtwerte der Unternehmen, aus denen sich Gesamtranglisten ergeben. Desweiteren werden branchenspezifische Ranglisten erstellt. Zusätzlich wird jede Befragungsperson gebeten einen Manager (branchenübergreifend möglich) zu nominieren, woraus sich eine Rangliste der „besten“ Führungs-persönlichkeiten ergibt (vgl. Management Today, 2009).

Die bis hierhin dargestellten Reputationsrankings sind von diversen Wirtschafts- zeitschriften konzipiert (Publikationsrankings). Die nun folgenden Ausführungen beinhalten Ansätze zur Reputationsmessung, die vom so genannten „Reputation Institute“ entwickelt wurden. Hierbei handelt es sich um ein internationales Expertennetzwerk der Reputationsforschung und -praxis (vgl. Wiedmann et al., 2006). Diesbezüglich werden die Methoden in Form des „Reputationsquotients“ (Punkt 3.4.1) und des „RepTraks“ (Punkt 3.4.2) detailliert erläutert. Auf diese Ansätze ist die Methodik aus Abschnitt 3.1 anwendbar. Eine differenzierte Betrachtung ist allerdings in Bezug auf die Kritikpunkte aus Abschnitt 3.2 notwendig. Die Ansätze wurden teilweise als Reaktion auf die Schwachstellen der Publikationsrankings entwickelt, u.a. im Hinblick auf die Auswahl von Befragungspersonen sowie auf die Zusammensetzung der Erhebungskriterien.

3.4 Reputationsrankings des Reputation Institutes

Seit der Gründung im Jahr 1997 widmet sich das „Reputation Institute“ Fortschritten im Bereich der Reputationsforschung und -praxis.²⁰ Aktuelle Beiträge werden in der vierteljährlich erscheinenden Zeitschrift „Corporate Reputation Review“²¹ veröffentlicht bzw. auf jährlich stattfindenden Konferenzen vorgestellt und diskutiert.²² Das Reputation Institute legt die Hauptaugenmerke auf die Entwicklung adäquater Methoden zur Messung der Unternehmensreputation sowie auf die Ausarbeitung von Strategien und Entschei- dungshilfen für ein effektives Reputationsmanagement. Diesbezüglich wird im Folgenden der „Reputationsquotient“ erläutert, auf dessen Basis von 1999 bis 2005 internationale Studien durchgeführt wurden.²³

3.4.1 Reputationsquotient

Zur Entwicklung des Reputationsquotients (RQ) wurden umfassende qualitative Studien in diversen Ländern durchgeführt, mit dem Ziel die Indikatoren zu identifizieren, die die Re- putation eines Unternehmens determinieren.²⁴ Ein weiteres Anliegen dieser Studien war es in Erfahrung zu bringen, zu welchem Ausmaß Reputation in unterschiedlichen Ländern über die gleichen Items beschrieben wird und somit die gleiche Bedeutung besitzen könnte („construct equivalence“; vgl. Gardberg und Fombrun, 2002). Daran anschließend wurden die identifizierten Indikatoren in einem mehrstufigen Prozess auf Validität und Reliabilität getestet. So wurden u.a. Pilotstudien in der Flug- und Hardware-Industrie und statistische Tests (z.B. Faktorenanalyse) durchgeführt. Nach Abschluss aller Tests konnten 20 Einzel-indikatoren (Items) ermittelt werden, die sich zu sechs Dimensionen der Reputation verdichten (siehe Tab. 3.1) (vgl. Fombrun et al., 2000).

Somit kann zum einen festgehalten werden, dass die Unternehmensreputation innerhalb des Reputationsquotients über vielfältige Indikatoren bzw. mehrdimensional erfasst wird. Zum anderen kann der RQ mit Bezug auf die Kritik bzgl. der Auswahl der Erhebungs- kriterien innerhalb der Publikationsrankings auf Grund der enormen statistischen Absicherung als ein sehr robustes Instrument zur Reputationsmessung bezeichnet werden (vgl. Fombrun et al., 2000). Ein weiterer Vorzug des Reputationsquotients gegen- über den Publikationsrankings ist die Betrachtung multipler Stakeholder (siehe die Kritik bzgl. der Auswahl von Befragungspersonen in Abschnitt 3.2). Die im Fokus stehende „general public“ (breite Öffentlichkeit) besteht im Grunde aus der weitläufigen Stakeholdergruppe „Konsumenten“ und umfasst somit eine Vielzahl verschiedener Personengruppen (vgl. Walsh und Wiedmann, 2004). Die Ergebnisse des Reputationsquotients können daher als Reputationsmaße über viele Stakeholdergruppen hinweg verstanden werden. Desweiteren stellt dieses Instrument eine standardisierte Methode zur Reputationsmessung dar, mit der internationale, länder-, themen- sowie stakeholderspezifische Erhebungen mit identischen Kriterien möglich sind (vgl. Wiedmann et al., 2006). Die Einzelergebnisse sind entsprechend vergleichbar, was für multinational tätige Unternehmen von enormer Bedeutung ist (vgl. Gardberg und Fombrun, 2002).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3.1: Kriterien des Reputationsquotients (Wiedmann et al., 2006)

Trotz der Vorteile einer standardisierten Methode zur Messung der Reputation werden in spezifischeren Messmodellen die Merkmale einzelner Länder, Branchen und Stakeholder umfassender berücksichtigt, so dass genauere Messergebnisse möglich sind (vgl. Wiedmann et al., 2006). So haben bspw. Groenland (2002) sowie Walsh und Wiedmann (2004) die Anwendung des Reputationsquotients auf die Niederlande bzw. auf Deutsch- land untersucht. Die Anwendbarkeit der ursprünglichen Kriterien des Reputationsquotients konnte jeweils bestätigt werden, allerdings lassen die Studienergebnisse darauf schließen, dass zur genaueren Erfassung der Reputation in diesen Ländern zusätzliche Kriterien integriert werden müssen. Zudem zeigten weitere qualitative Studien, dass das relative Gewicht einzelner Dimensionen der Reputation von Land zu Land unterschiedlich und somit insgesamt die ursprüngliche Methode in Form des RQs verbesserungsfähig ist (vgl. Zerfaß, 2008). Eine Weiterentwicklung des Reputationsquotients findet sich daher in Form des „RepTraks“, auf dessen Basis seit dem Jahr 2006 die Studien der „Global Reputation Pulse“ erhoben werden. Die Methodik wird im Folgenden näher erläutert.

[...]

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¹ Die vorliegende Arbeit betrachtet Reputation ausschließlich in Verbindung mit Unternehmen. Somit werden die Begriffe Unternehmensreputation und Reputation wie Synonyme behandelt.

² Für einen Überblick zu den Sichtweisen verschiedener Forschungsdisziplinen siehe Fombrun et al. (2000).

³ Zu den jeweiligen Sichtweisen siehe u.a. Shenkar und Yuchtman-Yaar (1997), Wiedmann et al. (2006), Davies et al. (2001) sowie Whetten und Mackey (2002).

⁴ Unter „Stakeholder“ werden die Anspruchsgruppen eines Unternehmens verstanden (vgl. Liehr et al., 2009), wie z.B. Konsumenten, Lieferanten, Investoren oder auch die Gesellschaft im Allgemeinen.

⁵ Zum Begriff Unterstützungspotentiale siehe Wiedmann et al. (2006)

⁶ Zur Stakeholder-Diskussion siehe u.a. Wartick (2002), Neville et al. (2005) und Mitchell et al. (1997).

⁷ Dies ist der „ressourcenbasierte Ansatz“ der Reputationsforschung (vgl. Roberts und Dowling, 2002).

⁸ Für einen Literaturüberblick zu diesem Aspekt siehe de la Fuente Sabate und de Quevedo Puente (2003).

⁹ Für eine Diskussion zu Kennzahlen der finanziellen Unternehmensleistung siehe Richard et al. (2009).

¹⁰ MacMillan et al. (2004) diskutieren zur Beurteilung und Verbesserung von Stakeholder-Beziehungen das Analysetool „Spirit“ (Stakeholder Performance Indicator Relationship Improvement Tool).

¹¹ Weitere gängige Methoden zur Reputationsmessung finden sich in Form der „Corporate Credibility Scale“ (siehe Newell und Goldsmith, 2001) und der „Corporate Personality Scale“ (siehe Davies et al., 2001).

¹² Für einen Beitrag zur Konstruktion valider Skalen siehe Rossiter (2002).

¹³ Die genannten Studien beziehen sich auf die Dimensionsstruktur des Fortune-Reputationsrankings.

¹⁴ In Kooperation mit PriceWaterhouseCoopers.

¹⁵ Bis zum Jahr 2005 erhoben von der „Far Eastern Economic Review“ (Review 200); die Daten werden in Kooperation mit „Aha! Research“ erhoben.

¹⁶ In Kooperation mit TNS Infratest und BIK Marplan Intermedia.

¹⁷ In Kooperation mit Hay Group.

¹⁸ Für die „America´s Most Admired Companies” wurden die Reputationsdaten auf nationaler Ebene über nur acht Kriterien ermittelt; das Kriterium „Globalness“ war nicht Bestandteil der Erhebung.

¹⁹ Konzipiert und durchgeführt von der Nottingham Business School (Professor Dr. Michael Brown).

²⁰ Siehe http://www.reputationinstitute.com.

²¹ Siehe http://www.palgrave-journals.com/crr.

²² Die Konferenz im Jahr 2010 findet vom 19. - 21. Mai in Rio de Janeiro statt.

²³ Siehe u.a. Wiedmann (2002), Ravasi (2002) MacMillan et al. (2002).

²⁴ Der Reputationsquotient wurde zusammen mit „Harris Interactive Survey“ (siehe Alsop, 2001) entwickelt und die RQ-Studien in Kooperation mit dieser Firma durchgeführt.