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Manager im Ruhestand. Eine empirische Untersuchung des Ruhestandsverhaltens

Masterarbeit 2011 267 Seiten

Gerontologie / Alterswissenschaften

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 MANAGER IM RUHESTAND
1.1 Klarstellung
1.2 Motivation zur Arbeit
1.3 Ziel und Relevanz der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 AKTUELLE DATENLAGE UND FORSCHUNGSSTAND
2.1 Definitionen und Zahlen
2.1.1 Ruhestand, Rentner und Rente
2.1.2 Pensionierung, Pensionär und Pension
2.1.3 Top-Manager: Rentner und Pensionäre
2.2 Das Management
2.2.1 Historie, Begriff, Institution und Funktionen
2.2.2 Manager: Definition, Aufgaben und Charakterisierung
2.3 Die Ruhestandsforschung
2.3.1 50er und 60er Jahre
2.3.2 70er und 80er Jahre
2.3.3 90er Jahre bis heute
2.4 Der Ruhestand
2.4.1 Planung für den Ruhestand
2.4.2 Der Übergang in den Ruhestand
2.4.3 Das Gestalten und Erleben des Ruhestands
2.5 Zusammenfassung und Motivation zur eigenen Untersuchung

3 METHODIK
3.1 Fragestellung und Untersuchungskonzept
3.2 Forschungsmethode
3.2.1 Datenerhebung mittels Leitfadengespräch
3.2.2 Datenauswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse
3.2.2.1 Die qualitative Forschung
3.2.2.2 Definition und Ziel der Inhaltsanalyse
3.2.2.3 Das Auswertungsverfahren dieser Studie
3.2.3 Transkription
3.2.4 Typenbildung
3.2.5 Stichprobengewinnung
3.2.6 Beschreibung der Stichprobe

4 TOP-MANAGER IM RUHESTAND -EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG DES RUHESTANDSVERHALTENS- ERGEBNISPRÄSENTATION
4.1 Vor dem Ruhestand
4.1.1 Top-Manager im Arbeitsalltag und der formale Ausstieg
4.1.2 Antizipation
4.2 Der Übergang in den Ruhestand
4.2.1 Die Veränderungen im Alltag
4.2.2 Die Veränderungen im familiären Umfeld
4.2.3 Einschnitt und Abschnitt
4.3 Der Ruhestandsalltag
4.3.1 Übersicht der Aktivitäten
4.3.2 Arbeit und Engagement
Arbeitsaktivitäten
Motivation
Alles hat ein Ende
Gesellschaftliches Engagement
4.3.3 Aktivitäten im familiären, sportlichen und kulturellen Umfeld
Reisen
Sport und Leistungssport
Familie, Freunde und Netzwerk
Kunst und Kultur
Geistig mobil bleiben
Phasen und typischer Jahresablauf
Finanzieller Rahmen
Sachprodukt und/ oder Dienstleistungsangebot
4.4 Gesamtbild und Ziele
4.4.1 Resümee
4.4.2 Herausforderungen und Wünsche
4.4.3 Exkurs: Aus Erfahrungen lernen - Tipps für Kollegen
4.5 Interpretation der Ergebnisse
4.5.1 Zusammenfassung
4.5.2 Hypothesenprüfung
4.5.3 Typengenerierung
4.5.3.1 Bildung der Typen
4.5.3.2 Charakterisierung der Typen und Subtypen
4.5.4 Einhaltung von Gütekriterien
4.5.5 Limitation der Untersuchung

5 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

PERSONENVERZEICHNIS

STICHWORTVERZEICHNIS

ANHANG
Anhang A: What does Managers do? (Mintzberg)
Anhang B: Dokumentationsbögen
Anhang C: Transkripte
Transkript FRED
Transkript OTTO
Transkript HANS
Transkript KARL
Transkript THEO
Transkript MAX
Transkript EMIL

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung der Kaufkraft nach Altersgruppen

Abbildung 2: Manager- und Managementebenen mit groben Aufgabenschwerpunkten

Abbildung 3: Fähigkeiten der Lower-, Middle- und Top-Level Manager

Abbildung 4: Phasen im Ruhestand

Abbildung 5: Inhaltsanalytische Auswertung nach Mühlfeld

Abbildung 6: Stufenmodell empirisch begründeter Typenbildung

Abbildung 7: Eintiritt in den Ruhestand bezogen auf das gesetzliche Ruhstandsalter

Abbildung 8: Eintritt in den Ruhestand bezogen auf die Erfüllung des letzten Erfüllung des letzten Vorstands/ Geschäftsführervertrages

Abbildung 9: Generelle Einstellung gegenüber dem Ruhestand

Abbildung 10: Übersicht ausgewählter Einzelaktivitäten im Ruhestand

Abbildung 11: Arbeitsaufwand in % im Ruhestand, Selbsteinschätzung der Befragten

Abbildung 12: Motivationsgründe zur Arbeit im Ruhestand

Abbildung 13: Sportliche Aktivitäten

Abbildung 14: Herausforderungen und Wünsche

Abbildung 15: Tipps für Kollegen

Abbildung 16: Kernpunkte der Untersuchung

Abbildung 17: Typengenerierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Berücksichtigte Notationen und deren Bedeutungen

Tabelle 2: Daten zur Stichprobe

Tabelle 3: Einfluss der Familie auf den Zeitpunkt des Ruhestandseintritts

Tabelle 4: Übergang in den Ruhestand

Tabelle 5: Sachprodukt und/ oder Dienstleistungsangebot

Tabelle 6: Bezeichnung der Typen und Subtypen

Tabelle 7: Arbeitsaufwand je Ruhestandsjahr

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Manager im Ruhestand

1.1 Klarstellung

Die Zielgruppe der Manager1 ist ein sehr heterogener Personenkreis. Neben den Top­Managern, den Vorständen und Geschäftsführern (oberste Führungsebene), gibt es nach der Organisationslehre auch noch Middle- und Low-Level Manager. Dabei handelt es sich um die mittlere (z.B. Bereichs- und Abteilungsleiter) und untere Führungsebene (z.B. Spartenleiter).

Der Autorin war es wichtig, eine im Ruhestand bisher wenig im Fokus stehende Zielgruppe in den Blickpunkt zu rücken - die Top-Manager. Als Stichprobe dieser empirischen Untersuchung konnten ausschließlich Personen aus der obersten Führungsebene gewonnen werden. Die Ergebnisse dieser Untersuchung stellen daher ausschließlich das Ruhestandsverhalten ehemaliger Top-Manager dar.

1.2 Motivation zur Arbeit

Top-Manager stellen i.d.R. Personen mit starkem persönlichem Profil dar. Der Ruhestand ist ein Lebensabschnitt, deren Gestaltungsmöglichkeiten kaum Grenzen gesetzt sind. Informationsmaterialien über beide Bereiche liegen zahlreich vor. Auf der einen Seite werden aktive Top-Manager im Beruf genau analysiert und deren Sozialprofil und Charakter aufgezeichnet, vgl. mit Blick auf die Herkunft [Hartmann 1996]2, zur Ansicht der Unternehmensführung/ -politik [Reichmann 1979]3, bezogen auf die Wertevorstellungen [Buß 2007] und mit Blick auf die managementsoziologische Perspektive [Pohlmann 2007] oder [Buß 2009]. Auf der anderen Seite stehen seit vielen Jahrzehnten die Facetten des Ruhestands (beispielhaft: der Übergang, das Erleben und Gestalten aus medizinischer, psychologischer oder soziologischer Sicht) im Zentrum des Forschungsinteresses. Bezogen auf das Stichwort Ruhestand ergibt alleine die einfache Suche in der GeroLit Datenbank (Onlinekatalog der dza4 - Bibliothek) eine Trefferquote von mehreren tausend Treffern. An dieser Stelle sei daher nur beispielhaft auf anerkannte gerontologische Werke hingewiesen, die das Alter beleuchten und somit die Facetten des Ruhestands abdecken, z.B. [Backes et al. 2008], mit Schwerpunkt Psychologie [Lehr 2007] oder aus multidisziplinärer Sicht [Kruse et al. 2004] oder [Oswald et al. 2006].

Als aktuelle Untersuchung zum Thema Top-Manager kann die Studie von Buß5, veröffentlicht unter dem Buchtitel: „Die deutschen Spitzenmanager; Wie sie wurden, was sie sind“ herangezogen werden. Als aktuelle Untersuchung zum Thema Ruhestand kann auf die Studie von Mayring, die sich mit Fragen zum Übergang in den Ruhestand und mit Faktoren, die den Anpassungsprozess an die nachberufliche Zeit beleuchten, verwiesen werden.6 In dem Artikel: „Pensionierung als Krise oder Glücksgewinn? Ergebnisse aus einer qualitativ-quantitativen Längsschnittuntersuchung“ stellt Mayring die wesentlichen Studienergebnisse dar.7 Beide Professoren haben jeweils auf ihrem Fachgebiet umfangreiches Datenmaterial zu Top-Managern und zum Ruhestand(serleben) erhoben.

Werden beide Gebiete miteinander verbunden, steht eine bei weitem nicht so umfangreiche Informationsfülle zur Verfügung. Daten zu Top-Managern im Ruhestand wurden von wissenschaftlicher Seite im Rahmen anderer Untersuchungen „miterhoben“, wobei eine klare Abgrenzung der Top-Manager oftmals nicht möglich ist. Beispielhaft wurden Studienergebnisse differenziert nach „mittleren“ und „höheren" Beamten dargestellt.

Die Recherche der Autorin nach einer aktuellen Studie, die ausschließlich Top-Manager zum Ruhestandserleben befragt, ergab keine Treffer. Zudem bestätigen die Professoren Buß und Mayring gegenüber der Verfasserin per E-Mail, dass es sich bei ihren Studien um die wahrscheinlich noch Aktuellsten handelt und auch ihres Wissens keine Studie zum Ruhestandsverhalten ehemalige Top-Manager vorliegt, vgl. E-Mail von [Buß (12.04.2011)] und [Mayring (08.06.2010)].

Die Motivation dieser Arbeit lag folglich darin, mit einer eigenen Untersuchung das: Ruhestandsverhalten ehemaliger Top-Manager zu erfassen.

1.3 Ziel und Relevanz der Arbeit

Ziele

Ältere Menschen verfügen heute über wertvolle Potenziale für Wirtschaft und Gesellschaft. Die Zunahme des Anteils der Älteren an der Gesamtbevölkerung steigt. Die heute älteren Menschen sind im Vergleich zu früheren Generationen gesünder, sie fühlen sich jünger, sie sind aktiver denn je, sie verfügen über einen höheren Bildungsstand und über bessere finanzielle Ressourcen und somit über ein höheres Nachfragepotential [vgl. Adlwarth (27.06.2011) Folien 3-8]8 oder [Heinze et al. 2011: 40-43]

Daher wundert es nicht, dass Frau Dr. Schröder (BMFSFJ) am 17. November 2010 folgende Stellungnahme zum 6. Altenbericht "Altersbilder in der Gesellschaft" abgegeben hat. Sie sagte: „Der Sechste Altenbericht führt uns deutlich vor Augen: Kein Lebensabschnitt ist so vielfältig wie das Alter" [BMFSFJ 2010b]9 bzw. [BMFSFJ 2010a]10.

Dabei stehen speziell die sog. Woopies (well-of-older-persons)11 im Blickpunkt. Denn sie gelten als kaufkräftig und werden daher von Wirtschaftsunternehmen und sonstigen Dienstleistern umworben [vgl. Klute 2010: 3]. Ergänzend stellt diese Bezeichnung die positiven Aspekte des Alterns heraus [vgl. Wahl et al. 2004: 53]. Im Regelfall kann davon ausgegangen werden, dass die Zielgruppe dieser Untersuchung zu den sog. Woopies zählt.

Das allgemeine Ziel dieser Untersuchung ist es, Antworten auf das Ruhestandsverhalten ehemaliger Top-Manager hervorzubringen. Es gilt dabei herauszufinden, welche Aktivitäten ehemalige Top-Manager im Ruhestand mit welcher Intensität ausführen und welche Motivation sie dabei leitet. Des Weiteren kann aus den Antworten abgeleitet werden, ob speziell dieser Personenkreis (die sog. Woopies) ggf. andere Ansprüche an ihre Ruhestandsaktivitäten legen, als dies „normale Rentner" tun.

Relevanz

Die Forschungsabsicht entwickelte sich aus der Erkenntnis, dass die Zielgruppe der Top­Manager in den bisherigen Studien/ Untersuchungen zum Ruhestandsverhalten nur zum Teil Berücksichtigung fand. Informationen aus Artikeln von Wirtschaftszeitschriften (beispielhaft: Manager Magazin12 (Eigenschreibweise: manager magazin), Artikelreihe: Was macht eigentlich...) fokussieren sich zwar auf die Zielgruppe, lassen jedoch wissenschaftliche Ansätze vermissen (vgl. Kap. 2.4.3 dieser Arbeit).

Ausgehend von den Erkenntnissen der empirischen Untersuchungen und der bestehenden Forschungslücke kann die Forschungsabsicht auf der anderen Seite auch zur Bildung von praxisorientierten Lösungen dienen. Denn speziell bei der Zielgruppe der Top-Manager kann vermutet werden, dass durch höhere finanzielle Ressourcen umfangreiche Ruhestandsaktivitäten wahrgenommen oder erwünscht werden, diese jedoch bis dato noch nicht erfasst bzw. erschlossen sind. Somit können aus den Studienergebnissen ggf. neue zielgruppenspezifische Sach- und/ oder Dienstleistungsangebote abgeleitet werden. Die hier aufkommenden Fragen können jedoch nur mittels einer neuen Untersuchung beantwortet werden.

Studienobjekt

Die Stichprobe dieser Untersuchung besteht ausschließlich aus männlichen Top-Managern. Dies wurde nicht bewusst gesteuert. Die gewählte Stichprobengewinnung ergab diese Zusammenstellung. In Deutschland ist die Zahl von Frauen in obersten Führungspositionen rar gesät. Die Potsdamer Elitestudie weist 1981 einen Frauenanteil von 1% und 1995 von 2% aus [vgl. Geißler 2011: 124]. Aktuell liegt die Zahl von Frauen in Topetagen noch unter 3% [vgl. Manager-Magazin 2011]. In den Vorständen der Top-100-Unternehmen liegt der Anteil unter der Ein-Prozent-Marke [vgl. Holst et al. 2010: 2]. Um geschlechterspezifische Unterschiede darstellen zu können, hätte eine gezielte Rekrutierung von Frauen aus dieser Zielgruppe erfolgen müssen. Da dies im Rahmen und Umfang dieser Arbeit nicht vorgenommen werden konnte, beziehen sich die Daten ausschließlich auf männliche Personen.

Themenabgrenzung

Die Informationen dieser qualitativen Studie werden hauptsächlich deskriptiv dargestellt. Auf ergänzende quantitative Auswertungen oder eine anderweitige Einflechtung von separaten medizinischen, psychologischen oder weiteren Untersuchungsaspekten wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

Zielgruppe

Diese Arbeit dient hauptsächlich der Wissenschaft und Privatpersonen. In geringen Teilen kann die Arbeit auch der Wirtschaft dienen. Die Wissenschaft kann die hier erzielten Ergebnisse als Grundlage für weitere Anschlussuntersuchungen nutzen. Durch eine Weiterentwicklung des Gesprächsleitfadens kann eine verbesserte qualitative Forschung, ggf. in Verbindung mit quantitativen Elementen, durchgeführt werden. Die Arbeit kann auch Privatpersonen dienlich sein. Aktive Top-Manager, die in Kürze in den Ruhestand eintreten, erhalten so ein Bild über verschiedene Ruhestandsverläufe. Einige Tipps der jetzigen Pensionäre (vgl. Antworten in Kap. 4.4.3) an aktive Kollegen können ggf. deren persönlich noch bevorstehenden Übergang erleichtern. Die aus der Untersuchung resultierenden Ergebnisse ermöglichen auch der Wirtschaft, einen Überblick über das Ruhestandsverhalten ehemalige Top-Manager zu erlangen. Sie können als Entscheidungshilfe für die Investition von Sach- und/ oder Dienstleistungsprodukten herangezogen werden.

Weitere Eckpunkte der Arbeit

Neben den oben beschriebenen Untersuchungszielen wird vorab auf theoretische Grundlagen eingegangen, die die Bereiche Ruhestand und Pensionierung, Management und Manager umfassen. Denn „wer nicht weiß woher er kommt, weiß nicht, wohin er geht" [Fonk 2003: 6].13 Bei der Darstellung und Interpretation der Ergebnisse werden neben der Hypothesenprüfung verschiedene Typen generiert, die die unterschiedlichen Herangehensweisen der Arbeitstätigkeiten im Ruhestand beschreiben.

Schlüsselwörter: Top-Manager - Ruhestand - Vorbereitung - Übergang - Aktivitäten - Motivation - Ziele.

Key words: Top-Manager - Retirement - preparation - upon retirement - activities - motivation - aims.

1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 deckt den Theorieteil dieser Arbeit ab. Zunächst wird die aktuelle Datenlage zu den Themen: Ruhestand, Rentner und Rente sowie Pensionierung, Pensionär und Pension aufgezeigt. Die Definition von Management sowie eine Beschreibung der Top-Manager, u.a. hinsichtlich ihres Sozialprofils, folgen. Anschließend werden Ergebnisse der Ruhestandsforschung dargestellt. Zunächst aus einem umfassenden Blickwinkel - beginnend ab den 1950er Jahren bis heute. Sodann folgt ein Blick auf einzelne Teilbereiche des Ruhestands, wie beispielhaft die Planung, den Übergang oder das Erleben des Ruhestands.

Die Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und die Darstellung der Motivationsgründe zur eigenen Untersuchung beschließen dieses Kapitel.

Im Kapitel 3 wird die methodische Herangehensweise dieser Studie vorgestellt. Einleitend mit der konkreten Fragestellung zur Studie und dem Untersuchungskonzept. Sodann folgt die Beschreibung der Forschungsmethode, unterteilt nach Datenerhebungs- und Datenauswertungsverfahren, Transkription und Typenbildung. Abschließend erfolgt die Beschreibung der Stichprobengewinnung und der vorliegenden Stichprobe.

Schwerpunkt der Arbeit bilden die im Kapitel 4 dargestellten empirischen Untersuchungsergebnisse. In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die wesentlichen Antworten abgebildet. Diese sind thematisch nach: (1) Vor dem Ruhestand, (2) Übergang in den Ruhestand, (3) Der Ruhestandsalltag und (4) Gesamtbild und Ziele gegliedert. Das Kapitel schließt mit einer ausführlichen Interpretation der Ergebnisse. Beginnend mit einer Zusammenfassung wird sodann die Hypothesenprüfung vorgenommen. Es folgt die empirisch begründete Typenbildung. Informationen zur Einhaltung der Gütekriterien sowie Hinweise zur Limitation dieser Untersuchung beenden das Kapitel.

Im letzten Kapitel dieser Arbeit (Kapitel 5) wird ein Fazit aus den Untersuchungsergebnissen gezogen. In komprimierter Form werden die wichtigsten Eckpunkte der Studie aufgeführt.

2 Aktuelle Datenlage und Forschungsstand

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht auf der einen Seite der Personenkreis der sog. Top­Manager. Auf der anderen Seite steht der Lebensabschnitt Ruhestand im Zentrum der Betrachtung. Zunächst werden diverse Begrifflichkeiten zu den Schwerpunktthemen dargestellt. Beginnend mit der Abgrenzung von Ruhestand, Rentner, Rente und Pensionierung, Pensionär und Pension. Dazu werden aktuelle Zahlen die Möglichkeit bieten, die Volumina dieser Bereiche einordnen zu können.

Es folgt eine Beschreibung der Institution und der Funktion des Managements sowie der Personengruppe der Manager. Die Top-Manager werden neben einer definitorischen Abgrenzung zudem auf ihre Persönlichkeitsmerkmale, ihre Fähigkeiten, ihr Sozialprofil und ihr Führungs- und Werteverständnis hin dargestellt.

Die Darstellung der Ruhestandsforschung beginnt chronologisch. Eingeteilt nach Jahrzehnten (ab den 50er und 60er Jahren) werden Studienergebnisse bis zur heutigen Zeit aufgeführt. Dem folgt anschließend ein konkreter Blick auf den Ruhestand. Hierbei werden die Studienergebnisse eingeteilt nach: Planung für den Ruhestand, Übergang in den Ruhestand und das Erleben und Gestalten des Ruhestands dargestellt. Dabei wurde bereits versucht, den Fokus auf ehemalige Top-Manager zu richten.

2.1 Definitionen und Zahlen

2.1.1 Ruhestand, Rentner und Rente

Der Ruhestand - ein durchaus geläufiges Wort - lässt sich bei näherer Betrachtung nicht so leicht definieren. Ein Grund dafür mag sein, dass der Ruhestand sehr individuell ge- und erlebt wird und insofern auch individuell interpretiert wird. So lässt es sich auch erklären, dass uneinheitliche Schlagwörter wie: Ruhestandsschock14, Belohnung15, rollenlose Rolle16 oder auch Ruhestätte17 im Zusammenhang mit diesem Ereignis genannt werden. Gleichwohl lässt sich der Ruhestand aus einer generalisierten Perspektive wie folgt beschreiben. Er gilt als:

„Lebensabschnitt, der für (selbständig und unselbständig) Berufstätige nach ihrer Loslösung aus dem Arbeitsleben eintritt." [Brockhaus 1977: 437]

Lenzer stellt sich die Frage, ob der Ruhestand definiert werden kann als „an event, a process, a crisis, a status, a role, or a stage of life"18 [Lenzer 1998: 184]. Aus seiner Sicht kann er alles sein, „depending upon the context within which the subject is being discussed." [ebd.: 184]19

Als Rentner können Personen bezeichnet werden, die bei der Deutschen Rentenversicherung zur Erwerbszeit pflichtversichert20 waren und nach Erreichen der Altersgrenze eine Altersrente beziehen. Die Altersgrenze ist der Zeitpunkt, zu dem die Versicherten nach dem Erwerbsleben in den altersbedingten Ruhestand gehen können. Dieser beginnt normalerweise mit dem Monat, der der Vollendung des 65. Lebensjahres folgt. Das Bundeskabinett hat am 29. November 2006 die Anhebung der Altersgrenzen in der gesetzlichen Rentenversicherung auf den Weg gebracht.21 Die Regelaltersgrenze wird für nach 1946 Geborene ab 2012 schrittweise auf 67 Jahre angehoben. Ab dem Jahr 2029 wird das Rentenalter mit dem vollendeten 67. Lebensjahres beginnen [vgl. Dt. Rentenversicherung Bund 2011c: 4-10].22 Neben der Regelaltersrente gibt es weitere gesetzliche Altersrenten und sonstige gesetzliche Rentenarten.23

Der „Deutsche Rentenversicherung Bund“ betreute zum Stichtag: 31.12.2009 rd. 52,205 Mio. Versicherte ohne Rentenbezug (Stand: 16. Mai 2011) [vgl. Dt. Rentenversicherung Bund 2011b] und hat im Mai 2011 insg. 23.727.276 Renten ausgezahlt. Diese setzen sich zusammen aus rd. 16,9 Mio. wegen Alters, 1,5 Mio. wegen verminderter Erwerbsfähigkeit und rd. 5,2 Mio. wegen Todes. Der Zahlbetrag dieser Renten lag im Monat Mai 2011 bei 16.281.404 TEUR [vgl. Dt. Rentenversicherung Bund 2011a].24 Die Gesamtausgaben der Rentenversicherung entsprechen laut Sozialbudget 2005 einem Anteil von 32,6% aller Sozialausgaben [vgl. Bäcker et al. 2010a: 103-104]25.

Der Verbreitungsgrad der Betriebsrenten, die aktuell an nicht mehr Erwerbstätige ausgezahlt werden, liegt bei den über 65-jährigen Männern bei 46% und bei Frauen bei 9% [vgl. Bäcker et al. 2010b: 451].

2.1.2 Pensionierung, Pensionär und Pension

Als Pensionierung kann die Versetzung in den Ruhestand bezeichnet werden. Zu den Pensionären können im Ruhestand befindliche Beamte und Beamtinnen, Richter und Richterinnen, Berufssoldaten und -soldatinnen, Pfarrer und Kirchenbeamte und andere Personen, die in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis standen, bezeichnet werden. Pensionäre werden im öffentlich-rechtlichen Alterssicherungssystem als Ruhegehalts­empfänger bezeichnet [vgl. Statistisches Bundesamt 2006a].26

Die Altersvorsorge von Beamten wird im „Gesetz über die Versorgung der Beamten und Richter in Bund und Ländern“ (BeamtVG) geregelt. Nach §4 Abs. 1 Satz 1-2 BeamtVG werden Personen pensioniert, die eine bestimmtes Dienstzeit abgeleistet haben oder die aus anderen Gründen, zum Beispiel Invalidität, nicht mehr für dienstfähig erachtet werden. Sie gehen damit in den Ruhestand [vgl. Stiller et al. 1998: 35]27. Zum Stichtag 01. Januar 2010 gab es laut Ergebnis der Versorgungsempfängerstatistik in Deutschland 723.200 Pensionäre [Statistisches Bundesamt 2010].28

Die Pension 29 wird auch Altersruhegeld, Ruhegehalt oder Rente genannt. Die Gesamtausgaben der Pensionen des öffentlichen Dienstes entsprechen laut Sozialbudget 2005 einem Anteil von 4,8% aller Sozialausgaben [vgl. Bäcker et al. 2010a: 103-104]30.

Als Pensionäre werden umgangssprachlich auch Manager aus der Wirtschaft bezeichnet, die im Ruhestand sind. Diese Personen können vom ehemaligen Arbeitgeber eine Betriebspension erhalten. Die Höhe ist i.d.R. abhängig vom Gehalt und der Dauer der Betriebszugehörigkeit.

2.1.3 Top-Manager: Rentner und Pensionäre

Die Kumulation von Einkommen aus unterschiedlichen Quellen ist speziell bei älteren Personen typisch [vgl. Bäcker et al: 2010b: 396]. In Haushalten von (altersbedingt) nicht mehr erwerbstätigen Personen gehören Renten aus der gesetzlichen Rentenversicherung sowie Betriebsrenten und Pensionen zu den Einkommensquellen [vgl. Heinze et al. 2011: 46]. Top­Manager im Ruhestand können somit Rentner und Pensionär in einer Person sein. Des Weiteren kommen ggf. Einnahmen aus Vermögen und der Vermietung/ Verpachtung hinzu.

Die Autorin hat den Versuch unternommen herauszufinden, wie viele Top-Manager (ehemalige Vorstände, Geschäftsführer) derzeit “Rentner“ sind und in welcher Höhe betriebliche Pensionen für diesen Personenkreis vorliegen (jährlich). Das Ziel hierbei war, einen besseren Überblick über die Anzahl der Personen und die möglichen finanziellen Ressourcen zu erhalten.

Diesbezüglich jedoch Zahlen auf den Bereich der Top-Manager zu fokussieren scheint schwierig. Aus dem Informationsangebot der amtlichen Statistik (Statistische Bundesamt) können keine Daten zur Anzahl von Top-Managern im Ruhestand sowie deren Pensionshöhen ausgewiesen werden. Das bestätigte das Statistische Bundesamt gegenüber der Autorin per E-Mail [vgl. Hiemer (28.06.2011)].

Zwar müssen laut § 285 Nr. 9 Handelsgesetzbuch (HGB) die Gesamtbezüge, die auch Tantiemen beinhalten, von den Mitgliedern des Geschäftsführerorgans (Vorstand der AG, Geschäftsführer der GmbH) kumuliert in den jährlichen Geschäftsberichten ihrer Gesellschaft veröffentlicht werden [vgl. Padberg et al. 2010: 110-112], es erscheint jedoch wenig plausibel, die Geschäftsberichte einzusehen, daraus einen Wert abzuleiten und diesen mit ggf. 40% zu bemessen, um daraus eine mögliche Pensionshöhe einschätzen zu können.

Das Geld- und Sachvermögen der Rentner und Pensionärshaushalte liegt gemäß einer Sonderauswertung des Sozioökonomischen Panels bei 108.129 EUR (Rentner) und 195.857 EUR (Pensionäre). Hinzugerechnet wird der Gegenwartswert der Renten- und Pensionsanwartschaften. Dieser Wert liegt bei 125.093 EUR (Rentner) und 306.856 EUR (Pensionären) [vgl. Frick et al. 2010: 5]. Wobei die höchsten Vermögensbestände zwischen 60 und 70 Jahren erreicht werden [vgl. Heinze et al. 2011: 51]. Rietmüller & Willert zeigen auf, dass sich polarisierende Alterseinkommen entwickeln werden, denn die „soziale Kluft in künftigen Rentengenerationen" [Rietmüller et al. 2008: 1]31 wird sich vergrößern.

Aus diesen Daten kann abgeleitet werden, dass Pensionärshaushalte über ein höheres Geld- und Sachvermögen sowie über eine höhere Anwartschaft verfügen als Rentner. Es ist zu vermuten, dass speziell Top-Manager im Ruhestand aufgrund diverser Einkommensquellen (Rente, Betriebspension, sonstige Einkünfte etc.) über einen überdurchschnittlich hohen finanziellen Rahmen verfügen können.

Ein abschließender Blick auf die Kaufkraft der „Generation Silber“ verdeutlicht ebenfalls, dass Renten und Pensionen nicht nur in einem bestimmten Umfang vorhanden sind, sondern auch investiert werden.

Laut einer Studie der Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung (GfK) stellen die „Generation Silber“ (60 Jahre+) und die „Best Ager“ (50-59 Jahre) knapp die Hälfte der Kaufkraft in Deutschland dar. Abb. 1 zeigt auf, dass die Generation Silber über eine Kaufkraft von 447 Mrd. EUR verfügt. Dies entspricht einem Anteilswert von 29%. Zum Vergleich: Jüngere (unter 50-Jährige), 824 Mrd. EUR bzw. 53% [vgl. Heinze et al. 2011: 47].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verteilung der Kaufkraft nach Altersgruppen

Quelle: Eigene Darstellung in starker Anlehnung an [Adlwarth (27.06.2011) Folie 6]

Die Generation Silber beschreibt ihre finanzielle Situation selbst als „können uns vieles leisten" oder „sind gut versorgt" [ebd.: Folie 7]. Auch Adlwarth hält analog Rietmüller & Willert fest, dass sich die Entwicklung in Zukunft noch stärker polarisieren wird [ebd.: Folie 9].

2.2 Das Management

2.2.1 Historie, Begriff, Institution und Funktionen

Erste historische Ansätze auf eine funktionale Gliederung eines Unternehmens gehen auf Henri Fayol (1916) zurück. Sein Beitrag Administration industrielle et générale wurde 1929 aus dem Französischen in die deutsche Sprache übersetzt32 [vgl. Staehle 1999: 80]33. Er gilt als „the father of modern management theory" (der Vater der modernen Managementtheorie) [Koontz et al. 1988: 26]. Fayol unterscheidet fünf Unternehmensfunktionen:

„(1) Vorschau und Planung (prévoir), (2) Organisation (organiser), (3) Anweisung (commander), (4) Koordination (coordonner), (5) Kontrolle (contrôler).“ [Steinmann et al. 2005: 9]34 . Auf dieser Basis wurde die Managementlehre weiterentwickelt - prägnant durch Gulick35 (1930er Jahre, großer Vertreter der U.S. amerikanischen Managementlehre) und später durch Koontz & O'Donnell36 (beginnend ab 1955) [ebd.: 9-10]. Die von Fayol begründete Sichtweise dominiert noch heute in der amerikanischen und deutschen Managementliteratur.37

Der Begriff Management wird erstmals im 19. Jh. in England und wenig später auch in den USA verwandt [vgl. Staehle 1999: 71]. Das Management wird per Definition seither mit sachbezogenen Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben verknüpft. In den 60er Jahren wurde eine personenbezogene Komponente hinzugefügt (zunächst in den USA), die mit dem Begriff Personalführung38 belegt wird, vgl. [ebd.: 72] oder [Ulrich et al. 1995: 16-17]39.

Management ist heutzutage ein feststehender Begriff, der in Deutschland (speziell nach dem 2. Weltkrieg) Verbreitung gefunden hat.40

Der Begriff Management wird auf zweifache Art verwendet: 1. als Institution und 2. als Funktion.

Management als Institution: Dies sind Personen, die in einem Unternehmen leitenden Aufgaben erfüllen (Manager), vgl. [Staehle 1999: 89], [Steinmann et al. 2005: 6] oder [Schierenbeck et al. 2008: 113]. Es kann zwischen den verschiedenen Führungsebenen:

Top-Management: Geschäftsführer, Vorstand (obere Ebene)

Middle-Management: Bereichsleiter, Abteilungsleiter (mittlere Ebene)

Lower-Management: Spartenleiter, Führungskräfte (untere Ebene)

unterschieden werden, vgl. [ebd.: 113] oder [Hirsch-Kreinsen 2005: 113]. Der deutsche Gesetzgeber zählt das Top-Management zur „Arbeitgeberseite" [Steinmann et al. 2005: 27].

Obwohl die gängige Einteilung in Top, Middle und Lower Management eine differenzierte Analyse der einzelnen Hierarchieebenen vermuten lässt, vgl. [Schierenbeck et al. 2008: 113] oder [Steinmann et al. 2005: 25], werden häufig universelle Aussagen dargestellt, vgl. [Hirsch-Kreinsen 2005: 114] oder [Staehle 1999: 89].

Wird über Management (oder auch Manager) gesprochen, so kann daher keinesfalls von einer einheitlichen Begrifflichkeit ausgegangen werden. Da im Rahmen dieser Arbeit Top-Manager und somit auch das Top-Management im Fokus stehen, wird an dieser Stelle auf eine ausführliche Darstellung vom unteren und mittleren Management verzichtet und auf weiterführende Literatur verwiesen.41

Management als Funktion: Hierbei handelt es sich um Tätigkeiten, die von Führungskräften zur Erfüllung ihrer Führungsaufgaben erbracht werden. Die Literatur weist keine klare Trennung der Funktionen zu den Ebenen Top-, Middle- und Lower-Management auf, vgl. [Schierenbeck et al. 2008: 113], [Ulrich et al. 1995: 15]. Auf allen Ebenen werden Funktionen wahrgenommen, die nicht „rein ausführender Natur sind" [ebd.: 113].

Abb. 2 verdeutlicht die Institution und Funktion des Managements innerhalb der verschiedenen Ebenen in einer Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Manager- und Managementebenen mit groben Aufgabenschwerpunkten

Quelle: eigene Abb. in sehr geringer Anlehnung an [Schierenbeck et al. 2008: 113]

Das Top-Management ist zur „Formulierung der unternehmungspolitischen Ziele und Grundsätze befugt“ [Staehle 1999: 90]. 1962 hat Gutenberg42 zur Kennzeichnung des Aufgabenbereichs des oberen Managements einen Katalog „echter Führungsentscheidungen“ [Gutenberg 1962: 61]43 formuliert. Diese lauten:

1. „Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht
2. Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche
3. Beseitigung von Störung im laufenden Betriebsprozess
4. Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit
5. Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen“ [ebd.: 61].

Laut Gutenberg können echte Führungsentscheidungen „auch von keinem anderen als dem Führungsorgan vollzogen werden [denn] (...). Alle anderen Entscheidungen sind delegierbar“ [Gutenberg 1958: 46]. In den aktuellen Lehrbüchern zum Management wird hierauf noch heute Bezug genommen, vgl. [Schierenbeck et al. 2008: 120-121], [Staehle 1999: 89].

2.2.2 Manager: Definition, Aufgaben und Charakterisierung

Organisationen setzen sich aus Personen zusammen. Diese haben unterschiedliche Rollen (z.B. Vorgesetzte, Untergebene) und Positionen (z.B. Top-Manager, Middle-Manager) [vgl. Staehle 1999: 162].

Der konkrete Begriff Manager kann aus dem angloamerikanischen Verb to manage (leiten, lenken, führen, bewegen) abgeleitet werden [vgl. Gabler 2010: 287]. Manager sind die Personen, die auf den verschiedenen Managementebenen (Top-, Middle- und Lower-Management) Funktionen in der Organisation wahrnehmen, vgl. erneut Abb. 2.

Die umgangssprachliche Bezeichnung Führungskraft (eng. manager, executive manager) wird in der Theorie unterschiedlich abgegrenzt. Das Deutsche Institut für Wirtschaft (DIW) führt an, dass die Vielzahl der Definitionen Vergleichsschwierigkeiten hervorrufen [Holst et al. 2010: 16]. Wobei „Numerous theories have included the idea of goal achievement in their definitions" [Bass et al. 2008: 20]44

Für die Beschreibung der Aufgaben eines Managers kann als Basis die Begriffsbestimmung des leitenden Angestellten im Sinne von § 5 Abs. 3 Satz 2 Nr. 1-3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) herangezogen werden.45 Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass es mit Arbeitgeberfunktionen betraute Personen sind, die unternehmerische Entscheidungen zu verantworten haben [vgl. Gabler 2010: 275-276].

Bei der konkreten Beantwortung der Frage: Was tun Manager eigentlich? behauptet Mintzberg, sie antworten mit den Worten von Fayol (1916) - wir planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren [vgl. Mintzberg 1973: 2]. Die in Anhang A dargestellte Konversation unterstreicht diese Aussage und verdeutlicht das Bild plastisch. Er hält fest: „The manager, then, plans, organizes, motivates, directs, and controls. These are the broad aspects of the work. He adds foresight, order, purpose, integrations of effort, and effectiveness to the contributions of others. That is the best use of the word “manage. ” That is the work of manager”. [ebd.: 2]46

Was Manager wirklich tun untersucht Mintzberg (1973) in einer empirischen Rollenanalyse: The Nature of Managerial Work47 (Natur der Managementaufgaben). Daraus geht hervor, dass „Führungskräfte nicht nur initiieren und Impulse geben, sondern mindestens im gleichen Maße - bedingt durch externe Zwänge - auch reagieren und anpassen" [Steinmann et al. 2005: 17]. Die Lösung von permanenten Problemen (die Arbeit hat keinen klaren Anfang und auch kein eindeutiges Ende) sowie ein fragmentierter Arbeitsablauf (50% der täglichen Aufgaben dauert weniger als neun Minuten und bis zu 90% der Arbeit sind geprägt durch ad-hoc Gespräche, Telefonate und Sitzungen) dominieren.48 Das Tätigkeitsfeld eines Managers kann daher durch die drei Komponenten „Handlungszwänge", „Restriktionen" und „Eigengestaltung" [ebd.: 17] bestimmt werden. Die Intensität der Komponenten variiert vom low-level zum top-level Manager. Entgegen einer möglichen allgemeinen Auffassung zeigt sich, dass insbesondere Top-Manager bei ihren Aufgaben viele Handlungszwänge und wenig Eigengestaltung haben [vgl. ebd.: 18].

Im Folgenden werden Manager nun im Hinblick auf ihre Qualifikationen und Fähigkeiten beschrieben.

Zu den Schlüsselqualifikationen von Managern gehören gemäß Grunwald:

(1) die fachliche Qualifikation (bezogen auf die Sache)
(2) die konzeptionelle Qualifikation (bezogen auf die Zielsetzung)
(3) die methodische Qualifikation (bezogen auf die Realisierung)
(4) die kommunikative Qualifikation (bezogen auf den Umgang mit Menschen) und
(5) eine soziale Verantwortung (Moral und Ethik) [vgl. Grundwald 1995: 198-201].

Er fügt hinzu, dass weitere „Persönlichkeitsmerkmale (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen)" [ebd.: 201] einen Anteil am Führungserfolg haben. Zudem stellt er heraus, dass die genaue Klärung hierüber schwierig ist, denn es „ist viel geforscht und geschrieben worden, ohne daß man zu einer endgültigen Klärung gelangt wäre" [ebd.: 201].

Katz (1974) hat drei Klassen von Fähigkeiten identifiziert, über die ein Manager verfügen sollte. Dies sind technische, soziale und analytische Fähigkeiten. Sie stellen laut Katz die Grundlage einer erfolgreichen Ausübung der Managementfunktionen dar. Die Bedeutung der Fähigkeit variiert zwischen den Lower-, Middle- und Top-Level Managern [vgl. Katz 1974: 90- 102]49. Abb. 3 stellt die unterschiedliche Fähigkeits-Verteilung grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fähigkeiten der Lower-, Middle- und Top-Level Manager

Quelle: eigene Abb. in Anlehnung an [Staehle 1999: 93]

Neben den hier genannten Fähigkeiten gilt zudem die Motivation als Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten. Sie zählt auch zum Hauptansatz für leistungssteigernde (Beeinflussungs)strategien [vgl. Staehle 1999: 218-219].

Die Ausführung der Funktionen ist auf allen Ebenen auch stets mit Führung verbunden, vgl. [Ulrich et al. 1995: 225] oder [Schierenbeck et al. 2008: 126]. Führung aus Sicht des Managers bedeutet auf der einen Seite Einfluss auf Mitarbeiter auszuüben (Produktivitätsaspekt) und auf der anderen Seite Grundlagen zu schaffen, die den Mitarbeitern ermöglichen, ihre persönlichen Ziele zur realisieren (Zufriedenheitsaspekt), vgl. übersichtlich [Ulrich et al. 1995: 100-101] und ausführlich [ebd.: 225-251].

Abschließend richtet sich der Fokus auf die Top-Manager mit der Beschreibung ihrer Persönlichkeitsmerkmale, ihres Sozialprofils und einer Darstellung ihres Führungs- und Werteverständnisses.

Laut Hartmann 50 braucht ein guter Top-Manager vier wesentliche Persönlichkeitsmerkmale. Nämlich „Phantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit“ [Hartmann 1996: 108]. Die Phantasie steht für die Fähigkeit, unternehmerische Visionen zu entwickeln. Das Augenmaß steht für die Fähigkeit, dass die Visionen und Ziele in realistischen Einzelschritten verwirklich werden können. Mut bedeutet die Bereitschaft, schwierige Situationen durchzusetzen und unvermeidlichen Konflikten nicht aus dem Wege zu gehen und die Menschlichkeit steht für die Fähigkeit, Mitarbeiter zu einer optimalen Leistung motivieren zu können [vgl. ebd.: 108].

Gemäß Buß51 kann das Sozialprofil der deutschen Top-Manager kompakt wie folgt beschrieben werden: Die Personen sind männlich, verheiratet, haben Kinder, sind im Durchschnitt 56 Jahre alt, sie wuchsen in einer Klein- oder Mittelstadt auf, haben Abitur sowie ein Studium und kommen aus einem Elternhaus, indem Pflicht und Fleiß, Selbstkontrolle, Durchsetzungsfähigkeit und christliche Tugenden zählen [vgl. Buß 2009: 37­43].

Ihr Führungs- und Werteverständnis wird nun differenziert nach Entscheidungsstil, Autoritätsverständnis und Moral genauer beschrieben. Welche Rolle das sog. Netzwerk spielt, wird dabei ebenfalls dargestellt.

Entscheidungsstil

Der konsensorientierte Entscheidungsstil spielt auf der Vorstandsebene durchaus eine Rolle, weil er als produktiver angesehen wird. Allerdings werden 44% der Entscheidungen primär allein entschieden. Begründet wird dies durch einen massiven Termin- und Zeitdruck. Die Manager sind sich dabei bewusst, dass Schnelligkeit vor Richtigkeit herrscht [vgl. ebd.: 43­45].

Autoritätsverständnis

Autorität kann durch das Amt, durch Kompetenz oder durch Persönlichkeit gegeben sein. Bei Spitzenmanagern kommt der Autorität der Person, also das „Charisma“ [ebd.: 46] des Managers, die höchste Bedeutung zu. „Die Persönlichkeitsautoriät ist eine Haltung, die sich nicht nur an Effizienz- und Erfolgswerten orientiert, sondern die eigenen Maßstäbe auch an ethisch-moralisch verantwortlichem Handeln ausrichtet" [ebd.: 46-47].

Moral

Laut Buß sind rund 1/3 der deutschen Top-Manager moralisch verantwortlich. Gut 1/3 sind moralisch ambivalent und weitere 1/3 sind moralisch indifferent. Die »Verantwortlichen« stellen im Zweifel die Moral vor den Geschäftserfolg. Sie sind sich bewusst kurzfristige Geschäfte machen zu können - diese sind jedoch auf lange Sicht nicht dienlich. Die »Ambivalenten« kommen immer häufiger in Widerspruch zu den eigenen Grundüberzeugungen. Die Markt- und Wirtschaftlichkeitszwänge erschweren die Einhaltung der moralischen Grundzüge. Insbesondere wird dies durch die Globalisierung hervorgerufen. Die »Indifferenten« möchten moralische Dimensionen nicht unbedingt in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen. Das Thema wird nicht thematisiert [vgl. ebd.: 48-55]. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Moral bei Spitzen-Managern noch nicht „den Rang einer wirklich grundlegenden Entscheidungsvariablen" [ebd.: 54] erlangt hat.

Netzwerk

Das Netzwerk spielt im Top-Management eine große Rolle. Hier kann zwischen branchenspezifischen (z.B. Finanzbranche), ausbildungsspezifischen (z.B. derselben Universität), regionalspezifischen (z.B. Region Kreis Vechta), institutionalisierten (z.B. Wirtschaftsverbände) und sog. closed shop (informelles Netzwerk; Aufsichtsratsmandate) unterschieden werden. Die Letztgenannten spielen für die Top-Elite eine nicht zu unterschätzende Rolle. Sie sind „immens effektiv [für] die wechselseitige Vergabe zentraler Aufsichtsratsmandate" [ebd.: 56]. Wenn ein Vorstandsvorsitzender in den Ruhestand geht, lösen sich zum Teil auch seine Netzwerkbindungen [vgl. ebd.: 55-59].

Es kann festgehalten werden, dass Top-Manager eine verantwortungsvolle Berufsposition innehaben und ihr Arbeitsalltag von vielen Abhängigkeiten geprägt sein kann. Die Herangehensweise zur Bewältigung der Aufgaben wird unterschiedlich angegangen.

2.3 Die Ruhestandsforschung

2.3.1 50er und 60er Jahre

Zu dieser Zeit überwogen Untersuchungen, die das Ausscheiden aus dem Beruf negativ darstellten. Einen Beitrag zu dieser Problemsicht leistete die Studie Über den Pensionierungsbankrott des Psychologen Stauder (1955) [vgl. Stauder 1955: 481-497]52. Er analysierte materiell gesicherte bis vermögende Patienten, deren Krankheit zunächst als endogene Depression des höheren Lebensalters diagnostiziert wurde [vgl. ebd.: 482]. Es stellte sich jedoch heraus, dass bei diesen Personen ein „Pensionierungsbankrott"53 [ebd.: 484] vorlag. Diesen definierte er als „neurotische Reaktion retardierter Persönlichkeiten auf psychisch verfehltes Dasein" [ebd.: 489]. Bei den untersuchten Patienten konnte er feststellen, dass das Erwachsenenleben aus Karriere, Machtzuwachs, Titel und Uniform bestand. Sie waren erfolgreich im Beruf und identifizierten sich völlig mit diesem. Sie galten als besonders tüchtig und erfolgreich. In der Therapie stellte sich heraus, dass sich hinter der Fassade kontaktarme Menschen verbargen [vgl. ebd.: 484]. Persönlichkeitsmängel und Reiferückstände wurden erkennbar.54 Den Pensionierungsbankrotteuren55 fehlt das Selbstwertgefühl, der innere Reichtum und die seelische Reife zur Bewältigung der Pensionierungssituation; „der Übergang von der Dynamik zur Introversion, von außen nach innen, die Harmonisierung und Transparenz“ [ebd.: 494] misslingt. Auch Frauen sind davon betroffen.56 Zu diesen Ergebnissen kommt Stauder nach über 10 Jahren Therapie und Beobachtung [vgl. ebd.: 493].

Jores (1969) stellte bei der Analyse von Sterbehäufigkeiten fest, dass signifikant mehr Todesfälle - vor allem bei Frühpensionierten - in den ersten Jahren des Ruhestandes vorkommen und fasste dies unter den Begriff Pensionierungstod [vgl. Jores 1969: 235- 257]57. Seine gemeinsam mit H.G. Puchta durchgeführte Untersuchung an 63 Hamburger Beamten zeigte auf, dass zwei Drittel dieser Beamten innerhalb von fünf Jahren nach der Pensionierung an Herzinfarkt, Schlaganfall und Krebs starben [vgl. ebd.: 240]. Jores & Puchta führen als Beweis für das Phänomen des Pensionierungstodes auf, dass „psychologisch-soziologische Faktoren mindestens Auslösecharakter für Krankheiten haben, die zum Tode führen“ [Jores et al. 1960: 299]58 vgl. auch [Jores 1969: 247]59 Analog zu Stauder weist auch Jores darauf hin, dass ein ausgeglichener Ruhestand nur von „wirklich reifen Menschen gelebt werden" [Jores 1969: 243] kann. Als reife Person kann angesehen werden, wem ein sog. neuer Lebensentwurf in der Pensionierung geglückt ist [vgl. ebd.: 242]. Eine Tätigkeit nur um der Tätigkeit willen auszuüben, bringt nicht die gewünschte Befriedigung [vgl. ebd.: 242]. Zusammenfassend hält Jores fest, dass „die Pensionierung ganz zweifellos eine schwere Belastung für das Leben des alten Menschen bedeutet, denn in dem Alter von 65 Jahren wird hier die Forderung gestellt, noch einmal eine neue Lebensgestaltung zu vollziehen" [ebd.: 244]. Gelingt dies nicht, fügt er hinzu, so ist der Tod oft die Folge [vgl. ebd.: 245].

Obwohl es zu der Zeit auch Wissenschaftler gab, die darauf hingewiesen haben, dass die Pensionierung als globale Lebenskrise nur ein Mythos sei und empirisch nicht begründet werden kann (Hochman 1960 und McBride 1976),60 so wurden die von Stauder und Jores geprägten Begriffe (Pensionierungsbankrott und -tod) damals gerne zur generellen Charakterisierung für den Übergang in den Ruhestand aufgegriffen [vgl. Mayring 1990: 40].61

Die Begriffsprägung Roleless Role (übersetzt: rollenlose Rolle) geht auf Ernest Watson Burgess zurück. Er beschreibt in seinem Beitrag Aging in Western Culture [vgl. Burgess 1960: 3-28, zur rollenlosen Rolle speziell: 20-21], dass „retired older man and his wife are imprisoned in a roleless role" [ebd.: 20] (pensionierte Männer und Frauen sind gefangen in einer rollenlosen Rolle). Personen im Ruhestand beschreiben ihre Situation als „turned out to pasture" (auf die Weide geschickt), „put upon the shelf" (sie werden abgestellt) oder „given a rocking chair on the porch to watch the world go by" (einen Schaukelstuhl auf die Veranda stellen und dabei zusehen, wie die Welt vorbeizieht) [ebd.: 20]. Aus seiner Sicht tragen die sechs nachstehenden Stereotype und Mythen dazu bei, das Bild der rollenlosen Rolle in der westlichen Kultur zu rechtfertigen: 1. Passive behavior (passives Verhalten), 2. Dependence (Abhängigkeit), 3. Custodial care (Obhut), 4. Withdrawal from social participation (Rückzug aus sozialer Teilhabe), 5. No preparation for retirement (keine Vorbereitung auf den Ruhestand) und 6. Circulation of myths (die Verbreitung dieser Mythen) [vgl. ebd.: 20-21]. Als größte Schwierigkeit, aber gleichzeitig auch als größte Herausforderung sieht Burgess an, ein neues Bild von Freizeitaktivitäten und neuen Rollen mit funktionalem Nutzen für die Rentner und die Gesellschaft zu schaffen [vgl. ebd.: 21].

2.3.2 70er und 80er Jahre

Dem bisherigen negativen Bild vom Übergang in den Ruhestand setzten groß angelegte Studien aus den USA und Europa ein überwiegend positives Bild entgegen. Hier gilt es jedoch, die Ergebnisse von Quer- und Längsschnittstudien differenziert zu betrachten. Daten aus Querschnittstudien (beispielhaft Atchley 1976, Bixby et al. 1975, Shanas 1972 oder auch Thompson 1973, 1974) vgl. überblicksartig [Palmore et al. 1984: 109] gaben an, dass Rentner weniger Einkommen, mehr körperliche und psychische Beschwerden, weniger Selbstwertgefühl, weniger Freude und weniger Zufriedenheit haben [vgl. ebd.]. Zurecht wird von Palmore et al. hinterfragt, ob „Retirees may have had these negative characteristics before they retired.“ [ebd.]. Antwort auf diese Frage können lediglich Längsschnittstudien geben, die in einem nicht minder großen Umfang erstellt wurden. Beispielhaft: The National Longitudinal Survey of Labor Market Experience (NLS)62 (5.020 Befragte im Zeitraum 1966-1976) oder die Retirement History Study (RHS)63 (11.153 Befragte im Zeitraum 1969-1979). So fühlten sich nach dem NLS die überwiegende Mehrheit der Befragten (rd. 90%) nach der Verrentung glücklich.64 Die Retirement History Study ergab, dass durch die Verrentung kein sozialer Rückzug und keine Gesundheitsbeeinträchtigung nachzuweisen waren [vgl. Mayring 1998: 5] oder [vgl. Mayring 1990: 40]. Europäische Studien bestätigen diese Ansicht. Bei Brückner/ Mayer (1987) wird der Ruhestand als Geschenk, als Ausgleich für kriegsbedingte Belastungen im frühen Erwachsenenalter gesehen [vgl. Brückner et al. 1987: 112]. 65 In einer vielzitierten französischen Untersuchung von Attias-Donfut (1988) (Kohortenvergleich vor und nach der Pensionierung mit rd. 4.000 Befragten), schätzen rd. 85% der Befragten den Ruhestand positiv ein. 66 Als Gesamtbild vieler Längsschnittstudien dieser Zeit (besonders Palmore, Burchett, Fillenbaum, George&Wallmann, 1985; Parnes, 1981; Atthis-Donfut, 1984; Opaschowski&Neubauer, 1984; Brückner&Mayer, 1987; Markides&Cooper, 1987; Niederfranke, 1988) 67 kann festgehalten werden, dass nur eine Minderheit (höchstens ein Drittel) Schwierigkeiten mit der Pensionierung hat, vgl. dazu [Mayring 2000: 125], [Mayring 1996b: 253] oder [Mayring 1990: 41].

2.3.3 90er Jahre bis heute

Der Einfluss auf die Pensionierung kann so vielfältig sein, wie das Individuum selbst.68 Die Aufgabe der Forschung besteht zunehmend darin, noch genauer zu differenzieren, bei welchen Personen und unter welchen Bedingungen es zu positiven oder negativen Verläufen im Ruhestand kommt [vgl. Mayring 1996b: 253]. Es werden zudem Studien erstellt, die einzelne Bereiche (Geschlecht, Gebiete etc.) fokussieren. Beispielhaft werden bei [Niederfranke 1994]69 nur Frauen und bei [Ernst 1995]70 nur die Frühverrentung in Ostdeutschland untersucht.

aktuelle Längsschnittstudie

Eine Längsschnittstudie die im Rahmen des Nationalen Forschungsprogramms 32 Alter71, [vgl. Höpflinger et al. 2000]72 zwischen 1992 und 1997 erstellt wurde, kann für Deutschland noch heute als aktuell angesehen werden.73 Die Projektgruppe befasst sich mit der Frage, wie der Übergang in die Pensionierung erlebt wird. Es wurde untersucht, ob sich Faktoren finden lassen, „die den Anpassungsprozess an die nachberufliche Zeit erschweren oder erleichtern (Stressoren-Ressourcen-Ansatz)“ [Mayring et al. 1996: 14].74 Im Ergebnis zeigt sich, dass „der Ruhestand heute nicht mehr als negatives Lebensereignis, als Krise im Lebenslauf erlebt wird“ [Mayring 2000: 132]. Es wurde eine relativ konstante Entwicklung der allgemeinen Lebenszufriedenheit festgestellt, die jedoch bereichsspezifisch unterschiedlich verläuft. So konnten Gewinne im Freizeitbereich und Verluste im Status, im finanziellen Bereich und in der Netzwerkzufriedenheit festgehalten werden [vgl. Mayring 2000: 127], [vgl. Mayring 1998: 9]75.

2.4 Der Ruhestand

Im Folgenden soll nun ein wissenschaftlicher Blick auf die Planung in den Ruhestand, den Eintritt in den Ruhestand sowie eine Betrachtung vom Erleben und Gestalten des Ruhestandes erfolgen. Hierbei versucht die Autorin einen besonderen Fokus auf die Literatur zu legen, die ehemalige Führungskräfte untersucht hat.

2.4.1 Planung für den Ruhestand

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass der Antizipation des Ruhestands eine „entscheidende Bedeutung im Pensionierungserleben und in der Pensionierungs­verarbeitung zukommt" [Mayring 1996a: 146].

Sofern Personen mit ihrem Beruf verbunden sind, besitzen sie lt. Kosloski, Ekerdt und De Viney keine Neigung, Pläne für ihren bevorstehenden Ruhestand zu machen [vgl. Kosloski et al. 2001: 160-169]. Kosloski et al. untersuchten bei 4.237 Teilnehmern76 die Faktoren, von denen es abhängt, ob Individuen ihren Ruhestand planen oder diesbezüglich Vermeidungs­verhalten zeigen. Sie bestätigen, dass Personen mit intrinsischer Freude an der Arbeit und positiven sozialen Beziehungen im Arbeitsumfeld weniger Planungen für ihren Ruhestand hatten [vgl. ebd.: 166] und auch nicht mit Freunden darüber sprachen [vgl. ebd.: 167]. Nicht bestätigt wurde allerdings, dass Personen mit hohem Einfluss und viel Macht in ihrem Beruf keine Planung vornehmen. Als Ursache dafür wird vermutet, dass sich gerade dieser Personenkreis sehr intensiv im Sinne von Planung einer Anschlusstätigkeit mit dem Ruhestand beschäftigt („Findings indicated that jobs (...) high in intrinsic rewards and positive social relations were related to less planning, regardless of how planning was definded") [ebd.: 160].

Hooker und Ventis konnten als Ergebnis ihrer Studie77 festhalten, dass Personen mit einer starken Arbeitsmoral keine aktive Planung für den Ruhestand vornehmen („those with a strong work ethic are less active in retirement") [Hooker et al. 1984: 480].

Ekerdt78 hingegen führt auf, dass eine Minderheit, insbesondere weiße Männer mit hohem Einkommen, sehr wohl eine Planung für ihren Ruhestand vornehmen („but only a minority admit to careful, serious planning, and these tend to be among the more economically and socially advantaged workers - white men with higher incomes and happier pension prospects") [Ekerdt 1989: 349]

Generell war der Wunsch unter den motivierten und engagierten Kräften am höchsten, auch nach dem Ruhestand beruflich aktiv zu bleiben. Auch Glamser kommt in seiner Untersuchung79 zu diesem Ergebnis („attitude toward the company and job status are highly related to commitment to work") [Glamser 1976: 107].

Etzioni80, 81 beschreibt ebenfalls, dass Geld, intrinsische Motivation, erzieltes Prestige und das Selbstwertgefühl entscheidend für eine lange berufliche Tätigkeit sind („Quite a few academicians (...) they work, often long and hard, because of socials rewards (e.g. prestige), because they are part of a social group that appreciates dedicated and extensive work (...)" [Etzioni 1995: 252 -253].

Abgeleitet von Daten der Normative Aging Study (NAS)82 konnten Ekerdt, Bosse und Glynn festhalten, dass „The retirement decision, however, probably is not a single decision.” [Ekerdt et al. 1985: 396]. Faktoren wie „Pension availability, opportunities for continued employment, the work environment, workplace norms and administrative rules, personal dispositions in regard to work and leisure, family circumstances, and the continued ability to perform on the job” [ebd.] haben allesamt einen Einfluss auf die Entscheidung, in den Ruhestand einzutreten.

2.4.2 Der Übergang in den Ruhestand

Der Übergang in den Ruhestand wird bei Atchley unter dem Aspekt der Kontinuität in sieben verschiedene Phasen unterteilt.83 So folgt nach dem Ereignis >Ruhestand< zunächst die Phase der Flitterwochen. Diese Phase kann bis zu sechs Monate andauern.84 Die Neu­Rentner sind voller Euphorie und „do all the things [they] never had time for before" [Atchley 1976: 68] auch [Atchley 1997: 257]. Die Personen fühlen sich oftmals wie ein Kind „in a room full of new toys (...) trying to experience everything at once“ [Atchley 1976: 68]. Nach rund 13 Monaten kann eine Phase eintreten, die mit Ernüchterung beschrieben werden kann. Aufgrund fehlender Teilnahme am sozialen Leben können Passivität oder sogar Depressivität eintreten [vgl. ebd.: 68 f.].85 Nach rund 25 Monaten (die Personen werden nunmehr als „Alt-Rentner" bezeichnet) beginnt die Phase der Neuorientierung. Diese ist insbesondere für die Rentner wichtig, die die Flitterwochen-Phase mit einem „loud crash" [ebd.: 69] beendet haben. Denn Ziel dieser Phase ist es „to establish a structure and a routine for life in retirement which will provide for at least a minimum of satisfaction" [ebd.: 70] vgl. auch [Atchley 1997: 256-259] und [Lehr 2007: 241].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen im Ruhestand

Quelle: eigene Darstellung in starker Anlehnung an die Originalgrafik von Atchley

Atchley behauptet, dass diese Phasen durch eine Reihe von empirischen Studien (Atchley 1967; Cottrell and Atchley 1969; Atchley 1994; Atchley 1982a) belegbar seien [vgl. Atchley 1997: 257]. Für die empirische Prüfung dieser Phasen bedarf es jedoch längsschnittlich angelegter Untersuchungen über einen längeren Zeitraum, die bis heute lt. Künemund kaum vorliegen [vgl. Künemund 2006: 290].

Auch Ekerdt86 belegte, dass die Zufriedenheit der Rentner in den ersten sechs Monaten nach der Pensionierung am höchsten war, 13-18 Monate nach der Pensionierung am niedrigsten, um danach wieder anzusteigen. Er richtete seinen Fokus dabei auch auf den gesundheitlichen Bereich [vgl. Ekerdt 1989: 321-356].

Diese Phase wurde von Vi Sobers vorgeschlagen. Die pensionierten Krankenschwester besuchte 1973 das „Summer Institute for Study in Gerontology" an der Universität of Suthern California und teilte Atchley mit, dass sie sich derzeit in genau dieser Phase befindet, vgl. Notes to Chapter 6 [Atchley 1976:157].

In diesem Artikel werden Studienergebnisse von verschiedenen Autoren zusammengetragen.

Kim und Moen87 sehen es als positiv für die Kontinuität an, wenn Individuen nicht abrupt, sondern fließend in den Ruhestand wechseln. Dadurch können Sozialkontakte des Berufes aufrechterhalten werden und - gerade für beruflich sehr Aktive wichtig - eine teilweise Beibehaltung der beruflichen Tätigkeit erhält die Kontinuität und Struktur des Tagesablaufes [vgl. Kim et al. 2002: 212-222]. Insgesamt steigt die Lebenszufriedenheit bei Männern im Ruhestand an („men move into retirement, their morale or general satisfaction with life appears to increase") [ebd.: 219].

Das subjektive Wohlbefinden hängt mit den Möglichkeiten der Vorbereitung [vgl. Ekerdt 1989: 321-356] oder [Mayring 1996c: 47-60], der Gesundheit und den finanziellen Gegebenheiten zusammen [vgl. Gall et al. 1997: 110-117]. Gall, Evans und Howard fassen in ihrer Studie88 zusammen: „Retirees (...) reported an increase in psychological health (i.e., less distress), energy level, financial and interpersonal satisfaction, and internal locus of control." [Gall et al. 1997: 114]

Insbesondere für Personen, für die die Arbeit einen hohen Stellenwert eingenommen hat, ist der Ruhestand durchaus problematisch [vgl. Dreher 1970: 118 ff.]. Der hohe Stellenwert der Arbeit ist häufig bei Personen mit einem hohen beruflichen Sozialstatus gegeben. Es fällt jedoch diesen Personen offensichtlich leichter, ihren Sozialstatus auch nach dem Ende der Berufstätigkeit beizubehalten (z.B. aktiver Teil eines Netzwerkes zu sein, Teilzeittätigkeiten auszuüben, Sozialkontakte zu halten), was wiederum die Zufriedenheit nach Eintritt in den Ruhestand fördert. Personen mit einem niedrigeren sozialen Status weisen vergleichsweise höhere Anpassungsschwierigkeiten auf [vgl. Lehr 2007: 242].

Da wichtige Funktionen der beruflichen Tätigkeit wie Strukturierung des Alltags, Einbindung in soziale Netzwerke, Möglichkeit zur persönlichen Selbstentfaltung und Statuszuweisung in der Gesellschaft aufgrund des Eintritts in den Ruhestand teilweise wegfallen, stellt sich beim Übergang in den Ruhestand die Notwendigkeit einer Neuorientierung [vgl. Strobl et al. 2010: 297]. Als Ergebnis ihrer Studie89 konnten Strobl, Brehm und Tittelbach festhalten, dass sich körperlich-sportliche Betätigung positiv auf die körperliche Leistungsfähigkeit und das Befinden auswirken, es fördert soziale Kontakte und erleichtet die Alltagsgestaltung im Ruhestand. Die körperliche Betätigung soll ebenfalls als „Maßstab für persönlichen Erfolg im Alter“ [ebd.: 299] dienen.

Der Einstieg in den Ruhestand wird in persönlichen Erfahrungsbüchern ehemaliger Führungskräfte als nicht optimal beschrieben. Schultz formuliert „Die Brutalität dieses Vorgangs macht sich kaum jemand, machen selbst Arbeitgeber von der edleren Sorte sich nicht klar. Je mehr jemand sich im Beruf verausgabt hat, umso hilfloser bewegt er sich im unerprobten Ruhestand“ [Schultz 1992: 22-23]. Spiller führt an „Nirgendwo kann man nachlesen, was da eigentlich auf einen zukommt, wenn man aus dem Beruf ausgestiegen ist“ [Spiller 2005: 5]. Um die Freiheit genießen zu können, „muss man darauf vorbereitet sein, ja trainiert werden“ [ebd.: 11] ergänzt er. Es kann festgehalten werden, dass eine Vorbereitung auf den Ruhestand als durchaus hilfreich ansehen wird, um den Übergang in das „unbekannte Land“ [Schultz 1992: 20] erträglicher zu gestalten.

Auch die zeitliche Anpassung an den Ruhestand ruft einschneidende Veränderungen für die betroffenen Personen hervor. Es überrascht nicht, dass die größte zeitliche Veränderung durch den Wegfall der Erwerbsarbeit erfolgt. Bei einem Blick auf die Zeitverwendung von Rentnern im Vergleich zu vollerwerbstätigen Personen erfolgt eine Reduzierung um 5 Std. 29 Min. pro Tag in diesem Bereich.90 Die von Rentnern neu gewonnene Zeit wird sehr unterschiedlich eingesetzt. So erfolgen in den Bereichen: 1. Unbezahlte Arbeit (dazu zählen u.a. Haushalt und Einkaufen), 2. Schlafen - Essen - Körperpflege sowie 3. Sport - Hobby - Mediennutzung eine Zunahme von 1 Std. 22 Min. bis zu 2 Std. 10 Min. pro Tag. Hingegen nehmen Kontakte und Unterhaltungen zu dritten Personen um rd. 18 Min. zu [vgl. BMFSFJ, Statistisches Bundesamt 2003: 8].91 25,6 % der Personen ab 65 Jahren sind pro Tag 32 Minuten ehrenamtlich tätig [vgl. Statistisches Bundesamt 2006b: 21-24]92.

2.4.3 Das Gestalten und Erleben des Ruhestands

Sofern Personen im Ruhestand weiterhin berufstätig sind, werden hierfür finanzielle Beweggründe genannt. Aber vorherrschend scheint auch der Wunsch zu sein, etwas Sinnvolles zu tun, gebraucht zu werden oder soziale Kontakte zu besitzen [vgl. Schumacher 1988: 68-99]93.

Die Ergebnisse von Schumacher scheinen sich von 1988 bis heute nicht grundlegend geändert zu haben. Deller und Maxin stellen ebenfalls heraus, dass finanzielle Anreize für viele Ruheständler an Bedeutung gewinnen. Der Aspekt der „Wertschätzung und Flexibilität sowie der Zugewinn an individueller Lebensqualität“ [Deller et al. 2009: 309] werden ebenfalls als Gründe für die Fortsetzung der beruflichen Aktivität genannt. Ungefähr 55.000 Selbständige, 31.000 Angestellte, 26.000 Arbeiter und 0 Beamte94 im Alter von 70-74 Jahren gehen weiterhin einer Erwerbsarbeit nach. Im Alter von 75 Jahren sinkt die Zahl der Erwerbspersonen auf 11.000 [vgl. ebd.: 305-310].95

Aleksandrowicz, Fasang, Schömann und Staudinger haben anhand einer betrieblichen Fallstudie96 herausgefunden, dass Personen, die sich in der aktiven und passiven Altersteilzeit (ATZ) befinden, gerne in ihrer gegenwärtigen Tätigkeit weiterarbeiten würden, anstatt die ATZ-Regelung in Anspruch zu nehmen. Bei Personen, die sich bereits in der Passivphase der ATZ befinden (also sozusagen schon im „Ruhestand“ sind), äußern diesen Wunsch signifikant häufiger als Personen, die noch fest im Erwerbsleben verankert sind (Aktivphase) [vgl. Aleksandrowicz et al. 2010: 324-329].

Opaschowski hält fest, dass ältere Menschen zu 38% des Tages mit Freizeitaktivitäten beschäftigt sind [vgl. Opaschowski 2008: 187]97. Die Ruheständler von heute sind jedoch noch keine neuen Alten, denn ihre alltäglichen „Freizeit-, Medien- und Konsum­gewohnheiten“ [ebd.: 188] sind nach wie vor „ganz schön alt“ [ebd.: 188]. Im Vergleich zur übrigen Gesamtbevölkerung (damit sind Personen ab 14 Jahren gemeint) gehen Ruheständler doppelt so oft in die Kirche (22% zu 11%), verbringen 23% mehr Zeit mit Spazierengehen und 16% mehr Zeit mit Gartenarbeit [vgl. ebd.: 187].

Der typische Ruhestandsalltag hat drei Fixpunkte: „In Ruhe ausgiebig frühstücken, Mittagessen und Fernsehen" [ebd.: 189]. Das Aufstehen erfolgt spät und der Wecker (symbolisiert Fremdbestimmung) wird durch die eigene innere Uhr ersetzt. Während der Mann Brötchen holt, kocht die Frau Kaffee. Die Zeitung wird ab der zweiten Tasse Kaffee gelesen, wobei die Frau mit dem Lokalteil und der Mann mit der Politik anfängt. Diese Rituale vertragen keine Unregelmäßigkeiten. Nach dem Frühstück trennen sich Mann und Frau. Sie erledigt den Haushalt, während er weiter Zeitung liest. Nach dem Mittagsessen erfolgen nachmittags größere Aktionen (Stadtbummel, Spaziergang oder Gartenpflege). Sportliche und soziale Aktivitäten sind unter der Woche selten. Nach dem Abendessen wird das Fernsehgerät eingeschaltet [vgl. ebd.188-189].

Als Unterschied im Freizeitverhalten konnte hinsichtlich der sozialen Schichten festgehalten werden, dass „Doppelt so viele Arbeiter (50%) wie höhere Angestellte (26%) [den] Mittagsschlaf“ [ebd.: 189] pflegen. Höhere Angestellte sind am häufigsten Leser von Zeitungen und Büchern, während mittlere Angestellte am meisten spazieren gehen [vgl. ebd.: 189].

Jeder vierte Ruheständler würde auch wieder zeitweise arbeiten wollen, wobei Frauen dem Angebot noch öfter nachgehen wollen (30%). Bei ehemaligen Arbeitern sind finanzielle Beweggründe entscheidend, bei ehemaligen Angestellten sind es eher soziale Aspekte [vgl. ebd.: 193-194]. Fest steht, dass ehemalige höhere Angestellte den Kontakt zur Arbeitswelt pflegen. Sie sind „zeitweise bzw. aushilfsweise im alten Job tätig oder bleiben indirekt über das Studium von Fachliteratur gedanklich mit dem ehemaligen Aufgabenbereich verbunden." [ebd.: 192].

Das Erleben des Ruhestands wird von vielen inneren und äußeren Faktoren beeinflusst, die wiederum Einfluss darauf haben, welche Rolle die Rentner im Ruhestand einnehmen werden. Beispielhaft werden nachstehend Determinanten genannt, die auf beide Geschlechter beim Übergang in den Ruhestand wirken - aufgrund der unterschiedlichen Berufs- und Familienkarrieren jedoch geschlechterspezifische Unterschiede erkennen lassen: Die Arbeitsbedingungen zum Ende der Erwerbsarbeit; eine vorausgehende Arbeitslosigkeit; ein geplanter oder unfreiwilliger Übergang in den Ruhestand; gesundheitliche, familiäre und finanzielle Situation der betroffenen Personen [vgl. Amrhein 2008: 153].

Die Determinanten können Einfluss darauf haben, welche Rolle im Ruhestand eingenommen wird. Lenzer identifiziert sieben Rollenorientierungen: Escape (Flucht), Reward (Belohnung), Continuity (Kontinuität), Payback (Rückzahlung), Adventure (Abendteuer), Reevaluation (Bilanzierung) und End of Liners (Endpunkt), wobei diese als generelle Ruhestandsmuster angesehen werden können. Sie helfen „to determine whether one's outlook is positive or negative, and gives direction to the patterns of activity which emerge during the retirement years" [Lenzer 1998: 185]98. Die Rollenorientierungen weisen neben internen (psychologischen) Aspekten auch äußerliche Verhaltensaspekte auf und können zusammengefasst wie folgt erklärt werden:

[...]


1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der Arbeit bei Personengruppen auf die ausdrückliche Nennung des Femininums verzichtet. Das Maskulinum repräsentiert in diesem Fall beide Geschlechter.

2 Der Schwerpunkt der quantitativ-qualitativen Untersuchung lag in der Darstellung der sozialen Herkunft und der Bildungsabschlüsse von deutschen Top-Managern sowie der Herkunft von französischen, englischen und U.S-amerikanischen Top-Managern.

3 Reichmann interviewte 12 maßgebliche Führungspersönlichkeiten (von Dr. Alfred Herrhausen; damals Vorstand Deutsche Bank AG bis zu Prof. Dr. Joachim Zahn; damals Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz AG) zum Thema: Aufgaben und Verantwortung. Die Daten wurden nicht anonymisiert dargestellt.

4 DZA = Deutsches Zentrum für Altersfragen

5 Weiterführende Informationen zur Studie und zu Ergebnissen siehe Kap. 2.2.2 dieser Arbeit.

6 Die Studie wurde zwischen 1992 und 1997 im Rahmen des Nationalen Forschungsprogramms 32 Alter

erhoben.

7 vgl. auch [Höpflinger et al. 2000] Wissenschaftlicher Synthesebericht indem wichtige Ergebnisse und Folgerungen aus dem Nationalen Forschungsprogramm Alter/ Vieillesse/Anziani (NFP 32) vorgestellt und diskutiert werden. Mit Blick auf die hier genannte Studie, siehe speziell S. 89-130.

8 Da die Bezugsquelle zu dem Manuskript „Markttrends und Marktpotenziale in der Bevölkerungsgruppe 50+" über die GfK Homepage nicht freigeschaltet war (der Link zum PDF: http://www.gfkps.com/scope/infopool/lectures/index.de.html bleibt ohne Inhalt) forderte die Autorin die Daten per E-Mail beim Verfasser an. Der Literaturhinweis bezieht sich daher auf die von der GfK versandte E-Mail (inkl. PowerPoint Anlage) an die Verfasserin.

9 Direkter Link zur Stellungnahme der Ministerin zum Sechsten Altenbericht; Textinformationen auf der Homepage des BMFSFJ. Die Hervorhebung (Fettschrift) entspricht nicht dem Original und erfolgte durch die Autorin.

10 Direkter Link zur Stellungnahme der Ministerin zum Sechsten Altenbericht; Videoaufnahme auf der Homepage des BMFSFJ.

11 Die wissenschaftliche Literatur verwendet zumeist den Begriff des Woopies. In der Öffentlichkeit wird dieser manchmal auch als „Wollies" dargestellt - siehe in der Süddeutschen Zeitung beispielhaft [Klute 2010: 3]

12 Gründung: 1971, Erscheinungsweise: monatlich, Beschreibung: Wirtschaftszeitschrift mit Schwerpunkt Unternehmensberichterstattung. Die Ausgaben werden von rd. 120.000 Führungskräften der Wirtschaft gelesen, [vgl. Manager-Magazin (ohne Jahr)]. Neben der Zeitschrift Capital (Gruner und Jahr Verlag) kann das Manager Magazin als führendes Wirtschaftsmagazin in Deutschland angesehen werden.

13 Es herrscht keine Einigkeit über die Quelle dieses Spruchs. Im Internet wird oftmals auf den ehemaligen Bundespräsidenten Richard von Weizsäcker verwiesen bzw. wird der Autor als „unbekannt" dargestellt.

14 Die Begriffsprägung geht oftmals auf Lehr zurück. Sie verweist in ihrem Beitrag 1988 [Lehr 1988: 36] bei der Erklärung des Begriffes Pensionierungsschock jedoch auf Stauder [Stauder 1955: 481-497]. Der Psychologe Stauder prägte in den 50er und 60er Jahren den Begriff Pensionierungsbankrott zur generellen Charakterisierung für den Übergang in den Ruhestand. Vgl. dazu ausführlicher auch Kap. 2.3.1, S. 29 dieser Arbeit.

15 Für die in der Erwerbsphase geleistete Arbeit, vgl. [Sackmann 2007: 27] oder [Naegele 2010: 34]

16 Die Begriffsprägung geht auf Ernest Watson Burgess [Burgess 1960: 3-28] zurück. Er beschreibt in seinem Beitrag Aging in Western Culture die rollenlose Rolle ältere Männer und Frauen. Vgl. ausführlicher dazu auch Kap. 2.3.1 dieser Arbeit, S. 30.

17 Ein ehemaliger Top-Manager beschreibt sein Leben nach der beruflichen Herausforderung [vgl. Spiller 2005: 12].

18 Sinngemäß übersetzt: ein Event, ein Prozess/ Ablauf, eine Krise, ein Status/ Zustand, eine Rolle oder ein Lebensabschnitt.

19 Als Beispiel führt Lenzer auf: Aus Sicht von Konzernen ist der Ruhestand ein Event, da Mitarbeiter mit Geschenken, Dankeskarten und einer Party verabschiedet werden. Aus Sicht des Mitarbeiters kann der Ruhestand ebenso als Lebensabschnitt angesehen werden, da er normalerweise 15 Jahre oder länger andauert [vgl. Lenzer 1998:184].

20 Arbeitnehmer (einschließlich Auszubildender) sind pflichtversichert.

21 Vgl. dazu die Pressemitteilung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales vom 29.11.2006 [BMAS 2006].

22 Dort auch mit weiterführenden Informationen zur stufenweisen Anhebung und Berechnungsbeispielen.

23 Auf eine detaillierte Darstellung der weiteren gesetzlichen Rentenarten wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet und auf weiterführende Literatur verwiesen, beispielhaft [Dt. Rentenversicherung Bund 2010] oder auch www.deutsche-rentenversicherung-bund.de).

24 Weiterführende Informationen zur Zusammensatzung des Zahlbetrages können ebenfalls aus der Website entnommen werden. Ab dem 28. Juni 2011 waren Mai-Zahlen abrufbar. Aktualisierungen erfolgen i.d.R. monatlich.

25 Vgl. hierzu ausführlicher das gesamte Kap. 2.1: Institutionen und Funktionen des Systems der Sozialen Sicherung von S. 101-105.

26 Neben diesen Personen können noch weitere Personen gem. Artikel 131 Grundgesetz als Pensionäre bezeichnet. Weiterführende Informationen dazu sind bei [Statistisches Bundesamt 2006a] abrufbar.

27 Weiterführende Informationen zum Ruhegehalt siehe den gesamten Abschnitt II von § 4 bis § 15a auf den Seiten 35-59.

28 Nähere Informationen sind aus dieser Pressemitteilung Nr. 232 des Stat. Bundesamtes vom 01. Juli 2010 zu entnehmen.

29 Auf Pension(en) im Sinne von: Zimmervermietung, Gasthof, Unterkunft wird in dieser Arbeit kein Bezug genommen.

30 Vgl. Fußnote 25.

31 Analyse der Zukunft der Alterssicherung auf der Datengrundlage der aktuellen Rentenpolitik.

32 Der dt. Titel lautet: Allgemeine und industrielle Verwaltung; München, Bern 1929.

33 Staehle 1999 (Lehrbuch in 8. Aufl.) kann als aktuell angesehen werden. Die 9. Aufl. sollte ursprünglich im Juni 2011 erscheinen. Nach Anfrage der Autorin beim Vahlen-Verlag verschiebt sich jedoch der Erscheinungstermin in die zweite Jahreshälfte 2012 hinein, vgl. E-Mail an die Autorin [Bühler (14.06.2011)].

34 Die Lehrbuch Ausgabe aus dem Jahr 2005 (6. Aufl.), stellt noch heute die aktuellste Ausgabe dar [Kuchta (28.06.2011)].

35 Gulick prägte das POSDCORB-Konzept (die Buchstaben stehen dabei für: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting), siehe [Steinmann et al. 2005: 9]. Als Vertreter dieses Konzeptes wird teilweise in der Literatur auch der Engländer L. F. Urwick hinzugezogen [vgl. Ulrich et al. 1995: 16].

36 Koontz & O'Donnell reduzierten die Managementfunktionen wieder auf eine Anzahl von fünf (planning, organizing, staffing, directing und controlling), da es zu gewissen Abgrenzungsproblemen kam [vgl. Ulrich et al. 1995:16]. Diese stellen heute noch die klassischen Funktionen dar, die als „logisch geordnete Abfolge (...) einen Prozess" [Steinmann et al. 2005: 10] darstellen.

37 Carroll und Gilden untersuchten zw. 1983 und 1986 neue Managementbücher. 74% von ihnen weisen zumindest vier Fayolsche Managementfunktionen auf [vgl. Staehle 1999: 81]. Lehrbücher von Koontz et al., beispielhaft [Koontz, O'Donnell: 1972] oder [Koontz, Weihrich: 1988] sind ebenso gegliedert.

38 Die hier genannte „Personalführung" stellt eine Abgrenzung zu den bereits bei Gulick (30er Jahre) und Koontz et al. (50er Jahre) genannten „Staffing" dar. Letzteres ist bezogen auf das Anwerben und die Schulung von Personal. Die Personalführung deckt auch Konzepte zur systematischen Personal- und Kaderentwicklung ab, vgl. [Ulrich et al. 1995: 16-17] und [Steinmann et al. 2005: 9].

39 Ulrich/ Fluri 1995 (Lehrbuch 7. Aufl.) stellt ebenfalls die aktuellste Auflage dar. Diese ist seit 2006 ausverkauft [Henke (27.06.2011)].

40 Eine Kategorisierung der wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze und ihrer Vertreter kann u.a. bei [Staehle 1999:159] eingesehen werden.

41 vgl. ausführlicher zu den verschiedenen Managementebenen [Hirsch-Kreinsen 2005] dort insb. Kap. 5.1.2.

42 Gutenberg (1897-1984) gilt als Begründer der deutschen, modernen Betriebswirtschaftslehre. Seine dreibändigen »Grundlagen der Betriebswirtschaft« bewirkten „eine revolutionäre Neuausrichtung der BWL auf Basis einer mikroökonomischen Fundierung" [Erich-Gutenberg-Arbeitsgemeinschaft (ohne Jahr)]

43 Bereits Gutenberg verwendet das Wort „Management", vgl. erstes Kap.: Die Organisation der Führungsgruppe in der Unternehmung, Teil 2: Management und Betriebsführung [Gutenberg 1962: 20-25].

44 vgl. umfangreich dazu die gesamte 4. Aufl. des Buches: The Bass Handbook of Leadership. Zur Herleitung und Definition speziell Part 1, S. 3-26. Sinngemäße Übersetzung: Bei vielen Definitionen wird die Zielerreichung eingeschlossen.

45 Demnach ist leitender Angestellter, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb: zur selbständigen Einstellung und Entlassung vom „im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigte Arbeitnehmer" oder Generalvollmacht oder Prokura hat. Die Prokura ermächtigt „zu allen Arten von gerichtlichen und außergerichtlichen Geschäften und Rechtshandlungen, die der Betrieb (...) mit sich bringt" oder sonstige „Aufgaben wahrnehmen, die für den Bestand und die Entwicklung eines Unternehmens oder Betriebes von Bedeutung sind." „Dabei muss es sich um einen beachtlichen Teilbereich unternehmerischer Gesamtaufgaben handeln. Es können Aufgaben wirtschaftlicher, technischer, kaufmännischer, organisatorischer, personeller oder wissenschaftlicher Art sein" [Fitting et al. 2002: 229-235]. Auf die Wiedergabe von Hervorhebungen analog dem Original wurde verzichtet.

46 Bei dieser Beschreibung verweist Mintzberg auf E.P. Strong (1956): The Management of Business: An Introducion, New York, Harper & Row. Sinngemäße Übersetzung: Die Manager planen, organisieren, motivieren, dirigieren und kontrollieren. Dies sind die wesentlichen Aspekte ihrer Arbeit. Er fügt Weitsicht, Ordnung, Zweck/ Absicht, Bemühung und Effektivität hinzu. Das ist die beste Verwendung des Wortes 'manage'. Das ist die Arbeit der Manager.

47 Aus seiner Dissertation (1968) resultierte 1973 das Buch, vgl. dazu speziell Preface S. ix-x [Mintzberg 1973] oder [Mintzberg 1991: 22].

48 Die hier genannten Ergebnisse beziehen sich auch auf weitere Studie von Mintzberg (1980), Carlson (1951) und Guest (1955/56) [vgl. Steinmann et al. 2005: 15].

49 Robert L. Katz war zum damaligen Zeitpunkt Professor an der Amos Tuck School of Business Administration, Dartmorth College. Er lehrte ebenso an der Graduate School of Business in Harvard und Stanford. Seine Ausführungen haben eine hohe Beachtung erfahren. Dieser Harvard-Business-Review Artikel wurde nach Veröffentlichung um ein Vielfaches nachgedruckt [vgl. Katz 1974: 90].

50 ln der Untersuchung wurde eine Kombination von quantitativer (Sekundärauswertung der 3. Mannheimer Eliteuntersuchung von 1981) und qualitativer Forschungsmethodik gewählt.

51 Die nachstehenden Daten beziehen sich auf eine Untersuchung von Prof. Dr. Buß, in der 61 Spitzenmanager (mit den Positionen Vorstandsvorsitzende, stellv. Vorsitzende, Vorstandsmitglieder, Aufsichtsratsvorsitzender oder Inhaber/ Geschäftsführer) in den Jahren 2000-2004 mittels eines Leitfadengespräches befragt wurden. Ausführliche Informationen zur Studie sind bei [Buß 2007] bzw. [Buß 2009] (hier insbesondere Modul 3, S. 31-59) nachzulesen.

52 Urquelle - vgl. dort umfängliche Informationen zur Therapie, Beobachtungen und Beispielen.

53 Ebenso spricht Stauder von der Pensionierungsdepression [vgl. ebd.: 482 oder 493].

54 Vgl. Bsp. mit dem 63-jährigen höheren Verwaltungsbeamten [ebd.: 481-483] oder Bsp. mit dem Offizier [ebd.: 487-488]

55 Stauder führt den Pensionierungsbankrottbegriff auf J.H. Schultz zurück [vgl. ebd.: 484]

56 Stauder verweist hier auf Bsp. Nr. 4 (eine 56-jährige Gräfin) und Bsp. Nr. 5 (eine 53-jährige Patientin mit dem Typus des Weibchens) [vgl. ebd.: 489-492].

57 Urquelle - vgl. dort umfängliche Informationen zur gesamten Studie.

58 Hier informativ zusammenfasst im International Journal of Legal Medicine.

59 Der hier postulierte Pensionierungstod konnte in epidemiologischen Studien nicht bestätigt werden [vgl. Ekerdt 1986: 239-244].

60 Weiterführende Literatur [vgl. Mayring 1990: 40].

61 Auch Lehr verweist 1988 bei der Erklärung des Begriffes Pensionierungsschock auf Stauder (1955) [Lehr 1988: 36].

62Die Studie von Parnés [Parnés 1981] wurde nur mit Männern durchgeführt.

63 Vgl. bei [Goudy 1981: 644-649] hier mit Fokus auf Changing Work Expectations. Bei der HRS wurden Männer und unverheiratete Frauen befragt.

64 Vgl. bei [Mayring 1998: 5], [Mayring 1990: 40], [Mayring 2000: 125], [Palmore et al. 1984: 110-116] und mit weiteren Daten zu derStudie bei [Parnes 1981] sowie im Internet bei NLS [National Longitudinal Surveys]. Die Daten im Internet sind teils kostenpflichtig und teils kostenfrei.

65 Ergänzung: Der Bericht stellt nach den Autoren selbst keine abgeschlossene Untersuchung dar, sondern lediglich eine Problemexploration (vgl. S. 102). Im zweiten Teil werden Teilergebnisse der laufenden Studie vorgestellt. GesamterArtikel, siehe [ebd.: 101-116].

66 Vgl. überblicksartig in [Attis-Donfut 1988: 57-73], [Mayring 1996b: 253], [Mayring 1990: 41]; Original französische Untersuchungsdaten (mehrere Zwischen- und Endberichte 1983-1986), siehe [Paillat et al. 1986].

67 Vgl. mit Verweis auf weiterführende Literatur bei [Mayring 2000:133], [Mayring 1996b: 257-258] und [Mayring 1990: 52-56].

68 Zur Beschreibung der interindividuellen Unterschiede der Pensionierungsverarbeitung, siehe [Mayring 1990: 45-47]

69 Die Studie basiert auf einer vom Bundesministerium für Frauen und Jugend geförderten Forschungsarbeit über die Lebenssituation älterer Frauen.

70 Die Ergebnisse der empirischen Erhebung werden ausführlich in seiner Dissertation beschrieben, vgl. [Ernst 1995: hier speziell 74-115] oder zusammengefasst bei [Ernst 1996: 352-355]

71 Hauptantragsteller und Gesamtprojektleiter: Prof. Dr. Hans-Dieter Schneider; Nebenantragsteller: Prof. Philipp Mayring

72 Wissenschaftlicher Synthesebericht indem wichtige Ergebnisse und Folgerungen aus dem Nationalen Forschungsprogramm Alter/ Vieillesse/Anziani (NFP 32) vorgestellt und diskutiert werden. Mit Blick auf die hier genannte Studie, siehe S. 89-130.

73 Die Recherche der Verfasserin nach aktuelleren Längsschnittstudien (gleicher Art und Umfang) ergab keine Treffer. Zudem bestätigte Hr. Mayring gegenüber der Verfasserin per E-Mail [vgl. Mayring (08.06.2010)], dass es sich hierbei um die wahrscheinlich noch aktuellste Studie handelt.

74 Weiterführende Informationen zur Studie, wie: Datengrundlage, Erhebungszeitpunkte, Forschungsdesign vgl. gut dargestellt in [Mayring 2000:124-126] und [Buchmüller 1998a: 1-4]; Detailinformationen zu den Befragten bzgl. Geschlecht, Familienstand, Schulbildung, Nationalität, berufliche Stellung [vgl. Schneider 1996: 35-39]

75 Detaillierte Ergebnisse zur finanziellen Situation, vgl. [Buchmüller 1998b: 23-36] und zur Freizeit [Dobler 1998: 37-48]

76 Es handelt sich um Teilnehmer der ersten Welle der Health and RetirementStudy (HRS) 1992.

77 Von 1980 bis 1983 wurden 76 männliche und weibliche Personen im Alter von 53 bis 88 Jahren befragt.

78 In diesem Artikel werden Studienergebnisse von verschiedenen Autoren zusammengetragen.

79 ln seiner Stichprobe wurden 70 männliche Industriearbeiter untersucht. Sie waren mind. 60 Jahre oder älter.

80 In diesem Artikel werden Studienergebnisse von verschiedenen Autoren zusammengetragen.

81 Amitai Etzioni (US-amerikanischer Soziologe) wurde 1929 in Köln unter dem Namen Werner Falk geboren, 1936 floh er nach Palästina und seit 1963 besitzt er die amerikanische Staatsbürgerschaft [Buß 2009: 320].

82 Die NAS ist eine Längsschnittstudie, die 1963 vom United States Department of Veterans Affairs aufgenommen wurde.

83 Urquelle [Atchley 1976] vgl. dort ausführliche zur Beschreibung der Phasen Chapter 6: Retirement as a social role, S. 60-73 bzw. zur visuellen Darstellung der Phasen anhand eines Zeitstrahls S. 64.

84 Die Angaben zur Zeitspanne der Phasen können lediglich als Anhaltspunkte gelten.

85 Diese Phase wurde von Vi Sobers vorgeschlagen. Die pensionierten Krankenschwester besuchte 1973 das „Summer Institute for Study in Gerontology" an der Universität of Suthern California und teilte Atchley mit, dass sie sich derzeit in genau dieser Phase befindet, vgl. Notes to Chapter 6 [Atchley 1976:157].

86 In diesem Artikel werden Studienergebnisse von verschiedenen Autoren zusammengetragen.

87 Ergebnis einer zweijährigen Längsschnittstudie mit 458 verheirateten Männern und Frauen im Alter zwischen 50 und 72 Jahren. Die Daten wurden aus den beiden Wellen der Cornell Retirement and Well-Being Study entnommen.

88 Datengrundlage: Retirement Research Study der University of Western Ontario (Sampel damals: 224 Männer). Die Untersuchungsgrundlage der jetzigen follow-up study (sechs bis sieben Jahre später) waren es 117 männliche Rentner.

89 Als Stichprobe wurden 10 regelmäßig sportlich aktive Personen im Alter von 59 bis 69 Jahren ausgewählt. Drei Personen befanden sich zum Zeitpunkt der Erhebung in Altersteilzeit. Sieben Personen befanden sich mind. seit drei Jahren im Ruhestand.

90 Es ist davon auszugehen, dass die Zeitverwendung der Erwerbsarbeit von Top-Managern höher bis deutlich höher ist.

91 Vgl. dieses Sonderheft zur ausführlichen Darstellung der zweiten und derzeit aktuellsten Zeitbudgeterhebung vom Stat. Bundesamt; überblicksartig ist das InternetdokumentZeitbudgeterhebung [Statistisches Bundesamt (ohne Jahr)] (Link siehe Literaturverzeichnis) zu empfehlen.

92 Ergänzend wurde zur Zeitbudgeterhebung 2001/02 im Jahre 2006 der Tabellenband 1 veröffentlicht. Die Aktivitäten sind in Stunden und Minuten nach Geschlecht, Alter und Haushaltstyp auf 112 Seiten detailliert dargestellt. Dieser Tabellenband ist im Internet kostenlos verfügbar; Link siehe [Statistisches Bundesamt 2006b]

93 Repräsentative Daten einer Omnibus-Umfrage des Institutes GETAS (Bremen). Im Jahr 1983 wurden 1.959 Personen befragt.

94 Die Autoren vermuten, dass die Bestimmungen des Pensionsrechtes die Beamten daran hindern, sich weiterhin an der Erwerbsarbeit zu beteiligen.

95 Zur Arbeitsmarktteilnahme aktiver Ruheständler lagen bis 2007 keine Zahlen vor. Als Reaktion auf die steigende Nachfrage hat das Statistische Bundesamt im Rahmen des Mikrozensus ab 2007 auch jahresweise Daten für die Altersgruppe ab 65 Jahren erhoben [vgl. Deller et al. 2009: 307].

96 Die Untersuchung wurde 2006 durchgeführt und bestand aus einer Pilotstudie und einer quantitativen CATI- Vollerhebung. Insgesamt verblieben 126 Personen in der bereinigten Stichprobe.

97 Opaschowski leitet seine Analysen aus den Daten der Berliner Altersstudie ab. Eine ausführliche Darstellung dieser Studie (auf 659 Seiten) ist bei [Mayer et al. 1999] zu finden oder mit zwei Kapiteln zur längsschnittlichen Fortführung aktuell bei [Lindenberger et al. 2010]. Siehe dort insb. S. 659-689.

98 Übersetzung (sinngemäß): Durch die „Rollen" kann festgehalten werden, ob die generelle Einstellung zum Ruhestand positive oder negativ ist. Ebenfalls kann eine Richtung aufgezeigt werden, nach welchem Muster Aktivitäten im Ruhestand unternommen werden.

Details

Seiten
267
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656108115
ISBN (Buch)
9783656108665
Dateigröße
6.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187280
Institution / Hochschule
Universität Vechta; früher Hochschule Vechta – Institut für Gerontologie (IfG)
Note
1,3
Schlagworte
Top-Manager Ruhestandsverhalten

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Titel: Manager im Ruhestand. Eine empirische Untersuchung des Ruhestandsverhaltens