Das DIG-Modell: Konzept und Anwendungen am Beispiel der Novaled AG

Inhaltsverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise und Gliederung der Arbeit

2 Unternehmenswachstum
2.1 Die Herausforderung des Wachstums am heutigen Markt
2.2 Methoden zur Identifikation von Wachstumsfeldern
2.2.1 Methode der Marktbeobachtungen
2.2.2 Methode der Kundenbefragungen
2.2.3 Methode der unternehmensinternen Ideengenerierung
2.3 Kritische Würdigung der Forschungsmethoden

3 Das DIG-Modell
3.1 Konzeption des Modells
3.2 Aufbau und Inhalt des DIG-Modells
3.2.1 Die Nachfragelandschaft
3.2.2 Die Wachstumsplattformen
3.2.3 Der Handlungsplan
3.3 Kritische Würdigung des DIG-Modells

4 Das Fallbeispiel der Novaled AG
4.1 Das Unternehmensprofil
4.2 Der Markt
4.3 Unternehmensumweltanalyse
4.4 Bisherige Methoden zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse
4.5 Anwendung des Modells am Beispiel der Novaled AG
4.5.1 Das Forschungsdesign
4.5.2 Ergebnisse und Ableitung der Nachfragelandschaft
4.5.3 Interpretation der Ergebnisse und Handlungsbedarf
4.5.4 Kritische Würdigung der Nützlichkeit des Modells für das Fallbeispiel.

5 Zusammenfassung und Gesamturteil über das Modell

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsschemata des DIG-Modells

Abbildung 2: Outside-in Perspektive des DIG-Modells

Abbildung 3: Die Zusammensetzung der Nachfragelandschaft

Abbildung 4: Von der Nachfragelandschaft zur Wachstumsplattform

Abbildung 5: Der Strategische Handlungsplan

Abbildung 6: Novaled PIN OLED Technologie™

Abbildung 7: Worldwide OLED Display Unit Shipments by Application, 2005-2013 .

Abbildung 8: FPD Markt Analyse

Abbildung 9: Lichtmarkt 2006-2010

Abbildung 10: Geografische Aufteilung des OLED Marktes

Abbildung 11: OLED Panel Manufacturer Unit Market Shares, 2006

Abbildung 12: Informations- und Produktionskette von Novaled zum Konsumenten

Abbildung 13: Aktivitäten und Verhaltensgründe aus den Wochenplänen

Abbildung 14: örtliche Nutzung eines Rechners

Abbildung 15: Kauf- und Nutzungsprioritäten von Displays der Endverbraucher

Abbildung 16: Vergleich Nutzungsprioritäten von Displays von Endverbrauchern und Herstellern

Abbildung 17: Nutzungstrend für mobile Endgeräte nach Aussage der Displayhersteller

Abbildung 18: Nachfragelandschaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der klassischen Erhebungsmethoden zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Erhebungsmethoden zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen

Tabelle 3: Mögliche Wachstumsplattformen der Novaled AG

Tabelle 4: Kritische Würdigung der Anwendung des Forschungsansatzes des DIG-Modells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der wirtschaftliche Wandel und der schärfere Wettbewerb haben es den Unternehmen in den vergangenen Jahren schwerer gemacht, langfristig zu wachsen und Renditen zu erzielen.¹ Die Leistungsprogramme vieler Unternehmen unterliegen einem immer schnelleren Wandel durch sich ändernde Kundenwünsche, sich ändernde Maßstäbe an die Produkt- und Dienstleistungsqualität, kurze Produktlebenszyklen und ihr immer noch zunehmendes Erneuerungstempo.²

Bei nur geringem Wachstum der Gesamtmärkte gibt es heute eine viel größere Auswahl von Produkten und Dienstleistungen. Durch diese wachsende Produkt- vielfalt in einem sich ständig verändernden Marktumfeld finden klassische Ansätze keinen langfristigen Erfolg zur Generierung eines Unternehmenswachstums.³ Dazu gehören Markenerweiterungen, Produktverfeinerungen, Inside-out Marktseg- mentierungen, wettbewerbsorientierte Differenzierung, Firmenfusionen mit anderen Unternehmen oder inkrementelle Markenerweiterungen, auf die sich Unternehmen in der Vergangenheit verlassen haben.⁴ Wachstumschancen für Unternehmen sind begrenzt. In gesättigten Märkten, wie sie heute bei den meisten Branchen üblich sind, ist nicht darauf zu hoffen, dass ein gutes Produkt sein Marktsegment von selbst findet. Letztendlich entscheidet der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Anforderungen darüber, ob sich Produktentwicklungen durchsetzen können.⁵

Verschiedene Strategien und Modelle haben sich seit langer Zeit mit der Erhebung von Kundenbedürfnissen und der Findung neuer Wachstumsmöglichkeiten beschäftigt. Nun ist ein in Anwendung und Umsetzung neuer Ansatz entwickelt worden, das DIG-Modell von Erich Joachimsthaler, welches Unternehmen einen neuen Blickwinkel auf den Markt bietet und somit bisher ungeahnte Wachstums- möglichkeiten verspricht.⁶

1.1 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, das Konzept des DIG-Modells, Demand First, Innovation Growth, zu erläutern. Des Weiteren sollen seine Anwendbarkeit und Umsetzung zur Eruierung von Kundenbedürfnissen, deren Nutzenpotenzial, der Wirkungsweise und der Effektivität der Kundenanforderungen zur Findung von Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens in der Praxis anhand des Unternehmens der Novaled AG untersucht werden.

Das DIG-Modell will Unternehmen eine bisher unbeachtete Betrachtungsweise des relevanten Marktes und dessen Verbrauchern liefern und eine Chance zu neuen Wachstumsmöglichkeiten bieten. Die Arbeit soll zum einen aufzeigen, in welchen Punkten sich die Betrachtungsweise des Marktes mit dem DIG-Modell von anderen gängigen Marktbetrachtungen unterscheidet, zum anderen steht seine Anwendbarkeit zur Aufdeckung bisher unbekannter Kundenbedürfnisse an einem konkreten Fallbeispiel im Vordergrund. Dabei geht es nicht um eine komplette Umsetzung und Anwendung des DIG-Modells auf die Unternehmenssituation. Vielmehr soll herausgefunden werden, inwieweit der Forschungsansatz des Modells Anhaltspunkte zu neuen Wachstumsfeldern liefert. Da es sich hauptsächlich auf die maßgebliche Kraft der Bedürfnisse der Endverbraucher beruft, soll herausgefunden werden, ob die Erstellung einer sogenannte Nachfragelandschaft für ein Unternehmen im B2B-Bereich möglich und nützlich ist.

1.2 Vorgehensweise und Gliederung der Arbeit

Im Grundlagenteil werden die Problematik der Wachstumschancen und die Möglichkeiten für Unternehmen erläutert, am heutigen Markt Wachstum zu erlangen.

Dabei werden die Methoden, mit denen Unternehmen bisher an die Lösung dieser Herausforderung herangegangen sind, einer kritischen Überprüfung unterzogen.

Anschließend wird das DIG-Modell mit seinen einzelnen Gliederungspunkten zur Erstellung einer Anforderungslandschaft der Verbraucher, dem Herauskristallisieren und Strukturieren der Wachstumsmöglichkeiten und dem anschließenden Aufstellen des Handlungsplans diskutiert. Die Betrachtung der Kundenbedürfnisse, die dabei eine wichtige Rolle spielen, wird kritisch hinterfragt.

In einem weiteren Abschnitt wird die Anwendbarkeit des Forschungsansatzes des Modells an dem konkreten Fallbeispiel der Novaled AG untersucht. Dabei wird auf die Unternehmenssituation, den Markt, den das Unternehmen anspricht, und die Unternehmensumwelt eingegangen, die für eine Anwendung des Modells auf das Unternehmen wichtig sind. Die Darstellung des Forschungsdesigns, die Ergebnisse aus der Datenerhebung und deren Interpretation sollen zeigen, ob und in welchem Maß die erfassten Bedürfnisse der Endverbraucher für Novaled relevant sind und ob sie zu bisher unbeachteten Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen führen können.

2 Unternehmenswachstum

2.1 Die Herausforderung des Wachstums am heutigen Markt

Die heutige Zeit impliziert für viele Unternehmen die Herausforderung, Umsatzrückgänge zu vermeiden und Wachstumschancen am Markt zu erkennen. Durch zunehmenden Verdrängungswettbewerb, verstärkte Kundenorientierung und ein steigendes Preisbewusstsein der Kunden stellen sich immer mehr reife Märkte ein.⁷ Die zunehmende Marktsättigung wird aber auch durch eine zunehmende Angebotsdifferenzierung und eine damit verbundene Marktfragmentierung und hohe Marktzugangsbarrieren forciert.⁸ Nicht nur die schlechte Konjunktur Anfang dieses Jahrtausends,⁹ sondern ebenso das Nachlassen der Aufnahmefähigkeit der Märkte, deren schwindendes Potenzial,¹⁰ machen es den Unternehmen immer schwerer, ihre Position am Markt zu halten oder gar auszubauen.

Unterstützt wird diese negative Entwicklu]ng von schnellen Veränderungen innerhalb vieler Branchen. Ein Beispiel dafür liefert die Geschichte der Tonaufzeichnung. Innerhalb kürzester Zeit hatten verschiedene Unternehmen Methoden zur Aufzeichnung von Stimmen oder Tönen entwickelt. 1888 wurde die Schallplatte erfunden; doch schon 1932 starteten AEG und BASF mit der Produktion von Tonbändern. Bereits 1963 stelle Philips den ersten Kassetten-Rekorder her und bereits sechs Jahre später wurden CDs produziert. 1979 revolutionierte Sony den Markt mit dem Walkman und 1987 wurde die Komprimierung der Audiodaten, später auch MPEG genannt, durch das Fraunhofer Institut entwickelt.¹¹ Apple brachte den erfolgreichsten tragbaren MPEG-Player in Form des iPods auf den Markt. Unternehmen wie Philips oder Sony, die den Trend an solchen Märkten verpassen, können schnell ihre Marktposition einbüßen.

Ein weiteres Beispiel liefert der Mobilfunkmarkt. 2006 verfolgte Vodafone eine Umstrukturierung, um stärker auf die regionalen Ansprüche der einzelnen Landes- gesellschaften eingehen zu können. Das Ziel war, den Fokus im europäischen Raum noch mehr auf Kosteneinsparungen zu legen. Der Grund dafür war die Marktsättigung in Deutschland, Großbritannien, Italien und Spanien.¹² Auch O2 musste 2007 umstrukturieren und sich von 20% der Belegschaft trennen.¹³ Noch 2005 war das Unternehmen eines der wenigen, das ein hohes Wachstum verzeichnete und das innerhalb von nur drei Monaten seinen Kundenstamm versechzehnfachen konnte.¹⁴

Eine zunehmende Marktsättigung bestimmte auch den Absatz von elektronischen Taschenrechnern,¹⁵ Telefonauskünften,¹⁶ in der IT-Branche,¹⁷ bei Speichermedien¹⁸ oder in der Automobilindustrie. Seit der Jahrtausendwende zeichnen sich verstärkt Sättigungstendenzen ab.¹⁹ Egal wohin man schaut, fast jede Branche spricht von gesättigten Märkten und geringen Erfolgsaussichten auf Wachstum. Wenn Unternehmen nicht zeitig genug reagieren und sich auf dem Erfolg ihrer Produkte ausruhen, gehen sie das Risiko ein, ihre Marktführerschaft zu verlieren oder gar insolvent zu gehen,²⁰ wie Benq Mobile oder der Auto-Edel-Ausstatter Behr- Automotive, dessen Großauftrag für die Ausstattung der gesamten Mercedes- E-Klasse wegfiel.²¹

Dennoch schaffen es Unternehmen, durch innovative Produkte ihr Absatzvolumen weiterhin zu erhöhen.²² Viele Unternehmen sind sich dessen bewusst, dass das Schema, ein Produkt am Markt einzuführen und zu verkaufen, auf dem internationalen Markt zu expandieren, zu akquirieren und zu konsolidieren, Preise zu erhöhen und Kosten zu sparen, nicht mehr ausreicht.²³ Sie machen sich intensiv darüber Gedanken, wie sie mit innovativen Produkten die Bedürfnisse der Kunden nicht nur befriedigen, sondern übertreffen können.²⁴

Die Problematik, vor der viele Unternehmen stehen, ist die bahnbrechende Idee zu einer langfristig erfolgreichen Innovation zu kreieren. Ideen zu Innovationen können aus einer der vielen Ideengenerierungsmethoden stammen, wie dem eher zweck- orientierten Nachfragesog der Kunden (Pull-Effekt)²⁵ oder dem mittelorientierten Technologieschub unternehmensinterner Leistungspotenziale (Push-Effekt).²⁶ Unternehmensextern liegt die Schwierigkeit sowohl darin herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen als auch darin, dies nicht intuitiv zu tun, sondern systematisch.²⁷ Forschungsmethoden, die Unternehmen hier zur Verfügung stehen, sind zum einen die Beobachtung des Marktes, die Aufschluss über das Verhalten und die Veränderungen der Bedürfnisse der Kunden geben soll. Zum anderen ist es die direkte Befragung der Kunden oder Verbraucher, um Bedürfnisse identifizieren und gewichten zu können.²⁸ Die unternehmensinterne Ideengenerierung erfolgt unter Einbeziehung der eigenen Mitarbeiter oder des internen Vorschlagwesens.²⁹ Im Folgenden werden diese drei Methoden der Forschung im Hinblick auf die Gewinnung von Informationen über echte Kundenbedürfnisse diskutiert und kritisiert.

2.2 Methoden zur Identifikation von Wachstumsfeldern

2.2.1 Methode der Marktbeobachtungen

Die Erkundung des Marktes wird durch eine präzise Aufgabenstellung und durch eine systematische Untersuchungsweise zu einer Marktbeobachtung. Hier nehmen Beobachter oder technische Geräte durch einen Beobachtungsplan sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte auf und werten diese aus.³⁰ Ähnlich wie bei der Trendforschung werden hier das gegenwärtige Konsumentenverhalten und dessen Einflussfaktoren analysiert, um Schlüsse für die Zukunft ziehen zu können.³¹

Alles was am Markt visuell erfassbar ist, kann punktuell oder zeitraumbezogen, in Gestalt von Vorgängen oder Abläufen, beobachtet werden.³² Eine Marktbeobachtung ist dadurch gekennzeichnet, dass festzustellende Sachverhalte wie Kundenbedürfnisse nicht auf ausdrücklichen Aussagen oder Erklärungen von Verbrauchern beruhen, sondern unmittelbar aufgrund des Verhaltens der Marktteilnehmer erkennbar sind. Eine Beobachtung ist somit unabhängig von der Auskunftsbereitschaft der Zielpersonen.³³ Gegenstände einer Marktbeobachtung können grundsätzlich Verhaltensweisen der Verbraucher oder äußerlich erkennbare Eigenschaften der Verhaltensweisen sein.³⁴

Bei den Arten der Beobachtung kann man grundsätzlich die Selbst- oder Fremdbeobachtung sowie Feld- und Laborbeobachtung unterscheiden.³⁵ Eine Fremdbeobachtung erfolgt, anders als die Selbstbeobachtung, durch unabhängige Dritte.³⁶ Bei einer Selbstbeobachtung ist die Versuchsperson auch gleichzeitig der Beobachter, was zum Nachteil hat, dass die Beobachtung beeinflusst werden kann.

Findet die Beobachtung in einem normalen Umfeld statt, so ist es eine Feldbeobachtung. Beobachtungen können aber auch in einem Labor stattfinden.³⁷ Bei einer Laboratoriumsbeobachtung wird allerdings die Unabhängigkeit der Beobachtung von der Auskunftsbereitschaft aufgehoben, denn der Beobach- tungsperson ist der Zweck der Beobachtung bekannt. Laboratoriumsbeobachtungen kommen durch ihren Grad der Versuchsanordnung schon sehr nahe an Experimente heran,³⁸ die als ein Prozess mit einer oder mehreren unabhängigen Variablen angelegt sind.³⁹

Wird bei einer Beobachtung die Strategie einer standardisierten Form erwogen, hat dies den Vorteil einer einheitlichen Erfassung der einzelnen Beobachtungen. Diese Vereinheitlichung kann sich sowohl auf die Anlage der Beobachtung beziehen als auch auf den Inhalt, die Art der Aufzeichnung oder die zu beobachtende Situation und liefert somit eine vereinfachte Form der Datenauswertung.⁴⁰

Die Erhebungssituation einer Beobachtung kann entweder offen oder verdeckt gestaltet werden.⁴¹ Bei einer offenen Situation kennt die Versuchsperson das Versuchsziel und ihre Aufgabe innerhalb der Beobachtung, somit aber auch die Tatsache, dass sie beobachtet wird, was oft von Nachteil ist. Bei einer nicht durchschaubaren Situation kennt die Versuchsperson nur ihre Aufgabe, aber nicht das Versuchsziel der Beobachtung. Bei einer quasibiotischen Beobachtung ist der Versuchsperson nur ihre Rolle bekannt und bei einer biotischen Beobachtung herrscht völlige Unkenntnis von der Beobachtung an sich.⁴²

Bei einer Beobachtung ist auch die Art des Einflusses des Beobachters bei der Beobachtung wichtig. Es werden teilnehmende Beobachter und nicht teilnehmende Beobachter unterschieden. Ein teilnehmender Beobachter nimmt aktiv auf der gleichen Ebene wie der Beobachtete teil. Eine Teilnahme des Beobachters ist allerdings methodisch problematisch, da die Ergebnisse schwer zu verallgemeinern sind. Je weniger ein Beobachter an dem Geschehen teilnimmt, desto präziser wird eine Beobachtungsaussage sein.⁴³ Ebenso schwierig ist die Aufzeichnung der Sachverhalte im Augenblick ihres Auftretens durch den teilnehmenden Beobachter, ohne dass dieser seine aktive Rolle aufgibt.⁴⁴

Die Beobachtung in einer technischen Einrichtung wird daher von der Art sein, die am wenigsten von einem Beobachter beeinflusst werden kann.⁴⁵ Technische Einrichtungen können bereits einfache Hilfsmittel wie Ton- oder Videoauf- zeichnungen oder Lichtschranken sein. Aber auch Augenkameras, Stimmfrequenz- analysegeräte oder Messungen im psychobiologischen Verfahren können technische Hilfsmittel sein.⁴⁶

Methodische Probleme bei der Beobachtung ergeben sich durch die Repräsentanz der erhobenen Daten. Bei einer teilnehmenden Beobachtung, aber auch bei Laboratoriumsbeobachtungen, sind verallgemeinerungsfähige Daten sehr schwer zu erzielen. Dies liegt oft an zu kleinen Stichproben oder an einer unzureichenden Definition der Beobachtungsgesamtheit. Bei den Auswahleinheiten können Verzerrungen entstehen.⁴⁷ Ist beispielsweise ein Beobachter vor einem Flughafen postiert und soll die Benutzung von Regenschirmen beobachten, ist fraglich, ob die Auswahleinheit gut gewählt wurde, da sich Reisende bei Regenwetter anders verhalten als die Gesamtbevölkerung.

Ein weiteres methodisches Problem stellt der Beobachtereinfluss bzw. der Beobachtungseffekt dar, analog dem Interviewereinfluss bei der Befragung, da der Beobachter die Daten selektiv wahrnehmen oder sich den Daten selektiv aussetzen kann. Dies trifft nicht nur für den aktiven Beobachter zu, sondern auch für den passiven. Auf der Seite des Beobachteten kann aber auch der „Effekt des Beobachtens“ eintreten; wenn er weiß, dass er beobachtet wird und deshalb sein Verhalten ändert.⁴⁸

Ein klassisches Beispiel für Marktbeobachtungen sind Kundenlaufstudien in Supermärkten. Dabei werden Wege und deren Ursachen beobachtet, die spezifische Kundengruppen in den Geschäften zurücklegen, um die Ladengestaltung und Warenpräsentation optimieren zu können. Die Beobachtung erfolgt mithilfe von Kameras oder durch persönliche Beobachter, die nicht nur den konkreten Weg der Konsumenten, sondern auch deren Verweildauer vor den jeweiligen Regalen, Kaufvorgänge und andere Aktivitäten erfassen.⁴⁹

Das Beispiel der Kundenlaufstudie zeigt deutlich, dass eine Marktbeobachtung sehr gut zur Erfassung bestimmter Verhaltensmuster und Aktivitäten der Verbraucher geeignet ist. Da das emotionale Verhalten in der Marktforschung immer mehr an Interesse gewinnt,⁵⁰ zeigt es aber auch, dass sich der größte Nachteil einer Marktbeobachtung aus der fehlenden Information ergibt, warum die Verbraucher das beobachtete Verhalten an den Tag legen. Ihre Beweggründe und Ziele, die sie mit Ihrem Verhalten verfolgen und die Emotionen, die dem Verhalten zugrunde liegen, werden aus der Beobachtung nicht ersichtlich. Diese Informationen können dagegen mithilfe einer Befragung erfasst werden.⁵¹

2.2.2 Methode der Kundenbefragungen

Eine weitere Form der Identifikation von Kundenbedürfnissen ist die direkte Befragung von Kunden oder Verbrauchern.⁵² Kundenbefragungen sind bei vielen Unternehmen die beliebteste Methode der Datenerhebung.⁵³ Procter & Gamble beispielsweise führt jährlich mehrere Befragungen durch. Bei einer Verbraucherstudie von 2006 hat P&G das Bedürfnis seiner Kunden nach farbigem Toilettenpapier herausfinden können. Der neue Farbton der Charmin Verpackung spricht sogar die Kunden an, die sich bisher noch nicht für den Bären begeistern konnten. „Denn während rund zwei Drittel exklusiv weißes Toilettenpapier bevorzugen, wechselt ein Drittel zwischen Farben und Weiß bzw. ausschließlich zwischen verschiedenen Farbvarianten. Dabei erfreuen sich zarte Pastelltöne einer besonders großen Beliebtheit.“⁵⁴

Befragungen können in verschiedenen Formen und auf verschiedenste Art und Weise durchgeführt werden. Dabei unterscheidet man qualitativ und quantitativ orientierte Methoden. Im Gegensatz zu der Generierung quantifizierbarer Sachverhalte zielt die qualitative Methode auf die Erhebung qualitativer Informationen ab; dies können Tiefeninterviews oder Gruppeninterviews bzw. Diskussionen sein. Tiefeninterviews sind relativ freie, persönliche Gespräche, die einen tieferen Einblick in den Untersuchungsgegenstand liefern sollen. Die Grundidee hierzu ist, durch eine vertrauensvolle Atmosphäre eine spontane Aussagewilligkeit der Befragten zu erzielen. Gruppendiskussionen sollen dagegen einen sehr umfassenden Überblick im Hinblick auf Ideen und Meinungen mehrerer Personen geben.⁵⁵

Kundenbefragungen können nach der Form des Adressatenkreises, dem Erhebungsmodus oder der Zahl der Untersuchungsthemen gegliedert werden. Das Ziel, das Verhalten der Verbraucher aufzudecken, haben aber nicht nur die Kundenbefragungen selbst, sondern auch Expertenbefragungen, die der Trendforschung dienen oder Händlerbefragungen. Das Problem bei Expertenbefragungen ist allerdings eine gewisse Einseitigkeit, die entstehen kann, wenn der Expertenkreis zu eng gefasst wird.⁵⁶

Händlerbefragungen dagegen sind eine indirekte Auskunft über das Verhalten der Verbraucher. Die am häufigsten angewandte Methode ist allerdings die direkte Verbraucherbefragung. Zielperson in der Konsumgüterindustrie ist hierbei der einzelne Konsument. Für einen Hersteller in einer Kette von Erzeugern wird der direkte Abnehmer eine bessere Zielperson sein als der Endverbraucher.⁵⁷

Bei der Kundenbefragung gibt es verschiedene Formen der Datenerhebung, eine schriftliche, telefonische, mündliche Befragung oder die Befragung per Internet.⁵⁸ Nicht alle Methoden sind zur Erfassung der Information über Kundenbedürfnisse gleich effektiv. Schriftliche Befragungen haben meist eine sehr geringe Antwortquote oder verschiedenste Stichtage für die Erhebung.⁵⁹ Die Befragten haben im Vergleich zu einer mündlichen Befragung mehr Zeit zur Beantwortung und können sich den Fragebogen bereits im Vorfeld durchlesen, was den Nachteil eines verschobenen Ergebnisses zur Folge haben kann. Ebenso kann es zu qualitativ schlechten Aussagen kommen, wenn der Fragebogen nicht von der Zielperson ausgefüllt wird, sondern von einer Person in deren Umfeld. Allerdings entfällt bei einer schriftlichen Befragung der Interviewereinfluss, wie er bei einer mündlichen Befragung auftreten kann.⁶⁰ Als vorteilhaft kann sich die Erreichbarkeit bestimmter Zielgruppen oder Zielgebiete erweisen, die bei einem Interview beispielsweise nie berücksichtigt werden könnten. Ein wesentlicher Vorteilsfaktor sind die Kosten, die bei einer schriftlichen Befragung niedriger sind als bei einem Interview oder einer Beobachtung.⁶¹

Mündliche Befragungen, ob telefonische oder direkte Befragung, haben dagegen den Nachteil des Interviewereinflusses, allgemeine Kommunikationsprobleme oder die zu schnelle Verweigerung der Teilnahme durch die Zielpersonen. Dagegen sind telefonische Befragungen zeitsparender und kostengünstiger als persönliche Interviews. Typische Schwachstelle bei einer Befragung ist oft die Allgemeinverständlichkeit der Fragen oder Fragebögen.⁶² Beste Voraussetzungen für eine rationelle Datenverarbeitung und -auswertung sind, ähnlich wie bei standardisierten Beobachtungen, standardisierte Fragebögen oder Interviews. Dies soll erreichen, dass die Antworten vergleichbar sind, an die Interviewer möglichst geringe Anforderungen gestellt werden und die Auswertung vergleichsweise einfach ist.⁶³ Dagegen ist eine Anpassung an individuelle Situationen bei einer Befragung nahezu ausgeschlossen.⁶⁴

Der größte Nachteil, den eine Befragung birgt, ist das Bewusstsein über die Befragung und somit die Manipulierbarkeit der Aussagen. Zudem kann der Kunde nur Aussagen zu Dingen treffen, die er weiß und die ihm bewusst sind. Unbewusstes und intuitives Verhalten kann mithilfe einer Befragung im Gegensatz zu einer Beobachtung nicht aufgedeckt werden. Gerade schriftliche Befragungen forcieren gut durchdachte, aber keine spontanen Antworten, so können die Befragten auch Sachverhalte unterschlagen oder anderweitig darlegen, was eine Verzerrung der Ergebnisse zur Ursache hat und keinen wirklichen Einblick in die Bedürfnisse der Verbraucher liefert.⁶⁵

2.2.3 Methode der unternehmensinternen Ideengenerierung

Nicht alle Unternehmen generieren Ideen für Produktinnovationen durch direkte Kundenbefragungen oder Marktbeobachtungen. Sie suchen Lösungen unterneh- mensintern, wie beispielsweise Bang & Olufsen. B&O hat seine Unternehmens- strategie auf schlichtes Design ausgerichtet und vertraut voll und ganz auf die Ideen seiner Mitarbeiter. Unternehmensinterne Innovationen basieren auf den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und haben daher nur eine indirekte Marktinitiierung. Bang & Olufsen hat sich für die Inside-out Perspektive entschieden. Dessen Modell ist in einer Zeit entstanden, in der es möglich war, mit talentierten Designern Produkte für den Markt zu differenzieren, wie es auch Coca-Cola oder Kodak taten und mit dieser Strategie gute Erfahrungen gemacht haben.⁶⁶

Unternehmenswachstum und Leistungssteigerung werden in Unternehmen maßgeblich von Innovationen getragen. Als Innovation gelten alle Veränderungen in einem Unternehmen, die erstmals zur Anwendung kommen und einen konkreten wirtschaftlichen Nutzen bringen. Es gibt verschiedene Arten von Innovationen. Dazu zählen Produktinnovationen, Dienstleistungsinnovationen, Verfahrensinnovationen oder Personalinnovationen. Innovation heißt aber nicht zwingend Neuerung, sie kann auch eine Verbesserung bereits vorhandener Produkte oder Leistungssysteme sein.⁶⁷

Die Einführung und Umsetzung einer Innovation kann in verschiedene Phasen geteilt werden, die Ideenfindung, den Produktentscheid, Forschungs- und Entwicklungs- arbeit, Produktionsüberleitung und Markteinführung. Für die Entwicklung neuer Ideen gibt es drei Ansatzpunkte, die Ideengenerierung, also die Entwicklung völlig neuer Ideen,⁶⁸ die Modifikation von bekannten Problemlösungen und die Suche nach vorliegenden Gesamt- oder Teillösungen wie zum Beispiel die Übernahme von Lizenzen.⁶⁹

Grundsätzlich kann für die Ideengenerierung auf zwei verschiedene Quellen zurückgegriffen werden, unternehmensexterne Quellen oder unternehmensinterne Quellen wie das betriebliche Vorschlagwesen, der F&E Bereich, Mitarbeiter des Außen- oder Kundendienstes und das Beschwerdemanagement.⁷⁰ Die Ideengenerierung kann zum einen durch Kollektionsverfahren oder zum anderen durch Kreativitätstechniken unterstützt werden. Beim Kollektionsverfahren werden sämtliche unternehmensinternen und -externen Ideenquellen systematisch ausgeschöpft.⁷¹

Bei der unternehmensinternen Ideengenerierung stehen verschiedene Kreativitäts- techniken zur Verfügung. Diese Techniken unterstützen gezielt die heuristischen Prinzipien, die im menschlichen Denkprozess unterbewusst zur Ideengenerierung verwendet werden.⁷² Bei der intuitiven Kreativitäts-Methode steht eine schöpferische und spontane Ideenfindung im Vordergrund. Diese wird von Mitarbeitern mit einem hohen Fachwissen durch Brainstorming oder Brainwriting generiert oder mithilfe von Expertenbefragungen angeregt. Ein logisches und strukturiertes Vorgehen steht dagegen bei der analytischen Kreativitätsmethode im Vordergrund. Hier können Entscheidungsbaumverfahren, der morphologische Kasten, die Synektik oder Szenario-Methoden angewandt werden.⁷³

Bang & Olufsens Vorgehen bei der Produktentwicklung ist eine unternehmensinterne Ideengenerierung, die also nicht vom Markt initiiert wird, sondern durch das Unternehmen selbst. Als eine sogenannte Push-Innovation, das Produkt wird auf den Markt gedrängt und nicht vom Markt verlangt,⁷⁴ kann beispielsweise auch die Erfindung des Glasfaserkabels zur Übertragung von Daten gezählt werden.⁷⁵ Innovationen werden durch die Kernkompetenzen eines Unternehmens angetrieben. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bilden eine einzigartige Basis, auf der neue Produkte und Dienstleistungen aufgrund alternativer Anwendungen entstehen können. Unternehmen wie Intel oder 3M zeigen, wie integrierte Innovationsprozesse aussehen können. 3M ist eines der erfolgreichsten Beispiele für ein Unternehmen, das nur mithilfe von strategischen Innovationen überlebt.⁷⁶ 3M zählt mit seinen Produkten wie Post-it®, Scotch®, Scotch-Brite™ und Scotchgard™ seit Jahren zu den führenden Anbietern auf dem Markt.⁷⁷ Die erfolgreiche Geschichte begann 1925, als Richard G. Drew, ein junger Laborassistent, das selbstklebende Papier erfand, was einen ersten innovativen Schritt in Richtung Diversifikation darstellte und das erste vieler erfolgreicher Folgeprodukte war.⁷⁸ Auch heute noch trumpft das Unternehmen mit ständig neuen Innovationen auf, wie beispielsweise dem Post-it® Photo Paper mit selbsthaftender Rückseite.⁷⁹

Viele Unternehmen nutzen verschiedene Werkzeuge der Organisation im Allgemeinen und im Personalbereich, um unternehmensinterne Innovationen zu generieren. Illycafé ist soweit gegangen seine Organisationsstruktur nach dem Schwerpunkt unternehmensinterner Innovationen auszurichten, weil es gleichfalls wie 3M seine Wachstumschancen in den Ideen zur Neuerung oder Verbesserung der Produkte und Verfahren der eigenen Mitarbeiter sieht.⁸⁰

Das Hauptproblem bei der unternehmensinternen Entwicklung von Innovationen und Wachstumsmöglichkeiten ist das fehlende Outside-in Wissen. Wie das Ausnahmebeispiel von Bang & Olufsen zeigt, ist es mitunter möglich, die Bedürfnisse der Verbraucher und somit die Anforderungen des Marktes zu vernachlässigen; in der Regel ruft aber gerade ihre Vernachlässigung ein Scheitern der neuen Produkte oder Marken hervor.⁸¹

2.3 Kritische Würdigung der Forschungsmethoden

Die drei dargestellten Methoden zur Feststellung neuer Wachstumsmöglichkeiten bieten Unternehmen verschiedenste Herangehensweisen und Ergebnisse. Die Tabelle 1 zeigt einen Vergleich der drei Methoden im Hinblick auf die Generierung von Informationen über echte Kundenbedürfnisse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der klassischen Erhebungsmethoden zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen 4 = sehr gut; 0 = sehr schlecht

Mit der Effektivität der Methode ist die Zielerreichung⁸² im Hinblick auf echte, nicht oder nur schwer artikulierbare Kundenbedürfnisse gemeint. Hinter ihr verbergen sich verschiedene Faktoren, die zur Erreichung des Zieles beitragen wie die Qualität und Quantität des Adressatenkreises, die Repräsentanz der erhobenen Daten, die Qualität der Ergebnisse und die Widerspiegelung des Marktes. Da die Erreichung eines Ziels für den Erfolg eines Vorhabens am wichtigsten ist, ist auch die Gewichtung der Effektivität mit 35% gegenüber den anderen Kriterien am höchsten.

Die zweithöchste Gewichtung liegt auf der Effizienz der Methoden, da der Grad der Effizienz den Aufwand anzeigt, der zur Erhebung der Information über Kundenbedürfnisse betrieben werden muss.⁸³ Je geringer der Aufwand ist, der zum Ziel führt, umso effizienter ist die Methode. Als Aufwand soll das Handeln der einzelnen Methoden betrachtet werden⁸⁴ und die Umwelteinflüsse darauf, wie beispielsweise die Zugänglichkeit zu den Adressatenkreisen und zu den Daten selbst.

Mit dem Zeitaufwand ist der zeitliche Bedarf gemeint, der für die Anwendung der einzelnen Methoden nötig ist. Dies schließt die Vorbereitungs-, Durchführungs- und Nachbereitungszeit ein, die bei den einzelnen Methoden verwendet werden muss, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Der Zeitaufwand reicht eigentlich in das Kriterium der Effizienz hinein und liegt daher mit der Gewichtung von 10% höher als die restlichen Kriterien.

Auch der Kostenfaktor ist eigentlich Teil der Effizienz, da die Effizienz auch ein Synonym für die Wirtschaftlichkeit der Methode darstellt.⁸⁵ Aufgrund der doch sehr großen Unterschiede innerhalb der Methoden soll der Kostenfaktor als einzelnes Kriterium betrachtet werden. Er liegt mit einer Gewichtung von 8% somit auch nahe der Gewichtung des Zeitaufwandes.

Als wichtig für die kritische Untersuchung der Methoden, aber in ihrer Gewichtung mit 1% geringer angesetzt als der Kostenfaktor, sind die Kriterien der Flexibilität, der Kompatibilität und der möglichen Fehlerquote. Die Flexibilität der Methoden bezeichnet die Eignung der Methode, unter wechselnden Bedingungen oder Störungen die vorgegebenen Ziele dennoch zu erreichen oder neue, vergleichbare Ziele zu setzen.⁸⁶ Für die kritische Betrachtung der Methoden ist die Frage nach der Anwendbarkeit für variierende Unternehmensgrößen, Untersuchungsthemen und unter verschiedenen Voraussetzungen im Hinblick auf den sicheren Erkenntnisgewinn über die Kundenbedürfnisse wichtig. Die Kompatibilität der Methoden beschreibt die Art der Übereinstimmung mit bestehenden Prämissen, Zielen und Strategien der Anwender⁸⁷ sowie die Verträglichkeit mit anderen eingesetzten Methoden und die Einhaltung von Standards.⁸⁸ Die Fehlerquote beschreibt nicht nur die Anzahl der Ausfälle oder der Verweigerungen bei der Datenerhebung⁸⁹ sowie fehlerhafte Ergebnisse. Sie soll auch Fehler umfassen, die bereits bei der Vorbereitung, beispielsweise in der Erstellung von Fragebogen, in der Durchführung, durch den Interviewereinfluss oder den Beobachtungseffekt sowie in der Auswertung der Ergebnisse auftreten können und somit zu falschen oder verzerrten Kundenbedürfnisaussagen führen.

Mit der Nachhaltigkeit ist die ganzheitliche und langfristige Nutzung der Ergebnisse hin zu erfolgreichen Wachstumsmöglichkeiten gemeint,⁹⁰ qualitativ hochwertige Kundenbedürfnisse, die in ausreichender Menge vorhanden sind, um langfristig neue Produktinnovationen kreieren zu können. Dieses Kriterium ist für den langfristigen Erfolg der Methode wichtig und deshalb in die Betrachtung integriert. Für die Erlangung der Information über Kundenbedürfnisse selbst ist sie aber von geringerer Bedeutung und deshalb nur mit einer Gewichtung von 6% angesetzt.

Im Hinblick auf die Erzielung von Informationen über echte Kundenbedürfnisse für Unternehmen sind die drei Methoden nur bedingt effektiv. Das Kriterium für das Vorhandensein von Effektivität ist ausschließlich die Frage, ob das definierte Ziel erreicht wurde oder nicht.⁹¹ Eine Marktbeobachtung und eine Kundenbefragung können mit sehr hohem Aufwand genaue Informationen über Konsumentenverhalten und deren Bedürfnisse aufdecken. Der Mangel bei der Beobachtung ist aber, dass sich nur das Verhalten der Konsumenten aufdecken lässt, die Beweggründe, die dahinter stecken aber im Verborgenen bleiben.⁹² Befragungen dagegen können die Beweggründe aufdecken, ergründen aber auch nur diejenigen, die den Konsumenten bewusst sind. Unternehmensinterne Innovationen berücksichtigen nur indirekt und bedingt die Bedürfnisse der Kunden, da sie bereits durch die Mitarbeiter selbst gefiltert sind.

Alle drei Methoden sind flexibel genug, sie den gewünschten Forschungs- ergebnissen anzupassen. Sind Feldstudien nicht ausreichend, um die gewünschten Parameter innerhalb einer Beobachtung zu involvieren, können Laboratoriums- beobachtungen oder Experimente herangezogen werden, bei denen beliebige Variablen verändert werden können.⁹³ Kundenbefragungen sind ebenso flexibel einsetzbar, indem der Inhalt einer Befragung oder eines Interviews jeweils den Informationszielen angepasst werden kann. Mit jeder neuen Problemformulierung können das Untersuchungsdesign, der Adressatenkreis oder die Art der Datenerhebung neu definiert werden.⁹⁴

Das Problem einer Beobachtung gegenüber einer Befragung, sei es eine unternehmensinterne oder -externe, ist die Nachhaltigkeit. Während Befragungen oder auch Methoden zur Ideengenerierung bei Innovationsentwicklungen immer wieder angewandt oder durchgeführt werden können, ist eine Beobachtung auf den Moment fixiert, in dem die zu observierende Situation stattfindet. Ist der Moment vergangen, ist diese explizite Situation nicht wiederholbar. Bestimmte Faktoren wären mit jeder Wiederholung der Beobachtung verändert, wie beispielsweise die Versuchsperson, der Zeitpunkt oder andere Rahmenbedingungen.⁹⁵

Im Bereich der Marktforschung spielen Marktbeobachtungen neben Kunden- befragungen eine eher untergeordnete Rolle.⁹⁶ Aufgrund der überwiegenden Vorteile von Kundenbefragungen werden diese daher auch viel häufiger von Unternehmen angewandt. Der ausschlaggebende Punkt ist dabei der Zeitfaktor, der bei Feldbeobachtungen wesentlich höher sein kann als bei Befragungen.⁹⁷ Da die Mitarbeiter eines Unternehmens direkt ansprechbar sind und jederzeit neue Ideen unterbreiten können, wie beim betrieblichen Vorschlagwesen, wo beispielsweise eine zentrale Sammelstelle für Ideen eingerichtet werden kann, ist die unternehmensinterne Befragung am schnellsten realisierbar. Dies spiegelt auch die Zugänglichkeit der gewünschten Informationen wider. Unternehmensinterne Informationen sind wesentlich einfacher zu beschaffen als Informationen mittels Befragungen oder gar Beobachtungen. Dies ist zum einen durch den zu betreibenden Aufwand und die Vorbereitung bei Befragungen und Beobachtungen zu begründen, zum anderen durch die Auskunfts- bzw. Teilnahmebereitschaft der zu befragenden oder zu beobachtenden Personen.

Im Vergleich zu Befragungen ist die Auskunftsbereitschaft der involvierten Personen bei Beobachtungen nicht erforderlich.⁹⁸ Unternehmensintern besteht noch die Möglichkeit, die Mitarbeiter durch Ideenwettbewerbe zu motivieren,⁹⁹ was bei unternehmensexternen Befragungen nur schwer realisierbar ist. Ein Interviewer- einfluss ist bei Beobachtungen¹⁰⁰ und bei der unternehmensinternen Ideen- generierung nicht gegeben. Dafür lassen sich bei Beobachtungen verschiedene äußerlich nicht erkennbare Sachverhalte, wie psychische oder sozioökonomische Zustände nicht oder nur schwer erheben,¹⁰¹ da geistige und seelische Vorgänge im Menschen verborgen bleiben.¹⁰²

Die Problematik einer Beobachtung, im Gegensatz zu einer Befragung, ist deren Repräsentanz der Daten sowie ihre zeitliche Durchführbarkeit;¹⁰³ denn bereits Abgelaufenes kann nicht mehr beobachtet werden. Eine Befragung kann jederzeit durchgeführt und wiederholt werden.¹⁰⁴ Dagegen können bei Befragungen Auswahlfehler bei Teilerhebungen durch Unvollständigkeit der Grundgesamtheit, Ausfallfehler durch fehlerhafte Aussagen der Auskunftsperson, durch ungenaue oder missverständliche Fragen oder Unfähigkeit und Unwilligkeit der Auskunftsperson auftreten.¹⁰⁵

Die Ergebnisse unternehmensinterner Befragungen sind zwar im Vergleich zu unternehmensexternen Ergebnissen leichter und schneller umsetzbar und kostengünstiger, da sie auf dem bisherigen Wissen des Unternehmens aufbauen und die Möglichkeiten, Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens berücksichtigen, können aber schnell die Anforderungen des Marktes verfehlen.

Der Vergleich der Marktbeobachtung und der Kundenbefragung mit der unternehmensinternen Produktentwicklung zeigt, dass traditionelle Methoden mit Inside-out Perspektiven für eine reelle Wachstumschance kaum noch interessant sind. Unternehmen wie United Airlines oder Sears setzten auf Produktinnovationen und mussten Verluste hinnehmen, während Southwest Airlines oder Wal-Mart mit Kundenservicevarianten oder Wertmaximierung punkten konnten.¹⁰⁶

Zusammengefasst kann man sagen: Für sich genommen hat jede klassische Methode zur Eruierung von Wachstumsmöglichkeiten verschiedene Vor- und Nachteile, die es den Unternehmen erschweren, das gewünschte Ziel zu erreichen. Durch eine starke Produkt- oder Unternehmensorientierung der Methoden wird dem Unternehmen der Blick auf völlig neue Ideen oder Innovationen verwehrt.¹⁰⁷ D.h., die Beobachtungen oder Befragungen werden immer mit dem Hintergrund der Erlangung neuer Erkenntnisse in Bezug auf das Produkt oder die Unternehmensstrategie durchgeführt. Wie das Scoring zeigt, liefert die unternehmensinterne Produktinnovation mit nur 222 Punkten aufgrund fehlender direkter Marktinformationen und somit dem fehlenden tiefen Wissen um Kundenbedürfnisse die größten Defizite der Erfassung von Bedürfnisinformationen. Die Marktbeobachtung kann dagegen das Verhalten der Verbraucher sehr intensiv erfassen, erschließt aber nicht die Beweggründe, die dem Verhalten zugrunde liegen und erzielt damit nur 227 Punkte. Das kann wiederum durch die Befragung eruiert werden, wobei sie mit 247 die höchste Punktzahl in dem Vergleich erreicht. Jedoch erfasst die Befragung auch nur die Bedürfnisse, die den Kunden bewusst sind und ist somit auf die Aussagefähigkeit der Verbraucher angewiesen.

Es sind zwar die Kunden mit ihren Bedürfnissen und Anforderungen, die entscheiden, ob sich Produktentwicklungen durchsetzen, doch warum gelingt es den Unternehmen trotz Erfassung der Bedürfnisse immer seltener, langfristig erfolgreiche Innovationen zu entwickeln? Warum hatte Apple und nicht Sony die Idee zum iPod? Das zeigt, dass die klassischen Methoden der Marktforschung sehr aufwändig, aber nicht zuverlässig genug scheinen, um Informationen über echte Kundenbedürfnisse zu erfassen. Im Vergleich zu Sony mit 4,9 Milliarden US $¹⁰⁸ hat Apple nur einen F&E Etat von 782 Millionen US $¹⁰⁹ und dennoch den größeren Erfolg. Apple beweist somit, dass es mehr bedarf, als oberflächlich zu beobachten oder zu befragen, um langfristig erfolgreich zu sein. Apple erkannte die innersten und tiefsten Bedürfnisse seiner Kunden, spürte die Speicher- und Verwaltungsdefizite im alltäglichen Umgang mit Musik, erkannte die unzureichenden Problemlösungen, die bisherige Produkte boten und nutzte dies als Quelle der Inspiration.

Um einen solchen ungefilterten Blick auf echte Kundenbedürfnisse zu erlangen, hat Erich Joachimsthaler den Ansatz der bisherigen klassischen Methoden weiterentwickelt. Mit seinem DIG-Modell, Demand First, Innovation, Growth, versucht er alle relevanten strategischen und operativen Fragen, wie erfolgreich Innovationen und Wachstum geschaffen werden können,¹¹⁰ zu beantworten.

3 Das DIG-Modell

3.1 Konzeption des Modells

Durch wachsende Produktvielfalt und ein sich ständig veränderndes Marktumfeld finden klassische Ansätze wie Markenerweiterungen, Produktverfeinerungen, Insideout Marktsegmentierungen, wettbewerbsorientierte Differenzierung, Merger mit anderen Unternehmen oder inkrementelle Brand-Extensions, keinen langfristigen Erfolg, um Unternehmenswachstum zu generieren.¹¹¹

Neue Produkte, entstanden durch die Ausdehnung des Kernangebotes, bedienen sich zusehends immer kleinerer Nischenmärkte und die Gewinnzuwachsraten der Unternehmen nehmen immer niedrigere Prozentzahlen an.¹¹² Produktverfeinerungen wie von Nintendo und Sony, Boeing und Airbus oder Avis und Hertz werden für den Verbraucher immer unerkennbarer und unerheblicher, sodass sich auch der Tauschwille der Verbraucher zwischen zwei Produkten zusehends verlangsamt. Unternehmen wie Palm oder Digital, die drei bis vier Jahre spektakuläres Wachstum verbuchen konnten, brechen mit dem Auftauchen neuer Kundenbedürfnisse und neuer Technologien zusammen.¹¹³

Coca Cola, Boeing oder McDonald’s haben über einen langen Zeitraum hinweg Wachstum durch internationale Expansion erzielen können, doch auch diese Chance wird zusehends rarer, da sie größtenteils bereits ausgeschöpft und die sogenannten neuen Märkte ebenso reif sind.¹¹⁴ Zahlreiche Studien haben auch belegt, dass Fusionen und Akquisitionen nur selten neue Werte für Wachstum schaffen.¹¹⁵

Alle diese Ansätze haben nicht nur einzeln betrachtet eine Schwäche, sondern auch eine gemeinsame: Der Markt wird primär nur aus Sicht des Unternehmens betrachtet.¹¹⁶

Wie in Abbildung 2 dargestellt, bietet das DIG-Modell dagegen eine Outside-in Perspektive¹¹⁷ und verspricht einen Blick in die tiefsten und innersten Bedürfnisse der Menschen, die einen neuen Ansatz zu Produktinnovationen und Unternehmens- wachstum liefern sollen. Das Modell beinhaltet eine umfangreiche Marktforschung, fordert die Anwendung quantitativer Analysen und völlig neuer Kreativitätstechniken sowie eine ganzheitliche Implementierung in allen Bereichen des Unternehmens. Eine bisherige Gliederung des Marketings in Kommunikation, Vertrieb oder andere klassische Marketinginstrumente wird mit dem Modell vernachlässigt, ebenso wie eine klassische Marktsegmentierung nach soziodemografischen oder wertorientierten Aspekten. Vielmehr stützt sich Joachimsthaler auf das Segmentieren jenseits von generischem und kopierbarem Produktnutzen, nämlich nach den Aktivitäten der Konsumenten und den Zielen, die damit erreicht werden sollen.¹¹⁸

Joachimsthaler stellt heraus, dass nicht nur allein der Fakt, dass Marktforschung betrieben wird, sondern vielmehr die Art und Weise, wie dies getan wird, überlebenswichtig ist. So reicht es nicht mehr aus, Kundenbedürfnisse zu erfragen, denn nicht die bekannten und bereitwillig genannten Bedürfnisse verhelfen heute noch zu Wachstum, sondern eher die bisher unerkannten Bedürfnisse. Das DIG- Modell fordert von Unternehmen „verstehen und sehen zu lernen, welche versteckten Bedürfnisse die Konsumenten haben und welche Rolle diese in dem täglichen Leben spielen“¹¹⁹. Wenn Henry Ford die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, ein schnelleres Pferd.¹²⁰ Er aber hat es verstanden, die Idee des schnelleren Pferdes in eine völlig neue Richtung zu lenken.

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¹ Vgl. Holzhauer, Brigitte: Marktbeobachtung - Trendsignale zeitig erkennen und Marktchancen nutzen, Cornelsen Verlag, 2007, 1. Auflage, S. 175/176.

² Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 87.

³ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84.

⁴ Vgl. Slywotzky, Adrain/ Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 10/11.

⁵ Vgl. Holzhauer, Brigitte: Marktbeobachtung - Trendsignale zeitig erkennen und Marktchancen nutzen, Cornelsen Verlag, 2007, 1. Auflage, S. 175/176.

⁶ Vgl. Schreier, Gabi: Mehr Macht fürs Marketing. In: W&V, Nr. 45, 2007, S. 36.

⁷ Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistik: Management und Strategien, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2005, S. 150.

⁸ Vgl. Spieker, Raphael: Schrumpfende Märkte in der Wohnungswirtschaft, V&R unipress GmbH, 2005, S. 76.

⁹ Vgl. Vögtlin, Andrè: Innovation ist planbar. Orell Füssli Verlag, Zürich, 2002, S. 11.

¹⁰ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, 2002, S. 369.

¹¹ Vgl. http://www.tonaufzeichnung.de/index.shtml?dies_und_das/geschichte_der_tonaufzeichnung. shtml.

¹² Vgl. http://www.dsltarife.net/news/1060.html.

¹³ Vgl. http://www.dsltarife.net/news/3079.html.?

¹⁴ Vgl. http://www.areamobile.de/news/3569.html.

¹⁵ Vgl. http://www.computerwoche.de/heftarchiv/1977/38/1199714/.

¹⁶ Vgl. http://www.teltarif.de/arch/2005/kw17/s16915.html.

¹⁷ Vgl. http://www.channelpartner.de/news/214867/index.html.

¹⁸ Vgl. http://www.channelpartner.de/themen/623694/index.html.

¹⁹ Vgl. Marschner, Karina: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie: Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, DUV, 2004, S. 81.

²⁰ Vgl. Tiedemann, Klaus: Insolvenz-Strafrecht. de Gruyter, 1996, 2. Auflage, S. 15.

²¹ Vgl. Hummel, Roland: Großauftrag platzt - Schock für 270 Mitarbeiter: Insolvenz bei Behr- Automotive. In: Augsburger Allgemeine, 12. November 2007.

²² Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/marktwachstum/marktwachstum.htm.

²³ Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M. 2005, S. 9.

²⁴ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 57, Abbildung 22.

²⁵ Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb. Oldenbourg, 2005, 5. Auflage, S. 46.

²⁶ Vgl. Schneider, Willy: Marketing und Käuferverhalten. Oldenbourg, 2006, 2. Auflage, S. 15.

²⁷ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 56.

²⁸ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung. Oldenbourg, München, 2002, 7. überarbeitete Auflage, S. 23.

²⁹ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 465.

³⁰ Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb. Oldenbourg, 2005, S. 127.

³¹ Vgl. Ahlert, Dieter: Prozessmanagement im vertikalen Marketing. Springer, 2000, S. 151.

³² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 146.

³³ Vgl. Böcker, Franz: Marketing. Lucius & Lucius DE, 2003, 7. Auflage, S. 236.

³⁴ Vgl. Schryen, Guido/Schoenen, Markus/Herstell, Jan: Online-Marktforschung im Mittelstand: Analyse von Konsumentenverhalten in 3D-Internet-Welten. DUV, 2003, S. 29.

³⁵ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Springer Verlag, Berlin, 1996, 3. Auflage, S. 188.

³⁶ Vgl. Pepels, Werner: Market Intelligence. Wiley VCH, 2007, S. 110.

³⁷ Vgl. Naderer, Gabriele: Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis: Grundlagen, Methoden und Anwendungen. Gabler, 2007, S. 311.

³⁸ Vgl. Theobald, Axel/Dreyer, Marcus/Starsetzki, Thomas: Online-Marktforschung. Theoretische Grundlagen und Praktische Erfahrungen. Gabler, 2003, In: Reips, Ulf-Dietrich: Web-Experimente - Eckpfeiler der Online-Forschung, S. 74.

³⁹ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 168.

⁴⁰ Vgl. Koch, Jörg: Marktforschung: Begriffe und Methoden, Oldenbourg, 2004, 4. Auflage, S. 89.

⁴¹ Vgl. Naderer, Gabriele: Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis: Grundlagen, Methoden und Anwendungen. Gabler, 2007, S. 309.

⁴² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 146/147.

⁴³ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 161.

⁴⁴ Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 147.

⁴⁵ Vgl. Sander, Matthias: Marketing-Management: Märkte, Marktinformation und Marktbearbeitung. Lucius & Lucius DE, 2004, S. 169.

⁴⁶ Vgl. Koppelmann, Udo: Marketing: Einführung in Entscheidungsprobleme des Absatzes und der Beschaffung. Lucius & Lucius DE, 2006, 8. Auflage, S. 69.

⁴⁷ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 165.

⁴⁸ Vgl. Schneider, Willy: Marketing und Käuferverhalten. Oldenbourg, 2006, 2. Auflage, S. 103.

⁴⁹ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 235.

⁵⁰ Vgl. Kroeber-Riel, Werner/Weinberg, Peter: Konsumentenverhalten. Verlag Vahlen, München, 2003, 8. Auflage, S. 16.

⁵¹ Vgl. Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. Oldenbourg, 2000, 4. Auflage, S. 919.

⁵² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 94.

⁵³ Vgl. Böcker, Franz: Marketing. Lucius & Lucius DE, 2003, 7. Auflage, S. 232.

⁵⁴ Vgl. http://www.procterundgamble.de/presse/pressemeldungen/2006/06_12_Charmin_ Champagner/index.shtml.

⁵⁵ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 196.

⁵⁶ Vgl. Pfaff, Dietmar: Praxishandbuch Marketing: Grundlagen und Instrumente. Campus, 2004, S. 34.

⁵⁷ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 70.

⁵⁸ Vgl. Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb. Oldenbourg, 2005, 5. Auflage, S. 127.

⁵⁹ Vgl. Hohn, Stefanie: Public Marketing: Marketing-Management für den öffentlichen Sektor. Gabler, 2006, S. 63.

⁶⁰ Vgl. Stender-Monhemius, Kerstin: Marketing: Grundlagen mit Fallstudien. Oldenbourg, 2002, S. 48.

⁶¹ Vgl. Raab, Gerhard/Unger, Alexander/Unger, Fritz: Methoden der Marketing-Forschung. Grundlagen und Praxisbeispiele. Gabler, 2004, S. 94ff.

⁶² Vgl. Broda, Stephan: Marketing-Praxis: Ziele, Strategien, Instrumentarien. Gabler, 2005, 2. überarb. und erweiterte Auflage, S. 109ff.

⁶³ Vgl. Haedrich, Günther/Kaspar, Claude/Klemm, Kristiane/Kreilkamp, Edgar: Tourismus-Manage- ment: Tourismus-Marketing und Fremdenverkehrsplanung. Walter de Guyer, 1998, 3. Auflage, S. 20.

⁶⁴ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Springer Verlag, Berlin, 1996, 3. Auflage, S. 180/181.

⁶⁵ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung, Oldenbourg, München, 2002, 7. überarb. Auflage, S. 67-91.

⁶⁶ Vgl. Greene, Jay: Where Designers Rule. In: Business Week, 2007, November 5, http://www.businessweek.com/magazine/content/07_45/b4057057.htm.

⁶⁷ Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 87.

⁶⁸ Laut einer wissenschaftlichen Studie sind etwa 170 Ideen notwendig, um eine erfolgreiche Produktinnovation durchführen zu können. Vgl. Kienbaum-Studie in Wahren, H.-K. E.: Erfolgsfaktor Innovation. Ideen systematischer generieren, bewerten und umsetzen, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2004.

⁶⁹ Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 96.

⁷⁰ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 465.

⁷¹ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 56.

⁷² Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 57.

⁷³ Vgl. Pichler, Hanns/Pleitner, Hans Jobst/Schmidt, Karl-Heinz: Management in KMU. Verlag Paul Haupt, Stuttgart, 1997, 2. Auflage, S. 98.

⁷⁴ Vgl. Hindle,Tim/Thomas, Michael: Marketing. Erfolgreich werben und verkaufen von A bis Z (The Economist). Dtv, München 1994, (Push-/Pull im Marketing-Kontext).

⁷⁵ Vgl. Stummer, Christian/Günther, Markus/Köck, Anna Maria: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements. Facultas Verlag, Wien, 2006, S. 19.

⁷⁶ Vgl. “van” Someren, Taco C. R.: Strategische Innovationen: So machen Sie Ihr Unternehmen einzigartig. Gabler Verlag, 2005, S. 35.

⁷⁷ Vgl. http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/de_DE/Prods2/Brands/.

⁷⁸ Vgl. http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/.

⁷⁹ Vgl. http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/de_DE/EU_Post-it/Home/.

⁸⁰ Vgl. http://www.technokontakte.at/seminare/seminare_start.php?v_nr=883&detail=true.

⁸¹ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Hidden in plain sight. Harvard Business School, Boston, USA, 2007, S. 9.

⁸² Vgl. Schneck, Ottmar: Betriebswirtschaft konkret. Wiley-VCH, 2005, S. 30.

⁸³ Vgl. Jung, Hans: Arbeits- und Übungsbuch Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Oldenbourg, 2003, 2. Auflage, S. 20.

⁸⁴ Vgl. Angermeier, Georg: Projektmanagement-Lexikon. Projekt Magazin, 2005, 1. Auflage, S. 112.

⁸⁵ Vgl. Koschnick, Wolfgang J.: Management: Enzyklopädisches Lexikon. Walter de Gruyter, 1996, S. 129.

⁸⁶ Vgl. Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre. Oldenbourg, 2000, 4. Auflage, S. 261.

⁸⁷ Vgl. Wiswede, Günter: Sozialpsychologie-Lexikon. Oldenbourg, 2004, S. 262.

⁸⁸ Vgl. Arentzen, Ute: Kleines Lexikon Wirtschaft. Bundeszentrale für politische Bildung, 1991, S.156.

⁸⁹ Vgl. Hüttner, Manfred/Schwarting, Ulf: Grundzüge der Marktforschung. Oldenbourg, München, 2002, 7. überarbeitete Auflage, S. 141f.

⁹⁰ Vgl. Töpfer, Armin: Betriebswirtschaftslehre: Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen. Springer Verlag, 2004, S. 894.

⁹¹ Vgl. http://www.fernuni-hagen.de/BWLDLM/glossar/e.html.

⁹² Vgl. Naderer, Gabriele: Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis: Grundlagen, Methoden und Anwendungen. Verlag Gabler, 2007, S. 316.

⁹³ Vgl. Kuß, Alfred: Marktforschung. Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse. Gabler, 2. Auflage, S. 142.

⁹⁴ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 188.

⁹⁵ Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 147.

⁹⁶ Vgl. Broda, Stephan: Marketing-Praxis: Ziele, Strategien, Instrumentarien. Gabler, 2005, 2. überarb. und erweiterte Auflage, S. 109.

⁹⁷ Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement. Verlag Gabler, Wiesbaden, 2005, 1. Auflage, S. 205.

⁹⁸ Vgl. Gleitsmann, Beate M.: Internes Marketing, Unternehmenskultur und marktorientiertes Verhalten. DUV, 2007, S. 104.

⁹⁹ Vgl. Schwarz, Erich/Krajger, Ines/Dummer, Rita: Innovationskompass für klein- und mittelständische Unternehmen. Linde Verlag, Wien, 2006, S. 19.

¹⁰⁰ Vgl. Stender-Monhemius, Kerstin: Marketing: Grundlagen mit Fallstudien. Oldenbourg, 2002, S. 48.

¹⁰¹ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Springer Verlag, Berlin, 1996, 3. Auflage, S. 188.

¹⁰² Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 146.

¹⁰³ Vgl. Stender-Monhemius, Kerstin: Marketing: Grundlagen mit Fallstudien. Oldenbourg, 2002, S. 48.

¹⁰⁴ Vgl. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Verlag Gabler, Wiesbaden, 1999, 8. Auflage, S. 146.

¹⁰⁵ Vgl. Berndt, Ralph: Marketing 1. Springer Verlag, Berlin, 1996, 3. Auflage, S. 187.

¹⁰⁶ Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 9.

¹⁰⁷ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 4/5.

¹⁰⁸ Vgl. Sony Annual Report 2007, S. 45.

¹⁰⁹ Vgl. Apple Annual Report 2007, S. 48.

¹¹⁰ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84.

¹¹¹ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84.

¹¹² Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 11.

¹¹³ Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 12.

¹¹⁴ Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 13.

¹¹⁵ Vgl. Slywotzky, Adrain/Wise, Richard: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Redline Wirtschaft, Frankfurt/M., 2005, S. 14.

¹¹⁶ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84.

¹¹⁷ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Hidden in plain sight. Harvard Business School, Boston, USA, 2007, S. 44.

¹¹⁸ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84-90.

¹¹⁹ Vgl. Joachimsthaler, Erich: Profitabel wachsen mit einfachen Antworten. In: Absatzwirtschaft, Sonderheft 2006, S. 84.