Lade Inhalt...

Interkulturelle Bewusstseinsforschung: Eine ganzheitliche Interkulturalität des Geistes, der Seele und des Leibes

Holistic Intercultural Studies - Recherche Interculturelle Holistique

Fachbuch 2012 441 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Teil 1 Kultur und psychisches Bewusstsein

1 DIE STRUKTUR UND DIE KULTUR DES MENSCHEN

Transnational Management is not a structure, it is a frame of mind.

(Transnationales Management ist keine materielle Struktur,

sondern vielmehr eine geistige Strukturierung.)

(C. Bartlett and S. Ghoshal, Matrix Management. Not a structure, A Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990, quoted from DICM, Cambridge 2004)

Kulturdefinition

Über meine obige Kulturdefinition hinaus gibt es hunderte von Definitionen des Wortes Kultur. Zeitgenössische und inbezug auf das globale Management relevante prägnante Kulturdefinitionen sind unter anderen

1. Hofstedes Definition der Kultur als „mentale Software“ oder „kollektive mentale Programmierung, die eine Menschengruppe von einer anderen unterscheidet“ („software of the mind“ oder „collective mental programming that differentiates one group of people from another“)
2. Trompenaars und Hampden-Turners Definition der Kultur als „Problem- und Dilemmalösungsstrategien einer Gruppe von Menschen“ („the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas“)
3. Halls Definition der Kultur als „Kommunikation“ (communication)

Die Entstehung des Kulturprofils

Kultur wird im Wege der primären Sozialisierung im Elternhaus, der sekundären in der Schule und der tertiären im Arbeitsleben erworben. Das Kulturprofil eines Menschen setzt sich zunächst entsprechend seiner Konditionierung im wesentlichen aus Variablen der Ebenen D6 des Individualkulturprofils (dem man weitere hinzufügen kann) und D7 des Nationalkulturprofils, sowie auch der Ebene D8 des Kommunikationsprofils, ersichtlich im integrierten transkulturellen Profiler, Seite 95 und S. 248, zusammen. Die diversen Kulturgruppen, allen voran die nationale, denen jemand angehört, stiften Identität, verleihen Orientierung und bedingen dessen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen. Je nach Situation kann die eine oder andere Gruppenzugehörigkeit jeweils auschlaggebender sein. Nachfolgend die dreimal 12 Optionen der drei Ebenen oder Profile, die sein allgemeines Gesamtprofil annähernd bedingen, insbesondere wenn es noch durch die Einbeziehung weiterer Ebenen des Profilers, wie z. B. der der Evolution, Profilerebene 5 und der Ethik, Profilerebene D4 ein nuanciertes und differenziertes Profiling erfährt, denn ohne ein Minimum sozial erforderlicher Entwicklung auf diesen beiden Ebenen, erreicht der Mensch nicht seine spezifisch menschliche Statur, was alles soziokulturelle Denken und sei es wissenschaftlich noch so ausgefeilt, unter Umständen hinfällig macht. Eine hohe Entwicklung in diesen Bereichen gestattet es dagegen, den gordischen Knoten der intrapsychischen, interpersonalen, intergruppen und interkulturellen Knoten zu lösen und alle kulturellen Barrieren zu überwinden. Kulturelle Werte an sich sind wertneutral, was die kulturelle Relativität begründet. Fachlich-technische interkulturelle Kompetenz allein genügt nicht, um kulturelle Probleme nachhaltig zu lösen. Allein der Fortschritt in den Bereichen der Ethik und Evolution schafft die Voraussetzung für irreversibel effektives interkulturelles Management. Und diese Ethik und Evolution ist der Operationalisierung und Anwendung bedürftig um nachhaltig wirksam zu sein. Es versteht sich, dass für ein differenzierteres Profiling im globalen Managementkontext die dafür vorgesehenen übrigen Ebenen des Transkulturellen Profilers mit Managementrelevanz bedarfsorientiert einbezogen werden sollten.

D6, 1-12

ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables

1 family
2 religion
3 education
4 language
5 profession
6 class
7 gender
8 race
9 generation
10 neighbours
11 friends
12 region.

D7, 1-12

NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization

1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D- model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

D8, 1-12

Communication styles profile

1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered – person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).

Bewusstseinsarchitektur und Kultur

Die menschliche Bewusstseinsarchitektur kann in folgendem kulturellen Bewusstheitsmodell von Giddens veranschaulicht werden. Sie kann ihrerseits durch die Ebenen D1, D2 und D3 des transkulturellen Profilers, Seite 95 und S. 248, nach oben optimiert werden kann. Die Ebenen des Giddensschen Modells (siehe unten) sind:

1. Das diskursive Bewusstsein (analytische Kulturerkenntnis)
2. Das praktische Bewusstsein (latentes Kulturbewusstsein)
3. Das Unbewusste (verdrängtes Kulturbewusstsein)

Interkulturelle Kompetenzentwicklung erfordert, dass man die Ebenen 2 des praktischen Bewusstseins und die Ebene 3 des Unbewussten auf der Ebene D1 integriert. Diese drei Ebenen kann diverser Kulturbewusstheitsgrade kann man wiederum in die höchsten Stufen der kulturellen Bewusstheit der Ebenen D1 bis D3 des transkulturellen Profilers integrieren und sie von einer höheren Ebene her steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Architektur der mentalen Software

1. Persönlichkeit
2. Kultur
3. Natur

Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Das nachfolgende Bild veranschaulicht die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Ontogenese, die eine Replizierung der Phylogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlagen. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Auswirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.

Doch die Ontogenese und die Phylogenese haben darüber hinaus noch eine universelle Bewusstseinsebene bereitgestellt, die insbesondere mit der Entwicklungsstufe der Ebene D5.6 Evolution - universelle Phase, im transkulturellen Profiler einhergeht und den Zugang zu den höheren Stufen D1 bis D3 ermöglicht.

Die Architektur der kulturellen Ebenen in verschiedenen Tiefen

1. Werte
2. Rituale
3. Helden
4. Symbole

Eine weitere Sichtweise der Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Das Zwiebelmodell: Kulturmanifestation in verschiedenen Tiefen

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner.

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken, die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit und schwerer veränderbar und veränderlich.

Soweit dieses wie auch andere Modelle im Mentalbereich angesiedelt sind können sie in ein erweitertes Bewusstseinsfeld integriert werden, welches die ersteren steuerbarer macht, sowohl intra-, als auch interindividuell, wie auch interkulturell.

Die Beziehung zwischen expliziter und impliziter kultureller Bewusstseinsarchitektur

1. Werte (implizit)
2. Verhaltensweisen (explizit)

Das Eisbergmodell ist eine monumentalere, plastischere, suggestive Gestalt des Zwiebelmodells unter Einbeziehung zweier interkultureller Akteure. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Eisbergmodell

Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diese bedingenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten und somit Falschattributionen zu vermeiden, befindet sich unsichtbar unterhalb des Wasserspiegels. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit und unsichtbar wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig im Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt zwei Verhaltens-/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.

2 BEWUSSTSEINSARCHITEKTUR UND INTERKULTURELLE FORSCHUNG

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre)
2. Indeterminismus (neunziger Jahre…)
3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 95 und Seite 248 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.

Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen.
5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 8 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.

Hofstede’s National Culture Profiles (country culture rankings)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“

Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 95 und S. 248, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars – Hampden-Turner Classification of Cultures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 95 u. 248 und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.

Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.

Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Nachfolgend möchte ich zeigen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien“ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.

Nun das von mir zu der Veranschaulichung dieser Progression von einem 90° Synergiemodell hin zu einem 360° Synergie entwickelte Modell, das dem ganzheitlichen Menschen mit seinen in der Phylogenese angelegten Potentialen gerecht wird, inklusive Legende. Es sei mir gestattet, das diesbezügliche Kapitel aus Transcultural Management in Englisch einzufügen:

The Dawn of an Intercultural Metascience

An Epistemological Blue Print for

360° Transcultural Synergy

The dawn of a global civilization presupposes the waning of the dark clouds of the culture wars of the 20th century and the mindsets that have been thinking from the background of this century. A more global civilisation needs a radically new approach. Optimizing old approaches still amounts to old approaches, however improved, with consequences that can only be different in degrees with regard to their capacity of generating cultural problems. We are prolonging the past indefinitely in myriad variations. We haven’t been able to identify and successfully implement a kind of master control software that allows us to successfully manage our mental software. This is the master dilemma of which intercultural dilemmas are but mirror reflections at lower levels. Like Don Quijote, we create and fight our dilemmas ourselves heroically, ‘with unbearable sorrow, going where the brave dare not go, dream the impossible dream, this is my quest’ (Cervantes, Don Quijote). The moment we realize that there is a master dilemma, which creates myriads of sub-dilemmas, we see a new possibility, one of realizing our seemingly impossible dream. The dilemma is that we are conditioned in myriad ways and that this conditioning, which has taken place in our lifetime and probably beyond, determines our actions, attitudes and behaviours. So, conditioning and time are elements of concern here. Instead of liberating us from this conditioning, cultural categorizations have cemented us into straitjackets of mental programming, which we act out mindlessly. So, the programming of the mind has become utter mindlessness, while freedom is rationalized by the automation of our being. The programming goes on in ever more sophisticated ways. Does this have a future? It has brought us some awareness and models. So far, so good. The entire intercultural approach pertains to a time and a mind, which is the product of that time, which flow in to the future, reproducing the same mind-product-of-time. Part of the master dilemma is that this conditioning is perpetuated, however sophisticated. It applies to the researcher as well as to the researched. They partake in the same mechanism, ever recreating the dilemma. Yet, what we need more of is not recreation but creation. This is our cre-do. The new (creation) presupposes the dream, the perception of the possibility, the belief in it, the hope of its attainment, then the daring heroism of a quixotic mindset. If we master the master dilemma, dilemma doctors will be rationalized by this new epistemological ‘technology’. Presently they need the conditioning, which creates the dilemmas, in order to solve them, to make a living of it. The moment you master this root problem, there is less need for masters nor slaves nor dilemmas nor dilemma doctors.

Is this awareness feasible and operational? Self-interest and celebration of that self (academically and monetarily) are their value preference rather than helping mankind ahead on the road of evolution. No wonder, most of them are from high IDV cultures. They are creating new dimensions of difference, more divisive factors, competing for new, smarter ones among them. But what about the master dimension, that which manifests the sub-dimensions? Is there one and is it possible to manage it in a way that puts the dimensions of cultural difference in a radically new light, transcending them at will, enabling us to put them on and off, inclusive of their reconciliations and synergies? The present approach is largely horizontal: thinking in cultures, their empirically identified value preferences and the optimum interfacing thereof. These fairly fixed categories are comparable to Newtonian physics categories. The vertical dimension approach to be added is the level of conscious evolution. At the intersection of the horizontal and the vertical there, at this centre lies the quintessentially new approach. Simply a shift of focus to incorporate the observer or conscious entity behind the mind, as the quantum physicists since Heisenberg and Schrödinger have been envisaging in the first part of the previous century. Can we afford to exclude what the hard scientists have been envisaging over hundred years ago and which enabled space age? Can an analogous process in our area of concern enable the space age consciousness corollary, the global transcultural civilisation? The new coexists with, encompasses and simply transcends the old. No destruction, just tapping into a new resource, a higher order of things. The master dilemma is that of conditioning, the mind as a storehouse of it and time versus deconditioning or transcending conditioning to leverage consciousness as a whole instead of the myriad fragments of the sum total of our learning and socialization. Conditioning versus deconditioning, psychological consciousness versus pure consciousness. Time versus freedom of time and therefore mental programming versus mental deprogramming are road sign dimensions which point to a substantial reality that escapes conceptual terminology, for the mind with its mental programming, the time, memory, language storehouse is one horn of the master dilemma to be integrated at a new level. Integrating the observer, the observation and the observed, this is the challenge. Whether this is possible and what its potentialities are will be looked at cross-culturally, in order to see how various civilisations across the ages have approached this question. We are postulating a reality that, transcending words and concepts, governs the dimensions - like a master key unlocking all doors of our mental edifice - we are trying to reconcile as well as the potential synergies. We are not projecting an illusory magic quid, a miraculous compensation of our dire human condition of intercultural strive - a fairy tale cloud cuckoo land -, but we are investigating a biological reality of the mind which has been investigated by select adepts and elites of East and West, science and philosophy of all civilisations across the ages. Finding out whether such a master key exists and how it can fit intercultural research will be the prime quest here and now. In order to investigate this question we want to undertake a journey across cultures, ages and civilisations, in order to find out whether across the millennia there are supporting elements of our hypothesis. The new intercultural edifice we envisage must rest on an incorruptible foundation, with as many supporting pillars as possible, which mutually validate and consolidate each other to provide a rock solid base for further research. It must reflect the truth, have universal validity, appeal and operationality. Each reader must decide whether he has the solidity to travel a road of the mind of another culture or whether he prefers to wait until the new insight is translated in the categories of his native culture by the quixotic heroes, for we must, though it may sound contradictory, have a sound foundation in the best of our own culture, before we can add on what we envisage, before we can transcend cultural programming.

Let us first turn our eyes towards the cradle of Western Civilisation, which is Greece. Non-Aristotelian thinking has become much en vogue. On the one hand Aristotelian thinking seems to be considered too static (‘opposites in the same space mutually excluding each other’) to allow higher frequency dynamics of successful reconciliation. On the other hand, however, it provides the notion of a trinitary hierarchical structure of man, the noetic-psycho-somatic triad. The second level, the psychological level is the repository of our mental software, or collective mental programming. The psychological structure contains the mind, time, the sum total of our conditioning. The third level of the triad the noetic, from the Greek NOUS, beyond the repository of learning, socialization and conditioning as a whole, seems to be of pristine, unalloyed, universal nature, and, as we will see in the neurophysiologic approach, it has the power of control over the subjacent level, the psychological which in turn governs the somatic level. We are in the presence of a hierarchical top-bottom control system. Yet, if we ignore or are unable to activate the noetic level of the integrated hierarchical triad, which has the power of control of the psychological level, the latter cannot be adequately managed, which means, it runs wild. As it is the repository of our mental software we needn’t be surprised if it is dysfunctional. So, over 2000 years ago, Ancient Greece knew a holistic, threefold noetic-psycho-somatic structural concept of man, which in our days has gone out of fashion, so to speak. Is it connected to its unique cultural performance of laying the foundation of Western Civilisation? By returning to the roots and the cradle of our Western Civilisation we can resource us and see whether we can leverage this superordinate level to the psychological, mental level, which is assumed to have the prerogative of the power of control over the subjacent levels and therefore of the entire repository of our cultural conditioning.

If we turn our eyes further East and deeper in the past, to the Ancient Indian Civilisation, we notice, that it considers the mind as material as opposed to the immateriality assumption of Western psychology and that it has a few thousand years of exploration of the inner cosmos of man with results that fill libraries and cannot be dealt with in our specific inquiry into an enhanced culture management principle. However, in our search for another structural element of our new edifice of an intercultural metascience we encounter a concept, which is that of the ‘consciousness witness’ and which is considered one of the greatest contributions of India to Human Civilisation. Consciousness-witness, similar to the ‘Nous’ or noetic level of Ancient Greece, refers to a level of consciousness beyond the mental structure and functions we are conversant with, which is pure consciousness, choiceless awareness, perception, unalloyed by the mental and emotional ups and downs, the incessant movements of the mind. Various systems of yoga are trying to access and leverage this level of our holistic biological consciousness-mind-body structure to enhance mental and physical structure and functioning.

Turning our attention now to Ancient China, we are aware, that, here again, intercultural research frequently refers to Confucianism as the explanatory variable of Chinese culture and management. In addition to Confucian dynamism, there is less reference to Lao Tzu’s ‘hyperdynamism’, if one may use this term, the underlying dynamism of the entire world. Lao Tzu, in his Tao Te Ching advocates a mindset, which translates into Western languages as ‘Not Doing’ which is the very opposite of doing nothing, because, according to Taoism, ‘not doing does everything’. It refers to a mindset, which witnesses life in a non-interfering way. Tapping this higher level of the biology of the psychophysical structure of man supposedly creates order of the highest possible kind. What comes here to one’s mind is the assumption of intercultural management research, that the descriptive international managerial mindsets are more effective than the judgmental ones.

Further East, even in the Land of the Rising Sun culture we can trace this hypermental dimension of consciousness, which underlies Budo and Zen. It has been expounded by Takuan in ‘Fudochi Dhinmyo Roku’, which translates as ‘The Secret of Unmoved Wisdom’. Poetry describes this mindset as the image of the moon on the water, the mirror image of the moon does not move. According to this practical philosophy, the nature of our spirit, of our self is like the mirror image of the moon on the water the moving flow of our thoughts. If one doesn’t cling to the thoughts, letting them go, the nature of the spirit becomes ‘fudo’, that is without movement: ‘Hishiryo’. This secure anchor transcends mental programming, unburdened by conditioning.

Whether the ‘Nous’, the ‘Consciousness Witness’, ‘Non-doing’ or ‘Hishiryo’, they all are levels of awareness above our habitual awareness, governing the levels below. Culture, mental conditioning being contained in the subordinate mental level, cultural phenomena are also governed by the superordiante level identified by different cultures and framed and derived differently according to the cultural background. Thus we have found a key to culture, to cultural conditioning, a central hub, on which the philosophies and psychologies of major civilisations converge unanimously. The central hub, that on which all mental programming hinges, this door of a new perception of culture, we are unlocking now.

The millennia old cradles of civilisations from where such notions originate, which correspond to a more inner-oriented science of man, have to be tested by the criteria of more outer-oriented Western sciences: Neurophysiology and microphysics will be considered here, before we reconcile East and West by the philosophy of a sage who bridges East and West:

As soon as in the early twentieth century neurophysiologists like Mme and Louis Lapique, (Ramon y Cajal, Sherrington) have formulated the law of functional subordination, meaning essentially, that higher centres of the hierarchical structure of the human nervous system control lower ones. The French cardiologist Dr. Thérèse Brosse has conducted 50 years of related research in East and West. Psychosomatic research tells us that the state of mind has the power to influence cardiac, respiratory and other rates that are usually measured in diagnostic medicine. However, if the psychological level controls the somatic, what entity subordinates, controls, integrates and normalizes the psychological level. Here, Western psychology ends, as it reasons in a dualistic psychosomatic mode only, although a healthy psychological functioning would imply a superordinate function, capable of subordinating and integrating the psychological level, the highest in the Western dualistic conception of man. Neurophysiology points to the presence of and a need for a third level, an extension of the dualist psychosomatic structure of man to an enhanced trinitary structure, which we could trace in the major civilisations of the world spanning nearly ten millennia. It is this level of our human constitution which is termed in different ways by different cultures. Factually a type of pure consciousness as opposed to a conditioned personal consciousness is the nature of that entity which we have been tracing successfully in Eastern cultures, confirmed and validated by the law of functional subordination, which has the normalizing, integrating function in the constitution of man. The hiatus between physiology and psychology can be bridged as in the Japanese assumption, where physiological and mental immobility are necessarily concomitant.

Turning to microphysics, since Heisenberg and Schrödinger, maybe not surprisingly also in the early 20th century, there appears a kind of interconnectedness between the subject and the object observed; a shift to also encompass the consciousness of the subject in the observation of the object. Consciousness redirects its gaze back at itself in quest of understanding maybe a consciousness-time-space continuum. Is it new? The Sanskrit notion of Chit-kala-dik (Consciousness-time-space continuum) seems to be present in Ancient Vedic texts already.

Over the larger part of the past century the intellectual giant J. Krishnamurti, who pertains to East and West alike, has been discussing issues like conditioning and deconditioning with outstanding physicists like David Bohm, psychologists and scholars from East and West. He equates the observer with the observed, a cryptic notion to the unaware. His psychology transcends all psychologies and philosophies because it seems to be able to liberate us from all conditioning by leveraging a level of choiceless awareness, a mode of ‘seeing’ which is non-fragmentary, beyond psychological time and conditioning, beyond the mind, of which culture is a component. This art of perceiving is an act of liberation that, and here is the revolution, can take place instantaneously, while the other techniques, which have been outlined, require long and arduous training and as such are unlikely to really transcend time and the mind, as they are efforts in time and thus products of the mind. That which transcends the mind and conditioning is something unknown, radically new, originating in the awareness of the impossibility of the mind to transcend itself. Seeing this can effect the alchemy.

Does that square with Western ethics? Is it blasphemous? Where is God in this equation? The answer is provided by Jacques Maisonrouge (1988), who as sole European became President of IBM World Trade Corporation, a transcultural manager par excellence. He clearly states that we should stick to the highest principle of Judeo-Christian Civilisation, that of ‘love thy neighbour’. It is the guarantee for private and professional success and that the companies, which, based on this principle have the best human relations are also the most profitable ones. Love definitely liberates us from the clutches and shackles of the ego, a purely personal consciousness, to liberate the higher level of an impersonal consciousness, which transcends conditioned responses of the mind, of which culture is a fragment.

In sum, each culture has a specific path - based on its specific traditions - to access and leverage this seemingly missing third level (in Western approaches) of unconditioned non-fragmentary higher consciousness – also suggested by hard science. Although the term may convey a threat to material consciousness, it may turn out to be the royal path of managing and controlling and foregoing culture clash: an ultimate ejection seat before culture crash, the scenario depicted by gloom and doom culture clash harbingers.

How does that fit with the intercultural management paradigm, state-of-the-art models of multiculturalism? For the uninitiated reader into the scientific underpinning and the application of dilemma theory I would like to present two approaches to dilemma resolution and synergy, that of the Cambridge Professor Charles Hampden-Turner and the intercultural management consultant Fons Trompenaars as well as the approach to reconciliation and synergy taken by N. Adler. Details can be read in the publications by these three authors (see bibliography). I would like to represent it as I understand it in order to show where it can possibly be enhanced by my approach.

SYNERGY

Science Intercultural Research Philosophy

According to THT (Trompenaars and Hampden-Turner) the Double Helix of the DNA is the template of life and the master metaphor of inter-cultural synergy. Culture is alive because it responds to the consciousness of the researcher as do the subatomic particles which are so small that they appear as waves to a wave detector and as particles to a particle detector. It is the wave assumption of energy and matter opposed to a corpuscular assumption which creates a dynamic field of waves and frequencies that enables non-Aristotelian (contrary to the Aristotelian assumption that two opposite ideas in the same space are mutually exclusive) dynamic processes and the understanding that values interact in circles, as well as the assumption that culture is a living thing which underpin the values integration, reconciliation and synergy model. Epistemologically this approach is built on Heisenberg's Uncertainty Principle, Bohr's Complementarity Principle, Non-Aristotelian Thinking and Crick's Discovery of the DNA, Cybernetics, Systems Sciences, Chaos Theory and other ancient and modern systems of science and philosophy. So much about the scientific underpinning. In more general terms: It can be likened to a 'waltz' which involves a circular movement of synchronisation (synchronous time) and a linear progression from A to B (linear time). This is the dance metaphor of reconciliation and synergy. The dance of the values on the continua is the integrator of values, the fine-tuning of the polarized values, the quest for the middle ground in complex modern systems environments that need to go beyond polarized opposition of values and vicious cycles, in order to generate virtuous cycles spiralling ever higher. Awareness/knowledge of and skill in this technique of dilemma resolution can trigger the cycle:

DIVERSITY - CREATIVITY - INNOVATION - WEALTH

Technically, the method of dilemma resolution requires knowledge (cognition) of the target area domain of reconciliation, methodological skill (steps towards dilemma resolution) and creativity.

The steps towards dilemma resolution are as follows:

MODEL I (Trompenaars and Hampden-Turner) MODEL II (N. Adler)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Entirely based on Hampden-Turner, Trompenaars and Nancy Adler.

The biological science paradigm suggests that dilemmas, the two horns of an intercultural dilemma can be reconciled and even synergized in a third dimension of time and in a fourth dimension of cultural space. It results in a new dimension, if it is a true 2+2=5 synergy, the mathematical synergy formula. Win-win, utilitarian, technical, pragmatic in nature. First and foremost we could add an ethical dimension, a sixth dimension, whose potentiality it is to consciously expand the narrow-minded model, however sophisticated, the ethereally synchronized waves of the double helix. Narrow-minded, because a non-zero-sum outcome of technical high-level synergy can still be enhanced by a dimension transcending the narrow bounds of self-interest and utilitarianism. This is an add-on benefit, creating more added value in the long-term.

To all those who do not like intellectual complications let me add a botanical metaphor to practically illustrate the concept of 90 ° synergy and 90°+ synergy. The medlar (fruit) which comes to Northern Europe from Mediterranean Europe around early May can have a variable number of kernels. A two kernel medlar, where two kernels are enveloped by the refreshing flesh of the fruit could be likened to simple synergy. The integrity of the two values (two kernels) is maintained and additionally yields a third dimension of delicious fruit flesh. Analogously, a three kernel more gorgeous medlar adds even an additional fourth dimension to the simple reconciliation of values which is even more creative than simple synergy. In the full circle 360° Synergy Model represented below it can be taken to plastically represent ethical or even transcultural synergy, that is 180° and 360° synergy.

Now, can one suggest an enhanced biological notion of the human constitution, which through a higher level not of cultural awareness but of awareness of culture can – as I have been trying to show in a manifold cross-cultural and transdisciplinary approach – transcend the cultural edifice completely and which allows effective deconditioning of mental programming and transcendence of it or use of culture at will, where it is appropriate. In other words, the next dimension, the seventh dimension has the capacity, through leveraging and accessing the third level of the enhanced biological constitution of man, which science and philosophy of East and West suggest, to effectively manage cultural manifestations, because it allows the control of the entire mental repository, of which culture is but a conditioned component, relative. This dimension is culture free, as it goes beyond the Self with its entire educational and social programming, that is, beyond the mind which is a product of these variables. The mind is a component of the psychological infrastructure. Can we, through this dimension, access the whole, which goes beyond the mind, and is therefore a supramental dimension, which contains and transcends this mind? Conditioning is the cause, programming its effect. They take place in time. They are interconnected. Transcending one means transcending the entire cluster.

This third level of the trinity, the whole, subordinates and manages the part. The part must not be mistaken for the whole. The whole contains the part. The whole was before the part. Redirecting our gaze at the consciousness behind the conditioned mind, accessing this resource, re-establishes the structural and functional integrity, the natural culture management principle. The following diagramme illustrates - through the addition of the ethical and noetic dimensions the strategies, synergies and potentialities of a '7D 360° Transcultural Management Model', as opposed to a 90° conventional synergy model. It has the power to not only manage dimensional dilemmas, but cultural programming as such.

36 0° Transcultural Synergy Legend

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

360° Transcultural Synergy

E.T. Hall und Mildred Reed Hall (1990)

E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt, wie gewöhnlich tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.

1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert
2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron
3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen
4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter

E.T. Hall’s 4-D Model

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception

(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)

Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004

Das High Context – Low Context Continuum

HIGH CONTEXT CULTURES
Japan

Arab cultures

Latin America

Italy

England

France

North America

Scandinavia

Germany

Swiss Germany

LOW CONTEXT CULTURES

Kommunikationsmedien Klassifizierung von low = 1 bis high = 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hodgetts and Luthan, International Management; N. Ewington, WorldWork Ltd. London.

Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)

Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des Individualkulturellen und des Nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewusstseinsbereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem diese drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte es wohl der deterministisch/indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede einräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.

Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)

Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur

In der Synopsis moderner interkultureller Forschung ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen - wie anlässlich eines interkulturellen Jointventure - aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Brannen und Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:

4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:

1. Kompromiss einer Gruppe
2. Begegnung in der Mitte
3. Eine Innovation für beide Gruppen
4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren

Stereotypen versus Prototypen

Sie spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen gleichermaßen zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Das führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotypen je nach Grad und Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in

1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)
2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…)
3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)

Hiermit kann man z.B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil- Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.

Emergente Bereiche in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Auszug)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Autoren empfehlen auch die Diagnostik der Relevanz der verschiedenen organisationalen Themenbereiche und den Prozentsatz der dadurch Betroffenen

E mergente Themen in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Ausz. aus Auflistung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ebenso empfiehlt es sich überhaupt ein generelles „zwei Billard Kugeln“ Szenario der unternehmenskulturellen Management Präferenzen der Jointventure Partner in folgender Form zu erstellen, auf dem man aufbauen kann.

Organisationales Billard-Ball Szenario (Auszug aus einer Auflistung relevanter Themen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der transkulturelle Ansatz (2005)

Der transkulturelle Ansatz, der sich über die Jahre als eine Optimierung und umfassendere Kontextualisierung interkultureller Managementmodelle und Ansätze in der Bewusstseinsarchitektur des globalen Managers im konkreten globalen Managementkontext kristallisiert hat, soll nachfolgend beschrieben werden:

Global management enhancing authentic global consciousness involves in addition to the awareness of the outer landscapes from horizon to horizon also an awareness of the mental landscapes with their cultural diversity as well as awareness of the psychological consciousness which underpins physical and mental consciousness. The three are represented and logically integrated in the transcultural profiler above, based on a transculturally/multidimensionally derived transcultural or noetic dimension located at level 2 and operationalized at levels three of the 12 times 12 D Profiler Model. The physical and mental planes of consciousness are covered by conventional international management theory. They, however, do not transcend but rather tend to remain within the confines of the psychosomatic duality with its mental dialectics on which Western thought tends to be based and which precludes the embedding of the psychological architecture in an encompassing structural and functional unity. Based on the neurophysiologic principle of anatomic unity and structural subordination, which can be used as an analogy, the complexity of the physical and mental consciousness levels require a superordinate third level to integrate the dualistic hierarchy by a third level of consciousness. This level of consciousness has been sought by all major civilizations, identified and conceptualized in various shapes and forms. I would like to briefly review the cross-cultural history of this dimension and to show how a quantum type of consciousness - metaphorically speaking - can integrate the three levels of global consciousness under review and thus simplify the challenge of the management of global complexity. Based on an analogy of the wave-particle duality of the Niels Bohr’s complementarity principle, a quantum cultural approach allows us to view the edifice more statically as cultural particulars of the diversity of cultures or more dynamically as the work of underlying consciousness materializing as waves in twelve times twelve octaves translating as value preferences with associated attitudinal patterns and it can additionally be viewed vertically as a consciousness evolution-involution spiral.

May I assume the reader to be more than monolingual and his/her ability to read the following German text which establishes the integrative dimension of consciousness?

Das Primat der Erkenntnis: Diese Erfordernis erstreckt sich über alle Hochkulturen vom alten Indien über das klassische Griechenland bis hin zur Leadership-Ausbildung an der renommierten Management Schmiede der Harvard Business School in der modernen westlichen Welt.

In der Jahrtausende alten vedisch-indischen Tradition fasst der Begriff Vidya (wörtl. Wissen im Gegensatz zu Avidya, Unwissenheit) diesen Sachverhalt zusammen und hat entsprechend des Kardinalwertes der Weisheitssuche dieser Kultur auch eine alles umfassende Bedeutung in dem Sinne des Kennens Jenes, vermittels dessen man alles andere kennen kann. Und aus der Buddhistischen Tradition kennen wir ein Verfahren der absoluten Erkenntnisgewinnung in der Gestalt des Diamant Sutra, einem Dialog zwischen Buddha und seinem Schüler Subuti, in dem die Welt der Erscheinungsformen systematisch negiert wird, um die Wahrheit jenseits der Form zu erkennen. Krishnamurti, ein moderner Repräsentant der Weisheitssuche dieses Kulturbereichs negiert die gesamte Struktur des menschlichen Geistes, um frei von jedweder Konditionierung die Welt und die Dinge so zu erfahren, wie sie wirklich sind.

Aus den hebräischen Schriften, dem Talmud kennen wir sinngemäß diese Formulierung: „Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern wir sehen sie, wie wir sind.“ Dies deutet auf das Gewicht der Konditionierung hinsichtlich der menschlichen Wahrnehmung hin.

Im alten China, in der Ära des Konfuzius und des Laotse hat der chinesische General und Vater der Strategie Sun Tzu folgende Formel der Selbst- und Fremdkenntnis in eine gegenwärtig an Management- und Militärakademien geschätzte, häufig zitierte konzise Form gegossen, die sinngemäß so lautet:

„Kennt man sich selbst nicht, so verliert man immer, kennt man sich selbst, so verliert man manchmal und gewinnt manchmal, kennt man sich selbst und seinen Gegner, so bleibt man in tausend Schlachten unbesiegt.“

Aus dem Alten Griechenland kennen wir die delphische, heute noch dort in Stein gegossene Formel „Gnothi Seauton…, Mensch, erkenne dich selbst und du wirst das Universum und die Götter erkennen.“

Auch die alten Römer haben dasselbe Prinzip der Menschenerkenntnis in der Gestalt der Formel „Nosce te ipsum, erkenne dich selbst“ in Ehren gehalten.

Und nachdem wir den Weg der Zivilisation, gleich dem Weg der Sonne und der Religionen vom Orient zum Okzident beschrieben haben, dürfte es uns nicht überraschen, dem Prinzip der Selbsterkenntnis abermals in Form der Self-Awareness in den Leadership Programmen der Harvard University begegnen.

Der Sonne folgend begegnen wir diesem Primat der Hochkulturen überall dort, wo außergewöhnliche Kulturen und Zivilisationen entstanden sind. Es weist auf eine Realität jenseits des instrumentellen und technokratischen Bewusstseins hin, das davon ausgeht, dass man nur diese und jene Parameter manipulieren muss, um mechanistisch diese oder jene gewünschten Resultate zu erhalten. Von der Prämisse der Selbstbewusstheit geht man mehr und mehr im bewussten interkulturellen Management aus, dessen Grundausbildung stets über die Sequenz Awareness (Bewusstheit) - Knowledge (Wissen) und Skills (Kompetenz) Entwicklung und praktische Erfahrung verläuft. Doch die Selbstbewusstheit kann auf verschiedenen Stufen der Erkenntnis vorhanden sein und somit die Qualität des interkulturellen Entwicklungszyklus bedingen.

Schließlich sind auch die namhaften internationalen Management Forscher Bartlett C. A. und Ghoshal S. der Ansicht, dass transnationales Management „keine Struktur, sondern ein geistige Verfassung ist (Transnational Management is not a structure. It is a frame of mind“), wodurch das dargestellte Leitmotiv des Bewusstseins und der Bewusstheit von berufenem Munde erneut bestätigt wird.

The DOME TRANSCULTURAL PROFILER covers in a contextualizable, customizable way the material cultural environment of the global manager, the mental cultural environment as well as that which I have called the transcultural environment. Three types of horizons, of cultures or of consciousness make up the integrated inner-outer space of holistic global management in a bottom to top evolution and a top bottom involution and integration cycle: a superordinate global governance principle which leads to a structural unity and a functional integration of the complexity of the totality of the global field of management.

And in the following I would like to use an extract of a previous paper to illustrate how the concept of a quantum cultural optic or consciousness can integrate and synergize the totality of the 12 times 12 dimensional global management edifice with its twelve octaves, the totality of managerial registers available:

As in the case of the two neurophysiologic laws of anatomic integration and functional subordination I would like to briefly refer to the two major laws of microphysics on which the quantum approach is based: According to Charles Hampden-Turner in his publication Building Cross-Cultural Competence (2000) Werner Heisenberg’s Uncertainty Principle states “that because the investigator looms so large when measuring subatomic realities, we can be sure of a particle’s position or its momentum, but not both. If we concentrate on measuring its momentum, its position becomes uncertain. If we concentrate on measuring its momentum, its position becomes uncertain”. And from the same source I would like to quote the Cambridge Professor’s description of Niels Bohr’s Principle of Complementarity as follows: “Energy was found to have complementary forms, that of particles and that of diffuse wave forms. Moreover, the discovery of these dual forms depended upon the instruments of investigation. If a wave detector was used, waves were found. If a particle detector was used, particles were found. So small were the phenomena being investigated that our instruments affected the phenomena being studied...”

I have used the quantum paradigm as a metaphor in transcultural management, in particular in order to highlight the interdependence between the perceiver and the perceived and the creative probabilistic quality that goes with such a presumed quantum cultural consciousness and the connected quantum cultural optic, which provides radically different but complementary perceptions of culture, such as an atomistic perception of the world of culture or a holistic perception of culture. In analogy to the quantum paradigm, in particular to Niels Bohr’s complementarity principle, I can view the cultural universe as consisting of n particles of specific cultures or I can look at it as a continuous ocean of waves. I can look at a specific culture or at the oneness of the field of culture and then contextualize the specific culture within this unified field of human civilization. So, I can emphasize the static, specific or the dynamic in its totality.

This quantum approach is important because it has an impact on the management of the cultural subject-object continuum. I can either view the inner and the outer culture as an integrated continuum, in which the position of the observer impacts the observed, or I can disconnect the continuum and assume that the cultural atom can be managed independently of the inner cultural position of the observer. The interconnection or the disconnection of the inner and the outer culture impact intercultural effectiveness.

The integration of the two cultural spaces, the inner and the outer, creates a continuous space, in which the two interact in the sense that if I perceive waves and unity and the dynamics of the totality, the individual cultural atom of the specific culture is eclipsed and moves to the background of perception. Here, the observer focuses on that which unifies the observer and the observed.

If the observer, on the other hand, perceives the individual atom, the dynamics of the totality are relegated to the background and remain unperceived. So, the adoption of the cultural optic is crucial because it conditions the perception of outer culture: either I see only unity while diversity remains a quantité négligeable or I see only diversity while unity remains a quantité négligeable. Of course this is a mental model and the user needs to fill in and bridge the gap between its nature and real live.

One practical consequence is that the unified field optic - the integration of the continuum - ignores cultural dilemmas, not in the sense that it cannot handle them and therefore avoids them, but rather in the sense that it transcends them by operating only in that space of consciousness which is integrative and non-divisive. The extent to which this optic can be reciprocated by the outer cultural environment depends on the evolution of the inner cultural optic by the outer cultural human environment.

The disconnection of the referred to inner - outer culture continuum can only see the divisive, diversity and at best its synergistic potential at the expense of the unified field, in which there are no cultural problems to be solved nor reconciled, because they do not exist in this optic; there is only oneness.

One can see that the positioning of the inner sensory system fosters a state of mind and consciousness which determines the way the perceiver observes and perceives outer culture. And these perceptions can be diametrically opposed but equally valid and complementary. So far we have been applying the complementarily theory Bohr’s as a metaphor for the perception of culture. In both cases the instrument of perception determines that which is perceived: the perception of particles in the subatomic world corresponds to the perception of specific cultures in the cultural world, whereas the perception of waves in the subatomic world corresponds to the perception of a unified dynamic field in the cultural world. The wave-particle duality can be translated metaphorically for example as a unity-diversity duality. Thus the complementarity theory highlights the accountability of the perceiver of culture with regard to cultural processes. Being aware of the creative potentiality of the perceiver’s consciousness as a determinant of intercultural processes and outcomes the cultural subject has to be careful to choose the appropriate optic. It is by itself the bigger part of the intercultural management process. He is accountable for his choice which has a creative potential.

However, human consciousness is not as limited as the wave or particle detectors in physics. In its range of freedom it can go beyond this limitation and be fully, actively aware of the two (and more) potentialities simultaneously and it can therefore switch between the two modes if one deems it necessary. When problems become insurmountable barriers for example one can adopt the wave or unified field optic in which problems are circumnavigated. One operates, metaphorically speaking, in the blue sky above the clouds and turbulences. The quantum optical approach can help develop such an intercultural/transcultural autopilot.

This approach which is based on a metaphorical use of Niels Bohr’s complementarity theory can be enhanced and completed by drawing on the second quantum physics principle, i.e. that of Werner Heisenberg’s uncertainty principle - according to which one cannot simultaneously determine the position and the momentum of a subatomic particle - in the following way. And again we use it as mere metaphor:

If the intercultural manager wants to draw on specific cultural traits of a particular culture he will adopt the particle optic of the culture under consideration. For this purpose he will have to exactly determine the position of the particle in the unified field of the world of cultures. Here the knowledge of the precise coordinates of the particular culture plays a role if one intends to use its specific momentum, the dynamic of its interfacing properties and behavior. So, the position of the cultural particle or the particular cultures under consideration as derived from the aggregate models of culture with their specific country culture values as parameters for culture analysis are helpful here, because they provide the exact cultural position of the particular cultures. One cannot judge their momentum, their dynamic behavior, as little as the perception of their dynamic momentum allows to state about their position. The perception of the dynamic behavior of a particular culture representative depends not only on the position of the particle but also on the positioning of the consciousness of the cultural subject. And this refers us back to the complementarity theory. The two form a circle and together fully account for the cultural positions, intercultural processes and intercultural outcomes.

The use of Heisenberg’s and Bohr’s theories or principles as a circle or cybernetic circuit allows us to distill a quantum cultural consciousness which has the merit of accessing the totality of the intercultural as well as the transcultural and to synergize the two approaches, the culture contingent and the culture transcending, in terms of need. Thus the transcultural or quantum cultural approach is related to the intercultural approach exactly in the same way as the quantum paradigm is to the Newtonian paradigm. The subsequent enhances the previous.

As quantum science has enabled outer space exploration so can the quantum cultural approach enable inner space conquest; and that is what is needed today in order to manage culture and other matters globally. The observation of the relationship between the various generations of culture research and their correlation with natural science paradigm shifts seems to provide evidence for an analogy, a replication of physics paradigm shifts in intercultural research and management approaches which I would like to chart in the following tables:

A synopsis of modern intercultural studies

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

The transcultural approach which I am advocating as a complement to intercultural approaches is my own addition. Based on the replication of hard science paradigm shifts in intercultural research, one may consider the question of how the modern physics assumption which is neither determinist nor indeterminist but, according to Nobel Prize laureate Ilya Prigogine, creatively probabilistic, can be applied to intercultural approaches. It seems to further accentuate the role of the consciousness of the subject in shaping the inner-outer cultural space continuum, to highlight the creative role of the cultural subject’s consciousness, to empower it and make it more accountable for its cross-cultural activities rather than focusing on the “cultural objects and managing them”. Self-management at the consciousness becomes other-management. And when the diverse interacting players can reciprocate that the intercultural equation is solved. It is barrier free, drawing on the totality of cultural, intercultural and transcultural resources.

The noetic level with its integrative merits of the psychological architecture and the quantic with its specific ability to shift foci of awareness and perspectives beyond cybernetic thinking, because it can be additionally aware not only of the diverse interacting players but also of the transcending totality of the entire field, of the totality of the space of consciousness rather than its fragments, both together (the noetic and the quantic) are merged in the transcultural or noetic layer or dimension. The transcultural is noetic and quantic.

The transcendent third level of the human constitution has integrative and quantum cultural capabilities of shifting awareness in 360°. The quantum cultural optic entails a quantum cultural consciousness which can creatively impact outer space by changing its optics in the inner space. For practical cultural purposes I call this level of the holistic human architecture the transcultural or noetic level.

Consciousness is the integrator of structures and functions, the inner and the outer space. The noetic cultural layer is therefore a level of consciousness. Therefore this consciousness must be accessed or liberated in order to operationalize the functional quantic features of the structural noetic layer of the inner-outer human-environmental continuum. This unified field is like an integrated field of consciousness. But without the awareness of parts of the architecture, particularly those which have not been the object of our socialization, they remain unused. There are many rooms in the architecture and diverse cultures privilege one set of rooms or others. That is what cultural diversity is all about. But they are all part of the same edifice, of the same consciousness that permeates them all. We find out when we explore the other rooms as in interculturalism and we find out about the entire edifice when we embark on the transcultural journey. That is when the transcultural consciousness as opposed to the cultural or intercultural dawns.

Finally, I would like to sum up the totality of intercultural research at a paradigmatic level:

Determinism Indeterminism Probabilism

Newton Quantum mechanics Modern physics

Hofstede THT (transition) Brannen and Salk Transcultural

Aggregate models Negotiated culture Integrated culture

(All these authors have undertaken their research many decades after the appearance of the quantum paradigm; Hofstede, THT and Brannen’s and Salk’s cultural assumptions are increasingly characterized by indeterminism)

3 INTRAPSYCHISCHES PROZESS- UND INTERKULTURELLES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IM GLOBALEN KONTEXT

Interkulturelle Psychologie, und militärische Strategie sollen uns helfen, das interkulturelle Interfacing von einem Debakel in eine nachhaltige, bereichernde Erfahrung zu transformieren. Dazu werden wir drei psychologische Modelle, ORJI-Kreislauf, MIS-Faktor Effekt und PIE-Metapher aus dem anglo-amerikanischen Raum und drei strategische Traditionen, die chinesische, die deutsche und die amerikanische betrachten:

Da die Kultur als mentale Software oder kollektive mentale Programmierung im latent bewussten oder unbewussten Bereich der Psyche angesiedelt ist, entziehen sich die kulturverarbeitenden intrapsychischen Prozesse weitgehend der bewussten Kontrolle und Steuerung. Unsere interkulturellen Schnittstellenerfahrungen sind stark emotionalisiert und moralisch wertend, ja sogar oft ent- oder abwertend, da sie in einer tiefen Bewusstseinsschicht sehr stark mit unserem Selbstbild, mit unserer Identität, unseren unbewussten, weil früh erworbenen Grundannahmen und Werten verknüpft sind. Es handelt sich also um gefühlsbetonte, wertende Automatismen, Reaktionen, die eher ganzheitlich und unmittelbar stattfinden, weil sie eine wichtige Komponente unseres Ichs sind, als um sequentiell, Schritt für Schritt steuerbare Prozesse. Da unser Selbstbild tangiert ist, tendieren wir dazu, spontan, direkt ganzheitlich, unmittelbar zu reagieren, unbewusst, nicht rational analytisch, fragend, prüfend und verifizierend, ob unsere Reaktionen faktisch richtig und angemessen sind. Das drängt eine Analogie zur transatlantischen Eskalationstheorie-Dichotomie des Kalten Krieges auf, vertreten beispielsweise durch Herman Kahn auf US-Seite, mit der Theorie der stufenweise steuerbaren Eskalation, und diesseits des Atlantik durch die von Clausewitzsche Theorie der nicht steuerbaren Eskalation, die ins Extrem schießt. Schließlich geht es in beiden Fällen um Konfliktmanagement und Prophylaxe, wenn auch in gänzlich verschiedenen Maßstäben. Doch die Frage nach der unbewussten und der bewussten Logik trifft auf beide Szenarien zu. Bildlich gesprochen handelt es sich in der Clausewitzschen Theorie um einen defekten Aufzug (L. Hamon, La Stratégie Contre La Guerre, 1966) ohne Halteknopf, der vom Erdgeschoss unkontrollierbar und unaufhaltsam ins Obergeschoss rast, ohne bewusste Interventionsmöglichkeit, während die Kahnsche Theorie den Prozess der abgestuften Eskalation rationalisiert und in genau 44 Eskalationsstufen unterteilt, in der Annahme, dass sich Konfliktparteien - natürlich im Lichte der Erkenntnis der Nicht-Mehr-Führbarkeit eines totalen Krieges wegen der gegenseitigen Fähigkeit, sich irreparablen Schaden (mutually assured destruction) zuzufügen - strikt an diese rational gesteuerte Eskalation halten würden. Das alte Europa hielt dies für eine Chimäre (aufgrund seiner Jahrhunderte währenden Kriegserfahrung, derzufolge Eskalationsprozesse eher unbewusste, schwer steuerbare Prozesse sind).

Welche Theorie ist nun anwendbar auf das interkulturelle Informationsprozess-Management, das interkulturelle Konfliktmanagement und Prävention, der primäre, unbewusste Automatismus des unkontrollierbaren Emporschnellens ins Extrem oder die bewusste Steuerung? Entsprechend der transkulturellen Kompetenz des Individuums oder des Kollektivs, kann der Prozess aber auf eine kognitive Ebene gehoben werden - der Tenor der gesamten interkulturellen Kompetenzentwicklung -, wo die Eskalation entschärft werden kann, wo wir uns des kurzgeschlossenen Informationsverarbeitungsprozesses, des Aufzugs ohne Halteknopf bewusst werden, ihn in seine Komponenten, die Zwischen-Halte des Aufzuges zerlegen und ihre kausalen Verknüpfungen analysieren. Mit dieser Information können wir dann einen Prüfalgorithmus entwickeln, mit dem wir die Eskalation steuern können und somit das Szenario einer kontrollierten und steuerbaren Eskalation haben, da wir in jeder Eskalationsphase die Angemessenheit der Reaktion mit dem Prüfalgorithmus verifizieren können, bzw. den Eskalationsmechanismus durch Übung und interkulturelles Training und durch Anwendung der Prüfverfahren im Vorfeld gänzlich unterbinden können.

Nun möchten wir die Verbindung zwischen Strategie in der Form der Eskalationstheorie und der interkulturellen, intrapsychischen Informations-verarbeitungstheorie herstellen. Im letzteren Fall haben wir es selbst in der Hand, die kulturelle Information nicht primär, sondern rational zu verarbeiten. Wir sind uns der Hypothese des preußischen Kriegstheoretikers (Eskalation ins Extrem) voll bewusst und versuchen nun die Kahnsche US-amerikanische Logik der graduellen, abgestuften Logik zu prüfen, wenn auch die Prävention vorzuziehen ist. Diese kann aber durch den Ethisch-Noetischen Ansatz realisiert werden. Vielleicht auch durch ein hohes Maß an klassischer transkultureller Kompetenz.

Kulturtechnisch gesprochen verknüpfen wir die systemisch, holistische Denkweise des Preußen mit der induktiv-linearen Denkweise des US-Amerikaners der 60er Jahre, die natürlich euphorisch-szientistisch (wissenschaftsgläubig) durch Analogieschluss zur Beherrschung der Umwelt auch Phänomene der menschlichen Natur für quantifizier- beherrsch- und steuerbar hält. Kulturtheoretisch ist das erklärbar als Innensteuerung, leistungsorientiertes, innengesteuertes, Individuum-basiertes Machbarkeitsdenken. Ebenso durch eine spezifischere amerikanische Vorgehensweise, die das Ganze atomisiert und in seine Komponenten zerlegt, im Gegensatz zur diffuseren Herangehensweise des Deutschen, der den Prozess als unaufteilbar, ganzheitlich vernetzt und unentwirrbar betrachtet. Ob dieser individualistisch-orientierte, spezifischere Ansatz universelle Gültigkeit beanspruchen kann, muss empirisch überprüft und getestet werden, denn wir haben Kultur ja als ein kollektives Phänomen definiert, das durch seine kontextuelle Bedingtheit nicht immer universalisierbar ist.

Beide Denkweisen sind offenbar kulturbedingt. Betrachtet man die Welt geopolitisch oder auch das nähere Umfeld, so ist die Annahme des Preußen nicht von der Hand zu weisen. Selbst der eminente französische Soziologie Raymond Aaron hat dem Deutschen ein monumentales Werk gewidmet. Und die Last unserer Konditionierung, kulturell und darüber hinaus, spricht dafür. Doch wenden wir uns nun dem Anglo-amerikanischen Ansatz zu:

In dieser Phase stützen wir uns auf die Forschung des amerikanischen Psychologen Ed Schein und N. Adlers, sowie auf interkulturelle Zusammenfassungen der Universität Cambridge (N. Ewington 2004): Wir verknüpfen gewissermaßen Strategie, Kultur, Psychologie und internationales/interkulturelles Management.

Das intrapsychische Informationsprozess-Management kann durch Edgar Scheins ORJI-Vier-Phasenmodell der intrapsychischen Informationsverarbeitung veranschaulicht werden. Nancy Adler hat ein analoges Vier-Phasen-Modell der kulturellen Informationsverarbeitung, den sogenannten MIS-Faktoren Effekt (Falschwahrnehmung, Falschinterpretation, Falschevaluation, Mistrauen) entwickelt. Andere, nicht spezifizierte Autoren haben den Prozess in der wiederum analogen PIE-Metapher (Wahrnehmung, Interpretation, Evaluation) zusammengefasst. Sie ist, ceteris paribus, eine positive Kodierung der negativ kodieren MIS-Faktoren. Alle drei Modelle - der ORJI-Kreislauf, der MIS-Faktoren Effekt und die PIE-Metapher - beschreiben dieselben Schritte, wobei im ORJI-Modell, Bild 1, zusätzlich noch die aus dem sequentiellen Prozess resultierende Handlung in den Kreislauf eingefügt wird, während im Fall des MIS-Faktoren Effektes, das durch das Informationsprozess-Missmanagement entstandene Misstrauen als negativer Verstärker in den Kreislauf eingespeist wird. Sie versuchen gewissermaßen, den irreparablen Schaden einer automatisierten, unbewussten Reaktion zu vermeiden, um noch einmal die strategische Metapher zu bemühen, und bevorzugen die Option einer graduellen, flexiblen, gestuften, rational-analytischen Reaktion, um den ansonsten vorprogrammierten „Default“-Automatismus zu neutralisieren. Der spezifischere Anglo-Mindset (angloamerikanische Denkart), der Prozesse zu atomisieren sucht, ist sowohl in der damaligen amerikanischen Eskalationstheorie, als auch in der interkulturellen Kommunikationspsychologie erkennbar. Betrachtet man die generationenübergreifende Strategie nicht nur der US-Kultur, die konstante Muster aufweist, so sollte man im Lichte der interkulturellen Erkenntnisse Hegels Dictum, demzufolge wir aus der Geschichte lernen, dass wir nichts aus ihr lernen, dahingehend umformulieren, dass wir nichts aus ihr lernen können, weil unsere mentale Software dieser Diskontinuität im Wege steht, solange wir diese nicht steuern lernen.

Ed A. Scheins ORJI-Kreislauf

(Workbook University of Cambridge 2004)

(nächste Seite)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Modelle veranschaulichen, wie wir kulturelle Information verarbeiten und gleichzeitig, wie man jederzeit eine aus dieser Erkenntnis resultierende Überprüfungs- und Steuerungsroutine initialisieren kann und sogar muss, um unsere kulturbedingte Wahrnehmung auf Stichhaltigkeit zu überprüfen. Bei dem als ORJI-Kreislauf bekannten Modell steht Observation (O) für Beobachtung, Emotional Response (R) für Emotionale Reaktion, Judgement (J) für Urteil und Initiative(I) für Initiativeergreifung oder Übergang zur Handlung. Da es ein sequentielles Informationsverarbeitungsmodell mit individualpsychologischer Ausrichtung ist, beschreibt Schein nun die Fallen, in die wir bei jedem Schritt des Informationsverarbeitungsprozesses geraten können, was zu Kommunikations-Missmanagement und Fehlleistungen führt.

Falle 1. Falschwahrnehmung:

Aufgrund von Vorurteilen, Erwartungen und Defensivmechanismen oder Falschattribuierungen (einem Signal eine falsche Bedeutung zuordnen) nehmen wir nicht akkurat wahr, was oder warum etwas geschah.

Falle 2. Unangemessene emotionale Reaktion:

Aufgrund einer fehlerhaften Wahrnehmung dessen, was oder warum es geschah, gestatten wir uns emotional auf unsere Interpretation zu reagieren, ohne uns bewusst zu sein, dass die Interpretation auf falschen Daten beruht.

Falle 3. Rationale Analyse und Urteil, die auf unzutreffenden Daten gründen:

Sobald wir unsere Beobachtung und die darauf folgende emotionale Reaktion als korrekt (zutreffend) wahrnehmen, können wir zwar folgerichtig denken, aber dennoch zu falschen Schlussfolgerungen kommen, wenn die Input-Daten nicht korrekt waren.

Falle 4. Übergang zur Handlung aufgrund eines scheinbar korrekten Urteils,

das aber tatsächlich unkorrekt war. Wenn wir uns nun zu einer Handlung bewegen lassen, ohne den gesamten Kreislauf vorher überprüft zu haben, so handeln wir zwar rational aber laufen Gefahr, die Situation zu verschlimmern.

Doch als „Pädagoge“ gibt uns Schein auch Mittel und Wege an die Hand, um diese möglichen Fallen auf jedem Schritt des Kreislaufs meistern können. Doch zuerst zu Adlers Modell:

1 Falschwahrnehmung. Unsere Wahrnehmung ist kulturbedingt. Wir sehen das, was uns unsere kulturkontingente Wahrnehmung, die das Resultat von Lern- und Erfahrungsprozessen in der Vergangenheit ist, uns zu sehen befähigt.

2 Falsch-Interpretation. Wir kategorisieren und stereotypisieren die interkulturelle Wahrnehmung. Wir lesen eine andere Kultur mit den Kategorien und kulturellen Filtern unserer angestammten Kultur und nehmen sie über bereits gebildete Kategorien wahr, den Stereotypen, der Reduktion der Wahrnehmung auf ein simples, jederzeit abrufbares Kästchen in unserem Denken, das die Extreme, die äußeren Konturen einer Kultur vereinfacht (denn es erleichtert die Informationsverarbeitung) und ziemlich statisch erfasst. Sie sind bestenfalls Arbeitshypothesen, die durch persönliche Beobachtung und Erfahrung nuanciert oder kulturtheoretisch entschlüsselt werden sollten. Projiziert man seine eigenen Stereotypen von anderen auf diese, so kolonisiert man sie gewissermaßen mit seiner eigenen Perspektive, projiziert man seine eigenen kulturellen Annahmen auf andere, so kolonisiert man sie mit seinen eigenen kulturellen Werten. Entsprechend dem kolonialen Paradigma befindet man sich aber dann im Bereich der kulturellen Beherrschung und Unterordnung, im Bereich der Nullsummenspiele, weit entfernt von Kompromissen - die aber auch beide Kulturen zur Korrumpierung ihrer Werte veranlassen - geschweige denn im Bereich der Synergie, der Nicht-Nullsummenspiele und der interkulturellen Wertschöpfung. - Effiziente internationale Manager bleiben, laut I. Reitu, stets im sachlich Deskriptiven und Interpretativen, statt zu endgültigen Erklärungen, zu nicht modifizierbaren Stereotypen überzugehen. Auch THTs vier Schritte mantrahafte Formulierung des Umgangs mit kulturellen Unterschieden ist kreativ wertschöpfungsorientiert. Die R-Alliteration macht sie darüber hinaus zu einer griffigen Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Interkulturelle Falschevaluation. Folgerichtiges Denken mit falschen Ausgangsdaten führt zu falschen Schlussfolgerungen. Aufgrund der Unbewusstheit und Tiefe unserer kulturellen Annahmen sind sie auch noch emotional und moralisch befrachtet. Das heißt, dass die Reaktion nicht nur sachlich falsch, sondern darüber hinaus gefühlsbetont und moralisch verwerfend ist.

Vorbeugende Maßnahmen und Empfehlungen:

1. Schein empfiehlt, dass wir uns unserer eigenen kulturellen Annahmen bewusst werden.
2. Die Projektion von Ähnlichkeit geht davon aus, dass die eigene Kultur das Natürliche und Selbstverständliche ist, selbst für andere Kulturen. Wo aber tatsächlich Unterschiede vorhanden sind, führt dies zu Fehlleistungen. Man sollte daher von Unähnlichkeit ausgehen, solange die Ähnlichkeit nicht nachweislich gegeben ist.

Routinen zur Vermeidung der Fallen:

1. Identifikation der möglichen Gründe einer fehlerhaften Wahrnehmung, insbesondere bedingt durch
- kulturelle Annahmen
- persönliche defensive Filter oder Vorurteile
- situationsbezogene Erwartungen aufgrund früherer Erfahrung
2. Identifikation der Voreingenommenheiten inbezug auf die eigene emotionale Reaktion
3. Identifikation kultureller Annahmen im Denken und Handeln
4. Mache systematisch Gebrauch von Prüfroutinen (Nachfragen, Zuhören, und eine allgemeine Geisteshaltung der Nachforschung)

Die PIE-Metapher - Perception (P) steht für Wahrnehmung, Interpretation (I) für Interpretation, Evaluation (E) für Evaluation - ist die positiv kodierte Formulierung der MIS-Faktoren Nancy Adlers und ist insofern anschaulich-pittoresk, als dass es gleichermaßen als ganzes Wort‚ „Pastete“ bedeutet. Das ist insofern bedeutsam, als dass eine Parallele zwischen der Pastete, die aus einer Teigmasse mit einer integrierten Füllung, mit vagem Übergang zwischen den beiden Komponenten, besteht. Was hier etwas statischer veranschaulicht wird, tritt bei der internen Informationsverarbeitung dynamischer zutage, das heißt, dass die Informationsmanagement-Sequenz P-I-E nicht sequenziell, Schritt für Schritt abgearbeitet wird, sondern dass die Phasen in einer Art Kurzschluss in ein undifferenziertes Ganzes komprimiert werden, wobei Input ohne angemessene Verarbeitung durch einen unbewussten, emotionalisierten Default-Mechanismus sofort in Output übersetzt wird, entsprechend unseren kulturbedingten Filtern. Es ist also erforderlich, die Phasen Wahrnehmung eines Verhaltens, dessen Interpretation, sowie deren Evaluation strikt zu trennen, um den PIE-Effekt, der ja sowohl elektronisch wie kulturell zu einer Fehlleistung führt, zu beherrschen.

Nachfolgend werden die drei Modelle in der Terminologie der Autoren (siehe unten: Culture and Self: Multimodelling of Intrapsychic Processes) parallelisiert, um praktisch anwendbare Verhaltensweisen (solutions and measures) zur souveränen Meisterung der interkulturellen Kommunikation aufzuzeigen. Die Kombination von Prüfroutinen, kybernetischem Denken (die Fähigkeit die Situation sowohl von der eigenkulturellen als auch von der fremdkulturellen Warte betrachten zu können) und die Trennung der Phasen der interkulturellen Informationsverarbeitung zur Vermeidung von Kurzschlussreaktionen aufgrund falscher Prämissen sind hilfreich für nachhaltige Steuerung der interkulturellen Kommunikation.

Das interkulturelle Kommunikationsmanagement auf der mentalen Ebene kann durch die Nutzung der noetischen Steuerungs- und Integrationsebene (die NOETISCHE DIMENSION) - mein weiterführender interkultureller Ansatz und Tenor der gesamten Abhandlung - sowohl vereinfacht als auch wirksamer gestaltet werden. Dieser supramentale Reflex des menschlichen Bewusstseins, der multiperspektivistisch, gleich einem roten Faden und einem erkenntnistheoretischen Leitmotiv den geistigen Hintergrund meines interkulturellen Forschungsbeitrages bildet, kann zu einem wahrhaft transkulturellen Mindset (einer transkulturellen geistigen Disposition) beitragen. Er bedingt die strukturelle Einheit und ermöglicht den Zugriff auf höhere Funktionen des menschlichen Geistes, die der klassische Ansatz allzu oft ausschließt. Es ist einem jeden anheimgestellt, auf welcher Ebene und somit, mit welcher Effizienz er an die Lösung der Herausforderungen der interkulturellen Diversität herangeht. Die Bandbreite erstreckt sich von der klassischen strategischen (meist ein Nullsummenspiel, bei dem einer verliert), über die interkulturelle bis hin zur transkulturellen, die als Summum alle Optionen zu integrieren und sogar zu transzendieren vermag, also über die Synergie hinausgeht und aus einem Bereich schöpft, den man vielleicht als 'Innergie' (innere Energie) oder 'Transergie' (weil sie das gemeinsame Band der einen Familie der Menschheit bildet). Die Konditionierung des Bewusstseins scheint diese Dimension, die im Genius verschiedener Kulturen hin und wieder aufleuchtet, zu unterbinden: eine verschüttete Goldmine, die es nebst anderen Ansätzen für den anstehenden interkulturellen Dialog an der Schwelle des dritten Jahrtausends zu nutzen gilt. Erkennt der Geist seine Bedingtheit, so steigt in ihm die Sehnsucht nach der Unbedingtheit, der Freiheit, dem Urzustand. Das Wissen um diese „Vergangenheit“ ermöglicht die „Zukunft“. Ein Weg nach innen, der proportional den Wirksamkeitsradius nach außen erhöht. Ein erweiterter Raum, der Subjekt und Objekt in Beziehung setzt ohne sie zu vermischen und vermassen, ohne das Individuum, die Einheit und Nicht-Teilbarkeit der menschlichen Person zu kompromittieren und zu übersteigen, sondern seinen idealen Kern sucht, entsprechend unserer westlichen religiösen ETHIK, die zur wahren Freiheit befreien imstande ist, während sie das Gute der jüdisch-christlichen Zivilisation, was unseren Kulturkreis anbelangt, gleichermaßen nutzt. Kultur ist Bedingtheit. Aber in dieser Kultur der Freiheit und Befreiung - scheinbar ein Widerspruch - ist die Transzendenz von Bedingtheit und Unbedingtheit, etwas radikal Unfassbares gegeben, das der menschliche Geist kaum zu ergründen vermag. Gleich einem Zen-Koan führt es uns in den supramentalen, noetischen Bereich und erschließt einen neuen Bewusstseinsraum. Ein Raum in dem Zeit und Ewigkeit verschmelzen. - Diese Vergangenheit kann unsere Zukunft ebnen und ein Leuchtturm und Wegweiser in die Zukunft für andere Kulturen sein, sowie wir uns von anderen Kulturen inspirieren lassen.

Über die noetische Dimension kann auch die kosmische, die Wurzeln, die Seele, die 'Schnittstelle' zum Schöpfer, dem VATER oder Urgrund erreicht werden, der den Eckstein, die Einheit der menschlichen Familie darstellt. Ohne das Vater-Konzept gibt es keine Einheit, keine Familie der Menschheit. Das ist für nichtreligiöse und religiöse Menschen gleichermaßen evident. Vater, Familie und Einheit sind interdependent. Wenn diese Einheit nicht angelegt wäre, würden wir sie vergeblich postulieren und suchen. Somit ist in der christlich-jüdischen Zivilisation die Einheit der Menschheit (catholicos - allumfassend) und integrativer Leitwert mit Zukunft für die Menschheit schlechthin angelegt. Vor diesem 'metapsychischen' Hintergrund sollen nun die oben beschriebenen intrapsychischen Prozesse synoptisch betrachtet werden. Ihre Komplexität wird dadurch in eine höhere Ebene integriert, die Lösungen ihrerseits in einem Licht höherer Erkenntnis zusätzlich erlöst.

Culture and Self: Multi-Modelling Intrapsychic Processes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vorerwähnten militärstrategischen Ansätze sind für uns nur insofern interessant, als dass sie uns Aufschluss über psychologische Mechanismen geben. Inhärent dienen sie natürlich der Abschreckung oder gehen von einem Nullsummenspiel aus, das heißt, dass eine Partei der Verlierer sein wird. Dies ist natürlich nicht das angestrebte Resultat bei einer interkulturellen Überschneidungssituation, einem kulturellen Interfacing. Eine interkulturelle Begegnung soll ja mit den beschriebenen Modellen und Techniken eben gerade von einem potentiellen Schlachtfeld in eine harmonische, kreative und synergetische Gestaltung von Diversität umgewandelt werden. Zumindest sollen die kulturellen Kommunikationsbarrieren überwunden werden. In diesem Sinne konnten wir sowohl von der Unsteuerbarkeit der Eskalation in der preußischen Strategie lernen, als auch von der abgestuften US-amerikanischen nuklearstrategischen Theorie der graduellen Eskalation. Beide strategischen Theorien, gleich den Management Theorien, sind natürlich Produkte der jeweils kulturtypischen Denkweisen, der diffus-ganzheitlicheren preußischen Sichtweise, die das Phänomen als sich der rationalen Logik entziehend, in seiner Gesamtheit als unvorhersehbar und unkontrollierbar betrachtet auf der einen Seite und der spezifischeren linearen Denkweise, die die Gesamtheit des Prozesses in Phasen aufteilt und diese Herangehensweise darüberhinaus noch universalisieren möchte. Der Vollständigkeit halber wollen wir auch noch prüfen, was - in Ergänzung der transatlantischen Sichtweise - die asiatische Sichtweise zum Konfliktmanagement beitragen kann. In der Tat, der im Westen mittlerweile populäre historische chinesische General Sun Tzu (5. Jahrhundert vor unserer Zeitrechnung), der 'Vater' der Strategie gewissermaßen, lehrt uns in seinem Traktat 'Die Kunst der Krieges', zumindest zwei Dinge, die unsere interkulturellen Kommunikationsbemühungen befruchten können. Zum einen ist es die Erkenntnis, dass ein Konflikt bereits vor seinem Beginn entschieden ist. Und zwar kann man den Ausgang des Konfliktes aufgrund der Selbst- und Fremd-Bewusstheit der Parteien prognostizieren. Laut Sun Tzu unterliegt man immer, wenn man sich selbst nicht kennt, kennt man sich selbst, so gewinnt man manchmal und manchmal verliert man. Kennt man aber sowohl sich selbst, als auch seinen Gegner, so bleibt man in zahllosen Schlachten unbesiegt. Dies ist eine noch diffusere und noch ganzheitlichere Sichtweise, die den ganzheitlichen Kontext, inklusive des Vorfeldes und den Mentalbereich in das strategische Kalkül miteinbezieht. Auf unsere Belange übersetzt kann man sagen, je mehr Wissen über den Interaktionspartner und den Kontext man hat, desto leichter ist es, das kulturelle Interfacing von der Warte des anderen, unter seinem kulturellen Blickwinkel, mit seinen kulturellen Filtern zu betrachten, die Perspektive zu wechseln, also kybernetisch zu denken, die Fähigkeit, die Charles Hampden-Turner/Fons Trompenaars (Trompenaars, Hampden-Turner, Building Cross-Cultural Competence, 2002) als das Kennzeichen interkultureller Kompetenz schlechthin bezeichnen. Und ist man so weit, dann ist der Schritt zur systematischen Generierung von interkulturellen Synergien, einer progressiven Feinabstimmung der diversen Positionen in Form einer kreativen Synergiespirale durchaus realistisch. Mit dieser Art von interkultureller Kompetenz, die aus interkultureller Sensibilität und Wissen resultiert, kann man nicht nur defensiv Schaden abwenden und eindämmen, sondern darüberhinaus das Interfacing offensiv und proaktiv in einen inspirierenden, gegenseitig befruchtenden, kreativen Lernprozess transformieren.

Auf die transnationale Ebene übersetzt erschaudert man ob der Bandbreite der internationalen Optionen von der totalen Zerstörung des Anderen bis zur höchsten Formen der Synergie. Alle Optionen dieses Kontinuums sind zumindest politisch möglich, entsprechend der interkulturellen Bewusstseinsevolution der Akteure.

Der Gipfel des noetischen Ansatzes besteht eigentlich darin, dass ein Konflikt radikal negiert wird, er wird deshalb praktisch, realiter, physisch und geistig, radikal negiert, weil der Noetische Geist die Konditionierung und die Zeit gleichermaßen - psychologisch betrachtet - durch Erkenntnis aussetzt. Es findet keine Weitertragung des Konfliktes auf der Zeitachse statt. In der christlichen Tradition wird diese Loslösung von der Vergangenheit durch die Mahnung des ständigen Vergebens erzielt. Und wenn der Geist im Hier und Jetzt in jedem Moment neu ist, kann der Konflikt, der Vergangenheit ist, nicht greifen. Kommunikation wäre somit in jedem Augenblick frei von Bedingtheit, das heißt frei von Konflikt. Konflikt ist Dualität. Dualität entsteht durch Konditionierung, Konditionierung in der Zeit. Zeit ist Konditionierung, Dualität, Konflikt. Wenn die Zeit als psychologische Dimension des Speichers der Konditionierung aufgehoben ist, entfällt mit ihr sowohl Konditionierung, als auch Dualität als auch Konflikt.

Die absolute Gegenwart als Konvergenz von Zeit und Ewigkeit ist die ewige Gegenwart, in der die Ewigkeit die Zeit „verschlingt“. Zeit wo ist dann dein Stachel, wo ist dein Sieg? Siegt die psychologische Zeit, siegt der Konflikt. Siegt die neue Dimension, die keinen Namen hat, weil sie außerhalb der Zeit ist, endet Konflikt. In der christlichen Tradition formuliert heißt das „Sei still und wisse, ich bin Gott“. Auch in diesem Schweigen, endet die Zeit und somit der Konflikt. All das zeigt uns, dass interkulturelle Konflikte und Kommunikationskonflikte nur wahrhaft lösbar sind, wenn man sie in ihrer Totalität, der Totalität des mikro-makrokosmischen Kontinuums betrachtet. In dieser konfliktfreien ewigen Gegenwart leben wir natürlicherweise permanent, ohne uns dessen gewahr zu sein. Das ist der natürliche Zustand. Der Mensch selbst erzeugt diese Welt mit den Kommunikationskonflikten, indem er den natürlichen Zustand mit seinen eigenen Konstrukten überlagert, und somit der Weg zu seinem wahren Selbst nicht mehr weiß. Diese Rückkehr ist der Weg. Hält man sich diesen Weg offen, so versteht man das Mentale, inklusive der Kulturkonstrukte, im rechten Licht. Man ist wieder Herr in seinem eignen Inneren und frei. Die Wahrheit ist da, hier und jetzt. Der Mensch entfernt sich von ihr.

Vielleicht kann man die verschiedenen Wege dahingehend testen, dass man die Mitte, die Wahrheit, die eine ist, dahingehend sucht, dass man prüft, inwieweit das strategische Kalkül mit der Noetik, der Ethik und der Psychologie vereinbar ist. Die verschiedenen Aspekte müssen in einem Punkt, in einer Schnittmenge konvergieren. Das ist der Test der Validität der Ansätze, mit der man der angemessenen, angestrebten Lösung vielleicht am gerechtesten wird: eine Validierung vieler Wege unter dem Gesichtspunkt einer Wahrheit, einer Vernunft.

4 VISUELLE SYSTEMATISIERUNG DER WELTKULTUREN

Eine Weltkulturenkarte der erforschten Kulturen für die kulturelle Orientierung des transnationalen Managers auf der Weltbühne des globalen Parketts kann verschiedene Formen annehmen. Die Geoinformationssysteme können bislang nur die physische Morphologie und Topographie des Globus erfassen. Die Bewusstseinstopographie dagegen kann nur vom interkulturellen Forscher hinzugefügt werden. Wir versuchen nun also, die bekanntere physische mit der dem Uneingeweihten etwas unvertrauteren geistigen Topographie zu verknüpfen, beide gewissermaßen einander zu überlagern, sodass wir dessen physisch-geistige Topographie simultan betrachten können. Im Zuge dieser Zuordnung werden spezifische kulturelle Koordinaten mit ihren allgemeinkulturellen Attributen ausgewiesen und sie werden als visualisierte Rankings z.B. in Balkendiagrammen repräsentiert oder auf einem graphischen bipolarisierten Kontinuum mit den interdependenten Polen der jeweiligen Wertekontinua veranschaulicht. Darüber hinaus kann man ein Clustering der Weltkulturen vornehmen, das die Weltkulturen sinnvoll inbezug auf bestimmte Attribute und die Gesamtheit der Kulturen der menschlichen Zivilisation einordnet und einander sinngebend zuordnet. Schließlich kann man Kulturkarten auf der Basis zweier gekreuzter oder mehrerer Kulturdimensionen erstellen, die die Kulturen der Welt wiederum in vier Quadranten mit ihren jeweiligen Wertepräferenzen aufteilen. Bei der Matrixbildung aus managementrelevanten Kulturdimensionen ergibt sich eine Destillierung einiger weniger Managementmodelle oder Profile, die Auskunft über den bevorzugten Management- und Kommunikationsstil aller im jeweiligen Quadranten befindlichen Nationalkulturen geben. Listen wir diese Visualisierungsmöglichkeiten zunächst um Zwecke der leichteren Überschaubarkeit tabellarisch auf:

1. Balkendiagramme
2. Lineares bipolarisiertes Wertekontinuum
3. Weltkulturenclustering
4. Emergente Kulturprofile
5. ALG-Clustering
6. Radardiagramm

Balkendiagramme

Sowohl Hofstede als auch THT visualisieren ihre statischen kulturvergleichenden Forschungsdaten durch Generierung von horizontalen oder vertikalen oder Balkendiagrammen für die graphische Darstellung des landeskulturellen Rankings jeweils einer Kulturdimension; quasi eine zweidimensionale Weltkulturkarte der der dreidimensionalen Welt.

Bipolarisiertes Wertekontinuum

Hier werden den diversen landeskulturellen Rankings Positionen auf dem graphischen Wertekontinuum zugeordnet. Daraus ergeben sich, je nach Differenzierungserfordernis zwei oder mehrere Kulturgruppen pro Wertekontinuum.

Somit ergibt sich zunächst eine Aufteilung des Kontinuums in tendenziell universalistische und partikularistische Kulturen an den beiden Polen. Diese beiden Hauptgruppen können durch die Einschaltung von Zwischengruppen nuanciert werden. Parallelisiert man die Wertekontinua mit den darauf eingetragenen landeskulturellen Positionen, so ergibt sich ein nützliches synoptisches, graphisches Instrument für den globalen Manager.

Weltkulturenclustering

Die britischen Managementforscher Hickson und Pugh haben, aufbauend auf dem Weltkulturenclustering von Simcha Ronen und Oded Shenkar (1985) , die Nationalkulturen inbezug auf die Arbeitseinstellung charakterisierende Dimensionen geclustert haben, die Weltkulturen inbezug auf allgemeinere kulturelle Kriterien in einem Clustering repräsentiert.

Das Ronen und Shenkar Modell ist eine Synthese folgender Ländercluster mit ähnlichen Prädispositionen und Wertepräferenzen inbezug auf Arbeitseinstellungen im Uhrzeigersinn:

1. Nordisch
2. Germanisch
3. Anglo
4. Romanisch europäische
5. Lateinamerika
6. Fernost
7. Arabisch
8. Nahost
9. Unabhängige

Für Details, siehe Quelle: Academy of Management Journal, September 1985, Seite 449

Der Weltkulturenkuchen der britischen Autoren Hickson und Pugh (2001), der die Weltkulturen unter Hinzufügung der Segmente Ost-Mitteleuropa und Entwicklungsländer, nach Kriterien der sprachlich, religiöser, geographischer Affinität und Proximität clustert, besteht aus den folgenden sieben Segmenten oder Schnitten sofern man die plastische Kuchenmetapher verwendet (im Uhrzeigersinn

1. Araber
2. Entwicklungsländer
3. Asiaten
4. Romanen
5. Anglos
6. Nordeuropäer
7. Ost-Mitteleuropäer

Für Details, siehe Quelle: Hickson and Pugh, Management Worldwide, Distinctive Styles Amid Globalization, S. 45

Weltkulturenkartierung (Culture maps)

Eine für das weltweite Management maßgebliche Kulturenkartierung integriert mehrere Generationen interkultureller Forschung und kulminiert in einem von den gleichermaßen maßgeblichen Managementexperten Bartlett, Ghoshal und Birkinshaw in ihren Werk Transnational Management (2004)), auf Seite 161 publizierten Modell unter dem Titel „Emerging Cultural Profiles“ (emergente kulturelle Profile), aus dem sich vier Quadranten, Cluster, Kulturgruppen, kurz, vier in Metaphern gekleidete emergente Kulturprofile mit den für global skaliertes Management relevanten kulturellen und organisationalen Attributen ergeben. Alsda wären:

1. Der Dorfmarkt für den anglo-nordischen Kulturencluster
2. Die Familie oder der Stamm für den asiatischen Kulturencluster
3. Die wohlgeölte Maschine für den germanischen Kulturencluster
4. Die traditionelle Bürokratie oder die menschliche Pyramide für romanischen Kulturencluster

Diese Organisationsprofile ergeben sich aus der Kreuzung der Hofstedeschen Kulturdimensionen Unsicherheitsvermeidung und Machdistanz, wobei Machtdistanz durch Hierarchie und Unsicherheitsvermeidung durch Formalisierung übersetzt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ALG-Clustering

Schließlich möchte ich auf mein eigenes Weltkulturenclustering Bezug nehmen, das sowohl die Weltkulturen als auch den globalen Manager in einer zeitgemäßen Gesamtarchitektur repräsentiert. Dazu möchte ich das Kapitel 45 Global Culture Systems Analysis aus Transcultural Management – Transkulturelles Management in Englisch verwenden

5 Global Culture Systems Analysis.

Sustainability and Accountability

There are different ways of describing the macrosystem of cultures, of human civilization as it were, with its myriads of cultures and kaleidoscopes of diversity. While there has been done interesting work, the task ahead remains monumental yet, for, as for instance, in the fields of astronomy, biology, botany, zoology, every day new creatures, stars or planets, new galaxies, new universes may be discovered, man being part of this vast universe of nature of creation will be governed similarly by an infinite degree of fractal diversity, for the dialectics of diversity seem to be a design principle of the global supercosmic system. If this design principle is not properly understood, with its complementary pole of unity, which entails the noetic intelligence we have been postulating, it causes much grief to humanity. If we do not penetrate to the root, all inter-cultural expertise will forever be engaged in managing fragments over and over again, until, tired of the non-sustainable solutions, which may benefit intercultural experts and other stakeholders in the issue of culture strive, they will surrender by force of evidence or insight to the higher truth, which must be approached from the root and holistically.

There are many ways of clustering cultures according to different criteria of the researcher. My I propose the ALG-system of clustering cultures as an approximation to the whole. It is pragmatic and simple and uses the language of the time. ALG, reminding us of programming logic, of alg orithms, stands for:

A frica, A sia, A rabia, A nglo, L atin and G ermanic

AAAALG or short ALG

The culture ALGorithm:

- Is customizable: you can stretch the radii to regionally differentiate the big culture areas.
- Highlights the bipolarization of the world in interpenetrating complementary triads of emergent (Africa, Asia, Arabia) and developed countries (Anglo-, Latin and Germanic).
- Focuses on the present day Anglo - Arab-Islamic culture divide: culture-clash
- Is manager-centered culture clustering that connects and integrates the inner-outer worlds of culture.

ALG-culture clustering

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Legend

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

It is easy to memorize the ALG-clustering, with some key attributes as a first holistic approach to culture. The practical use of it is that in a way, as transculturalists, we can position ourselves at the center at an equidistance, where the macro-system software is located, the algorithms permeating all subsystems of the macro-system, as well as the awareness, knowledge and skills of the researcher; the programming and conditioning that has generated the algorithm at the hardware level of culture, so to speak, the visible observable differences in behaviour. This centre is the center which has the power to integrate the inner and the outer space: the combination of noetics and equidistance for optimum transcultural efficiency of the researcher and global leader. The practical purpose is to remain centered amidst diversity, in the eye of the hurricane, instead of being drawn hither and thither by internal and external forces, in terms of sympathy and antipathy, self- and other-conditioning. It may be the most strategic positioning in the inner and outer space alike, the subjective and the objective, in order to work impartially, objectively with the necessary analytical distance while empathy is not excluded, because the transcultural manger is guided by altruism for the whole. The deep-seated, strongly emotional and evaluative nature of cultural conditioning can thus be managed without effort. This mooring and anchoring amidst the clashing waves of the ocean of diversity is imperative as a rock of ultimate incorruptibility, integrity and safety, while managing the inner and outer space and it helps not to get dragged out.

It is possible to enhance the ALG-algorithm and complete it by squaring it with the cultures you may have to cover additionally: squaring metaphorically, geometrically and conceptually.

And you may additionally be able to square the circle of cultures by actually centering the construct in a real circle as a symbol of wholeness and completeness to account for anything you may feel has been omitted. If you like you can add more outer perimeters to add strategic dimensions depending on your values and needs for greater effectiveness and sustainability of the work you may be required to accomplish.

From systems analysis we know that any system has to be in a state of relative equilibrium to function smoothly and sustainably. The diverse components of the system should be in a state of homeostasis so as to ensure functionality. Connecting the notions of systems analysis and culture analysis, inter-cultural management research allows the investigation as to what modifications in the system or parts of the system affect and modify parts of the system or the system as a whole; the interplay between the parts of the whole, the whole and its constitutive parts, to put it simply. For, in this day and age, cultures are open systems, susceptible of receiving and having to absorb myriad inputs, which are even hard to exclude by ideological and traditional systems. Just think of the metamorphosis, Chinese managerial approaches are displaying these days through Western inputs. These desired or undesired inputs, according to systems analysis will have to be processed by the system so as to achieve a new state of equilibrium, which has been destabilized transiently by the incoming inputs. This culture systems analysis approach allows us to describe and conceptualize the interfacing of the cultural subsystems vertically and horizontally, involving the culture system components macro-culture, regional, national, local and individual culture entities. The ALG macro-system software at the center, which pervades all subsystems, allows describing the active principle at all systems levels top to bottom right down to its smallest component. Culture as the result of myriad transactional processes is a multidimensional dynamic phenomenon resulting from multi-channel flows in all directions. Input, output, feedback is the simple systems analysis approach to analyze a concrete scenario of culture change effectively. Global cultures analysis is a monumental task, because all the culture systems interact and have a greater or lesser impact on the homeostasis of the system as a whole. When, due to powerful inputs the system as a whole is destabilized, one may talk of a culture crisis. Culture itself, ecological survival issues, bioscience issues affecting the biological integrity of man may be such powerful inputs. The culture systems analysis approach allows us to study the behaviour of any subsystem, based on the input-output-feedback cybernetic principle to systematically forecast, plan and control culture change, so as to preserve viable societies. Why should a harder science systems management approach not complement the art of culture management? It is the logical further step following the assumption of the existence of a mental software, the description of the whole field in cybernetic terms, while we are fully aware that we are using this digital culture-contingent paradigm. It is the language which matches the evolution of 21st century human civilization and is therefore accessible even and particularly to the young generations who will have to develop sharper cultural intelligence, while it objectifies deep rooted emotional conflict potentialities, because the inter-cultural dimensional reference frameworks used by many consultants and managers largely frame emotional preferences. Understanding and conceptualizing culture by objectifying it defuses the emotional intensity of the interfacing process chemistry. Educationists, social planners, supranational institutions, brief the UN with its agencies may benefit from a noetic, systems approach enhancing their own methods. If the culture challenge is here to stay in the 21st century, one might even think of a UN based global culture management special task force, a strategic planning and management unit, which as a military joint chief of staff composed of experts from all cultures centralizes the cultural data of the culture systems of the world for strategic planning and management of global culture issues. The material and human cost of it would be insignificant compared to alternative approaches to culture conflict resolutions at a global scale and befits civilized man, which many cultures make the assumption, they are. It would be an additional step out of the cave, metaphorically speaking, from the ape to the angel in man, towards an equalization of the inner and outer, the psychological and material evolution of man. With global availability of evidence with regard to the culture and ecological threat, all players are henceforth accountable to themselves, to future generations, to human society at large and the Creator of this wonderful house of humanity with its endless diversity. Hygiene and the management of the inner space as well as that of the outer space are the two compartments of the house of our human existence, which we have to account for all of us, for the inner and outer ecology are interconnected. Not one single person or state can assume the burden of culture change alone.

[...]

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Interkulturelle Bewusstseinsforschung: Eine ganzheitliche Interkulturalität des Geistes, der Seele und des Leibes