Führung als Königsdisziplin

Inhalt

Einleitung

I. THEORIE
1. Führung
1.1. Definitionen und Begriffe
1.2. Kurzer Systematisierungsversuch der Forschung
1.3. Führung: Eine Frage der Macht?
1.3.1. Macht und Autorität
1.3.2. Macht und Führung
1.3.3. Macht ist nicht gleich Macht
1.3.4. Macht als menschliche Herausforderung
1.4. Relevante Ansätze der Führungsforschung
1.4.1. Ausgehend von der Person
1.4.2. Ausgehend vom Verhalten
1.4.3. Ausgehend von der Beziehung
1.4.4. Ausgehend vom Wert des Dienens
1.4.4.1. Die Idee der Servant-Leadership
1.4.4.2. Fähigkeiten von Servant Leaders
1.4.4.3. Dienende Führung in der Praxis
Zusammenfassung
2. Die innere Disposition
2.1. Entwicklungspsychologische Aspekte nach Erikson
Die acht Stufen der Entwicklung
2.2. Analytische Psychologie nach Jung
Struktur der Psyche
Bewusstwerdung und Persönlichkeit
2.3. Integrale Psychologie nach Wilber
2.4. Ziel ist nicht gleich Ziel
2.4.1. Identität bei Erikson
2.4.2. Das Selbst bei Jung
2.4.3. Das Selbst bei Wilber
Zusammenfassung
Exkurs: Weisheitsentwicklung
3. Holismus versus Atomismus
3.1. Mechanistisches Weltbild
3.2. Holistisches Weltbild
Quantenmechanik
3.3. Holistische Überlegungen
3.4. Führung mit holistischem ‚Drive’
3.5. Sinn
3.6. Haben oder Sein
3.6.1. Haben
3.6.2. Sein
Zusammenfassung

II. MODELL
1. Das Königsmodell: ein integrativer Versuch
1.1. Grafik zum Königsmodell
1.2. Dispositions-Achse
1.3. Drive-Achse
1.4. Verknüpfung
2. Die vier Archetypen der Herrschaft
2.1. Der Kind-Kaiser - der Abhängige
2.2. Der Kronprinz - der Instabile
2.3. Der Tyrann - der Absolute
2.4. Der König - der Bewusste
Zusammenfassung

III. PRAXISBEZUG
1. Dialogisch sein
1.1. Die Theorie
1.2. Die Anwendung
Der gelungene Dialog nach Bohm
2. Schöpferisch sein
Theorie U
Presencing
Der Prozess
Die Kommunikation
3. Mentor sein
Zusammenfassung

IV. FAZIT

Literatur

Einleitung

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Führung. Konkret liegt der Fokus auf der Führungsperson und ihrer individuellen Entwicklung in Bezug auf ihre Führungsqualität. Im Kern geht es um ein von mir entworfenes Modell, das „Königsmodell“, welches versucht gute Führung mit der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und dem holistischen Paradigma zu verknüpfen. Im Folgenden wird versucht, dieses Modell anhand von Quellen zu erklären und zu stützen. Dabei werde ich auf theoretische Annahmen aus der Führungsforschung, der Psychologie und der Philosophie zurückgreifen. Diese Basis wird im ersten Teil, der Theorie, besprochen und dargelegt. Danach folgt das Modell selbst und seine Beschreibung, den dritten Abschnitt bildet der Lebensbezug. Dieser Teil ist der Kommunikation gewidmet. Ich versuche hier, die Kommunikation an den Prozess der Persönlichkeitsentwicklung anzuschließen und auf diesem Weg kommunikative Möglichkeiten theoretisch wie praktisch aufzuzeigen.

Problematisch war zu Beginn der Arbeit die Dichte und Komplexität des Forschungsfeldes in Verbindung mit der heterogenen Quellenlage. Die meiste Anstrengung hat es gekostet, die passenden Theorien und Annahmen aus der Fülle der Literatur zu wählen, um eine tragfähige Basis für das entworfene Modell zu schaffen.

Die Fragen, die ich mir gleich zu Anfang der Arbeit gestellt habe, lassen sich wie folgt formulieren:

- Wie könnte die Führung der Zukunft aussehen?
- Wie hat sich die Führungsforschung entwickelt und was ist davon für meine Arbeit relevant?
- Können Formen der Kommunikation einen wertvollen Beitrag zu innerem Wachstum und zur Verbesserung der persönlichen Führung leisten?

Mit dieser Arbeit möchte ich nach Möglichkeiten suchen, Führung und Kommunikation auf Basis eines holistischen Paradigmas zu verknüpfen, um damit Führungspersonen bei neuen Herausforderungen einer globalisierten Gesellschaft mit Anspruch auf Nachhaltigkeit zu inspirieren. Dieses persönliche Forschungsinteresse hat mich zu den folgenden Hypothesen (H1 - H5) geführt:

H 1: Gute Führung hängt mit „innerer Reife“ zusammen (die beiden Begriffe stehen in einem wechselseitigen Dependenzverhältnis)

H 2: Gute Führung, bezüglich kommender Herausforderungen, hängt mit einem persönlichen Paradigmenwechsel zusammen: weg vom mechanistischen Weltbild hin zu einem holistischen Weltbild.

H 3: Zukunftsträchtige Führung beinhaltet den Willen zu einer lebenslanger Weiterentwicklung, einer gereifte Persönlichkeit und einer ganzheitliche Lebenseinstellung.

H 4: Die Qualität einer solchen ganzheitlich-dienenden Führung kann eine Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit geben.

H 5: Ganzheitlich-dienende Führung ist eine Königsdisziplin und stark mit Kommunikation und Austausch verknüpft.

Ich gehe davon aus, dass zukünftige Führungskräfte folgende Qualitäten haben sollten, um das Beste für sich, die Firma und die Mitarbeiter zu gewährleisten, und um nachhaltige und sinnvolle Arbeit zu leisten: innere Beweglichkeit, Empathie, Wille zum Dienen, Wille zum Sinn, Wille zur Entscheidung, Kommunikative Kompetenz, innere Festigkeit und Menschenliebe.

Eine geschlechtergerechte Formulierung ist in dieser Arbeit weitgehend nicht möglich. In erster Linie deswegen, weil dieses Thema und die dazugehörige Literatur praktisch noch immer männlich dominiert sind und weiters, weil meine gewählten Archetypen selbst männlich sind, da sie in der weiblichen Form nicht die gleichen führungsaffinen Assoziationen hervorrufen, wie in der männlichen. Ansonsten wird in der Arbeit darauf geachtet so geschlechterneutral wie möglich zu formulieren. Wo sich eine eindeutige Zuweisung nicht vermeiden lässt, wird, aus den besagten Gründen, die männliche Form gewählt.

I. THEORIE

Der Theorieteil versucht im Folgenden den Begriff der Führung einzugrenzen und einen Überblick der Forschungsarbeit in diesem Bereich zu geben. Weiters wird der Frage der Macht, im Kontext von Führung, nachgegangen und die für die Arbeit relevanten Ansätze der Führungsforschung näher erläutert. Daran knüpft ein Abschnitt über die Persönlichkeitsentwicklung und Individuation, wo ich mich besonders auf Jung, Jacobi und Erikson beziehe. Danach folgt eine kontextbezogene Auseinandersetzung mit den Paradigmen des Holismus und des Mechanismus. Den Schluss des Theorieteils bilden Überlegungen zu den Themen Sinn, Haben und Sein.

1. Führung

Die Frage nach guter Führung wurde schon oft gestellt, ob im chinesischen Strategieklassiker Sun Tsu, bei Laotse, Konfuzius oder bei Plato. Dieses Interesse hat bis heute nicht nachgelassen. Es gibt unzählige Veröffentlichungen zum Thema Führung, die sowohl im populärwissenschaftlichen wie auch im wissenschaftlichen Bereich angesiedelt sind. Die Annäherungen an das Forschungsfeld der Führung sind vielfältig und uneinheitlich zugleich. Da das Phänomen der Führung und der dazugehörigen Forschung hoch komplex ist, ist auch eine einheitliche Systematisierung schwierig bis unmöglich. Jede einzelne Definition von Führung hat immer mit dem Forschungshintergrund, den Fragestellungen und dem Fokus des Forschers zu tun. Darüber hinaus ist entscheidend, ob bei dem jeweiligen Definitionsversuch von Führung der Termini als komplexes Phänomen ins Auge gefasst wurde oder er nur ein Teilaspekt in dem großen Feld darstellt. Führung wurde in der Forschung wechselnd mit persönlichen Merkmalen, Verhaltensweisen, Einflussnahmen oder Beziehungsstrukturen verknüpft. Neuere Forschungen verknüpfen bei ihrer Arbeit unterschiedliche Ansätze miteinander und versuchen dadurch integrativ und ganzheitlicher zu arbeiten (vgl. Yukl 2010, Hammann 2008, Antonakis et al. 2004).

1.1. Definitionen und Begriffe

Führung, Einfluss, Kontext, Interaktion, Prozess, Verhalten, Merkmale, Persönlichkeit, das sind Begriffe, die in der Führungsliteratur immer wieder vorkommen. Dabei gibt es Literatur, die sehr darum bemüht ist, klar abzugrenzen und wissenschaftlich sauber zu arbeiten. Gerade in diesem Bereich, der so „populär“ und unfassbar zugleich ist, gibt es aber auch viel Literatur, die tendenziell eher der Ratgeberliteratur zuzuordnen ist und wenig bis nichts zur Begriffsklärung beiträgt. Führung, Management und Leadership zum Beispiel meinen einmal Unterschiedliches, ein andermal werden die Begriffe synonym verwendet. Das Erfassen, was nun genau gemeint ist, wird meist dem Leser und seiner Interpretationsleistung überlassen. In der von mir verwendeten Literatur wird versucht, klar zu trennen, wo getrennt werden kann. Trotz vieler Definitionsversuche ist das Verständnis und mehr noch die Zustimmung zu bestimmten Definitionen vom Leser selbst und seinem Weltbild abhängig. Darum kann die folgende Auflistung nur als subjektiv ausgewählter Ausschnitt aus einem umfangreichen Fundus an Definitionen über Führung verstanden werden.

- „Führung [...] beruht auf einem Prozeß der Beeinflussung – nämlich der Fähigkeit von Menschen, Gedanken und Handlungen anderer wechselseitig in die Richtung konstruktiver Arbeit zu lenken.“ (Zaleznik 1975: 27)
- „Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of faciliating individual and collective efforts to accomplish shared objectives.“ (Yukl 2010: 26)
- „Leadership can be defined as the nature of the influencing process – and its resultant outcomes – that occurs between a leader and followers and how this influencing process is explained by the leaders’s dispositional characteristics and behaviors, follower perceptions and attributions of the leader, and the context in which the influencing prozess occurs.“ (Antonakis/Coanciolo/Sternberg 2004: 5)
- Sieht man die Organisation als Ganzes, als ein lebendes System, das sich verändert und von einander abhängig ist, so soll Führung - laut Seliger (2008: 33f) - konkret Verbindungen schaffen, also den Austausch zwischen Innen und Außen gewährleisten und Entscheidungen treffen, also die Komplexität des Organisationsalltags reduzieren und somit die Arbeitsfähigkeit unterstützen.
- „Leadership heißt, neue Möglichkeiten erschließen und Menschen inspirieren, sich engagiert für sinnvolle Ziele einsetzen.“ (Hinterhuber et al. 2007: 11)
- Führung ist „eine Verhaltensweise, ein Lebensstil und somit auch eine Einstellung, die [...] auch verändert werden kann.“ (Hammann 2008: 58f)

Die Definitionen sprechen unterschiedliche Dimensionen von Führung an. Zum einen geht es um die konkrete Einflussnahme. Bei Zaleznik (1975) soll ein Mitarbeiter klar geleitet und seine Handlungen und Gedanken auf die Arbeit ausgerichtet werden. Bei Yukl (2010) zielt der Einfluss darauf ab, Verständnis für die gemeinsame Sache und die anstehenden Handlungen zu generieren. Wir sehen, Einflussnahme ist nicht gleich Einflussnahme. Antonakis et al. (2004) versuchen sich in einer sehr breiten Definition von Führung, die als der Prozess der Einflussnahme zwischen der Führung und den Geführten verstanden wird, gleichzeitig aber auch als dessen Erklärung, anhand von persönlichen Merkmalen, Verhalten, Erwartungen und Zuschreibungen der Geführten und der jeweiligen Situation. Seliger (2008) spricht die Dimension der Organisation an, die sie mit einem lebenden System gleichsetzt. Ein lebendes System kann nicht kontrolliert und beherrscht werden, die Führung hat hier den Auftrag, die immanenten Prozesse zu unterstützen, indem die Kommunikation, also der Austausch zwischen Innen und Außen, stattfinden kann und die Richtung der Entwicklung klar ist. Unsicherheiten werden durch Austausch reduziert und zu große Komplexität durch den Willen zur Entscheidung verringert. Bei Hinterhuber et al. (2007) kommen neben den Dimensionen der Kommunikation und der Orientierungshilfe noch die Inspiration und die Sinnfrage hinzu. Menschen sollen nicht mehr manipuliert sondern inspiriert werden. Die Ziele, die hier ins Blickfeld geraten, sind nicht mehr auf den Erfolg der Organisation oder der Erreichung einer Vorgabe begrenzt, sondern sollen darüber hinaus „sinnvoll“ sein. Und schließlich mündet alles wieder in den Menschen selbst, wenn Führung bei Hammann (2008) als Ausdruck der eigenen Person, der ganz persönlichen Ansichten und Erfahrungen und Lebenswelten definiert wird. Diese unterschiedlichen Definitionen werfen ein Streiflicht auf die Komplexität und die Dimensionen von Führung.

„Gute Führung“ ist ebenso wie der Begriff „Führung“ selbst ein Kind der jeweiligen Zeit und Umstände bzw. Forschungsanliegen und kann immer nur im Kontext der jeweiligen Fragestellung und Ausrichtung verstanden werden. Laut Yukl (2010: 24ff) wird für die Messung erfolgreicher Führung die Zielerreichung als Indikator herangezogen. In der Literatur finden sich aber auch die Parameter der Mitarbeiterzufriedenheit, der Dynamik der Gruppe oder des sichtbaren Erfolges einer Führungsperson, der sich durch die Karriere ausdrücken kann. Weiters ist in der Literatur, wie schon erwähnt, die Begrifflichkeit von Führung, Management und Leadership nicht eindeutig zu trennen. Es gibt auch hierzu Entwicklungen und verschiedene Ansätze. Ein früher Ansatz sieht Management und Leadership personal getrennt, da sie ganz unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale und Qualitäten an sich binden. Das heißt, eine Person kann nicht gleichzeitig Leader und Manager sein: „There is a difference between leadership and management. Leadership is of the spirit, compounded of personality and vision; its practice is art. Management is of the mind, a matter of accurate calculation [...] its practice is science. Managers are necessary. Leaders are essential.“ (Maruick 2001: 2 zit. n. Hammann 2008: 83).

Ein anderer Ansatz sieht Manager und Leader als Rollen, die sich je nach Kontext ergänzen, gegenüberstehen oder Teil des einen oder anderen sind (vgl. Yukl 2010: 24ff). Für diese Arbeit wird unter dem Begriff Führung sowohl Leadership als auch Management subsumiert. Dabei wird Leadership in weiterer Folge als untrennbar von der eigenen Persönlichkeit und deren Entwicklung gesehen und Management eher als strukturierende Fertigkeit betrachtet. Hinterhuber und Saeed verstehen unter dem Begriff Führung einerseits Leadership - für das „big picture“ - andererseits Management, das ergänzend zu Leadership für das nötige kreative Tun sorgt. Management und Leadership ergänzen sich und brauchen sich gegenseitig. Leadership steht für das Entdecken neuer Möglichkeiten, die Fähigkeit, diese auch zuzulassen und die Aufgabe, andere zu inspirieren und in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Management hilft Probleme zu lösen, die Möglichkeiten zu bewerten und praktisch umzusetzen (vgl. Hinterhuber/Saeed 2007: 43f). Ein Leader muss laut Hinterhuber Visionen haben, ein Vorbild für andere sein, sowohl Ergebnisse in der Zeit erzielen, als auch auf lange Sicht zum Wohl des Unternehmens beitragen. Im Unterschied dazu wirkt Management nicht verändernd, sondern versucht Wertvolles zu bewahren und Prozesse zu optimieren, dabei stehen Instrumente und Mittel zur Verfügung. Somit ist Management in der Regel leichter erlernbar als Leadership. Beide bedingen sich jedoch. Zu einem Zeitpunkt werden mehr Leadershipfähigkeiten verlangt sein und im Vordergrund stehen, während z.B. in Konsolidierungsphasen die Verbesserungen der Prozesse und das Feilen an Abläufen gefragt sind (vgl. Hinterhuber 2002: 271f, Antonakis/Coanciolo, Sternberg 2004: 5f).

1.2. Kurzer Systematisierungsversuch der Forschung

Philosophen aller Kulturen, Mythen, Sagen und Geschichten haben seit jeher das Thema Führung aufgegriffen und im Lichte der Zeit dargestellt. Eine systematische und wissenschaftliche Auseinandersetzung ist aber erst ab Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts zu verzeichnen, wo Galton Führung mit Genius verknüpft und diese Kombination über Generationen hinweg untersucht. Er schließt aus seinen Recherchen, dass besonders Intelligenz eine Schlüsselqualifikation von Führung ist und diese nicht entwickelt, sondern vererbt wird. Terman macht 1904 eine Studie mit Schulkindern, wo er die Unterschiede zwischen Führern und Nichtführern untersucht. Er benennt Merkmale wie Redegewandtheit, Intelligenz, geringe Emotionalität, Mut, Zuträglichkeit, Aufgewecktheit und Freundlichkeit, die einen Anführer unter den Kindern auszeichnen (vgl. Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 101f). Die „Great Man - Theorie“ Anfang des 20. Jahrhunderts geht davon aus, dass die Geschichte und der Lauf der Dinge von großen Persönlichkeiten geformt werden. Führungsvermögen wird dabei auf persönliche und gleich bleibende Charaktereigenschaften zurückgeführt. Dieser Forschungsansatz wird bis in die 1950er Jahre stark rezipiert und erlebt danach eine Krise. Erst in den 1980ern kommt es durch Studien von Lord, De Vader und Alliger (1986) bzw. Zaccaro, Foti und Kenny (1991) zu einer Renaissance der Führungsforschung mit Fokus auf persönliche Merkmale. Während das Interesse für die Charaktereigenschaften in Bezug auf Führung in den 1950ern verebbt, entwickelt sich die verhaltenstheoretische Annäherung an das Thema. Diese Forschungsrichtung beginnt mit der Beschreibung von autoritärem versus demokratischem Führungsstil durch Lewin und Lippitt (1938).

Die Universitäten von Michigan und Ohio prägen mit ihren Studien in den 50er Jahren das Feld der verhaltenstheoretischen Ansätze nachhaltig. Mit Burns 1978 und Bass 1985 bekommt die Forschung mit der Unterscheidung von Führung in transaktional und transformational einen ganz neuen Dreh. Dabei legt transaktionale Führung den Fokus auf den Austausch von Gütern zur Befriedigung von wechselseitigen Bedürfnissen (Lohn, Leistung, etc.). Bei transformationaler Führung hingegen, steht nicht so sehr das Geschäft, das Materielle im Mittelpunkt, sondern der Sinn, die gemeinsame Vision und das gebundene Potential. Dieser Ansatz wurde in den letzten Jahren häufig rezipiert. Dieser Umstand ist auch daran zu erkennen, dass über ein Drittel der Artikel in der Zeitschrift Leadership Quaterly mit dieser Annäherung an das Thema operieren (vgl. Antonakis/Cianciolo/Sternberg 2004: 5-11).

Zu erwähnen sind noch die Kontingenztheorien, die die Lücke zwischen Merkmals- und Verhaltensforschung schließen. Die Kontingenzansätze sind immer dann von Bedeutung, wenn Ergebnisse bei gleich gemessenem Verhalten oder gleichen Merkmalen variieren. Kontingenztheorien bringen die Situation ins Spiel und versuchen dadurch unterschiedliche Ergebnisse zu interpretieren und verstehbar zu machen. Dieser Ansatz erlebte in den 1970ern und 80ern seine Blütezeit. Einer der ersten, der dazu publizierte, war Fiedler (1964) mit der Abhandlung „A contingency model of leadership effectiveness“ (vgl. Yukl 2010: 164f).

Yukl, auf den sich sehr viele Autoren beziehen, teilt die unterschiedlichen Ansätze in seinem Standardwerk „Leadership in Organizations“ übersichtlich ein und unterscheidet Ansätze, die

- persönliche Merkmale berücksichtigen,
- das Verhalten von Führungspersonen untersuchen,
- die Beziehungen und den gegenseitigen Einfluss im Fokus haben,
- den Kontext als maßgeblich erachten.

Neuere Ansätze versuchen mehrere Zugänge zu koppeln und integrativ zu arbeiten. In den letzten Jahrzehnten haben sich einige Ansätze entwickelt, die Werte, Moral, Ethik und Weisheit in den Fokus der Forschung stellen. Zu nennen sind hier die Ansätze von Ethischer Führung, Dienender Führung, Spiritueller Führung und Authentischer Führung (vgl. Yukl 2010: 31ff/329ff).

Die Konzentration von Macht und Einfluss, in einer Zeit der Fusionen und der Ausbeutungspolitik, erhöhen nicht nur die Gefahr des Machtmissbrauchs, sondern auch die Reichweite der Konsequenzen. Globale Skandale von Enron über Madoff bis hin zu BP schwächen das Vertrauen in Führung und können den Willen zur Gefolgschaft negativ beeinflussen. Die Frage nach der Ethik und Nachhaltigkeit im Führungsverhalten ist nur eine logische Konsequenz daraus und die weitere Entwicklung in der Führungsforschung bzw. in der schwerpunktmäßigen Rezeption von Ansätzen in der Praxis trägt diesem Umstand bereits teilweise Rechnung. Die Special Interest Magazine und Zeitungen in Österreich und Deutschland im Bereich Management sind heute voll von Artikeln zu: Corporate Social Responsibility, Diversity Management, buddhistische Ökonomie oder „gutem“ Kapitalismus.

1.3. Führung: Eine Frage der Macht?

Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phänomen Führung führt wie von selbst zur Frage was Macht dabei für eine Rolle spielt. Folgende Definitionen von Macht sollen den Begriff umreißen und eingrenzen.

- „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ (Weber 1980: 28)
- „Power refers to the means leaders have to potentially influence others; for example referent power, expertise, the ability to reward or performance, and so forth. Thus, the ability to lead others requires that one has power.“ (Antonakis/Coanciolo/Sternberg 2004: 5)

Aus diesen Definitionen wird ersichtlich, dass Macht über andere immer in Beziehungen passiert und nur als Teil von Gegenseitigkeit existent sein kann. Das heißt, dass zwei Parteien betroffen sind, von denen eine Partei über mehr Macht und somit mehr Einfluss als die andere verfügt. Die Quellen der Macht können unterschiedlich sein und die Mittel der Machtanwendung ebenso (vgl. Neubauer/Rosemann 2006: 42f).

Macht hat ihre Mittel, um sich zu manifestieren und auszudrücken und ohne Macht, welcher Art auch immer, ist Führung nicht möglich. In der vorliegenden Arbeit wird nur der Begriff Macht thematisiert, nicht aber der Begriff Herrschaft. Wie später ersichtlich, stellt sich die Frage der expliziten Trennung zwischen Macht und Herrschaft für meinen Fokus nicht, da die Archetypen im Königsmodell als anerkannte Herrscher oder angehende Herrscher auftreten und daher vom System legitimiert und von der Gefolgschaft als solche anerkannt sind. Diese immanente Herrschaftshoheit oder Machthoheit spiegelt sich auch in den Benennungen der Archetypen wider .

Wie kann man nun den Begriff der Macht besser fassen? Es können einmal verschiedene Arten der Macht unterschieden werden, zum Beispiel formelle oder informelle Macht. Formelle Macht besitzt jemand aufgrund seiner mehr oder weniger hohen Position in der Hierarchie eines Systems oder einer Beziehungsstruktur. Diese Macht ist klar ersichtlich, die Pflichten und Rechte sind geregelt und die Person mit bestimmten Ressourcen ausgestattet. Informelle Macht hingegen ergibt sich aufgrund von Beziehungen, Freundschaften oder Informationen, die eine Person besitzt. Die dadurch bestehende Macht ist nicht durch eine Position legitimiert, sondern beruht ausschließlich auf persönlicher Macht. Weiters gibt es die Unterscheidung in personale Macht, also Macht und Kontrolle, die von einer Person ausgeht und strukturelle Macht, wo Systeme und die vorgegebenen Prozesse kontrollierend wirken. Wichtig ist anzumerken, dass es nicht nur um die Macht an sich oder ihren Besitz geht, sondern auch darum, ob die prinzipiell vorhandene Macht benutzt wird oder nicht, bzw. wozu sie benutzt wird. Somit kann Macht weiters in potentielle oder realisierte Macht aufgedröselt werden (vgl. Neubauer/Rosemann 2006: 43ff).

Kurz: Macht kann formell und informell sein, legitim oder illegitim, auf Personen oder Strukturen fußen und in ihrer Art der Anwendung aktuell oder potentiell sein.

1.3.1. Macht und Autorität

Macht hat viele Erscheinungsformen, rohe Gewalt, Gesetze, Moralvorstellungen, Institutionen oder Autoritäten. Laut dem Duden Fremdwörterbuch (1997: 99) heißt Autorität: „auf Leistung oder Tradition beruhend, maßgebender Einfluss einer Person oder Institution und das daraus erwachsene Ansehen, [bzw.] eine einflussreiche, maßgebende Persönlichkeit von hohem (fachlichem) Ansehen.“ Autorität ist so, anders als die Macht durch Gewalt oder Struktur, immer mit Kompetenz, oder zumindest der Zuschreibung dieser, durch andere verbunden. Autoritäten werden akzeptiert und ihre Entscheidungen als solche anerkannt. Solche Autoritäten waren früher im Dorf der Pfarrer, der Bürgermeister und der Lehrer. Bei Autorität sieht man das relationale Konzept besonders deutlich. Zwar verfügt jeder, der Autorität besitzt, über Macht, umgekehrt ist das aber nicht zwingend der Fall. Denn Autorität kann im Endeffekt immer nur vom Gegenüber zugeschrieben, bestätigt oder projiziert werden, nie aber durch eine Position oder einen Titel entstehen. Autorität wird als solche akzeptiert und anerkannt. Erst dadurch gewinnt sie, die ihr zugeschriebene Macht (vgl. Neubauer/Rosemann 2006: 45f).

1.3.2. Macht und Führung

Ebenso wie Autorität steht auch Führung in einem speziellen Verhältnis zur Macht. Autorität drückt immer eine spezielle Manifestation von Macht aus, ist somit eine bestimmte Spielart von Macht, während Führung aufgrund von Macht auftreten kann, aber nicht muss. So schließt Führung Macht mit ein, Macht aber keineswegs Führung. In der Literatur gibt es verschiedene Herangehensweisen, um die Ausübung von Macht in Organisationen zu systematisieren. Neben der Forschung bezüglich Strategien und eingesetzten Taktiken, findet man in der Literatur oft eine Einteilung der Macht die auf French und Raven (1959) (vgl. Kerschreiter 2002: 4, Neubauer/Rosemann 2006: 50ff/74f, Hammann 2008: 150, Yukl 2010: 201f) zurückgeht und die Quellen der Macht benennt. Sie unterscheiden zwischen Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht, legitimer Macht, Expertenmacht und Identifikationsmacht. In den folgenden Jahren wurden diese fünf Unterteilungen weiter ergänzt und aufgedröselt. Fakt bleibt aber, dass es sich dabei immer, einerseits um Macht handelt, die entweder mit der Person verbunden ist, wie Identifikationsmacht, Expertenmacht, etc. und andererseits um Macht, die an die Position gekoppelt ist, also legitime Macht, Handlungsmacht, Macht über Ressourcen oder Informationen. Macht ist also Teil jeder hierarchischen Struktur und in gewisser Weise jeder sozialen Beziehung, auch wenn sie nur als potentielle Macht vorhanden ist. „Macht ist eine Infrastruktur des sozialen Raumes, die wie ein Straßennetz nicht von der Landschaft zu trennen ist, sie umfaßt sowohl die beschreibbaren Strukturen [...] wie die dadurch geleitete Energie.“ (Arweiler 2008: 21f)

1.3.3. Macht ist nicht gleich Macht

Auch bei Imbusch wird Macht als soziales Verhältnis beschrieben. Sie ist kein Besitz, sondern beziehungsimmanent. Für Weber war der Machtbegriff nicht klar zu umreißen, denn die Attribute oder Qualitäten, die ein Mensch haben muss bzw. die Situationen, die dazu führen, dass man Macht bekommt und anwenden kann, sah er als so vielfältig wie denkbar möglich an (vgl. 2006: 162f). Das sagt aber, dass Macht nicht per se gut oder schlecht ist, vorhersagbar oder bestimmbar, sondern immer nur in der Rückschau bewertet werden kann. Daraus schließe ich, dass potentielle Macht oder angelegte Macht nur neutral sein kann und erst die aktuelle, also angewandte Macht erfahrbar ist und somit für den einzelnen „gut“ oder „schlecht“ wird.

Es wird ersichtlich, dass das Thema Macht mindestens so komplex und zugleich unscharf ist wie das Thema der Führung. Ein weiterer Versuch den Dschungel der Macht zu lichten, ist der Ansatz von Göhler (2009), Macht in zwei Dimensionen einzuteilen und somit die vielen - oft gegensätzlichen - Facetten zu sortieren. Er unterscheidet zwischen Macht, die jemand über andere hat (power over) und der Macht, die man besitzt etwas zu tun (power to). Die ‚Macht über jemanden’ (power over) kann nie losgelöst von anderen Menschen gesehen werden und ist wieder nur in der Relation, in der Wechselbeziehung existent. Macht, die über jemanden ausgeübt wird, muss dessen Handlungsspielraum zwingend beschneiden. Diese Form der Macht tritt als ein „Mehr von“ in Erscheinung. Gleichzeitig muss es auf der anderen, der weniger machtvollen Seite einen Mangel geben. Dieser Zustand verhindert eine ausgeglichene, für alle fruchtbare und bereichernde Beziehung. Die Assoziation zu diesem Machtbegriff ist negativ. ‚Macht zu etwas’ (power to) ist nicht auf die Wirkung im Außen bezogen, sondern auf die Möglichkeit, die sie bietet, selbstständig zu handeln. Zusammenfassend kann man sagen, dass ‚power over’ in Richtung Einflussnahme geht und ‚power to’ in Richtung Empowerment (27ff).

Greenleaf sieht es grundsätzlich genauso, er drückt es nur ein wenig philosophischer aus. Er meint, dass das Überzeugen anderer zwar mit Macht zu tun hat, aber dieses durch das eigene Vorleben, die Begeisterung an der Sache und die Authentizität der Person geschieht und somit den Geführten immer die Freiheit lässt, sich innerlich dafür oder dagegen zu entscheiden. Er glaubt, dass selbst die Machtausübung für einen „guten Zweck“ die Autonomie des Einzelnen dauerhaft und schwer schädigt. Denn der Zweck heiligt, anders als es Machiavelli sieht, eben nicht die Mittel. Greenleaf ist überzeugt, dass nur die eigene, persönliche Überzeugung der Führungskraft und die konsequent freiwillige Gefolgschaft der Geführten, Früchte trägt und auf lange Sicht für alle gewinnbringend wirkt (2002: 55f).

„Sometimes it will be a servant’s power of persuasion and example. Sometimes it will be coercive power used to dominate and manipulate people. The difference is that, in the former, power is used to create opportunity and alternatives so that individuals may choose and build autonomy. In the latter, individuals are coerced into a predetermined path. Even if it is „good“ for them, if they experience nothing else, ultimately their autonomy will be diminished.“ (Greenleaf 2002: 55)

1.3.4. Macht als menschliche Herausforderung

Macht verführt, strebt danach, sich auszubreiten und ihre Gebiete zu sichern. Macht ist an sich ein Mittel zum Zweck und wird doch oft zum Selbstzweck. Macht kann viel Gutes bewirken, wenn sie das sein darf, was sie ist, ein Instrument, ein Werkzeug, das dazu da ist, in der Welt zu wirken. Die Oper und das Meisterstück, das sie helfen kann zu schaffen, hängt immer von der Person ab, die die Macht in Händen hält. Wer will, dass sie ihm dient und nicht umgekehrt, muss bewusst und reflektiert bleiben. Die drei kategorischen Imperative von Zoche (1996: 35-43) geben eine mögliche Anleitung für den guten Umgang mit Macht. Ein kategorischer Imperativ meint einen Appell an die Vernunft. Die Imperative sind also nicht wie Axiome eine fixe Grundannahme, sondern erfordern es, zu hinterfragen und zu reflektieren. Führt die Auseinandersetzung mit einem Imperativ zur inneren Überzeugung seiner Richtigkeit, wird man seiner eigenen Überzeugung folgen und danach handeln. Der Imperativ fordert somit die Eigenverantwortlichkeit und die Aufrichtigkeit sich selbst gegenüber ein.

Die Imperative lauten:

1. „Die Macht, die ein Mensch anstrebt, besitzt oder anwendet, darf nie so sein, daß es kein ihr übergeordnetes Mittel der Vernunft gibt.
2. Die Mittel der Machtanwendung dürfen nie so sein, daß sie die Macht neu etablieren.
3. Strebe nie unter Gewaltanwendung ein Ziel an. Nur so hast du die Gewissheit, daß das erreichte Ziel ohne Machteinsatz zu erhalten ist.“ (Zoche 1996: 36)

Der erste Appell zielt darauf ab, dass trotz des Einsatzes von Macht immer der Sinn dahinter gesehen werden muss. Zoche vergleicht den Einsatz der Macht mit dem Verwenden einer Leiter, um ein höher gelegenes Ziel zu erreichen. Sie ist Mittel zum Zweck und soll vernunftgeleitet zum Einsatz kommen. Der zweite Imperativ hat die übermäßige Machtausübung im Visier. Durch den Einsatz von Machtmitteln und der Erreichung des Ziels dadurch, sinkt einerseits die Hemmschwelle für ein neuerliches Ausüben der Macht und erhöht sich andererseits das Risiko, mehr Macht als nötig zu demonstrieren. Tyrannen zelebrieren den Einsatz von „Über-Macht“ und der zweite Imperativ deutet an, dass die Anwendung immer im Maße und situationsabhängig erfolgen muss. Der dritte Imperativ empfiehlt, verstärkt Ziele zu verfolgen, die auch für andere gut nachvollziehbar und sinnvoll sind und dadurch mit wenig Machtgebrauch erreicht werden können. Nur so ist es möglich, dass die Macht nach der Erreichung des Ziels, das Bild der Leiter vor Augen, nicht mehr gebraucht wird. Wenn der Erfolg da ist, soll die Macht nicht mehr nötig sein. Das heißt, das erreichte Ziel hebt gleichzeitig die Macht auf.

„Es geht nicht nur um den richtigen Einsatz der Macht und den ethisch vertretbaren, sozialverträglichen Umgang mit ihr, sondern es geht um das letzte geforderte Ziel: die Macht nicht zu er-lernen, sondern zu ver-lernen.“ (Zoche 1996: 41)

1.4. Relevante Ansätze der Führungsforschung

Im Folgenden werden verschiedene Stränge der Führungsforschung näher beleuchtet und es wird gleichzeitig versucht, sinnvolle, synergetische Potentiale für diese Arbeit herauszuschälen. Den Anfang der Darstellung macht dabei die Forschungstradition die sich mit der Person auseinandersetzt. „Der archimedische Punkt, von dem aus ich an meinem Orte die Welt bewegen kann, ist die Wandlung meiner selbst. Erst wenn der Mensch in sich selber den Frieden gefunden hat, kann er daran gehen, ihn in der Welt zu suchen.“ (Buber 2010: 37)

1.4.1. Ausgehend von der Person

Ein Führer ist immer ein Auserwählter, er besticht durch gewisse persönliche Merkmale und Eigenschaften. Welche konkreten Merkmale das sind, beschäftigt seit langer Zeit die Philosophen und Denker. Laotse zum Beispiel beschreibt den Führer als selbstlos, arbeitsam, ehrlich, vorausschauend. Er soll wissen, wann die richtige Zeit zum Handeln ist, Konflikte bereinigen und andere Menschen fördern. Plato hingegen ist es wichtig, die Besten als Führungspersonen auszuwählen: gebildet sollen sie sein, in der Philosophie und der Kunst zu leiten und zu lenken, aber ebenso reich an Erkenntnis und Bewusstheit. Konfuzius schreibt über den „Junzi“, den edlen Menschen, dass dieser seine Mitte kennt und bei ihr bleiben kann und, dass eine ethische Kategorie die Moralität, sein Handeln bestimmt. In der griechischen Sage sind Anführer auch Vorbilder, wie Aeneas, der die letzten aus Troja rettet, ihnen Mut macht und Hoffnung gibt, auf der langen Irrfahrt oder Odysseus, der trotz vieler Verlockungen nicht aufgibt und seinen Kurs auf sein Ziel, Ithaka, beibehält und alle Herausforderungen meistert. In der modernen Führungsforschung widmet sich der Merkmals- oder Trait-Ansatz dieser und weiterer Fragen. Zum Beispiel, gibt es inhärente Merkmale und Eigenschaften, die einen Menschen zur Führung prädestinieren? Sind diese Merkmale systematisierbar und kann man sich diese Merkmale aneignen? Sind diese Eigenschaften vererbt oder erlernbar? Der Merkmalsansatz, der lange Zeit als überholt galt, erfährt in den letzten Jahren wieder vermehrt Aufmerksamkeit, da er davon ausgeht, dass gerade in einem immer komplexer werdenden Umfeld, die persönlichen Merkmale und Charaktereigenschaften immer mehr an Relevanz gewinnen.

We define leader traits as relatively stable and coherent integrations of personal characteristics that foster a consistent pattern of leadership performance across a variety of group and organizational situations. [...] As leadership situations become more complex and varied, we suspect that personal attributes play a more substantial role in predicting success.“ (Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 104)

Merkmale oder auch „traits“ stellen neuropsychischen Strukturen dar, welche die Kapazität besitzen, Reize zu verarbeiten und daraufhin eine bestimmte Form von Verhalten zu initiieren und zu steuern (vgl. Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 103ff). Das heißt, demnach handelt es sich um eher beständige Verhaltensmuster, die durchaus unabhängig von Kontexten und Situationen sind. Die ersten praktischen Anwendungen in Führungsfragen und Selektion finden beim Militär statt. Fähige Leute werden bereits für den ersten Weltkrieg mittels Testungen rekrutiert. In den 1920er Jahren verknüpfen Psychologen unterschiedliche Merkmale der Persönlichkeit miteinander. Bis zu den 1950ern versuchen Forscher Führungsqualitäten aus dem Charakter herauszuschälen und somit messbar und testbar zu machen. Bird isoliert 79, Stodgdill 32 solcher Qualitäten, dagegen fasst Bass Attribute zusammen und unterscheidet lediglich sechs Kategorien:

- physische Merkmale
- sozialer Background
- Intelligenz und Fertigkeiten
- Persönlichkeit
- aufgabenspezifische Fähigkeiten
- soziale Fähigkeiten

Diese frühen Auseinandersetzungen haben überwiegend beschreibenden Charakter, Modelle zur theoretischen Erklärung finden sich kaum. Die Forschungsergebnisse der einzelnen Studien gehen weit auseinander. Die Samples und Herangehensweisen sind uneinheitlich und schwer vergleichbar. Beforscht werden Kindergartenkinder, Führungskräfte aus der Wirtschaft oder historische Figuren.

Und doch belegen schon damals Ergebnisse, wenn auch nicht konsistent, dass eine messbare Verknüpfung von persönlichen Merkmalen und Führungsqualität gegeben ist. Laut Zaccaro, Kemp und Bader ergeben mindestens 15 Studien von Stodgdill, dass eine durchschnittliche Führungsperson in Sachen Intelligenz, Bildung, Zuverlässigkeit und Verantwortungsgefühl, soziale Aktivitäten und Status, die Geführten weit übertrifft. Bei mindestens 10 Studien ist die Führungsperson geselliger, initiativer bzw. hat mehr Durchhaltevermögen und Selbstvertrauen als die Geführten. Sie ist weiters praktischer veranlagt, kooperativer, beliebter, anpassungsfähiger und wortgewandter. Dennoch wird der eigenschaftstheoretische Ansatz nach den 50ern wenig rezipiert. Seine Renaissance erlebt er erst durch neue Methoden der Auswertung früher Forschungsarbeiten und auch durch das wieder einsetzende Interesse an Führungsforschung mit Bezug auf das Charisma einer Person (vgl. Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 106ff).

Yukl (2010) führt aus, dass eine von vielen akzeptierte Klassifizierung von Führungsfähigkeiten und Merkmalen heute wie folgt unterteilt ist:

- technische Fähigkeiten
- Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich
- kognitive Fähigkeiten

Die Forschung der Merkmalsansätze kennt aber, wie jedes komplexe Feld, unterschiedliche Taxonomien. Bekannt ist z.B. das Schema der ‚Big Five’. Diese fünf Bündel von Qualifikationen variieren etwas in ihrer unterschiedlichen Anwendung, doch grundsätzlich handelt es sich dabei um:

- Extrovertiertheit
- Pflichtbewusstsein oder auch Gewissenhaftigkeit
- Freundlichkeit
- emotionale Stabilität
- Offenheit (vgl. Yukl 2010: 60ff).

Zaccaro, Kemp und Bader zeigen, dass Studien Führung meist mit zumindest einer der fünf Kategorien verknüpfen. (Salgado 1997/Zaccaro, Crant, Bateman 2000/Judge, Bono, Ilies/Gerhardt 2002) Die Ergebnisse der Meta-Analyse von Judge, Bono, Ilies und Gerhardt lassen darauf schließen, dass zwischen den meisten der fünf Kategorien, wenn auch nicht zwischen allen, und Führung ein messbarer Zusammenhang besteht. So zeigen unterschiedlichste Studien mit verschiedenen Samples und Erhebungsmethoden einen existenten Zusammenhang zwischen z.B. sozialen Fähigkeiten und qualitativer Führung (Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 111f). In den letzten Jahren hat sich die Klassifizierung in: technische, interpersonale und kognitive Fähigkeiten um die Items „emotionale Intelligenz“, „ganzheitliches Denken“ und der „Wille zu lebenslangem Lernen“, erweitert (vgl. Yukl 2010: 62ff).

1.4.2. Ausgehend vom Verhalten

Eine weitere Forschungsrichtung sind die verhaltenstheoretischen Ansätze. Die viel zitierte Ohio-Schule kristallisiert in den 1950er Jahren durch empirische Befunde zwei Stränge bzw. unterschiedliche Zugänge zu Führungsverhalten heraus. Einmal wird dabei Führungsverhalten in Handlungen eingeteilt, die die Aufgabenerfüllung im Blick haben und zum Zweiten in Handlungen, die an Personen oder Beziehungen orientiert sind.

Das aufgabenorientierte Führungsverhalten (initiating structure) legt den Fokus auf die Planung, die Arbeitsprozesse, die Effizienz, die Vorgabe von Zielen und die angebrachte Vorgehensweise. Dieses Verhalten hat eher einen hierarchischen bzw. Befehlscharakter.

Das persönlichkeitsorientierte Verhalten (consideration) steht für die soziale und menschliche Kompetenz von Führungskräften. Handlungen, die im Sinne der „consideration“ stattfinden, sind gekennzeichnet von Respekt, Empathie, Förderung der Mitarbeiter durch Einbindung, Mitsprache und Vertrauensbildung. Die aufgabenorientierte Verhaltensweise und die persönlichkeitsorientierte Verhaltensweisen sind nicht aneinander gekoppelt (vgl. Neubauer/Rosemann 2006: 27ff, Hammann 2008: 96ff).

Untersuchungen an der Michigan Universität ergaben zwei ähnliche, aber nicht ganz deckungsgleiche Dimensionen von Führung, die als „mitarbeiterorientiert“ und „produktionsorientiert“ in der Literatur zu finden sind. Erfolgreiches aufgabenorientiertes Führungsverhalten zeigt sich darin, dass die Aufgaben, die die Führungskraft wahrnimmt, klar unterschieden sind von denen der Mitarbeiter. Im Vordergrund stehen Planung, Koordination und die Festlegung von Zielen. Unter mitarbeiterorientierter Führung subsumieren sich Schlagwörter wie Vertrauen, Freundlichkeit, Verständnis, Interesse an den Menschen und der Wunsch, die Mitarbeiter in ihrem persönlichen Vorankommen zu fördern (vgl. Hammann 2008: 97f, Yukl 2010: 107f). Eine Untersuchung von Shea (1999: 414) ergibt, dass unter dem Einfluss einer beziehungs- und mitarbeiterorientierten Führungsperson mehr und qualitativ hochwertigere Leistungen zu erwarten sind, als unter einer aufgabenorientierten Führung.

Es gibt also unterschiedliches Führungsverhalten. Was sich empfiehlt, welches das Beste ist oder welcher Stil der „Erfolgreichste“ ist, kann nicht gesagt werden, da das Verhalten auf die Situation und den Kontext abgestimmt sein muss. Es ist nicht entscheidend den optimalen Mix zu bestimmen, vielmehr sollte eine Führungsperson in der Lage sein, Situationen zu bewerten und Entscheidungen bzw. Handlungen und Reaktionen danach auszurichten. Welches Verhalten, welche Form der Kommunikation und welcher Rahmen angebracht ist, kann per se nicht bestimmt werden und hängt auch von der Persönlichkeit, den Fähigkeiten der Führungsperson und ihrer Einstellung zur Welt insgesamt ab. Wünschenswert wäre eine bewusste Entscheidung im Sinne der Sache und zum Wohle aller Beteiligten. Dies hat aber, wie noch dargelegt wird, mit der persönlichen Reife und Entwicklung zu tun und spiegelt die innere Disposition wider.

1.4.3. Ausgehend von der Beziehung

Mit der Komponente der Wechselseitigkeit eröffnet sich ein neuer Zugang zum Feld der Führungsforschung. Führung entsteht aus der Wechselseitigkeit der Beziehungen zwischen Führungsperson und den geführten Personen. Nicht nur die Führungsperson hat Erwartungen und Zuschreibungen in Bezug auf die Mitarbeiter parat, sondern auch umgekehrt. Es handelt sich um einen interdependenten Prozess, der im besten Sinne zur positiven Entwicklung beider Seiten beiträgt. MacGregor Burns gilt als Vater der transformationalen Führungsforschung, die Operationalisierung und Weiterentwicklung ist aber Bass (1985, 2006) zu verdanken (vgl. Neubauer/Rosemann 2006: 27ff, Yukl 2010: 262ff).

„The crisis of leadership today is the mediocrity or irresponsibility of so many of the men and women in power, but leadership rarely rises to the full need of it.“ (Burns 1978: 1)

Neben der Wichtigkeit der intakten Moral für gute Führung spricht Burns auch von der Notwendigkeit des Konflikts und der Auseinandersetzung. Lange wurde der Konflikt von Philosophen und Denkern als vitale Kraft und Motor wahrgenommen. Dann kam der Konflikt, sicher auch aufgrund der historischen Ereignisse, aus der Mode. Harmonie, Stabilität und Einheit galten als Werte nach denen der Mensch streben sollte. Für Burns liegt eine Aufgabe von Führung auch darin, Konflikte nicht auszuklammern oder zu verhindern, sondern sie vielmehr klar herauszuarbeiten und zu nützen. Die fundamentale Aufgabe von Führung aber sollte sein, unbewusste Potentiale bewusst werden zu lassen, um daraus einen Gewinn für die gemeinsamen Ziele zu erlangen (vgl. Burns 1978: 36-41). Burns (1978: 254) führt als Beispiel für „transforming leadership“ Mao und seine Fähigkeit an, ungeahnte Potentiale bei seinen Gefolgsleuten zu erwecken, zu fördern und für seine egoistischen Bedürfnisse zu nutzen. Das heißt, auch transformationale Führung ist nur ein Instrument und ein Werkzeug. Soll transformationale Führung Gutes bewirken, muss sie an Moral, oder andere „end-values“ wie Freiheit, Gerechtigkeit und Gleichheit angeschlossen werden. Welche Werte dabei im Vordergrund stehen, kann wieder nur von der Führungsperson selbst abhängen (vgl. Burns 1978: 426-435).

Marshall (2004: 171-180) bezeichnet das Aufkommen der transformationalen Theorien als einen Paradigmenwechsel in der Führungsforschung. Der Name für diese Ansätze wurde gewählt, um die meist hybriden neuen Theorien von den Theorien davor abzugrenzen, die als transaktional bezeichnet werden. Die Führungsforschung hat seit ihren Anfängen schon mehrere Paradigmenwechsel erlebt. Zuerst ging es ausschließlich um die Charaktereigenschaften, danach wurde das Verhalten zum Ausgangspunkt der Forschungen und daraus ergab sich der Schwenk hin zur Situation. Heutige Forschung in dem Feld berücksichtigt meist nicht mehr nur einzelne Ansätze, sondern versucht mehrere zu verknüpfen und den Ausgangspunkt früherer Forschungen zu erweitern.

Bis zu den so genannten transformationalen Ansätzen liegt der Fokus der Studien auf der „notion of exchange“, also der „Idee des Tausches“, oder der Bedürfnisbefriedigung. Belohnung kann von Bezahlung über Aufstiegsmöglichkeiten bis hin zu Jobsicherheit etc. reichen. Es handelt sich also hierbei um eine vertraglich fixierte „Transaktion“. Transformationale Führung versucht hingegen über das Materielle hinauszugehen und andere Bedürfnisse und Potentiale in Geführten anzusprechen. Sie ist laut Burns komplexer, aber auch viel wirksamer. Die transaktionale Herangehensweise, egal welcher Theorie man sich bedient, legt den Fokus auf den ökonomischen oder quasi-ökonomischen Austausch zwischen Führung und Geführten. Die transformationale Richtung hat sich die Idee einer Autorität, also einer freiwillig akzeptierten Führungsperson, zu Eigen gemacht, die nicht von ökonomischen Prinzipien gelenkt wird. Hammann (2008: 111f) formuliert es nicht ganz so altruistisch, wenn sie anmerkt, dass eine transformationale Führungsperson versucht, das Beste in den Mitarbeitern anzusprechen und zu aktivieren, damit diese im Sinne des Unternehmens handeln. Die Bedürfnisse und Werte der Mitarbeiter werden im Sinne des Führenden oder zum Wohle des Unternehmens zu verändern versucht.

Bei Bass finden sich vier Dimensionen, auf denen transformationale Führung basiert. Erstens, die idealisierte Beeinflussung, die durch eine Führungsperson ausgeübt wird, welche über Respekt und Anerkennung verfügt und hohe ethische und moralische Werte mitbringt. Zweitens, die inspirierende Motivation, die der Arbeit Sinn verleiht und die Mitarbeiter an die gemeinsamen Ziele binden soll. Dann nennt Bass die intellektuelle Stimulierung der Mitarbeiter, die sie anregen soll, selbst nachzudenken und Dingen auf den Grund zu gehen. Und als vierte Komponente der transformationalen Führung nennt er die individuelle Wertschätzung der Mitarbeiter durch die Führungsperson.

Eine Studie von Simola, Barling und Turner (2010: 179-186) zu transformationaler Führung legt ihren Focus auf die „ethics of care“ von Gilligan, zu Deutsch Fürsorgeethik.

Die vier Dimensionen von transformationaler Führung nach Bass werden in dieser Studie mit der Fürsorge verknüpft und die Möglichkeit, in welchem Ausmaß transformationale Führung überhaupt möglich ist, wird mit der persönlichen Reife und dem eigenen Entwicklungsgrad kurz geschlossen. Ihre Ergebnisse stützen die Hypothese, dass Führungskräfte, die auch über ‚Fürsorge für die Mitarbeiter und ihr Umfeld’ führen, von den Geführten als Menschen erlebt werden, die einen transformationalen Führungsstil leben.

Eine Vertiefung der transformationalen Führung gelingt laut Hammann, Bennis und Nanus mit ihrer „transformativen“ Führung. Sie stellen Führung in einen Kontext, der sich über die drei Kernelemente des Engagements, der Komplexität und der Glaubwürdigkeit auszeichnet. Führungskräfte, die diesen Kontext von Führung verstehen und sich auch darin zurecht finden, handeln nach folgenden vier Strategien.

- Die Strategie: eine verständliche und anschlussfähige Vision zu kommunizieren.
- Die Strategie: Sinn durch Kommunikation zu vermitteln.
- Die Strategie: für Dinge einzustehen, Kontinuität zu leben und Vertrauen zu schaffen.
- Die Strategie: sich selbst weiterzuentwickeln und positiv voranzugehen.

Folgende Fähigkeiten zeichnen transformative Führungskräfte aus. Sie nehmen die Menschen wie sie sind, reagieren gegenwartsbezogen, respektieren sich und die anderen, vertrauen den Mitarbeitern, sind selbstbewusst und unabhängig von der Zustimmung oder Anerkennung anderer (vgl. Hammann 2008: 111-118).

Transformationale Führung legt den Fokus also vermehrt auf immaterielle Werte. Durch die wechselseitige positive Wirkung von Führungsperson und Geführten aufeinander, kann sich ein fruchtbares Klima der Arbeit im besten Sinne entwickeln. Wichtig ist, dass etwas miteinander geteilt wird, das gleichzeitig umso mehr verbindet; eine Vision, eine Idee, Werte, etc. Dadurch verändern sich die Arbeit, die Menschen und die Führung selbst.

1.4.4. Ausgehend vom Wert des Dienens

„Gebe es eine Stadt von lauter trefflichen Männern, dann, scheint es, würde man sich um das Nichtregieren ebenso reißen wie jetzt um das Regieren, und da würde es sich wohl klar zeigen, dass ein wahrhafter Herrscher nicht dazu geschaffen ist, auf den eigenen Vorteil auszugehen, sondern auf den der Regierten.“ (Plato, zit. n. Maslankowski 2005: 60)

Das Wort dienen ist im deutschen Sprachgebrauch, anders als im Englischen negativ besetzt. Der Diener – im Lateinischen Servus – meinte in früherer Zeit gerade die Person, die in kriegerischen Auseinandersetzungen zwischen der Führung und der Front hin und her lief und dafür sorgte, dass die Kommunikation reibungsfrei floss und nicht ins Stocken geriet. So meint „dienen“ in diesem Sinne, dass ein guter Austausch gewährleistet wird, und dass alle ausreichend und richtig informiert sind (vgl. Grün 2007: 207).

Wielens wendet den Begriff „dienen“ auf unterschiedliche Bereiche an, die alle mit Führung zusammenhängen. Dabei steht an erster Stelle das effektive Systemmanagement, also das Dienen gegenüber der Mit-, Um- und Nachwelt. Gerade die Wirtschaft mit ihren Zielsetzungen und der ökonomischen Ausrichtung muss sich als dienendes Element der Evolution verstehen und der sinnvollen Förderung und Erhaltung des Lebens. Dies erscheint dem Autor nur möglich, wenn in Zusammenhängen gedacht wird und nicht in Abschnitten und Teilstücken. Der nächste Punkt betrifft das Selbstmanagement. Hier ist der Dienst dem Selbst gegenüber angesprochen, denn Stärken und Potenziale liegen immer in der Person und können nur nach außen wirken, wenn sie sich auf ihre eigene Art und Weise entfalten dürfen. Das passiert, wenn der Mensch die volle Verantwortung für das eigene Leben zu tragen bereit ist und seine Handlungen bewusst und sinnvoll setzt (vgl. 2007: 135f).

„Die Unternehmung der Zukunft wird sich ganz wesentlich von der Unternehmung unterscheiden, die wir heute kennen. [...] Wenn sich die Unternehmen in den Hochlohnländern im globalisierten Markt behaupten wollen, dann muss Dienen die Grundlage der Führung sein.“ (Hinterhuber/Saeed 2007: 177)

„Dienen“ ist im Gegensatz zu „herrschen“ in unserer Gesellschaft eher kein erstrebenswerter Zustand. Pircher-Friedrich macht drei so genannte „Mythen“ aus, die einer dienenden Haltung im Weg stehen. Zum einen erschwert das mechanistische Denken, das nur ein entweder, oder zulässt, einen Gewinner oder Verlierer kennt und das in Täter-Opfer-Kategorien denkt, den Dienst an der Sache. Mechanistisches Denken konstruiert eine Vorstellung, die davon ausgeht, dass Dinge, wie Unternehmen und Märkte und sogar Menschen, kontrollierbar und steuerbar sind. Führung wird dadurch über Verführung und Manipulation zum Selbstzweck. Der zweite Mythos betrifft die gängige Vorstellung von Erfolg, Gewinn, Einkommen und Arbeit. Dabei macht Pircher-Friedrich darauf aufmerksam, dass eine verquerte und ungesunde Vorstellung dann gegeben ist, wenn nur der Erfolg und das schnelle Geld angestrebt werden. Der Fokus soll auf der erfüllenden Arbeit liegen, deren Einkommen das Auskommen sichert und ein Produkt dieser erfüllten Arbeit ist. Einkommen oder Lohn heißt aber konkret: Vorarbeit. Zuerst erfolgt ein Geben und erst danach kann das Nehmen kommen. Der dritte Mythos, der es uns schwermacht zu dienen, ist das vorherrschende Menschenbild des „homo oeconomicus“. Der homo oeconomicus wägt alle Angebote rational ab, er versucht, überall den größten Nutzen für sich selbst herauszuziehen und ist durch materielle Anreize motivierbar. Dieses rationalistisch-mechanistische Menschen- und auch Weltbild ist unbrauchbar, wenn es um die Erklärung von komplexen Prozessen und Dynamiken geht. Die Autorin folgert daraus, dass echtes Dienen nur dann stattfinden kann, wenn sich eine ganzheitliche Sicht der Dinge einstellt und der Mensch wieder als sinn-volles Wesen gesehen wird (vgl. Pircher-Friedrich 2007: 222-229).

1.4.4.1. Die Idee der Servant-Leadership

„Das Konzept ‚Servant Leadership’ ist [...] kein hohes Ideal, das uns überfordert. Wir sollen mit dem dienen, was wir haben.“ (Grün 2007: 209) Robert Greenleaf führte 1970 erstmals den Begriff der „servant-leadership“ in seinem Essay „The servant as Leader“ ein. Greenleaf wurde 1904 in Indiana, USA geboren und war 40 Jahre lang mit Managementforschung und -entwicklung beschäftigt. Er begann seine Karriere bei A.T.&T.I., einer Telefongesellschaft, Mitte der 1920er Jahre als so genannter „groundman“, das heißt, er grub Löcher und schleppte Masten und Gerätschaften. Nach nur einem Jahr bekam er das Angebot, Gesprächsrunden der Vorarbeiter zu leiten und wurde „director of training“. Danach hatte er fast ausschließlich nur noch Posten inne, die neu geschaffen wurden. Nach einer 40-jährigen Tätigkeit bei A.T.&T.I. startete Greenleaf, in seiner Pension, eine zweite Karriere. 25 Jahre lang beriet er Firmen wie die Ohio Universität, das MIT, die Ford Foundation, die Foundation für Management Research und andere. 1964 gründete er das „Center for Applied Ethics“, das seit 1984 den Namen „The Robert K. Greenleaf Center for Servant-Leadership“ trägt.

Die Idee der von Greenleaf entworfenen „dienenden Führung“ ist weder weltfremd noch theoretisch. Das beweist unter anderem die jährlich erscheinende Liste des Fortune Magazine der „100 Best Companies to Work For“, wo sich über ein Drittel der Unternehmen zu Servant Leadership bekennt (vgl. Spears 1989: 3, Greenleaf 2002: 17, Schnorrenberg 2007: 24f). „Wer heute nach der Servant Leadership Philosophie handeln will, braucht weniger denn je die Sorge zu haben, ‚nur’ einer humanistischen Ideologie zu folgen. Im Gegenteil – man schafft die Voraussetzung für Erfolg.“ (Zehetner 2007: 198)

Im Wharton Center for Leadership and Change Management (University of Pennsylvania), wo Studenten bis zu 100.000 Dollar für ihren Master bezahlen und die laut Financial Times als die beste Business-School der Welt gilt, lautet die Maxime nicht mehr Gier ist gut, sondern Bescheidenheit ist nötig (vgl. Schnorrenberg 2007: 19-26). „Führer müssen heute vor allem eines sein: humble - bescheiden, demütig, Diener ihres Teams.“ (Rudzio 2003: o.S.) Dienstleistung und Geld verdienen, sind zwar stark miteinander verknüpft, aber das ist nicht der einzige Gewinn von Arbeit. Arbeit gibt dem Menschen Sinn und Lebensqualität, sie dient der eigenen Entwicklung ebenso wie der Gemeinschaft. Servant Leadership oder „dienende Führung“ ist ein Gedankengut, das der Frage nach der Arbeit in Verbindung mit einem wert- und sinn-vollen Leben nachspürt. „Servant Leadership lässt sich [...] als Wertschätzung von Individuen, als Entwicklung von Menschen, als authentisches Leben und Vorleben von Werten, als Aufbau einer Gemeinschaft, als Sorge um die Mitarbeiter umschreiben.“ (Hinterhuber/Pircher-Friedrich/Reinhardt/Schnorrenberg 2007: 11)

Greenleaf schreibt von einer dienenden Führung, die sowohl Mitarbeiter als auch Kunden, Kapitaleigner und die Gemeinschaft - im engeren und im weiteren Sinne - miteinbezieht. Schnorrenberg sieht in dem Konzept eine praktische Führungsphilosophie, die Schlagwörter wie Altruismus, Verantwortung und Gemeinschaft impliziert.

Für ihn geht es bei der Servant Leadership um Dienstbarkeit und darum, das eigene Wachstum und das der anderen zu fördern. Weiters, um eine ganzheitliche Betrachtung der Arbeit, ein Begreifen der eigenen Identität und eine ethische Verwendung von Macht und Ressourcen. Servant Leadership soll Hilfe zur Selbsthilfe bereitstellen, denn „dienen“ in einem guten Sinn hängt von der Reflexionsleistung ab und der eigenen Suche nach dem Sinn (vgl. Schnorrenberg 2007: 27-34).

Schnorrenberg (2007: 34f) verknüpft dienen und führen wie folgt:

1. Führung ist eine Frage des Charakters.
2. Führung ist eine geistige Reife innewohnend.
3. Führung ist eine Kommunikation der Empathie und des Dialoges.
4. Führung ist eine lebenslange Kunst, für die Schwachen und Bedürftigen der Gesellschaft Fürsorge zu tragen.
5. Führung ist eine interliberale Beziehungspflege.

1.4.4.2. Fähigkeiten von Servant Leaders

An erster Stelle steht für einen Servatn Leader der Dienst, aus ihm ergibt sich alles Nachfolgende. „Die Fähigkeit des Dienens hat sich der Führer als Diener erworben: er hat Dienen durch Dienen gelernt, existenziell gelernt. Ohne Pflug, Saat und Geduld keine Ernte.“ (Rieckmann 2007: 337)

Ein servant leader soll laut Greenleaf zu allererst die Fähigkeit besitzen, aktiv zuzuhören.

Bei Problemen geht es nicht darum, einen Schuldigen zu finden, sondern um den Versuch zu begreifen und zu verstehen. Meist liegt die Lösung bereits zwischen den gesagten Wörtern und ein wertschätzendes Zuhören kann dazu führen, dass sich die Lösung ins Bewusstsein schiebt. „I have seen enough remarkable transformations in people who have been trained to listen [...]. It is because true listening builds strength in other people.“ (Greenleaf 2002: 31) Schnorrenberg beschreibt das aktive Zuhören damit, dass es Stille ertragen und zulassen kann. Urteilsfrei wird das Gesagte angenommen und reflektiert. Das Bewusstsein der Führungsperson bleibt dabei bei sich selbst und kann trotzdem die Aufmerksamkeit nach außen lenken. Die Führungsperson ist sich ihrer Umgebung bewusst, während sie beobachtet und reflektiert. Solches Verhalten führt zu Weitsicht, Gelassenheit und kreativen Lösungen (vgl. Schnorrenberg 2007: 27-34). Als nächstes spricht Greenleaf (2002: 32) von der Macht der Sprache. „As a leader [...], one must have facility in tempting the hearer into the leap of imagination that connects the verbal concept to the hearer’s own experience.“

Die Kunst liegt dabei darin, diesen kreativen Prozess der eigenen Weltschöpfung durch die Wahl der Worte zu stimulieren und dabei nicht durch ein Zuviel an Information die persönlichen Ankoppelungsprozesse zu unterbrechen. So viel wie nötig, aber so wenig wie möglich. Die Schwierigkeit mit dem Informationsoverload, der die kreativen Prozesse beim Hörer unterbindet, kommt im folgenden Ausspruch von Greenleaf gut zum Ausdruck. „If you have something important zu communicate, if you can possibly manage it – put your hand over your mouth and point.“ (Greenleaf 2002: 32)

Weiters führt der Autor die Fähigkeit an, sich aus Situationen herausnehmen zu können und den Rückzug ins Innere anzutreten. Wenn die Rückbesinnung auf sich selbst auch nur Sekunden dauert, hilft sie, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden und das Wichtige vom Dringenden zu separieren. Greenleaf nennt diese Fähigkeit die „Systematische Vernachlässigung.“ Servant leaders können darüber hinaus die Dinge annehmen wie sie sind und besitzen empathische Qualitäten. Ein dienender Führer hat immer den Drang, die Dinge anzunehmen und sich in anderen hineinzuversetzen. Weiters verfügt der servant leader über das richtige Bauchgefühl. Er hat einen Sinn für Dinge, die eigentlich nicht zu wissen sind und beweist immer wieder, dass er mit Unvorhergesehenem rechnet und es sogar kommen sieht. Diese Fähigkeit lässt erkennen, dass die Führungsperson eine Richtung vorgeben kann, und dass Menschen dieser Person vertrauensvoll folgen können, weil sie weiter und klarer sieht als die anderen. In der Praxis ist es meist so, dass für wichtige Entscheidungen nie alle relevanten Informationen verfügbar sind, es herrscht, wie es Greenleaf nennt, ein „information gap“. Der Einsatz von Intuition bleibt aber immer eine Gratwanderung und erfahrene Führungspersonen werden stets versuchen, die Balance zwischen fundierter Information, richtigem Zeitpunkt und Bauchgefühl zu wahren (vgl. Greenleaf 2002: 32-36).

„The art of leadership rests, in part, on the ability to bridge that gap by intuition, that is, a judgment from the unconscious process.“ (Greenleaf 2002: 36) Abschließend nennt Greenleaf die Bewusstheit der Führungsperson und ihre Fähigkeit der klaren Wahrnehmung. Sich einer Situation bewusst sein oder auch Aufmerksamkeit walten lassen, bedeutet mehr als nur den blanken Fokus auf etwas zu richten. Den Fokus könnte man mehr der rationalen Seite, dem Tagesbewusstsein, der analytischen und bewertenden Seite zurechnen, während Aufmerksamkeit oder die Bewusstheit größer zu denken ist. Hierbei geht es um Synthese und die Verarbeitung auf sowohl rationaler Ebene als auch auf tieferer Bewusstseinsebene. „The cultivation of awareness gives one the basis for detachment, the ability to stand aside and see oneself in perspective in the context of one’s own experience, amid the ever present dangers, threats, and alarms.“ (Greenleaf 2002: 41)

1.4.4.3. Dienende Führung in der Praxis

„Wirksame Führung benötigt Geduld und Konzentration auf eine Vision, die vorgelebt und von den Mitarbeitern geteilt wird.“ (Hinterhuber/Saeed 2007: 45)

Für die Autoren schließt in der Praxis an die Geduld automatisch der richtige Zeitpunkt, der Handlungen erst erfolgreich oder nachhaltig werden lässt.

Weiters geht es im Unternehmensalltag darum, geeignete Personen für Führungsaufgaben zu finden. Menschen können nicht auf Zuruf oder Befehl ihr kreatives Potential entfalten und sich entwickeln. Verantwortung auch abzugeben und die Mitarbeiter in einem klar definierten Rahmen wachsen zu lassen, erfordert ein großes Maß an Vertrauen in sich selbst und in andere. Führung ist also die Kunst der Balance und das Verbinden von Polaritäten. Als letzten Punkt führen Hinterhuber und Saeed (2007: 47-58) Bescheidenheit und Lernfähigkeit ins Feld. Keiner ist perfekt, aber je mehr die Führungsperson zu seinem Menschsein steht und daran arbeitet, desto mehr werden die Mitarbeiter dazu angeregt, ihre eigenen Potentiale zu entfalten. Es gibt aber auch Aufgaben, die eine Führungsperson nicht delegieren kann, wie zum Beispiel:

- Vision zu erarbeiten und weiterzuentwickeln
- den Erfolg zu kontrollieren
- die Kernkompetenzen- und Kernproduktentwicklung voranzutreiben
- das Wellbeing in der Firma im Auge zu haben
- die obersten Führungskräfte auszuwählen
- die Unternehmensphilosophie vorzuleben

Leadership „beruht auf wirklicher Achtung vor und echtem Interesse an den Menschen. Leadership ist erlernbar – wenn man danach strebt und bereit ist, Opfer dafür zu bringen und ständig an sich selbst zu arbeiten.“ (Hinterhuber/Saeed 2007: 49f) Die Autoren sprechen über die Führenden auch als „pragmatische Visionäre.“ Es ist also wichtig, Botschaften klar zu formulieren und zu transportieren. Dadurch werden Dinge in Bewegung gesetzt und in Gang gehalten. Strategische Planung kann nur kurzfristig sein, stärker wirkt die Vorgabe einer Richtung oder einer Vision. Fußt sie auf Glaubwürdigkeit, ist sie von Dauer. Die Vision hat den Vorteil, dass sie nicht nur den rationalen Part bedient, sie kann auch emotional und persönlich bewegen und binden. Die Weitergabe der Vision, also die Kommunikation darüber, ist besonders wichtig, um das Unternehmen zu präsentieren, aber auch, um die Positionen und Rollen im Gesamtbild für die Mitarbeiter transparent zu machen. Eine starke und lebendige Vision stärkt das Selbstbewusstsein, gibt Sicherheit und hat im Kern immer mit Sinnstiftung zu tun.

Doch letztendlich geht es immer wieder um die Person des Führenden, die sich nicht nur um das Wohlsein der anderen, sondern auch ganz konkret um ihr eigenes kümmern muss. Es muss ein guter Ausgleich zwischen Arbeit und Leben, Beruf und Berufung herrschen. Die Balance muss stimmen und Faktoren wie Gesundheit, finanzielle Absicherung, Lern- und Entfaltungsmöglichkeiten, die soziale Dimension des Lebens und die Sinnhaftigkeit von Handlungen und Tätigkeiten müssen mitbedacht werden. Als Fazit bemerken die Autoren, dass die Entwicklung hin zu einer dienenden Führung nur in der Praxis passieren kann, durch den täglichen Versuch das Wissen und das Menschsein auch zu leben (vgl. Hinterhuber/Saeed 2007: 55-59).

Für Greenleaf war Dienen nie eine übertragbare Funktion, sondern immer eine Lebenseinstellung. Führen und Dienen sind demnach zwei Pole eines Ganzen. Der Mensch kann, wenn er die Geisteshaltung einer dienenden Führung lebt, gar nicht anders als zu versuchen, durch den Dienst zu führen und umgekehrt.

Zusammenfassung

Führung ist ein großes wissenschaftliches Feld und die Forschung dazu entsprechend vielfältig und komplex. Ein wesentliches Merkmal ist, dass die Entwicklung vom Menschen über sein Verhalten hin zur Situation ging und dann mit einer Integration der verschiedenen Blickwinkel fortsetzte. Die Unterteilung in transaktional und transformational setzt eine Zäsur und markiert die Hinwendung zu immateriellen Parametern. Es sollen wechselseitig nicht mehr nur die materiellen Bedürfnisse erfüllt werden, sondern auch der Mensch in seiner Entwicklung gefordert und gefördert werden.

Nach diesem ersten Schritt in Richtung Ganzheitlichkeit, liefern die ethischen Führungstheorien einen nächsten Input, indem sie die ethische Komponente, die Werte und moralischen Selbstregulative des Menschen mit einbeziehen. War in der transformationalen Führung der Schwerpunkt, trotz Moral und Integrität, immer noch dem Paradigma des Machens verhaftet, steht die servant-leadership-Idee ganz im Zeichen des Dienens. Die Führungsperson tut, was sie kann, um sinnvoll für das Ganze zu arbeiten. Genauso dynamisch wie der Führungsbegriff gestaltet sich der Machtbegriff. Führung bedarf der Macht in irgendeiner Form, Macht aber nicht der Führung. Denn Macht ist, wie bereits gezeigt, kein Besitz oder eine Errungenschaft, sondern eine soziale Struktur, die Beziehungen immer zugrunde liegt und ihren Charakter erst durch die spezielle Art der Ausübung bekommt.

Für mich geht es nicht um die Fragen, ob es Führung braucht und ob Macht nicht zum Missbrauch verleitet. Es geht vielmehr um die ganz konkreten Fragen, wozu wird die vorhandene Macht eingesetzt und wie. Sprich, wie wird die Führung, die auf Macht beruht, gelebt? Wie weiß man aber, ob Macht für eine sinnvolle Sache eingesetzt wird und gute Führung gelingt?

Ein Indiz dafür ist die Gefolgschaft der Geführten. Für Sprenger (2007: 70-77) arbeiten Menschen, die erfolgreich führen, mit Menschen, die ihnen folgen und das ohne Zwang. Ein Vorgesetzter hat eine Positionsmacht, das heißt aber noch nicht, dass er wirklich etwas bewegen kann. Erst in der Nachfolge der Mitarbeiter wird echte Führung offenbar. Führung wird also innerlich von den Mitarbeitern gewählt, oder zurückgewiesen. Ein weiterer Aspekt für gute Führung ist Liebe und Hingabe. Nicht nur die Religionen oder philosophischen Strömungen betonen ihre Wichtigkeit, auch in die Betriebswirtschaften und in den Alltag der Praktiker hat die Liebe offiziell Eingang gefunden. „Für einen guten Führenden braucht es zweierlei: Liebe zu den Mitarbeitern und Liebe zum Unternehmen, das erfolgreich in die Zukunft geführt werden soll. [...] Indem wir uns selbst ändern und andere erfolgreich machen, helfen wir uns auch selbst und ändern wir auch die Umwelt.“ (Hinterhuber/Saeed 2007: 176f)

2. Die innere Disposition

Der Abschnitt der ‚inneren Disposition’ dient dazu, den Prozess der menschlichen Entwicklung für diesen Kontext darzustellen und den theoretischen Unterbau für die erste Achse (Dipositions-Achse) meines Modells zu liefen. Die innere Disposition drückt sich in unserem täglichen Leben aus. Was machen wir wie, was regt uns auf, was lässt uns kalt? Wo sind unsere Schwächen und kennen wir sie überhaupt? Leben wir unsere Stärken oder sind wir unsicher, übernehmen wir Verantwortung für unser eigenes Leben oder andere Dinge? Oft sind Handlungen und Reaktionsweisen unbewusst und automatisiert, sie werden nicht hinterfragt. Was macht aber den Menschen zum Menschen? Wie kann er die Potentiale leben, die in ihm stecken oder belastende Situationen ändern? Neben der Philosophie hat sich vor allem auch die Psychologie mit der Frage der Menschwerdung befasst. Was macht den Menschen aus, was hält ihn im Innersten zusammen? Was ist die Psyche und wie kann sich der Mensch weiter entwickeln? Im Anschluss finden sich drei Vertreter unterschiedlicher psychologischer Richtungen, die zwar Unterschiedliches schreiben, aber doch viele Ansichten teilen. Erik H. Erikson, ein Psychoanalytiker nach Freud, der in der Entwicklungspsychologie prägende Erkenntnisse gewonnen hat, C.G. Jung, der das Ethische in seine tiefenpsychologischen Überlegungen miteinfließen ließ, und Ken Wilber, der mit einem ganzheitlichen Ansatz Brücken schlägt, Lücken schließt und eine neue Richtung in der Forschung aufzeigt.

2.1. Entwicklungspsychologische Aspekte nach Erikson

Erik H. Erikson wird 1902 bei Frankfurt geboren. Sein Lebensweg ist voller Brüche und Krisen, seine Karriere ungewöhnlich. Als Stiefsohn eines deutschen Kinderarztes und einer Mutter mit dänisch-jüdischen Wurzeln fühlt sich Erikson nirgends ganz zugehörig. Nach der Schule streift er sieben Jahre durch Europa, auf der Suche nach sich selbst und einem Sinn im Leben. Es zieht ihn zur Kunst, zur Literatur und zur Malerei, doch formale Ausbildungen bricht er stets ab. Während seiner Tätigkeit an einer kleinen Privatschule in Wien kommt er mit der Psychoanalyse in Berührung. Dies markiert eine Wende in seinem Leben. Er ist fasziniert und entschließt sich, eine Lehranalyse bei Anna Freud zu beginnen. Nach seiner Ausbildung im Wiener Kreis und der Emigration nach Amerika macht Erikson schnell Karriere. Er wird einer der einflussreichsten Wissenschaftler und Psychotherapeuten seiner Zeit. Ohne einen akademischen Abschluss wird er zum Universitätsprofessor berufen, erhält den Pulitzer-Preis und bekommt mehrfach einen Ehrendoktor verliehen. Er prägt Begriffe wie Lebenszyklus, Urvertrauen und Identitätskrise, die schnell in den allgemeinen Sprachgebrauch einfließen. Seine Werke fußen auf dem Verständnis der Integration unterschiedlicher Ansichten und Aspekte und er versucht stets, die Verbindungen und Vernetzung zu anderen Disziplinen herzustellen. Zwar bleibt er Zeit seines Lebens der Psychoanalyse nach Freud treu, doch kritisiert er die zunehmende Verschulung und Dogmatisierung in der Lehre. Als Freidenker schließt er sich keiner Schule an, sondern folgt seinem eigenen lebensphilosophischen Weg (vgl. Conzen 1996: 1-53).

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