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Aktionsfelder des Managements

Organisation (Struktur) - Personal (Human Resources) - Führung (Interaktion)

von Marlen Hollunder (Autor) Jennifer Peller (Autor)

Hausarbeit 2011 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Gliederung

1. Einführung in das Thema

2. Der Managementbegriff
2.1. Heutiges Verständnis von Management
2.2. Aktionsfelder des Managements
2.2.1. Definition Organisation
2.2.2. Definition Personal
2.2.3. Definition Führung

3. Die Anfänge des Managements
3.1. Ökonomisch-gesellschaftlicher Hintergrund
3.2. Weiterentwicklung der Produktionsformen

4. Klassische Managementansätze
4.1. Scientific Management nach Taylor
4.2. Administrativer Ansatz nach Henry Fayol
4.3. Das Bürokratiemodell nach Weber

5. Neoklassischer Managementansatz und dessen Fortführung
5.1. Human-Relations-Bewegung
5.2. Der „Motivationstheoretische Ansatz“ von Maslow
5.3. Management by Objectives
5.4. Der „vierte Produktionsfaktor“ nach Gutenberg

6. Die Entwicklung der Führungsperson
6.1. Führungsstilinterpretation nach Lewin und Blake / Mouton
6.2. Das Harzburger Führungsmodell

7. Humanisierung der Arbeit

8. Lean Management - Neuer Ansatz der Gruppenarbeit

9. Heutige Sicht und Karriereentwicklung

10. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einführung in das Thema

Die Versorgung der Menschheit wurde Jahrhunderte lang von Bauern, Handwerkern und Händlern übernommen. Heutzutage übernehmen diese Funktion im Wesentlichen große Organisationen, welche von Managern geleitet werden.[1] In dieser Arbeit möchten die Verfasser den zeitlichen Verlauf des Managementprozesses in den Bereichen Personal, Organisation und Führung darstellen. In Anlehnung an das Modell des russischen Wissenschaftlers Nikolai Kondratieff, wird die wirtschaftliche Entwicklung in „langen Wellen“ beschrieben, welche durch bestimmte Basisinnovationen (Textilindustrie, Stahlindustrie, Automobilindustrie, Elektronikindustrie, Mikroelektronik,…) geprägt ist.[2] Ursprünglich wurde aufgrund der Organisationsgrößen die Person des Managers nicht benötigt. Der Handel breitete sich durch Erfindung neuer Transportmittel, wie Eisenbahn und Dampfschiff aus.[3] Der Markt forderte eine immer schnellere Anpassung an die Situation. Große Produktionsstätten wurden geboren. Folglich kam es zu immer größeren Absatzmengen und Mitarbeiterzahlen.[4]

Aufgrund der Wirtschaftsentwicklung setzten sich verschiedene Theoretiker und Praktiker mit den neuen Gegebenheiten auseinander und versuchten die Managementfunktion an diese anzupassen. Hierdurch entstanden verschiedene Managementansätze, welche aufgrund der kritischen Betrachtung ständig weiterentwickelt wurden. Beispielhaft gehen die Verfasser auf die Entfaltung der Automobilindustrie ein.

2. Der Managementbegriff

2.1. Heutiges Verständnis von Management

Literarische Belege des Begriffs Management sind erstmals im 19. Jahrhundert in England und wenig später auch in den USA zu finden. Management wird heute in zwei Teilbereiche untergliedert. Zum einen in den funktionalen und zum anderen den institutionellen Bereich. Der funktionale Bereich beschäftigt sich mit der Prozessbeschreibung der Organisation, Führung und Kontrolle, welche in arbeitsteiligen Organisationen wichtig sind. Der institutionelle Bereich beschäftigt sich hingegen mit der Beschreibung von Personen, die Managementaufgaben in Unternehmen wahrnehmen.[5]

Fredmund Malik beschreibt den Begriff Management wie folgt: “Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen.”[6]

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es verschiedene Übersetzungen und Interpretationen des Begriffs Management, da er sich aus den unterschiedlichen Theorieansätzen herleitet. Daher kommt es auch, dass viele Autoren den Begriff Management durch das Wort Führung ersetzen.[7]

Der Begriff Management ist in der heutigen Zeit nicht mehr aus unserem Wortschatz wegzudenken.

Er droht allerdings heutzutage zu einem „Allerweltsbegriff“ zu werden, da wir im alltäglichen Sprachgebrauch das Wort Management für jegliche Berufsbezeichnung nutzen. Deshalb ist es von großer Bedeutung, diesen genauer abzugrenzen.[8]

2.2. Aktionsfelder des Managements

2.2.1. Definition Organisation

„Unter einer Organisation verstehen wir ein strukturiertes soziales System, das aus Gruppen von Einzelpersonen besteht, die zusammenarbeiten, um vereinbarte gemeinsame Ziele zu erreichen.“[9] Zu Beginn einer Organisation werden Pläne als gedankliche Vorarbeit geschaffen, welche dann in der Organisation als Handlungsgefüge zur Planrealisierung umgesetzt werden.[10]

2.2.2. Definition Personal

Die zuvor organisierten Tätigkeiten und Bereiche bedingen eine anforderungsgerechte Besetzung mit Personal. „Mit Personal werden die in jeder Art und Organisation, in abhängiger Stellung, arbeitende Menschen bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen.“[11]

2.2.3. Definition Führung

„Führung bezeichnet die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“[12] Führung beschreibt die nach den strukturellen Voraussetzungen, wie Organisation und personeller Ausstattung, durchgeführte Maßnahme. Sie bezeichnet die dann konkrete Veranlassung der Planrealisierung durch zielorientierte Feinsteuerung.[13]

3. Die Anfänge des Managements

3.1. Ökonomisch-gesellschaftlicher Hintergrund

Über Jahrzehnte hinweg vollzog sich weltweit der Prozess der Industrialisierung. Beginnend in England, setzte dieser um 1795 auch in Deutschland ein. Mit dem Wachstum der Bevölkerung und dem daraus resultierenden Anstieg der Nachfrage vollzog sich unter anderem die Weiterentwicklung der Produktionsformen.[14] Durch die Einführung der Schulpflicht bildete man sich weiter. Die Zunahme der Differenzierung zwischen mechanischer- und mental-geistiger Arbeit stieg an. Zur Folge hatte diese die Entwicklung von Innovationen. Beginnend bei der Dampfmaschine bis hin zur Nanotechnik finden sich vom 18. Jahrhundert bis heute Basisinnovationen in einem wellenartigen Verlauf in Bezug auf das Wirtschaftsgeschehen.[15] Wichtige Merkmale der industriellen Revolution werden im Weiteren in deren verschiedenen Ausprägungen und Stadien näher erläutert.

3.2. Weiterentwicklung der Produktionsformen

Durch die Industrialisierung kam es zu einer geänderten Ordnung der Wirtschaftssektoren. Der primäre Sektor Landwirtschaft verzeichnete einen Beschäftigungsrückgang. Im sekundären Sektor, welcher das Handwerk und den Verlag umfasst, und im Dienstleistungsbereich (tertiären Sektor) kam es zu einem Anstieg der Beschäftigten. Die Veränderung der sektoralen Strukturen brachte einen Wandel im industriellen Bereich, vom Handwerk bis hin zur Industrie mit sich.[16]

Das Handwerk verrichtete man in kleinen Betrieben. Diese zeichneten sich durch die vollständige Fertigung und den Absatz eines Wirtschaftsgutes aus. Hierbei richtete der Handwerker sein Angebot individuell an die örtliche Nachfrage und wurde von Gesellen und Lehrlingen unterstützt.[17]

Erste Zusammenschlüsse verschiedener Organisationen ergaben sich durch die Entstehung von Verlagen. Darunter waren Werksvertragsschließungen zwischen einem Handwerker und einem Kaufmann zu verstehen.[18] Nach wie vor fertigte der Handwerker räumlich dezentral die vom Markt geforderten Güter. Die Tätigkeit der Rohstoffbeschaffung sowie der Vertrieb wurden zentralisiert und durch den Kaufmann übernommen. Hierdurch machte sich der Handwerker vom Verleger abhängig. Es war allerdings möglich, den Absatz auf ein großräumiges Gebiet auszuweiten.[19]

Zu einer erstmaligen Trennung zwischen Wohnen und Arbeit kam es auf Grund der Weiterentwicklung zu einer Manufaktur.[20] Diese waren durch geringe Arbeitsteilung und Kapitalintensität sowie kleine Produktionsmengen definiert. Es war möglich gelernte Arbeitskräfte durch das Beibehalten der Handwerkstechniken einzusetzen. Erstmals kam es zur Dezentralisierung des Faktors Arbeit. Im 19. Jahrhundert kam es zur Entstehung erster Fabriken, welche sich parallel zur Manufaktur entwickelten. Auf Grund der erhöhten Güternachfrage gab es ein erhöhtes Verlangen nach einer Produktionsform in der Massenprodukte gefertigt werden konnten. Resultierend aus der Zunahme maschineller Innovationen und deren Einsatz war dies realisierbar. Als Folge dessen brachten die Fabriken eine hohe Kapitalintensität mit sich. Zusätzlich wiesen sie einen hohen Grad an Arbeitszerlegung auf, welche den Einsatz an- und ungelernter Arbeitskräfte ermöglichte.[21] Mit weiterer Zunahme des technischen Fortschritts sowie höheren Investitionen wurden der Verlag und die Manufaktur teilweise von der Industrie verdrängt.[22]

Neben Veränderungen im Industriesektor wirkten auch Veränderungen im Dienstleistungssektor auf die Entwicklung der Industrialisierung ein. Die Verkehrswege weiteten sich auf ausgebauten Straßen, Binnenschifffahrtswegen, auf Flüssen und Kanälen sowie den Seewegen aus. Des Weiteren kam es zur Umgestaltung des Handels und auch des Geld- und Bankwesens.[23]

4. Klassische Managementansätze

4.1. Scientific Management nach Taylor

Als Konsequenz der industriellen Entwicklungsgeschichte und durch die beschriebene Reorganisation der Produktionsstätten, veränderten sich auch die Aufgaben des Managements. Faktoren wie die Unternehmensgröße machten die Bewältigung der anstehenden Führungsaufgaben alleine nicht möglich. Auf Grund dieser Veränderungen machten es sich verschiedene Praktiker und Wissenschaftler zur Aufgabe, das Tätigkeitsfeld des Managers sinnvoll in den Unternehmensprozess mit einzubeziehen und anzupassen.[24]

Als Basis wissenschaftlicher Analysen der Arbeit auf Mikroebene gelten die Studien von F.W. Taylor. Scientific Management, wissenschaftliche Betriebsführung, bezeichnet das von Taylor entwickelte Managementkonzept auf Basis seiner Studien, welches er auf die betriebliche Praxis anwandte.[25] Die Entstehungszeit Taylors Prinzipien geht auf die Jahre 1900 bis 1920 zurück. Er stellte den Menschen als mechanistischen Produktionsfaktor dar. Taylor wollte belegen, dass sich durch gezieltes Experimentieren die qualifiziertesten Arbeiter, die idealsten Bewegungsabläufe und ein perfekt abgestimmtes Entlohnungssystem ermitteln lassen.[26] Die Kerngedanken der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ hat Taylor in sog. Managementprinzipien zusammengefasst:

- Trennung von Planung und Ausführung sowie Teilung der Arbeit
- Kontrolle der Ausführung durch das Management
- leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien
- funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgabe (Funktionsmeistersystem)[27]

Scientific Management bezieht sich primär auf handwerklich orientierte

Massenproduktionen im Übergang von der Manufaktur- zur Fabrikarbeit. Da sich Taylors Methoden auf die weitgehend manuelle Arbeit in den frühmodernen Manufakturen beziehen, waren sie auf Grund der Weiterentwicklung zwar schnell technologisch überholt, die grundlegenden Prinzipien aber hatten allerdings Bestand. Taylor richtete seinen Fokus auf die Rationalisierung produktionsbezogener Arbeit. Er ließ sich dabei von der US-amerikanischen, industriellen Fließbandarbeit inspirieren.[28]

Kritiker konstatierten bereits bei der Entstehung des Scientific Management Schwierigkeiten - vor allem im Hinblick der Entfremdung des Mitarbeiters zu seiner Arbeit durch Überwachung und Kontrolle. Daraus resultierend musste Taylor nach aufkommenden Streiks vor dem US-Kongress Rechenschaft ablegen. Er argumentierte, dass der Arbeiter von seinem Konzept der höheren Belohnung durch finanzielle Anreize profitieren würde. Fragmente von Taylors Prinzipien lassen sich noch heute in der Wirtschaft finden.[29]

Henry Ford, der 1903 die Ford Motor Company gründete, nutzte den Einsatz von Fließbandarbeit für die industrielle Massenproduktion von Automobilen. Ford optimierte die Anordnung von Mensch und Maschine zur Steigerung der Produktivität und präferierte folgende Prinzipien:

- Hohe Standardisierung des Produkts,
- Hohe Mechanisierung der Produktion,
- Eignungsuntersuchung zur Auswahl der besten Arbeiter,
- Höhere Löhne und niedrigere Preise zur Schaffung einer kaufkräftigen Nachfrage nach seinen Produkten und
- Das Verbot von Gewerkschaften in seinen Betrieben.[30]

Verbesserungen sah man vor allem durch den Rückgang der personifizierten Kontrolltätigkeiten, welche nun vom Kontrollinstrument „Montageband“ übernommen wurde. In Deutschland wurde diese Praktik erst 1923, also 10 Jahre nach der Einführung der Fließbandarbeit, durch die Automobilfabrik Opel übernommen.[31]

4.2. Administrativer Ansatz nach Henry Fayol

Der administrative Ansatz des französischen Ingenieurs Henry Fayol basierte 1919 auf dem gleichen Bedingungsrahmen und Menschenbild wie dem des Taylorismus. Fayol wandte den Ansatz Taylors, welcher auf die ausführenden Tätigkeiten bezogen war, auf die Unternehmensführung an.[32] Nach Fayol gab es fünf voneinander zu unterscheidende Management-funktionen. Diese waren Planungs-, Organisations-, Mitarbeiterführungs-, Koordinations- und Kontrolltätigkeit. Als Handlungsanleitung für erfolgreiches Management formulierte er zusätzlich 14 „Allgemeine Prinzipien des Managements“, welche er als universell für Unternehmen ansah. Die klare Zuweisung von Autorität, einem hohen Maß an Zentralisation und eine weitgehende Arbeitsteilung sind hierbei hervorzuheben.[33]

Fayol und Taylor forderten eine weitgehende Arbeitsteilung, Autorität und Ordnung innerhalb des Unternehmens. Anders als Taylor, welcher das System des Funktionsmeisters und somit eine Mehrfachunterstellung verlangte, forderte Fayol die Einfachunterstellung, welche nach dem „Prinzip der Einheitlichkeit der Auftragserteilung“ das Grundmodell des Einliniensystems darstellt.[34]

Während in den USA Probleme bei den technischen Produktionsvorgängen vorwiegend als Managementtätigkeit angesehen waren, befasste man sich in Deutschland mit der Weiterentwicklung der kaufmännischen Verwaltung.[35]

Die Allgemeingültigkeit dieser Prinzipien wurde hingegen als fragwürdig angesehen, da sie nicht auf alle Produktionszweige anwendbar sind.[36]

4.3. Das Bürokratiemodell nach Weber

Max Weber entwickelte 1921 seine „Theorie der Bürokratie“ aus soziologischer Sicht. Weber verfolgte erstmals das Ziel der Leistungssteigerung im administrativen Bereich. Im Gegensatz zu Taylor und Fayol stellte Weber keine Prinzipien zur Verbesserung betrieblicher Führung auf, sondern befasste sich mit der Erstellung idealtypischer Merkmale der Bürokratie größerer Organisationen. Weber sieht in der Bürokratie eine Weiterentwicklung und Verbesserung der Verwaltung.[37] Um dies zu garantieren stellte Weber seine Idealtypen wie folgt dar:

- Genau abgegrenzte Kompetenzbereiche
- Aktenmäßigkeit der Verwaltung
- Prinzip der Amtshierarchie (Instanzenzug)
- Regelgebundenheit der Amtsführung

Die als Hilfsmittel formulierten Ideale ließen Weber die exakten sozialen Tatbestände der damaligen Zeit darstellen. Die verfassten Merkmale sollten als Wegweiser für die gegebenenfalls notwendigen Veränderungen in Unternehmungen fungieren.[38] Nach Weber bietet die Bürokratie „das Optimum an Möglichkeiten für die Durchführung der Arbeitszerlegung in der Verwaltung nach rein sachlichen Gesichtspunkten.“[39]

Die Arbeitsergebnisse der Bürokratie wurden dadurch genauso kalkulierbar, wie die bisher messbare Arbeit einer Maschine. Wie Weber selbst äußerten auch seine Nachfolger Kritik an dessen Überlegungen. Durch die „Erschaffung“ eines „stahlharten Gehäuse“, welches den Rationalisierungsprozess hervorbrachte, kam es zur Einengung des Bewegungsspielraumes der in der Bürokratie tätigen Menschen, Beschränkung der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter sowie einem hohen bürokratischen Aufwand. Selbst das von Weber angestrebte Hauptziel der Effizienzsteigerung kann aus aktuellem Kenntnisstand nicht nachvollzogen werden. Heutzutage wird die Bürokratie als sehr zeitaufwendig und unübersichtlich verstanden.[40]

5. Neoklassischer Managementansatz und dessen Fortführung

5.1. Human-Relations-Bewegung

Ende der 20er Jahre wurde das Bild, welches im Sinne von F. Taylor als „homo oeconomicus“, einem Menschen der emotionsfrei arbeitet, einem human-orientierten Menschenbild gegenüber gestellt. Unter der Leitung der Professoren E. Mayo und R. Roethlisberger wurde von 1927 - 1932 ein Experiment in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company durchgeführt. Anfangs sollten hier Untersuchungen über die Wirkung arbeitspsychologischer Einflussfaktoren, wie z.B. Beleuchtung oder Arbeitspausen, auf die Produktivität der Arbeit untersucht werden. Im Laufe des Experiments wurde erkannt, dass allerdings auch die psychischen und sozialen Gegebenheiten wie Aufmerksamkeit, soziale Kontakte, Stärkung des Ich- und Wir- Gefühls zu unterschiedlichen Leistungen führte. Die Rücknahme „realer“ Vergünstigungen, wie z.B. kürzere Arbeitszeiten, führte bei Kombination mit vorhandener sozialer Aufmerksamkeit zu höchster Produktivität. Ein weiteres Phänomen der Hawthorne-Studie war die Bildung von informellen Gruppen, die die Arbeitsleistung des Einzelnen wesentlich beeinflussten. Außerdem wurde erkannt, dass nicht ausschließlich eine starke Spezialisierung eines Aufgabenfeldes wichtig für eine Steigerung der Arbeitsleistung ist. Ganz im Gegenteil, sie ist oftmals gar nicht bedeutend. Ein weiteres Ergebnis lag in der Erkenntnis, dass Mitarbeiter sich ungern in Konkurrenz zu ihren Kollegen begeben. Somit erneuerte sich das vorher bestehende Bild des emotionsfreien, durch das Bild eines sozialen Menschen.[41]

Aufgrund dieser Erkenntnis wurde versucht, an verschiedenen Führungstechniken zur Steuerung des Gruppenverhaltens zu arbeiten, um diese in der Praxis anwenden zu können. Im Umkehrschluss sollten die neuen Techniken zu einer höheren Produktivität führen. Hierbei wurde außerdem versucht, dem einzelnen Mitarbeiter ein größeres Mitspracherecht einzuräumen und seine Arbeitsrolle interessanter zu gestalten. Die dadurch neu entstandene Entwicklung wird auch als Human-Relations-Bewegung bezeichnet.[42]

[...]


[1] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 5.

[2] Vgl. Specht, J. (1999), S. 36.

[3] Vgl. Henning, F.-W. (1973), S. 16.

[4] Vgl. Henning, F -W. (1973), S. 23.

[5] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 69.

[6] Vgl. Malik, F. (2007), S. 33.

[7] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 70.

[8] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 5.

[9] Weinert, A.B. (2004), S.6

[10] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 11.

[11] Oechsler, W.A. (2006), S. 1.

[12] Staehle, W.H. (1994), S. 308.

[13] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 11.

[14] Vgl. Henning, F.-W. (1973), S.35.

[15] Vgl. Walter, R. (2003), S.45. u. S.48. u. S.49.

[16] Vgl. Henning, F.-W. (1973), S.19.

[17] Vgl. Henning, F.-W. (1973), S.24. oder vgl. Roth, G.D. (1961), S.68.

[18] Vgl. Roth, G.D. (1961), S. 111.

[19] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S.8.

[20] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 8.

[21] Vgl. Walter, R. (2003), S. 48.

[22] Vgl. Henning, F.-W. (1973), S. 23.

[23] Vgl. Henning, F.-W. (1973), S. 80.

[24] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 21. u. 22.

[25] Vgl. Staehle, W.H. (1983), S. 43.

[26] Vgl. Hub, H. (1988), S. 43.

[27] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 44. ff.

[28] Vgl. Kieser, A. (2006), S. 116.

[29] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 46.

[30] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 25.

[31] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 25. u. S. 26.

[32] Vgl. Hub, H. (1988), S. 43. u. 44.

[33] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 40.

[34] Vgl. Hub, H. (1988), S. 44.

[35] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 27. u. S. 28.

[36] Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2007), S. 33.

[37] Vgl. Hub, H. (1988), S. 44.

[38] Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 28.

[39] Weber, M. (1972), S. 562.

[40] Vgl. Kieser, A. / Walgenbach, P. (2007), S. 39.

[41] Vgl. Jung, H. (2008), S. 2. oder vgl. Weinert A.B. (2004), S. 248.

[42] Vgl. Weinert, A.B. (2004), S. 232.

Details

Seiten
30
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656107996
ISBN (Buch)
9783656108528
Dateigröße
648 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187448
Institution / Hochschule
Hochschule Bochum
Note
Schlagworte
Personal Führung Organisation Entwicklungsgeschichte Managements

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Titel: Aktionsfelder des Managements