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Die Bedeutung des Relationship Marketings für mittelständische Unternehmen am Beispiel des Stahlhandels

Diplomarbeit 2011 66 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Theoretische Ansätze
2.1.1 Neue Institutionenökonomik
2.1.1.1 Transaktionskostenansatz
2.1.1.2 Prinzipal-Agenten Theorie
2.1.2 Ressourcenorientierte Ansätze
2.1.2.1 Resource-Dependence Theorie
2.1.2.2 Resource-Based View
2.2 Relationship Marketing als Marketingansatz

3 Mittelständische Unternehmen der Stahldistribution
3.1 Definition des Mittelstands
3.2 Einblick in die Stahldistribution
3.2.1 Der Stahlmarkt und seine Akteure
3.2.2 Typen von Stahlhändlern
3.3 Stahlhandel im Projektgeschäft als Untersuchungsge- genstand

4 Relationship Marketing im Verlauf der Geschäftsbeziehung
4.1 Phaseneinteilung von Geschäftsbeziehungen
4.2 Aufbau von Geschäftsbeziehungen im Stahlhandel
4.2.1 Ausgangssituation
4.2.2 Anbahnungsphase der Geschäftsbeziehung
4.2.3 Sozialisationsphase der Geschäftsbeziehung
4.2.4 Zusammenfassung
4.3 Ausbau von Geschäftsbeziehungen im Stahlhandel
4.3.1 Ausgangssituation
4.3.2 Kundenbindung als zentrales Ziel
4.3.3 Maßnahmen zur Kundenbindung
4.3.4 Verhaltenswirkungen beim Kunden
4.3.5 Zusammenfassung
4.4 Erhaltung von Geschäftsbeziehungen im Stahlhandel

5 Bewertung von Geschäftsbeziehungen

6 Zusammenfassung der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Relationship Marketing und die vier „K“ des Kunden- managements

Abb. 2: Relevante Abnehmerbranchen für Stahlrohre

Abb. 3: Geschäftstypen im Business-to-Business Marketing

Abb. 4: Zusammenhang der Projektphasen auf Anbieter- und Kun- denseite

Abb. 5: Projektabweichungen nach Verursachung im Großanlagen- bau

Abb. 6: Verteilung der Projektkosten bei einem typischen Großanla- genbauprojekt

Abb. 7: Arten der Kundenbindung

Abb. 8: Typisierung von Bindungsinstrumenten

Abb. 9: Dimensionen der Weiterempfehlung

Abb. 10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Überblick über typische Agency Probleme

Tab. 2: KMU Definition des IfM Bonn

Tab. 3: KMU Definition der Europäischen Kommission

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

1.1 Problemstellung

Der Begriff des Relationship Marketings hat seit seiner ersten Er- wähnung durch Leonard Berry1 vor knapp dreißig Jahren eine hohe Aufmerksamkeit in der marketingwissenschaftlichen Diskussion er- fahren. Damit einhergehend fand ein Perspektivenwechsel von ei- nem auf einzelne Transaktionen gerichteten, hin zu einem auf die Gestaltung langfristiger Geschäftsbeziehungen ausgerichteten Mar- ketingverständnisses statt. Begünstigt durch Veränderungen der wirt- schaftlichen Rahmenbedingungen, wie etwa die Globalisierung, zu- nehmende Wettbewerbsintensität, stagnierende Märkte und der Wandel zu Käufermärkten, hat das Konzept des Relationship Marke- tings zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung hat zu einem tiefen Verständnis über Bestim- mungs- und Erfolgsfaktoren von Beziehungen geführt. Obgleich Ge- schäftsbeziehungen vor allem im Industriegütermarketing seit jeher eine hervorgehobene Rolle spielen, erlauben die wissenschaftlichen Ausarbeitungen zur Konzeption des Relationship Marketings einen abgleichenden Blick in die Praxis. Es gilt herauszufinden, ob eine Diffusion der in der Theorie erarbeiteten Konzepte in der Praxis zu beobachten ist. Dies gilt umso mehr für mittelständische Unterneh- men, in denen die konsequente und systematische Ausrichtung an formalisierten Marketingstrategien eher die Ausnahme als die Regel darstellt.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Relevanz des Relationship Marketings für mittelständische Unternehmen am Beispiel des Stahl- handels aufzuzeigen und die Frage zu klären, welche Effekte mit einer systematischen Anwendung des Konzepts einhergehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an das einführende erste Kapitel werden zunächst verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Theorien aufgegriffen, die zur Erklärung dienen, weshalb und unter welchen Bedingungen Geschäftsbeziehungen vorteilhaft sind. Hierzu werden der Trans- aktionskostenansatz und die Prinzipal-Agenten Theorie aus der Neuen Institutionenökonomik, sowie zwei ressourcenorientierte An- sätze herangezogen. Eine kurze, konzeptionelle Übersicht über die grundlegenden Merkmale des Relationship Marketings rundet das Kapitel der theoretischen und konzeptionellen Grundlagen ab.

Im dritten Kapitel werden mittelständische Unternehmen der Stahldistribution als Untersuchungsgegenstand vorgestellt und marketingrelevante Besonderheiten herausgestellt. Der quantitativen und qualitativen Definition des Mittelstands folgen Ausführungen zum Stahlmarkt und eine Einbettung verschiedener Stahlhändlertypen in das Industriegütermarketing. Schließlich wird der Fokus auf Stahlhändler gelegt, die im Projektgeschäft tätig sind.

Das vierte Kapitel bildet den Kern der vorliegenden Arbeit und untersucht anhand dreier Phasen im Verlauf der Geschäftsbe- ziehung, welche Relevanz das Beziehungsmarketing für mittelstän- dische Stahlhändler hat.2 In der Aufbauphase der Geschäftsbe- ziehung wird analysiert, welche Beweggründe auf Anbieter- und Nachfragerseite für die Initiierung einer Geschäftsbeziehung be- stehen und wie die Akquisition von Kunden in der Praxis ausgestaltet wird. Die Aufbauphase beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie der Stahlhändler Kunden binden kann und welche Auswirkungen dies in der Praxis hat. Die dritte Phase legt den Fokus auf Maßnahmen des Stahlhändlers, mit denen eine wichtige Kundenbeziehung aufrecht erhalten werden kann.

Das fünfte Kapitel nimmt eine effizienzorientierte Perspektive ein und behandelt die Bewertung von Geschäftsbeziehungen anhand des Kundenwerts.

Die Zusammenfassung der Ergebnisse im sechsten Kapitel rundet die vorliegende Arbeit ab.

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Theoretische Ansätze

2.1.1 Neue Institutionenökonomik

2.1.1.1 Transaktionskostenansatz

Die Neue Institutionenökonomik ist eine aus der Mikroökonomie stammende Theorie, die aus Kritik an den vereinfachten und rea- litätsfernen Annahmen der Neoklassik3 entstanden ist.4 Zu den Prämissen der Neuen Institutionenökonomik zählen die begrenzte Rationalität der Wirtschaftssubjekte, unvollständige Informationen sowie opportunistisches Verhalten5. Die Marktteilnehmer verhalten sich also nicht vollkommen rational, auch wenn sie dies anstreben.6 Fehlende Informationen können nicht, bzw. nicht kostenlos beschafft werden. Im Rahmen der Informationsökonomik unterscheidet man zwischen Such- (Qualität vor dem Kauf bestimmbar), Erfahrungs- (Qualität während oder nach Benutzung bestimmbar) und Vertrau- ensgütern (Qualität nicht bestimmbar).7 Der seinem Gegenüber besser informierte Tauschpartner kann aufgrund dieser Informa- tionsasymmetrie zur individuellen Nutzenmaximierung opportunis- tisch handeln. Diese Prämissen führen dazu, dass ökonomische Austauschprozesse stets mit Unsicherheiten behaftet sind.

Aus dem Theoriekomplex der Neuen Institutionenökonomik haben sich mehrere Teilansätze herausgebildet. Zur theoretischen Erklärung, weshalb langfristige Austauschbeziehungen vorteilhaft sein können und unter welchen Bedingungen dies Gültigkeit besitzt, werden im Folgenden der Transaktionskostenansatz und die Prinzipal-Agenten Theorie herangezogen.

Im Rahmen des Transaktionskostenansatzes bilden Transaktionen die zentrale Untersuchungseinheit. Jede Transaktion, definiert als Austausch bzw. Übertragung von Verfügungsrechten8, ist mit Kosten verbunden. Hierzu zählen neben den pagatorischen Kosten auch weitere Nachteile, wie etwa Opportunitätskosten (im Sinne von nicht wahrgenommenen, u.U. besseren Alternativen) oder Kosten für ein- gesetzte Zeit und Mühe.9 Diese Kosten werden in fünf verschiedene Kostenarten unterschieden, welche entweder vor (Anbahnungs- und Vereinbarungskosten) oder nach Vertragsabschluss (Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten) entstehen können.10

Die Höhe der Transaktionskosten wird bestimmt durch die Spezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit der Transaktion.11 Die Spezifität setzt sich aus den Kosten zusammen, die mit einem spezifischen Austauschpartner verbunden sind. Ein Kunde möchte z.B. vor einem Kauf Informationen über die Leistungsfähigkeit des Anbieters ein- holen oder ihn kennenlernen. Diese anfallenden Kosten können sich bei zukünftigen Transaktionen mit dem gleichen Partner reduzieren oder wegfallen, sind aber nicht übertragbar auf andere Geschäfts- beziehungen. Ähnliches gilt für die Unsicherheit: Wiederholte Trans- aktionen schaffen ein gewisses Maß an Vertrauen, dass auf Erfah- rungen mit dem jeweiligen Transaktionspartner zurückzuführen ist und somit unsicherheitsreduzierend wirkt. Letztlich spielt auch die Häufigkeit der Transaktion eine Rolle. Wenn ähnliche Transaktionen wiederholt durchgeführt werden sollen, dann lohnt sich die Zusam- menarbeit mit einem oder wenigen Partnern. Bei einer einmaligen Transaktion fällt diese Überlegung weg. Es bleibt also festzuhalten, dass sich langfristige Beziehungen insbesondere dann lohnen, wenn die Transaktionen eine hohe Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit aufweisen.

2.1.1.2 Prinzipal-Agenten Theorie

Auch innerhalb der Prinzipal-Agenten Theorie spielt die Übertragung von Verfügungsrechten eine essentielle Rolle. Im Gegensatz zum Transaktionskostenansatz sind jedoch nicht die Kosten dieses Aus- tausches von zentraler Bedeutung, sondern Probleme, die sich zwi- schen den Beteiligten aufgrund von Informationsasymmetrien und Opportunismus ergeben.

Eine Prinzipal-Agenten Beziehung entsteht, wenn eine Partei eine Aufgabe an eine andere Partei delegiert. Der Auftraggeber wird als Prinzipal und der Auftragnehmer als Agent bezeichnet. Die Hand- lungen des Agenten haben nicht nur Rückwirkungen auf ihn selbst, sondern auch auf den Prinzipal, wobei die verfolgten Ziele konfliktär sein können. Der Agent verfügt über mehr Informationen als der Prinzipal und verhält sich opportunistisch. Hierdurch ergeben sich Unsicherheiten auf Seiten des Prinzipals bezüglich des Verhaltens des Agenten.12

Diese Unsicherheiten führen zu Problemen, die entweder vor oder nach Vertragsschluss auftreten können (Tab. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Überblick über typische Agency Probleme

(Quelle: in Anlehnung an Göbel 2002, S. 100)

Das Problem der verborgenen Eigenschaften (Hidden character- istics) besteht vor Vertragsschluss (ex ante). Durch die ungleich verteilte Information kann der Auftraggeber bestimmte Leistungs- merkmale des Agenten erst nach Zustandekommen des Vertrags beurteilen und verfügt bei der Entscheidung nicht über die notwen- digen Informationen. Dies kann zu ‚Adverse Selection‘ führen, wenn der Prinzipal aufgrund dieser unvollständigen Informationen einen für ihn schlechteren Auftragnehmer auswählt. Der Problemtyp der ver- deckten Handlung (Hidden action) kann nach dem Vertragsschluss (ex post) auftreten. So kann der Agent Handlungen vornehmen, die der Prinzipal nicht beobachten kann. Nutzt der Agent diese Infor- mationsasymmetrie aus, so spricht man von ‚Moral Hazard‘. Es besteht also das Risiko, dass der Agent unmoralisch handelt. Das dritte Agency Problem wird als ‚Holdup‘ bezeichnet und bedeutet sinngemäß Raubüberfall. Dem Prinzipal sind die verborgenen Ab- sichten (Hidden intentions) des Agenten ex ante nicht bekannt, sondern werden erst nach Vertragsschluss offenbart. Der Auftrag- nehmer kann ex post opportunistisch handeln, da der Auftraggeber ihm praktisch „auf Gedeih und Verderb ausgeliefert ist“13, insbe- sondere wenn der Prinzipal keine Alternativen hat.

Zur Lösung der o.g. Probleme bestehen verschiedene Möglichkeiten für beide Parteien. Zur Verhinderung des Problems der ‚Adverse Selection‘ können beide Seiten Anstrengungen unternehmen, die Informationsasymmetrie vor Vertragsschluss zu beseitigen oder zu verringern. Der Prinzipal kann weitere Informationen einholen (Screening) und der Auftragnehmer kann diese aussenden (Sig- nalling). Grundsätzlich zielen die Lösungsmöglichkeiten auf den Abbau der Informationsasymmetrie (Screening und Signalling), die Auflösung von Zielkonflikten (z.B. durch Anreizsysteme zum Schutz vor ‚Moral Hazard‘) oder die Bildung von Vertrauen. Letzteres kann der Agent z.B. durch Signalisieren von Reputation vor Vertrags- schluss oder der Bildung von sozialem Kapital nach Vertragsschluss erreichen.14 Alle Problemlösungsmöglichkeiten sind jedoch für min- destens eine der beiden Parteien mit Transaktionskosten verbunden.

Für die Vorteilhaftigkeit von langfristigen Geschäftsbeziehungen spielt insbesondere das Vertrauen eine hervorgehobene Rolle. Mit zunehmendem Vertrauen durch positive Erfahrungen mit einem Ge- schäftspartner sinken die Transaktionskosten, da die Notwendigkeit der o.g. Problemlösungsmaßnahmen reduziert wird oder gänzlich entfällt.

2.1.2 Ressourcenorientierte Ansätze

2.1.2.1 Resource-Dependence Theorie

Die im vorherigen Abschnitt aufgezeigten Theorieansätze der Neuen Institutionenökonomik beschreiben die Vorteilhaftigkeit von langfristigten Beziehungen aufgrund der damit einhergehenden Synergieeffekte: sinkende Transaktionskosten durch wiederholte Transaktionen, Abbau von Informationsasymmetrien, Harmonisierung der jeweiligen Ziele und Bildung von Vertrauen.

Obgleich der Begriff Ressource im Mittelpunkt beider ressourcen- orientierter Ansätze steht, so nehmen diese unterschiedliche Be- trachtungsweisen ein. Ressourcen können sowohl tangibel als auch intangibel sein.15 Man unterscheidet drei Arten von Ressourcen: Physische, organisationale und Human-Ressourcen.16 Es handelt sich demnach um alle Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Typische Ressourcen sind z.B. Kapital, Maschinen, Personal, Wis- sen oder eine loyale Kundenbasis.17

Die Resource-Dependence Theorie beschreibt Abhängigkeitsver- hältnisse, die bei Tauschprozessen zwischen einem betrachteten Unternehmen und seinen Stakeholdern (Anspruchsgruppen) entste- hen. Zu diesen Anspruchsgruppen zählen u.a. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Mitarbeiter und der Staat. Es wird eine unterneh- mensexterne Sichtweise angenommen, nach der die Überlebens- fähigkeit eines Unternehmens von der Beschaffung externer, von den Stakeholdern kontrollierten Ressourcen abhängt, da es allein nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügt. Das betrachtete Unternehmen kann also nie autonom handeln, sondern nur im Wechselspiel mit seiner Umgebung - es ist abhängig und es besteht Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Stakeholder. Ferner werden bestimmte Merkmale genannt, die sich auf den jeweiligen Grad der Abhängigkeit auswirken. Demnach steigt die Abhängigkeit, je größer die Bedeutung einer Ressource für die eigene Über- lebensfähigkeit ist, je weniger ein Unternehmen über diese Res- source verfügt und je weniger alternative Ressourcen zur Verfügung stehen.18

Mit Hilfe der Resource-Dependence Theorie kann bestimmt werden, welche Ressourcen kritisch für die Überlebensfähigkeit eines Un- ternehmens sind. Auch Kunden werden als Ressource angesehen und sind unter den o.g. Voraussetzungen als kritisch zu betrachten. Die in vielen Bereichen der Wirtschaftspraxis zu beobachtenden Konzentrationsprozesse liefern hierfür eine Erklärungsgrundlage. Die Anzahl der Unternehmen auf Kundenseite verringert sich, so dass die Ressource Kunde für vorgelagerte Wertschöpfungsstufen kritisch wird. Wenn also der Pool an potenziellen Kunden eines Anbieters gering ist, dann spricht man von einer kritischen Ressource, die es zu binden gilt.

2.1.2.2 Resource-Based View

Im Rahmen des Resource-Based View sind nicht die externen Ressourcen von zentraler Bedeutung, sondern interne Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Nicht die von einem Unternehmen hergestellten Produkte, sondern diese Ressourcen bilden die Basis für Diversifikationsmöglichkeiten.19

Die Verfügbarkeit interner Ressourcen, Fähigkeiten und Kompeten- zen kann einen Wettbewerbsvorteil begründen. Ein Wettbewerbs- vorteil setzt sich aus einer effizienten und einer effektiven Kom- ponente zusammen. Wenn spezifische interne Ressourcen gemäß des Resource-Based View vorhanden sind, so ergibt sich ein An- bietervorteil (Effizienz). Damit aus diesem Anbietervorteil ein Wett- bewerbsvorteil wird, muss jedoch auch ein Kundenvorteil (Effekti- vität) vorhanden sein. Der Vorteil muss für den Kunden von Bedeu- tung, wahrnehmbar und im Vergleich zu relevanten Konkurrenten überlegen sein.20 Es gibt verschiedene Arten von Wettbewerbs- vorteilen: Ein Anbieter kann seine Leistungen entweder günstiger (Kostenvorteil), schneller (Zeitvorteil) oder besser (Qualitätsvorteil) anbieten. Ferner stellt auch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Anbieter seine Leistungsversprechen einhält, einen Wettbewerbsvorteil dar - in diesem Fall spricht man von der Verlässlichkeit eines Anbieters.21

Marketing kann als Management von Wettbewerbsvorteilen definiert werden.22 Es müssen demnach Anbietervorteile aufgedeckt und Kundenvorteile signalisiert werden. Das Relationship Marketing ist hierbei als grundlegende Marketingorientierung zu verstehen. Die wichtigsten Merkmale dieses Marketingansatzes werden im folgen- den Kapitel kurz benannt.

2.2 Relationship Marketing als Marketingansatz

Das Relationship Marketing oder Beziehungsmarketing ist ein auf den Aufbau, den Ausbau und der Erhaltung von langfristig profitablen Geschäftsbeziehungen gerichtetes Marketingkonzept. In der Literatur wird eine unterschiedliche Anzahl an Beziehungen zu verschiedenen Anspruchsgruppen unter dem Dach des Relationship Marketings in Betracht gezogen.23 Das Aufkommen des Relationship Marketings geht mit einer Neuakzentuierung der Marketingphilosophie einher.24 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll die Beziehung zu den Kunden, also das „Relationship Marketing im engeren Sinne“25, als Grundlage dienen. Der Kerngedanke ist, dass die Bindung von bestehenden Kunden profitabler ist, als die Akquisition von neuen Kunden.26 Betrachtet man eine Kundenbeziehung als Investition, so stellt der Einsatz des Relationship Marketings den Input dar, der eine Erfolgskette in Gang setzt, die sich auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens auswirken soll. Die Elemente dieser Erfolgskette werden auch als die vier „K“ des Kundenmanagements bezeichnet.27 Abbildung 1 verdeutlicht diese Wirkungskette:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Relationship Marketing und die vier „K“ des Kunden- managements

(Quelle: eigene Darstellung)

Eine konsequente Kundenorientierung als Verhaltensprogramm des Anbieters stellt den Ausgangspunkt dar. Zur Kundenorientierung müssen die Erwartungen der Kunden wahrgenommen und durch entsprechende Maßnahmen erfüllt werden. Diese Erfüllung der Kundenerwartungen führt zu Kundenzufriedenheit. Gemäß des Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) entsteht Zufriedenheit, wenn die wahrgenommene Leistungsqualität (Ist) die erwartete Leistungsqualität (Soll) erfüllt. Das Konstrukt der Zufrie- denheit bezieht sich auf verschiedene zeitliche Ebenen: Episoden-, Transaktions- und Beziehungszufriedenheit.28 Im Kontext des Re- lationship Marketings ist ferner das Vertrauen zu einem Anbieter eine wichtige Determinante der Beziehungsqualität. Die positive Bewer- tung einer Beziehung aus Kundensicht kann außerdem zu einem Commitment des Kunden führen, welches „die innere Bereitschaft eines Geschäftspartners, zur Geschäftsbeziehung zu stehen“29 dar- stellt. Diese psychologischen Wirkungen beeinflussen wiederum das Verhalten der Kunden. Die Kundenbindung beschreibt das tatsäch- liche Verhalten und die Verhaltensabsicht eines Kunden, die Bezie- hung zu einem Anbieter zu erhalten bzw. zu intensivieren. Die Bin- dung von Kunden und die damit einhergehende Ausschöpfung von Ertragspotenzialen durch Cross-Selling, Weiterempfehlungen u.a. wirken sich positiv auf den Kundenwert aus, der eng verwandt mit ökonomischen Zielgrößen eines Unternehmens ist.

Eine Geschäftsbeziehung, die als „eine Folge von Markttransak- tionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“30 definiert werden kann, wird innerhalb des Bezie- hungsmarketings in verschiedene Phasen eingeteilt.31 Diese Phasen unterscheiden sich in der Intensität der Beziehung, gemessen an Indikatoren, wie etwa dem Kundenwert, und bilden die Grundlage für eine phasenbezogene Bearbeitung von Kunden.32 Der Einsatz der klassischen Marketinginstrumente wird der jeweiligen Phase ange- passt und von phasenübergreifenden Instrumenten - wie etwa dem Qualitäts- oder Beschwerdemanagement - flankiert.

3 Mittelständische Unternehmen der Stahldistribution

3.1 Definition des Mittelstands

Mittelständische Unternehmen lassen sich nach quantitativen und qualitativen Definitionen abgrenzen. Eine in der Literatur häufig verwendete Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)33 liefert das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn, welches in Tabelle 2 gezeigt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: KMU Definition des IfM Bonn

(Quelle: IfM Bonn 2011)

Die Einordnung in verschiedene Größenklassen erfolgt anhand der quantitativen Merkmale Beschäftigtenzahl und Jahresumsatz. Eine weitere quantitative Definition ist von der Europäischen Kommission veröffentlicht worden und berücksichtigt zusätzlich die Bilanzsumme. Tabelle 3 zeigt diese Definition, welche z.B. für die Bezugsberechtigung von Fördermitteln obligatorisch ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: KMU Definition der Europäischen Kommission

(Quelle: IfM Bonn 2011)

Das Gros der Unternehmen in der Europäischen Union fällt mit einer großen volkswirtschaftlichen Bedeutung in den Bereich der KMU. Über 99% aller europäischen Unternehmen gehören zur Gruppe der KMU, welche zwei Drittel der gesamten Arbeitnehmer beschäftigen und ein Drittel des Gesamtumsatzes ausmachen. Aus den o.g. Kriterien ergeben sich indes per Definition zwei Besonderheiten, die bei der Untersuchung von mittelständischen Unternehmen berücksichtigt werden müssen: Sie verfügen über weniger personelle und finanzielle Ressourcen als große Unternehmen.

Aus der Aussage „a small business is not a little big business“34 lässt sich erkennen, dass es neben diesen quantitativen auch qualitative Merkmale gibt, die bedacht werden müssen, wenn ein mittel- ständisches Unternehmen betrachtet wird. Ein zentraler qualitativer Unterschied liegt in der Art der strategischen Planung. Während große Unternehmen i.d.R. formal-strategisch planen, findet in KMU häufig eine intuitiv-antizipative Planung statt.35 Ferner zählen die Personalunion von Eigentümer und Geschäftsführer, ein geringer Formalisierungsgrad, die Funktionshäufung, kurze Informationswege, flache Hierarchien und hohe Flexibilität zu den typischen, qualitativen Unterschieden.36

Im Rahmen des Expertengesprächs wurde erörtert, dass nicht kon- sequent strategisch geplant wird bzw. dass keine formalisierte Mar- ketingkonzeption vorliegt. Das Fehlen einer Strategie wird vor allem auf mangelnde Zeit zurückgeführt, da das operative Geschäft bereits sehr zeitintensiv ist.37

3.2 Einblick in die Stahldistribution

3.2.1 Der Stahlmarkt und seine Akteure

Der Werkstoff Stahl findet in vielen Branchen Anwendung. Hierzu gehören die Automobilindustrie, der industrielle Anlagenbau oder die Bauindustrie. Diese Vielfalt an Verwendungsmöglichkeiten erschwert eine gesamtheitliche Betrachtung des Stahlmarktes. Die folgenden Ausführungen beschränken sich aus diesem Grund auf eine spezielle Produktgruppe: Rohrleitungskomponenten aus Stahl, die im industriellen Anlagenbau verwendet werden.

Die Akteure der Wertschöpfungskette lassen sich in drei Gruppen gliedern: Stahlhersteller, Stahlhändler und Stahlverwender. Im Kon- text der Rohrleitungskomponenten sind Stahlhersteller all jene Un- ternehmen, die von der Gewinnung des Rohstoffs bis hin zur Fertigung von standardisierten Produkten (z.B. nach DIN EN oder ASTM Norm) oder Sonderteilen (z.B. Zeichnungsteile nach Kun- denspezifikation) am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Zu den Stahlverwendern zählen die Abnehmerbranchen der Produkte, zu denen u.a. die Bauindustrie, Öl- und Gas Industrie sowie industrielle Anlagenbauer zählen. Abbildung 2 zeigt dies anhand von Stahl- rohren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Relevante Abnehmerbranchen für Stahlrohre

(Quelle: Wirtschaftsvereinigung Stahlrohre e.V. 2010)

Der Stahldistribution kommt die klassische Aufgabe der Verbes- serung der Marktversorgung zuteil, indem es als Mittler zwischen Hersteller und Verwender agiert und „für eine preis-, mengen- und zeitoptimierte Versorgung der stahlverarbeitenden Wirtschaft“38 sorgt. Es lassen sich verschiedene Typen von Stahlhändlern unter- scheiden.39 Diese werden nachfolgend durch Zuweisung zu un- terschiedlichen Geschäftstypen in das Industriegütermarketing ein- gebettet.

3.2.2 Typen von Stahlhändlern

Die vier verschiedenen Geschäftstypen (Abb. 3), die im Rahmen des Industriegütermarketings unterschieden werden, ergeben sich aus den Abgrenzungskriterien zeitlicher Kaufverbund und Kundenfokus.

[...]


1 Vgl. Berry 1983, S. 25-38. Der gleichnamige Aufsatz wird in der Literatur als Begriffsursprung angesehen.

2 Die Informationen und Beispiele aus der Praxis sind im Rahmen eines qualitativen Experteninterviews mit Herrn XXXXXXX, Geschäftsführer der XXXXX GmbH, erhoben worden.

3 Zu den Annahmen der Neoklassik gehören u.a. vollkommene Transparenz der Märkte (damit einhergehend die vollkommene Information der Wirtschaftssubjekte) sowie rationales Verhalten.

4 Vgl. Göbel 2002, S. 29 f.; Helm 1997, S. 3 f.

5 Williamson definiert Opportunismus als „self-interest seeking with guile“ (Williamson 1985, S. 47), also als Verfolgung des eigenen Interesses unter Zuhilfenahme von List.

6 Die begrenzte Rationalität ist auf kapazitive Grenzen zur Informationsaufnahme und -verarbeitung zurückzuführen; daher spricht man auch von intendierter Rationalität; m.a.W. die Wirtschaftssubjekte bemühen sich, möglichst rational zu handeln. Vgl. Göbel 2002, S. 109.

7 Vgl. Helm 1997, S. 7; Göbel 2002, S. 325.

8 Die Ausgestaltung von Verfügungsrechten ist zentraler Bestandteil des „Property-Rights Ansatzes“, auf den an dieser Stelle nur hingewiesen werden kann. Einen kurzen Überblick bietet Helm 1997, S. 8-9; weiterführend Göbel 2002, S. 66-97.

9 Vgl. Helm 1997, S. 11.

10 Vgl. Picot/Dietl/Franck 2008, S. 57.

11 Vgl. Williamson 1985, S. 52-61.

12 Vgl. Helm 1997, S. 12 ff.

13 Göbel 2002, S. 103.

14 Vgl. ebenda, S. 110.

15 Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.

16 Vgl. Barney 1991, S. 101.

17 Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172 ff.

18 Vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 45 f.

19 Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.

20 Vgl. Plinke 2000, S. 90 f.

21 Vgl. Günter 2007, S. 186-188.

22 Vgl. Helm/Günter 2006, S. 11.

23 Morgan/Hunt nennen vier Kernbereiche: Lieferanten-, Kunden-, laterale und interne Partnerschaften (vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 21); Gummesson geht sogar von 30 relevanten Beziehungen aus (vgl. Gummesson 2008, passim).

24 Vgl. Wehrli 1994, S. 191; Backhaus/Bauer 2003, S. 108. Bruhn 2009, S. V.; verschiedene Autoren sprechen gar von einem Paradigmenwechsel, vgl. Grönroos 1994, passim; Gummesson 1998, S. 243 f.; Sheth 2002, S. 591.

25 Bruhn 2009, S. 11 f.

26 Vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 106. Kritisch dazu Reinartz/Kumar 2000, S. 17 ff.

27 Vgl. Helm/Günter 2006, S. 11.

28 Vgl. Stauss 1999, S. 11.

29 Diller/Kusterer 1988, S. 218.

30 Plinke 1997, S. 23.

31 Vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15.; Plinke 1997, S. 42 f.; Bruhn 2009, S. 60.

32 Vgl. Stauss 2000, S. 15.

33 In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Mittelstand, mittelständische Unternehmen und KMU synonym verwendet.

34 Welsh/White 1981, S. 18.

35 Vgl. Pfohl 2006b, S. 92 f.

36 Vgl. Pfohl 2006a, S. 18 f.

37 In diesem konkreten Fall nimmt der Geschäftsführer zugleich die Leitung des Vertriebs ein und ist weiterhin als Verkäufer im operativen Geschäft tätig.

38 BDS 2009, S. 14.

39 Vgl. Brauner 1997, S. 47.

Details

Seiten
66
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656111740
ISBN (Buch)
9783656111979
Dateigröße
735 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187631
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Note
1,3
Schlagworte
Marketing Customer Relationship Management CRM Beziehungsmarketing Kundenwert Stahlhandel Mittelstand Mittelständische Unternehmen KMU Stahldistribution Kundenbindung Kundenzufriedenheit Weiterempfehlung

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