Nutzbarmachung von implizitem Wissen für die lernende Organisation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Begriffserklärung
2.1 Wissen
2.2 Wissensarten
2.2.1 Die Wissenspsychologische Dimension
2.2.2 Die Zugänglichkeits- Dimension
2.2.3 Die Transfer Dimension
2.2.3.1 Explizites Wissen
2.2.3.2 Implizites Wissen
2.3 Wissensträger
2.4 Wissensmanagement
2.4.1 Der humanorientierte Ansatz
2.4.2 Der technologische Ansatz
2.4.3 Der integrative Ansatz
2.5 Customer Knowledge Management
2.6 Lernende Organisation
2.6.1 Die Behavioristische Lerntheorie
2.6.2 Die kognitive Lerntheorie

3 Methodisches Vorgehen der Arbeit
3.1 Anforderungen an die Konzepte des Wissensmanagements
3.2 Anforderungen an die Konzepte des Customer Knowledge Managements
3.3 Anforderungen an die Instrumente des Wissensmanagements

4 Konzepte des Wissensmanagements
4.1 Management nichtfinanzieller Ressourcen
4.1.1 Organisationales Lernen
4.1.2 Differenzierung von Wissen
4.1.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.1.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.1.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.2 Die Bausteine des Wissensmanagements
4.2.1 Organisationales Lernen
4.2.2 Differenzierung von Wissen
4.2.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.2.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.2.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.3 Die Spirale des Wissens
4.3.1 Organisationales Lernen
4.3.2 Differenzierung von Wissen
4.3.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.3.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.3.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.4 Das Wissensmarkt-Konzept
4.4.1 Organisationales Lernen
4.4.2 Differenzierung von Wissen
4.4.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.4.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.4.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.5 Das Münchner Modell
4.5.1 Organisationales Lernen
4.5.2 Differenzierung von Wissen
4.5.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.5.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.5.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.6 Das HANSE/ASHEN Modell
4.6.1 Organisationales Lernen
4.6.2 Differenzierung von Wissen
4.6.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.6.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.6.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.7 Das Wabenmodell nach dem Fraunhofer IPK
4.7.1 Organisationales Lernen
4.7.2 Differenzierung von Wissen
4.7.3 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
4.7.4 Ganzheitlicher Ansatz
4.7.5 Orientierung an den Unternehmenszielen
4.8 Fazit der Konzepte des Wissensmanagements

5 Konzepte des Customer Knowledge Managements
5.1 Der Prosumerismus
5.1.1 Grad der Beteiligung
5.1.2 Art des Wissens
5.2 Das teambasierte Lernen
5.2.1 Grad der Beteiligung
5.2.2 Art des Wissens
5.3 Das Konzept der gemeinsamen Innovationen
5.3.1 Grad der Beteiligung
5.3.2 Art des Wissens
5.4 Die Communities of Creation
5.4.1 Grad der Beteiligung
5.4.2 Art des Wissens
5.5 Gemeinsames geistiges Eigentum
5.5.1 Grad der Beteiligung
5.5.2 Art des Wissens
5.6 Fazit der Konzepte des Customer Knowledge Managements

6 Instrumente des Wissensmanagements
6.1 Lessons Learned
6.1.1 Art des Wissens
6.1.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.1.3 Face-to-Face Kommunikation
6.2 Projektarbeit
6.2.1 Art des Wissens
6.2.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.2.3 Face-to-Face Kommunikation
6.3 Communities of Practice
6.3.1 Art des Wissens
6.3.2 Wissenstransfer und Wissenssicherung
6.3.3 Face-to-Face Kommunikation
6.4 Job Rotation
6.4.1 Art des Wissens
6.4.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.4.3 Face-to-Face Kommunikation
6.5 Story Telling
6.5.1 Art des Wissens
6.5.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.5.3 Face-to-Face Kommunikation
6.6 Wissenskarten
6.6.1 Art des Wissens
6.6.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.6.3 Face-to-Face Kommunikation
6.7 Wikis
6.7.1 Art des Wissens
6.7.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.7.3 Face-to-Face Kommunikation
6.8 Crowdsourcing
6.8.1 Art des Wissens
6.8.2 Wissenstransfer und Wissensbewahrung
6.8.3 Face-to-Face Kommunikation
6.9 Fazit der Instrumente des Wissensmanagements

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verlauf der Arbeit

Abbildung 2: Historische Entwicklung der Epistemologie

Abbildung 3: Wissenspyramide

Abbildung 4: Die transdiziplinäre Betrachtung von "Wissen"

Abbildung 5: Der Wissenswürfel

Abbildung 6: Kodifizierbarkeit des Wissens

Abbildung 7: Klassifizierung der materiellen Wissensträger

Abbildung 8: Entscheidungs- bzw. Lernzyklus nach March/Olsen

Abbildung 9:Lernebenen nach Argyris und Schön

Abbildung 10: Management nichtfinanzieller Ressoucen

Abbildung 11: Kernprozesse des Wissensmanagements

Abbildung 12: Kernprozess des Wissensmanagements mit Verankerung an der Unternehmensstrategie

Abbildung 13: Vier Formen der Wissensumwandlung

Abbildung 14: Das fünf Phasen Modell der Wissensbeschaffung in Unternehmen

Abbildung 15: Wissensmarktmodell

Abbildung 16: Das Münchner Modell

Abbildung 17: HANSE/ASHEN Modell

Abbildung 18: Wabenmodell des Fraunhofer IPK mit Kernprozess und Wissensumfeld

Abbildung 19: Instrumente des Wissensmanagements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konzepte des Wissensmanagements

Tabelle 2: Beurteilung der ausgewählten Konzepte des WM

Tabelle 3: Beurteilung der ausgewählten Konzepte des CKM

Tabelle 4: Beurteilung der ausgewählten Instrumente des WM

Tabelle 5: Best Practice Konzepte und Instrumente dieser Arbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit dem Ende des 20. Jahrhunderts avancierte Wissen zum vierten Produktions-faktor. Die Gründe hierfür lagen in einem gesellschaftlichen Strukturwandel hin zur Kommunikations- und Informationsgesellschaft.^[1]

Im 17. Jahrhundert in der Agrargesellschaft, war der nutzbare Boden der wichtigste Produktionsfaktor. Er war knapp und konnte außer durch Kolonialisierung oder Krieg nur schwer vermehrt werden. Im Anschluss daran folgte die industrielle Revolution, in der Arbeit zum wichtigsten und gleichzeitig knappsten Produktionsfaktor avancierte. Die Anzahl der für die Industrie zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte war begrenzt. Die daraus resultierende Konsequenz war, dass die Unternehmen Kapital in die Automatisierung ihrer Produktion investierten und somit das Kapital zum wichtigsten Produktionsfaktor wurde. Alle drei Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Geld verbindet die Eigenschaft, dass es knappe Ressourcen sind, welche bei Verwendung aufgebraucht werden.^[2] Wissen ist ebenfalls eine knappe Ressource, aber sie hat den Vorteil, dass sie durch ihre Nutzung nicht verringert wird, sondern sich sogar vermehrt.^[3] Wissen wirkt sich zudem positiv auf die übrigen Produktionsfaktoren aus. Zum einen wird das Know-how der Mitarbeiter gefördert, wodurch sich bessere Qualitätsstandards erzielen lassen. Zum anderen können durch Wissen effektivere und kostengünstigere Produktionstechniken entwickelt werden. Hieraus können neue innovative Produkte entstehen, die es dem Unternehmen erleichtern, sich gegenüber der Konkurrenz wettbewerbstechnisch besser zu positionieren.^[4]

Wissen steigert folglich den Wert der übrigen Produktionsfaktoren und somit letztlich auch den des Produktes. Das wird an dem von Peters formulierten Beispiel von IBM deutlich. Nur 6% der Mitarbeiter sind in der Produktion in Fabriken tätig. Weiterhin wird dies an der Kostenverteilung der Endprodukte deutlich. Beispielsweise entfallen bei einer 700 Dollar Kamera gerade einmal 8,5% der Produktionskosten auf das Material. Die restlichen 91,5% entstehen durch die Technik des Produktes, d.h. Hardware und Software und das damit verbundene Wissen und Know-how.^[5] Gleichzeitig gibt es Unternehmen die sich darauf spezialisiert haben, ihr eigenes Wissen oder Know-how anderen Firmen in Form von Dienstleistungen, Anwendungssoftware oder klassischer Beratung anzubieten. Willke konstatiert, dass ein Unternehmen nur dann langfristig wettbewerbsfähig bleiben kann, wenn es die Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen erkennt und mit diesem ebenso gewissenhaft umgeht wie mit den Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital.^[6] Folglich müssen Organisationen, wenn sie auch in Zukunft auf dem globalen Weltmarkt wettbewerbsfähig bleiben wollen, Wissen generieren und erhalten.^[7] Das Beratungsunternehmen McKinsey veröffentlichte jüngst die Studie „Zukunftsvermögen Bildung“ im Auftrag der Robert Bosch Stiftung. Darin prognostiziert man einen massiven Fachkräftemangel in Deutschland bis 2020. Als Gründe nennt sie zum einen das defizitäre Bildungssystem der Bundesrepublik und zum anderen eine starke demografische Verschiebung.^[8] Glaubt man dem Ergebnis der McKinsey Studie so bedeutet das, dass den Unternehmen in naher Zukunft ein Verlust von Fachkräften und deren Wissen und Know-how droht. Eine Organisation ist allerdings nicht in der Lage eigenständig neues Wissen zu generieren. Hierzu benötigt sie Mitarbeiter, die neue Ideen und Innovation einbringen. Die Organisation selbst muss so strukturiert sein, dass sie einen regen Wissensaustausch zwischen ihren Mitgliedern ermöglicht und forciert, um dadurch ihre eigenen Wissensbasis kontinuierlich zu erweitern. Nur so kann erreicht werden, dass das implizite Wissen der Mitarbeiter für die gesamte Organisation nutzbar wird.^[9] Neben dem impliziten Wissen der Mitarbeiter gibt es für Organisationen noch andere externe Quellen impliziten Wissens. Beispielsweise können durch strategische Allianzen mit anderen Unternehmen oder durch den Einkauf von Wissen über Consulting Firmen externes implizites Wissen erschlossen werden. Jedoch birgt die strategische Allianz das Risiko wertvolles eigenes implizites Wissen an die Konkurrenz abzugeben und dadurch Wettbewerbsvorteile zu verlieren. Die Möglichkeit implizites Wissen einzukaufen ist mit hohen wirtschaftlichen Kosten verbunden. Wegen der eben genannten Gründe werden strategische Allianzen und der Einkauf von implizitem Wissen in dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Weiterhin gibt es die Möglichkeit das implizite Wissen der Kunden nutzbar zu machen. Das Customer Knowledge Management zielt darauf ab, das Wissen der Kunden für das Unternehmen nutzbar zu machen, um dadurch seine Produkte und Dienstleistungen auf die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden abzustimmen.^[10]

1.1 Problemstellung

Die eigentliche Herausforderung für Unternehmen ist es also folglich, mittels adäquater Konzepte und Anwendung das implizite Wissen langfristig für sich selbst nutzbar zu machen, um den Verlust von Wettbewerbs wichtigem Wissen und Know-how zu verhindern. Im Gegensatz zu explizitem Wissen liegt implizites Wissen nicht in dokumentierter Form vor, sondern es setzt sich aus subjektiven Einsichten und der Intuition des Individuums zusammen und ist in dessen Handlungsmustern und seinem Erfahrungsschatz verwurzelt. Es ist zudem von den Idealen, Wertvorstellungen und Emotionen des Wissensträgers geprägt.^[11] Der Wissensträger ist sich oft seines Wissens nicht bewusst und weiß nicht, was und vor allem wie es transferiert werden soll. Polanyi verdeutlicht diese Problematik am Beispiel der Personenerkennung. Er konstatiert, dass selbst wir bei einer Person die wir ganz genau kennen ihr Gesicht unter tausend anderen wieder erkennen. Doch können wir nicht artikulieren, wieso wir dies tun. In der Realität umgeht die Polizei das Problem folgendermaßen. Bei Täterbeschreibungen verwendet die Polizei Datenbanken, die unzählige Muster von Mündern, Nasen, Augen, Ohren und anderen Merkmalen enthalten, mit deren Hilfe die Person in der Lage ist ihr Wissen über das Aussehen und die Erkennungsmerkmale eines anderen Individuums zu kommunizieren.^[12] Busch konstatiert, dass für das Verstehen und den reibungslosen Transfer von implizitem Wissen die Face-to-Face Kommunikation am besten eignet, da sie wichtige Elemente wie Körpersprache und Stimmlage enthält und direktes Feedback ermöglicht.^[13]

Im Wissensmanagement gibt es unzählige Methoden und Instrumente, um Wissen für die Organisation zu konservieren und nutzbar zu machen. Doch bezieht sich dies meist auf den expliziten Teil des Wissens und nicht auf den impliziten. Für Unternehmen ist jedoch implizites Wissen von besonderem Interesse, da es wie bereits in der Einleitung gezeigt wurde, das größte Potential für innovative Ideen beinhaltet. Weiterhin ist implizites Wissen das über lange Zeit aufgebaute Erfahrungswissen einzelner Mitarbeiter, das im täglichen Arbeitsalltag oft unbewusst eingesetzt wird. Aufgrund von Berentung oder durch Firmenwechsel bedingter Mitarbeiterfluktuation muss ein Unternehmen Mittel und Wege finden, das implizite Wissen seiner Mitarbeiter langfristig in der Organisation zu speichern. Folglich müssen jene Konzepte und Anwendungen identifiziert werden, die es einer lernenden Organisation ermöglichen, das implizite Wissen unter ihren Mitgliedern zu verteilen und langfristig im Unternehmen zu sichern.

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit hat zum Ziel Konzepte und Anwendungen aufzuweisen, die sich zur Nutzbarmachung von implizitem Wissen für die lernende Organisation eignen. Zu Beginn der Arbeit werden alle für das Thema relevanten Fachtermini in Kapitel 2 paraphrasiert. In Kapitel 3 werden die notwendigen Kriterien und Anforderungen entwickelt, die an die Konzepte des Wissensmanagements, des Customer Knowledge Managements und an die Anwendungen des Wissensmanagements gestellt werden. Die so entwickelten Anforderung und Kriterien werden dann in den folgenden Kapiteln entsprechend angewandt. Kapitel 4 befasst sich mit den Konzepten des Wissensmanagements. Einleitend wird eine Übersicht über die in der Fachliteratur am häufigsten genannten Konzepte erstellt. Danach werden einige Konzepte exemplarisch dargestellt und anhand der in Kapitel 3.1 entwickelten Kriterien bewertet. In Kapitel 5 werden die Konzepte des Customer Knowledge Management dargestellt und anhand der in Kapitel 3.2 entwickelten Kriterien analysiert und bewertet. Kapitel 6 befasst sich mit den Instrumenten des Wissensmanagements. Dabei werden einige Instrumente, die in der Fachliteratur am häufigsten genannt wurden, exemplarische dargestellt, analysiert und bewertet. Abschließend werden in Kapitel 7 der Arbeit die Ergebnisse der vorangegangen Kapitel zusammengefasst und reflektiert. Anhand dieses Ergebnisses wird dann die Entscheidung getroffen, ob und welches der Konzepte sich am besten dazu eignet, implizites Wissen für die lernende Organisation nutzbar zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verlauf der Arbeit^[14]

2 Begriffserklärung

2.1 Wissen

In der Einleitung wurde bereits aufgezeigt, dass Wissen für Unternehmen den Schlüssel zu langfristiger globaler Wettbewerbsfähigkeit bildet. Die Frage, was Wissen genau darstellt, ist aber noch zu klären. In der westlichen Welt hat bereits der griechische Philosoph Platon in seinem Werk „Theaitetos“ die Frage gestellt was Wissen ist.^[15] In Dialogform präsentiert Platon drei Konzepte, die den Begriff Wissen definieren sollen. Platon unterscheidet zwischen sogenanntem technischem Wissen, das durch Lernen und Erfahrung erworben werden kann. Propositionalem Wissen was dem in Sätzen dokumentierten Wissen entspricht wie es in der Mathematik anzufinden ist.^[16] Anhand der Thesen „Erkenntnis ist -Wahrnehmung, -Meinung und -wahre Meinung mit Erklärung“ versucht er den Begriff des Wissens zu definieren, jedoch kommt er nicht wirklich zu einem Ergebnis.^[17] Die weitere geschichtliche Entwicklung der Epistemologie wird Anhand der folgenden Abbildung deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Historische Entwicklung der Epistemologie^[18]

Reucher fasst die weitere Entwicklung der Epistemologie wie folgt zusammen. Der von Platon begründete Rationalismus vertrat die Position das Wissen nur durch logisches Denken und der Orientierung an Axiomen, wie sie in der Mathematik vorkommen deduktiv, erschlossen werden kann. Aristoteles hingegen begründete den Empirismus, der Wissen als rein über die Sinneswahrnehmung erschließbar definiert. Sie bildeten die Basis für den kontinentalen Rationalismus und den britischen Empirismus im 17. Jahrhundert, welche mit Descatres und Locke ihre jeweiligen prominenten Vertreter hatten. Descatres konstatierte, dass Wissen nur über den Akt des Denkens und nicht über die Sinne zu erlangen sei. Locke hingegen vertrat die Position, dass die Sinneswahrnehmung zusammen mit der Reflexion der Ursprung allen Wissens sei. Im 18. Jahrhundert korrelierte Kant den Vorgang des logischen Denkens und der Sinneswahrnehmung. Dadurch schuf er erstmals eine Verbindung zwischen Rationalismus und Empirismus, welche später in der Literatur als „transzendentaler Idealismus“ bezeichnet wurde. Karl Marx prägte im 19. Jahrhundert den Wissensbegriff mit seiner These, dass Wissen nur durch die Verwendung von Dingen entsteht, das sich aber erst in der Praxis erweisen kann, ob das so gewonnene Wissen auch wirklich richtig ist. Der Existentialismus im 20. Jahrhundert verfolgte die Position, dass die Welt durch zweckbezogenes Handeln geprägt ist. Wodurch die Beziehung zwischen Wissen und Handeln nachhaltig beeinflusst wird.^[19]

Im 21. Jahrhundert dem Zeitalter der Informations- und Kommunikationstechnologie werden Datenverarbeitung, Informations- und Wissensverarbeitung simultan verwendet, weswegen eine differenzierte Betrachtung der Begriffe Zeichen, Daten, Information und Wissen notwendig ist.^[20] Zeichen bilden die unterste Ebene der Hierarchiepyramide von Zeichen, Daten, Information und Wissen. Dabei handelt es sich um ein kontextunabhängiges Element in Form von einem Buchstaben, einer Ziffer oder einem Sonderzeichen, dass erst durch die Verbindung mit einer Syntax zu Daten wird.^[21] Daten bilden die zweite Hierarchieebene. Bei Daten handelt es sich um ein Zeichen oder eine sinnvolle Abfolge mehrerer Zeichen, die zwar eine Syntax aufweisen aber noch keine Information über ihren eigentlichen Verwendungszweck enthalten. In der Ebene der Information werden die Daten einem bestimmten Kontext zugeordnet und erhalten dadurch einen Sinnzusammenhang. Durch die Korrelation von Daten und Information im Kontext eines Problems ist es möglich, zielgerichtet Entscheidung in einem Unternehmen zu treffen.^[22] An der Spitze der Pyramide steht das Wissen, welches durch eine sinnvolle Verknüpfung von Information entsteht. Wissen steht somit heute für die persönliche Fähigkeit eines Individuums, bestimmt Aufgaben und Problem zu bewältigen. Es findet sich in der Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs Wissen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wissenspyramide^[23]

Probst deklariert Wissen als die Summe der Fähigkeiten und Kenntnisse die einem Individuum zum bewältigen von Problemen zur Verfügung stehen. Dies umfasst nach seiner These sowohl theoretische Erkenntnis sowie auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen, die dazu dienen, Aufgaben zu lösen. Wissen wird von einem Individuum generiert und stellt dessen Erwartung über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge dar. Hieraus ergibt sich auch die Eigenschaft der Personengebundenheit des Wissens.^[24] Es setzte sich aus Erfahrungen, Wertvorstellungen und Kontextinformationen zusammen, weswegen es komplexer und reichhaltiger als Daten und Information ist. Zugleich liefert Wissen einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Implementierung neuer Erfahrungen und Informationen.^[25] Wissen lässt sich in unterschiedliche Wissensarten differenzieren.

2.2 Wissensarten

Wissen wird in den unterschiedlichsten wissenschaftlichen Forschungsfeldern thematisiert, was sich anhand der folgenden Abbildung erkennen lässt. Darin liegt auch der Grund für das inkonsistente Bild des Begriffs „Wissen“.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die transdiziplinäre Betrachtung von "Wissen"^[27]

Der von Hartlieb in Anlehnung an Scheuble entworfene Wissenswürfel kategorisiert Wissen in die wissenspsychologische Dimension, die Transfer-Dimension und letztlich in die Zugänglichkeits-Dimension.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der Wissenswürfel^[29]

2.2.1 Die Wissenspsychologische Dimension

Die Wissenspsychologische Dimension differenziert zwischen deklarativem (kennen) und prozeduralem (können)Wissen. Darin lässt sich Ryles Theorie von 1949 vom „knowing that“ (Wissen) und „knowing how“ (Können) erkennen. In diesem Ansatz konstatiert Ryle die Divergenz zwischen Wissen und Können. Für Ryle bedeutet etwas zu Wissen nicht auch gleichzeitig es zu können. Im Umkehrschluss bedeutet das Können einer Sache nicht automatisch das Wissen darüber.^[30] Deklaratives Wissen ist das Faktenwissen eines Individuums, das im Gedächtnis gespeichert ist. Da es sich um Theoriewissen handelt, kann es bewusst abgerufen und verbalisiert werden.^[31] Kluwe beschreibt deklaratives Wissen als die Kenntnis eines Individuums über Fakten, Sachverhalte, Vorgänge, Personen, Objekte und Ereignisse.^[32] Prozedurales oder Prozess Wissen ist hingegen das Praxiswissen einer Person. Dieses Wissen ist zur Durchführung von komplexen motorischen und kognitiven Tätigkeiten notwendig, und gilt als nicht verbalisierbar.^[33] Beispielsweise ist sich eine Person beim Schwimmen nicht permanent aller bei diesem Vorgang involvierten Abläufe und Aktionen bewusst, weswegen es schwer oder sogar fast unmöglich ist diese einer anderen Person mitzuteilen.

Oberschulte verweist auf die enge Verwandtschaft bei der Unterscheidung von prozeduralen und deklarativem Wissen und der Differenzierung von explizitem und implizitem Wissen.^[34]

2.2.2 Die Zugänglichkeits- Dimension

Die Zugänglichkeits- Dimension wird von Hartlieb in individuelles, kollektives und externes Wissen unterteilt. Die Prämisse dieser Dimension ist, dass das gesamte Wissen innerhalb einer Organisation nicht uneingeschränkt jederzeit und überall jedem zur Verfügung stehen kann. Gründe hierfür liegen in der zeitlichen und räumlichen Trennung der Wissensträger einer Organisation sowie der damit mehr oder weniger korrespondierenden Zugriffsbarrieren.^[35] Nach Schüppel entscheiden die Größe und die Möglichkeit der Erweiterung der individuellen Wissensbasis eines Individuums darüber, wie effizient es Probleme lösen kann.^[36] Aus Sicht der Organisation macht die Fähigkeit eines Individuums, Daten und Informationen in Wissen umzuwandeln, es zum zentralen Träger der organisatorischen Wissensbasis.^[37] Individuelles Wissen ist allerdings an das entsprechende Individuum gebunden und ermöglicht nur dann Wettbewerbsvorteile daraus zu generieren, wenn das Individuum bereit ist, sein Wissen mit den Mitgliedern der Organisation zu teilen.^[38] Güldenberg konstatiert, dass das individuelle Wissen eines Individuums sobald es mit anderen Mitgliedern der Organisation geteilt wird dem kollektiven Wissen und somit der organisatorischen Wissensbasis zugerechnet wird. Weiterhin trifft er eine Differenzierung zwischen zugänglichem und nicht zugänglichem individuellem Wissen, wobei letzteres der organisatorischen Wissensbasis nicht zugerechnet werden kann.^[39]

Bodrow und Bergmann beschreiben kollektives Wissen als Wissen, dasvon einer Vielzahl von Individuen kooperierend gestaltet und/oder in ihrer Tätigkeit genutzt wird.^[40] Durch einen gleichberechtigten Zugang aller Mitarbeiter einer Organisation zu Wissen und Informationen wird der Meinungsaustausch zwischen den unterschiedlichen Mitarbeitern und Abteilungen forciert und somit deren Sichtweise auf Informationen und Probleme verbessert.^[41] Gerade aus dem Blickwinkel anderer fachfremder Abteilungen können andere und neue Sichtweisen und Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer neuartiger Ideen führen, die es der Organisation ermöglichen, sich im globalen Wettbewerb besser zu positionieren. Erfolgreiche Konzepte aus anderen Bereichen können adaptiert werden oder als Vorlage und Anstoß für neue eigene Konzepte dienen.^[42] Hierdurch ergeben sich Vorteile für alle Beteiligten, da nicht nur die Wissensbasis der Organisation bei diesem Vorgang vermehrt wird, sondern die eines jeden Teilnehmers.^[43] Die Organisation muss also versuchen, diesen Wissensaustausch zu unterstützen, indem sie den Mitarbeitern eine geeignete Plattform zur Kommunikation von Problemen, Ideen und Wissen zur Verfügung stellt. Gleichzeitig müssen Anreize zum Wissensaustausch geschaffen und Ziele definiert und gesetzt werden.^[44] Mülder und Gehlde ergänzen, dass das Wissen einer Organisation nicht nur vom kollektiven, also geteilten Wissen seiner Mitglieder bestimmt ist. Sie konstatieren das es ebenfalls durch die im Unternehmen verankerten Organisationsprinzipien, Verhaltensregeln, Verfahrensdokumentationen und letztlich durch die Interaktion ihrer Mitarbeiter bestimmt ist.^[45] Hartlieb definiert externes Wissen als Wissen, das einen inhaltlichen Bezug zum Betätigungsfeld der Organisation aufweist, aber externen Wissensträgern gehört. Er unterteilt externes Wissen in für die Organisation erreichbares und nicht erreichbares Wissen. Erreichbares externes Wissen ist mindestens einem Mitglied der Organisation bekannt und kann deswegen auch akquiriert werden. Dagegen ist unerreichbares externes Wissen nur theoretisch für die Organisation akquirierbar, da es sich außerhalb ihres Wahrnehmungsbereichs befindet und somit nicht identifiziert und akquiriert werden kann.^[46]

Romhardt differenziert in Anlehnung an das Schichtenmodell von Pautzke die organisatorische Wissensbasis in aktuelle und latente organisatorische Wissensbasis. Unter aktueller organisatorischer Wissensbasis versteht Romhardt das kollektive und das individuelle der Organisation zugängliche Wissen. Die latente Wissensbasis umfasst das für das Unternehmen nicht zugänglich individuelle Wissen, sowie das Metawissen der Organisation. Letzteres Wissen definiert er als zwar in der Organisation dokumentiertes aber trotzdem schwer abrufbares Wissen.^[47]

2.2.3 Die Transfer Dimension

In der Transferdimension wird Wissen in explizites und implizites Wissen unterteilt. Die Differenzierung von Wissen in die explizite und implizite Dimension geht erstmals auf Michael Polanyi zurück.^[48]

2.2.3.1 Explizites Wissen

Explizites Wissen wird in der Literatur oft als Faktenwissen oder Oberflächenwissen deklariert. Es besitzt die Eigenschaft der Dokumentierbarkeit, wodurch es in Strukturen, Prozessen, Technologien, Bibliotheken und Datenbanken gespeichert und später wieder problemlos abgerufen werden kann.^[49] Explizites Wissen ist nicht personengebunden, weshalb es extern abgespeichert, weitergegeben oder kodiert werden kann. Als Beispiel für explizites Wissen nennt Klosa Patente, Organigramme und Projektdokumentationen.^[50] Im Hinblick auf das Gesamtwissen eines Unternehmens bildet das explizite Wissen nur einen kleinen Bruchteil des Ganzen.^[51] Daten bzw. Informationen können als explizites Wissen bezeichnet werden, da sie von jedem Benutzer unterschiedliche verarbeitet, interpretiert und in die eigene Wissensbasis integriert werden können.^[52] Polanyi spricht von intellektuellem und praktischem Wissen, das er dementsprechend in Wissen und Können differenziert.^[53]

2.2.3.2 Implizites Wissen

Implizites Wissen hingegen wird in der Literatur oft als stillschweigendes Wissen bezeichnet. Birnbach verweist auf Polanyi, der vor einer Gleichsetzung von stillschweigendem und implizitem Wissen warnte. Während der stillschweigende Teil des Wissens, der im englischen als Tacit Knowledge bezeichnet wird, weder artikulierbar noch dokumentierbar ist, kann implizites Wissen unter bestimmten kontextuellen Umständen übertragen und dokumentiert werden.^[54] Das Management in Unternehmen ist angehalten, einen kommunikativen Kontext zu schaffen damit eine Basis für die Kommunikation und den Transfer von implizitem Wissen innerhalb der Organisation möglich ist.^[55] Implizites Wissen gilt als lebenspraktische Fertigkeit, die einer Handlung zugrunde liegt, dabei aber vom handelnden Individuum im Wesentlichen unverstanden bleibt.^[56] Im Gegensatz zu explizitem Wissen ist implizites Wissen nur teilweise oder sogar überhaupt nicht kommunizier- und artikulierbar.^[57] Implizites Wissen wird im Alltag ganz automatisch und unbewusst aktiviert und verwendet, ohne dass sich das Individuum darüber bewusst ist.^[58] Implizites Wissen ist personengebunden, da es eng mit der durch Erfahrung geprägten subjektiven Lebenswelt des Individuums zusammenhängt.^[59] Dieser Beobachtung schließen sich auch Detscher-Winker und Reim an. Sie ergänzen, dass sich der Träger von implizitem Wissen dieses Wissens oft erst dann bewusst wird, wenn es im laufenden Arbeitsprozess zu Problemen kommt.^[60]

Polanyi konstatierte, dass der Mensch mehr weiß als er zu sagen im Stande ist, womit er auf den impliziten Teil des Wissens anspielte.^[61] Implizites Wissen lässt sich in eine technische und eine kognitive Dimension differenzieren. Die technische Dimension des impliziten Wissens beinhaltet die informalen und nur schwer kommunizier- und dokumentierbaren Bereiche. Sie umfasst die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die mit dem Begriff Know-how deklariert werden können.^[62] Die kognitive Dimension des Wissens beinhaltet mentale Modelle in Form von Paradigmen, Perspektiven, Vorstellungen und Überzeugungen, mit deren Hilfe der Mensch Analogien bildet und anwendet, um sich in der Welt zu Recht zu finden. Darüber hinaus beinhaltet sie Bilder und Visionen des Individuums über die Realität und die Welt, die zeigen, wie etwas ist oder wie es sein sollte.^[63] Implizites und explizites Wissen haben ein wechselseitiges Verhältnis, bei dem sie sich gegenseitig beeinflussen und ergänzen.^[64] In der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi wird der Zusammenhang der beiden Wissensarten deutlich. Nach ihrer Auffassung kann neues Wissen nur durch ein Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen generiert werden.^[65] Allerdings vernachlässigen sie die Differenzierung in implizites und tazites Wissen, wodurch sich Raum für Kritik bietet, da der nicht explizierbare Teil des impliziten Wissens eben nicht in explizites Wissen gewandelt werden kann.^[66] Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen explizitem, implizitem und tazitem Wissen hinsichtlich der Dokumentier-barkeit.^[67]

Implizites Wissen gilt als nur schwer kodifizierbar und wird besser in Form einer Personalisierungsstrategie in Form von direkter Face to Face Kommunikation vermittelt.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kodifizierbarkeit des Wissens^[69]

Busch betont, dass der Transfer von implizitem Wissen sehr stark von der Kultur abhängig ist. Dies beinhaltet sowohl die Kultur eines ganzen Landes, als auch die Kultur und Bräuche einzelner ethnischer Gruppen. In Finnland wurde sehr viel implizites Wissen beim Besuch in der Sauna ausgetauscht, was sich aber durch den zunehmenden Anteil von Frauen in Unternehmen gewandelt hat. Busch zitiert Walsham, der davor warnt das in global agierenden Organisationen mit einer hohen multikulturellen Bandbreite an Mitarbeitern die kulturellen Unterschiede beim Transfer von implizitem Wissen als Barriere funktionieren und dadurch Probleme entstehen können.^[70] Diese Ansicht wird von Chen et al. ebenfalls vertreten.^[71] Darüber hinaus existieren zusätzlich soziale und intellektuelle Barrieren die beim Transfer von implizitem Wissen auftreten können. Die Weitergabe von implizitem Wissen kann an intellektuellen Hürden scheitern, wenn z.B. das Individuum nicht in der Lage ist seine Gedanken adäquat zu explizieren oder kein gemeinsamer Sprachhorizont existiert. Gleichzeitig kann die Angst vor einem etwaigen Machtverlust bei der Weitergabe von Wissen eine soziale Barriere darstellen, die die Mitarbeiter davon abhält, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Hierfür müssen von Unternehmensseite Anreizsysteme geschaffen werden um die Mitarbeiter zu motivieren.^[72] Als wichtigste Voraussetzung für einen Transfer von implizitem Wissen benennt Schulz die Faktoren Fehlertoleranz, und ein respektvoller Umgang der Mitglieder untereinander. Weiterhin betont er die Notwendigkeit den Wissenstransfer mit Beharrlichkeit durchzuführen und den Mitarbeitern Raum für einen konstanten Erfahrungsaustausch einzuräumen.^[73]

Im Rahmen dieser Arbeit ist der implizite Teil des Wissens von besonderer Bedeutung. Dabei handelt es ich um den Teil, der unter gewissen Umständen explizierbar ist. Der tazite Anteil des Wissens entfällt aufgrund seiner Unexplizierbarkeit.

2.3 Wissensträger

Neues Wissen entsteht immer in den Köpfen der Mitarbeiter und nicht in der Organisation selbst.^[74] Organisationen besitzen im Gegensatz zu Menschen nicht die Fähigkeit selbst neues Wissen zu generieren. Wilke verdeutlicht dies an dem Beispiel einer Autofirma, die als Organisation nicht selbst ein neues Fahrzeugdesigne entwickelt, sondern dies durch einen im Betrieb beschäftigten Ingenieur geschieht.^[75] Amelingmeyer deklariert den Begriff des Wissensträgers als alle körperlichen Trägermedien, in welchen sich Wissen manifestieren kann. Sie konstatiert das Wissen einen immateriellen Charakter hat, wodurch es an Wissensträger gebunden ist. Das in den Wissensträgern gespeicherte Wissen wird von ihnen repräsentiert, wodurch die Organisation Zugang dazu erhält.^[76] In der Literatur gibt es differenzierte Ansätze darüber, welche Arten von Wissensträgern existieren. Es lässt sich allerdings eine grundsätzliche Unterscheidung nach personellen und nicht personellen Wissensträgern erkennen. Klosa differenziert in personenabhängige (Personen, Organisationseinheiten) und personenunabhängige (Methoden, Prozesse) Wissensträger.^[77] Güldenberg hingegen unterteilt die Wissensträger in die Kategorien natürliche (Mensch, Gruppen, Wissensgemeinschaft), künstliche (Datenbanken, Expertensysteme, neuronale Netzwerke) und kulturelle (organisationale Routinen, Archetypen, Unternehmenskultur) Wissensträger.^[78] Amelingmeyer unterteilt die Wissensträger in personelle, materielle und kollektive Wissensträger. Personen bilden die wichtigsten Wissensträger in einer Organisation da sie in allen Funktionen, Fachbereichen und Hierarchieebenen des Unternehmens vorkommen. Nach Amelingmeyer verfügen Personen über die komplette Bandbreite möglichen Wissens. Dies beinhaltet nach ihrer Definition objektives und subjektives kenntnisgebundenes Wissen, handlungsgebundene physische Fähigkeiten und psychomotorische Fertigkeiten, in welchen sich explizites wie implizites Wissen gleichermaßen erkennen lässt. Darüber hinaus unterscheidet sie personelles Wissen nach Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Unter Fachkompetenz versteht sie berufsspezifisches Wissen, welches hauptsächlich dem Kenntniswissen und teilweise den psychomotorischen Fertigkeiten zuzuordnen ist. Methodenkompetenz spiegelt hingegen die Fähigkeit eines Individuums, für Probleme adäquate Lösungen zu finden. Sozialkompetenz fällt ebenfalls in den Bereich des handlungsgebundenen Wissens und umfasst Team-, Integrations-, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit des Individuums. Zudem beinhaltet es die persönliche Reife, Konfliktfähigkeit, Ambiguitätstoleranz sowie die eigene emotionale Stabilität der Person. Die Korrelation dieser drei Kompetenzen bildet ihrer Auffassung nach die Handlungskompetenz eines Individuums.^[79] Materielle Wissensträger werden von Crispino in druckbasierte, audiovisuelle, computerbasierte und produktbasierte Wissensträger unterteilt. Während druckbasierte und audiovisuelle Wissensträger zur Speicherung und Weitergabe von explizitem Wissen verwendet werden, können computerbasierte Wissensträger sowohl explizites als auch implizites Wissen beinhalten. Die computerbasierten Wissensträger dokumentieren implizite Wissensinhalte in Form von Handlungsrichtlinien bei der Verwendung von Daten oder Steuerungsanweisung für die Bedienung einer Maschine, die dadurch explizit verfügbar werden.^[80] Fertigungsanlagen, Einsatzmittel und Erzeugnisse werden von Bäppler als produktbasierte Wissensträger zusammengefasst.^[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Klassifizierung der materiellen Wissensträger^[82]

Im Kontext lernender Organisationen gewinnt der kollektive oder organisationale Wissensträger an Bedeutung.^[83] Kollektive oder organisationale Wissensträger sind Gruppen oder Gemeinschaften personeller Wissensträger, die zusammen ein kollektives Wissen bilden, teilen und verwenden. Das dadurch gebildete kollektive Wissen übersteigt in der Summe das Wissen der einzelnen Mitglieder.^[84] Kollektives Wissen hat den Vorteil, dass das Wissen der Mitglieder nach deren Ausscheiden aus dem Unternehmen erhalten bleibt.^[85] Der Mensch ist der zentralste und wichtigste Wissensträger in Organisationen. Deshalb ist es wichtig, dass die Wissensmanagementkonzepte geeignete Maßnahmen in die Wege leiten, um ihn zu fördern und zu unterstützen.^[86] Subsumiert man das Wissen aller Wissensträger eines Unternehmens, so erhält man dessen organisatorische Wissensbasis.^[87]

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^[1] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensresourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S.1

^[2] Vgl. Kluge, J.; et. Al: Wissen Entscheidet – Wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen-eine internationale Studie von Mckinsey. McKinsey& Company, Frankfurt/Wien, 2003. S. 15-16

^[3] Vgl. Fried, A.; Baitsch, C.: Mutmaßungen zu einem überraschenden Erfolg- Zum Verhältnis von Wissensmanagement und Organisationalem Lernen .in: Götz, K. (Hrsg.):Wissensmanagement- Zwischen Wissen und Nichtwissen, 4.Auflage,Hampp Verlag, München und Mering, 2002. S. 33

^[4] Vgl. Koch, S.; Mandl, H.: Wissensmanagement- Anwendungsfelder und Instrumente in der Praxis, Forschungsbericht Nr.103, Ludwig–Maximilians-Universität, München, 1999.S. 5

^[5] Vgl. Schneider, U.: Management in der wissensbasierten Unternehmung in: Schneider, Ursula.(Hrsg.): Wissensmanagement: Aktivierung des intellektuellen Kapitals, Frankfurt a. M., 1996,S. 18ff

^[6] Vgl. Willke, H. : Systematisches Wissensmanagement, Stuttgart, 2001. S. 1

^[7] Vgl. Cantú, L. Z.: et al. Generation and transfer of knowledge in It- related SMEs, in: Journal of Knowledge Management, Vol. 13, No. 5, 2009. S. 246ff

^[8] Vgl. McKinsey& Company.: Zukunftsvermögen Bildung- Wie Deutschland die Bildungsreform beschleunigt, die Fachkräftelücke schließt und Wachstum beschleunigt. http://www.boschstiftung.de/content/language1/downloads/McKinsey_Studie_gesamt_small_2.pdf, Abruf am 2010-05-16

^[9] Vgl. Lehner, F.: Wissensmanagement: Grundlagen, Methoden und Technische Unterstützung, 3. Auflage, Hanser, 2009. S. 67f

^[10] Vgl. Brenner, W.; et al: Customer Knowledge Management. Kundenwissen erfolgreich einsetzen. Springer, Berlin/Heidelberg, 2003. S. 24

^[11] Vgl. Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement in Unternehmen. in: Schreyögg, G.; Conrad, P (Hrsg.).: Managementforschung 6 - Wissensmanagement. Gruyte , Berlin/New York, 1996. S 6

^[12] Vgl. Polanyi, M.: Implizites Wissen. Suhrkamp, Frankfurt a. M., 1985. S. 14f

^[13] Vgl. Busch, P.: Tacit Knowledge in Organizational Learning. IGI Publishing, o. O., 2008.S. 136f

^[14] Eigene Darstellung

^[15] Vgl. Platon: Theaitetos. www.e-text.org/text/Platon%20-%20Theaitetos.pdf, Abruf am 2010-05-19. S. 7

^[16] Vgl. Hardy, J.; Platons Theorie des Wissens im „Theaitet“, Vandenhoeck & Ruprecht, Berlin, 2001. S. 19f

^[17] Vgl. Wieland, W.: Platon und die Formen des Wissens. Vandenhoeck & Ruprecht Göttingen. 1999. S. 323f

^[18] Eigene Abbildung in Anlehnung an : Reucher, E.: Information und Wissen im Spannungsfeld von Informationstheorie und Betriebswirtschaftslehre. Peter Lang GmbH, Frankfurt a. M., 2009. S. 16

^[19] Vgl. Reucher, E.: Information und Wissen im Spannungsfeld von Informationstheorie und Betriebswirtschaftslehre. Peter Lang GmbH, Frankfurt a. M., 2009. S. 15f

^[20] Vgl. Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement in Unternehmen. in: Schreyögg, G.; Conrad, P (Hrsg.).: Managementforschung 6 - Wissensmanagement. Gruyte , Berlin/New York, 1996. S. 3

^[21] Vgl. Gehle, M.; Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis. Datakontext-Fachverlag, Frechen, 2001. S. 19f

^[22] Vgl. Klosa, O.: Wissensmanagementsysteme in Unternehmen –State of the Art des Einsatzes. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001. S. 15

^[23] Vgl. Gehle, M.; Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis. Datakontext-Fachverlag, Frechen, 2001. S. 20

^[24] Vgl. Probst, G. J.; et. Al: Wissen managen- Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1999. S. 46

^[25] Vgl. Heiss, S.: Communities of Practice als Wissensmanagementmethode zur Förderung des Wissensaustauschs: eine Analyse der motivationalen Faktoren. In: Crijns, R.; Janich, N.: Interne Kommunikation von Unternehmen- Psychologische, kommunikationswissenschaftliche und kulturvergleichende Studien. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2005. S. 78f

^[26] Vgl. Neumann, R.: Die Organisation als Ordnung des Wissens- Wissensmanagement im Spannungsfeld von Anspruch und Realisierbarkeit. Gabler, Wiesbaden, 2000. S.53f

^[27] Vgl. Neumann, R.: Die Organisation als Ordnung des Wissens- Wissensmanagement im Spannungsfeld von Anspruch und Realisierbarkeit. Gabler, Wiesbaden, 2000. S.53

^[28] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S. 49

^[29] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S. 49

^[30] Vgl. Ryle, G.; Dennett, C.: The Concept of Mind. New University of Chicago Press edition 2002, London/New York, 1949. S25f

^[31] Vgl. Oberschulte, H.: Organisatorische Intelligenz- Ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung, in: Schreyöög, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6- Wissensmanagement, Gruyter, Berlin/New York, 1996. S. 56f.

^[32] Vgl.: Kluwe, R. H.: Wissen, in: Sarges, W. (Hrsg.): Managementdiagnostik, 2. Ausgabe, Verlag für Psychologie, Göttingen, 1990. S. 174f

^[33] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S. 47

^[34] Vgl. Oberschulte, H.: Organisatorische Intelligenz- Ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung, in: Schreyöög, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6- Wissensmanagement, Gruyter, Berlin/New York, 1996. S. 56f.

^[35] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S 52

^[36] Vgl. Schüppel, J.: Wissensmanagement. Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens-und Lernbarrieren. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 1996. S. 195

^[37] Vgl. Probst, G. J.; et. Al: Wissen managen- Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1999. S. 39

^[38] Vgl. Bodrow, W.; Bergmann, P.: Wissensbewertung in Unternehmen: Bilanzierung von intellektuellem Kapital. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2003. S. 38

^[39] Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in der lernenden Organisation. 4. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2003. S. 195f

^[40] Vgl. Bodrow, W.; Bergmann, P.: Wissensbewertung in Unternehmen: Bilanzierung von intellektuellem Kapital. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2003. S. 39

^[41] Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens- Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Campus, Frankfurt/New York, 1997. S. 98f

^[42] Vgl. Kluge, J.; et. Al: Wissen Entscheidet – Wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen-eine internationale Studie von McKinsey. McKinsey& Company, Frankfurt/Wien, 2003. S.31

^[43] Vgl. Schmitz, C.; Zucker, B.: Wissen gewinnt- Innovative Unternehmensentwicklungen durch Wissensmanagement. 2. Auflage, Metropolitan Verlag, Wiesbaden, 2000. S. 49

^[44] Vgl. Kluge, J.; et. al.: Wissen Entscheidet – Wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen-eine internationale Studie von Mckinsey. McKinsey& Company, Frankfurt/Wien, 2003. S.32

^[45] Vgl. Gehle, M.; Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis. Datakontext-Fachverlag, Frechen, 2001. S. 22

^[46] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S. 55

^[47] Vgl. Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive- Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Gabler, Wiesbaden, 1998. S. 66

^[48] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S. 47

^[49] Vgl. Bodrow, W.; Bergmann, P.: Wissensbewertung in Unternehmen: Bilanzierung von intellektuellem Kapital. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2003. S. 40

^[50] Vgl. Klosa, O.: Wissensmanagementsysteme in Unternehmen –State of the Art des Einsatzes. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001. S.19

^[51] Vgl. Gehle, M.; Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis. Datakontext-Fachverlag, Frechen, 2001. S. 21

^[52] Vgl. Harasymowicz- Birnbach, J.: Effektivitäts- und effizienzorientierte Diagnose des Wissensmanagements. Konzeptionelle Grundlagen – empirische Studien- ausgewählte Gestaltungsempfehlungen. Haupt, Bern, 2008. S. 22

^[53] Vgl. Polanyi, M.: Implizites Wissen. Suhrkamp, Frankfurt a. M., 1985. S. 16

^[54] Vgl. Harasymowicz- Birnbach, J.: Effektivitäts- und effizienzorientierte Diagnose des Wissensmanagements. Konzeptionelle Grundlagen – empirische Studien- ausgewählte Gestaltungsempfehlungen. Haupt, Bern, 2008. S. 22f

^[55] Vgl. Fuchs, M.: Sozialkapital, Vertrauen und Wissenstransfer in Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag. Wiesbaden, 2006. S. 35

^[56] Vgl. Schreyögg, G., et al: Kann implizites Wissen Wissen sein? Vorschläge zur Neuorientierung von Wissensmanagement. Vortrag anlässlich des Workshops Wissenschaftstheorie, Augsburg, 2001.

^[57] Vgl. Bäppler, E.: Nutzung des Wissens im Strategischen Moment. Zur interdisziplinären Verknüpfung durch den Einsatz von IKT. Gabler, Wiesbaden, 2008. S. 13

^[58] Vgl. Büssing, A., et al: Implizites Wissen und erfahrungsgeleitetes Arbeitshandeln: Konzeptualisierung und Methodenentwicklung. Bericht Nr. 48, TU München, 1999. S. 7

^[59] Vgl. Gehle, M.; Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis. Datakontext-Fachverlag, Frechen, 2001. S. 21

^[60] Vgl. Detscher-Winker, J.; Reim, F.: Industrial Learning: Wissenstransfer in Produktion& Fertigung, in: Wissensmanagement für Führungskräfte, Ausgabe 4, 2009. S.28f

^[61] Vgl. Polanyi, M.: Implizites Wissen. Suhrkamp, Frankfurt a. M., 1985. S.14

^[62] Vgl. Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement in Unternehmen. in: Schreyögg, G.; Conrad, P (Hrsg.).: Managementforschung 6 - Wissensmanagement. Gruyter , Berlin/New York, 1996. S. 6f

^[63] Vgl. Hartlieb, E.: Wissenslogistik – Effektives und effizientes Management von Wissensressourcen. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2002. S. 48

^[64] Vgl. Büssing, A., et al: Implizites Wissen und erfahrungsgeleitetes Arbeitshandeln: Konzeptualisierung und Methodenentwicklung. Bericht Nr. 48, TU München, 1999. S. 8

^[65] Vgl. Harasymowicz- Birnbach, J.: Effektivitäts- und effizienzorientierte Diagnose des Wissensmanagements. Konzeptionelle Grundlagen – empirische Studien- ausgewählte Gestaltungsempfehlungen. Haupt, Bern, 2008. S. 23

^[66] Vgl. Li, M.; Gao, F. (2003): Why Nonaka highlights tacit knowledge: a critical review. Journal of Knowledge Management, Volume 7, Issue 4, 2003. S. 8f

^[67] Vgl. Meyer, B.: Was ist Wissen? Zum Wissensbegriff im Wissensmanagement: Ein Definitionsversuch. http://amor.cms.hu-berlin.de/~h04440am/public/Wissensbegriff%20im%20WM.pdf Abruf am 2010-05-31. S. 9

^[68] Vgl. Hansen, M.; et al.: Wie managen sie das Wissen in ihrem Unternehmen?, In: Harvard Business manager, Ausgabe 5, 1999. S. 85ff

^[69] Vgl. Meyer, B.: Was ist Wissen? Zum Wissensbegriff im Wissensmanagement: Ein Definitionsversuch. http://amor.cms.hu-berlin.de/~h04440am/public/Wissensbegriff%20im%20WM.pdf Abruf am 2010-05-31. S. 11

^[70] Vgl. Busch, P.: Tacit Knowledge in Organizational Learning. IGI Publishing, o. O., 2008. S. 134f

^[71] Vgl. Chen, J.: et al.: The impact of national cultures on structured knowledge transfer, in: Journal of Knowledge Management, Vol. 14, No.2, 2010. S.230f

^[72] Vgl. Wildemann, H.: Wissensmanagement. Ein neuer Erfolgsfaktor für Unternehmen.TCW, München, 2003. S.94f

^[73] Vgl. Schulz, S.: Vom impliziten Wissen zum bewussten Erfahrungsschatz, in: Wissensmanagement. Das Magazin für Führungskräfte, Ausgabe 5, 2009. S.16f

^[74] Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens- Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Campus, Frankfurt/New York, 1997. S. 95f

^[75] Vgl. Wilke, H.: Nagelprobe des Wissensmanagements. Zum Zusammenspiel von personalem und organisationalem Wissen. In: Götz, K. (Hrsg.): Wissensmanagement – Zwischen Wissen und Nichtwissen. 4. Auflage, Hampp Verlag, München/Meringen, 2002. S. 21

^[76] Vgl. Amelingmeyer, J.: Wissensmanagement. Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen. 3. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2004. S. 53f

^[77] Vgl. Klosa, O.: Wissensmanagementsysteme in Unternehmen –State of the Art des Einsatzes. Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001. S.20

^[78] Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in der lernenden Organisation. 4. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2003. S. 275f

^[79] Vgl. Amelingmeyer, J.: Wissensmanagement. Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen. 3. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2004. S. 54f

^[80] Vgl. Musone Crispino, B.: Eine Evaluation wissensbasierter Organisationsstrukturen Interner Unternehmensberatungen. Kassel University Press, Kassel, 2007. S 60f

^[81] Vgl. Bäppler, E.: Nutzung des Wissens im Strategischen Moment. Zur interdisziplinären Verknüpfung durch den Einsatz von IKT. Gabler, Wiesbaden, 2008. S. 18

^[82] Vgl. Amelingmeyer, J.: Wissensmanagement. Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen. 3. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2004. S. 57

^[83] Vgl. Musone Crispino, B.: Eine Evaluation wissensbasierter Organisationsstrukturen Interner Unternehmensberatungen. Kassel University Press, Kassel, 2007. S. 56f

^[84] Vgl. Amelingmeyer, J.: Wissensmanagement. Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen. 3. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2004. S. 64

^[85] Vgl. Bäppler, E.: Nutzung des Wissens im Strategischen Moment. Zur interdisziplinären Verknüpfung durch den Einsatz von IKT. Gabler, Wiesbaden, 2008. S. 20

^[86] Vgl. Kluge, J.; et. al.: Wissen Entscheidet – Wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen-eine internationale Studie von Mckinsey. McKinsey& Company, Frankfurt/Wien, 2003. S. 36

^[87] Vgl. Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement in Unternehmen. in: Schreyögg, G.; Conrad, P (Hrsg.).: Managementforschung 6 - Wissensmanagement. Gruyter , Berlin/New York, 1996. S. 15