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Target Costing in Theorie und Praxis am Beispiel eines Handelsunternehmens

Seminararbeit 2011 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vorstellung „Amozon“

3 Ziele des Target Costing

4 Ablauf des Target Costing anhand des Amozon Beispiels
4.1 Bestimmung und Gewichtung der Funktionen
4.1.1 Conjoint Analyse
4.2 Zielpreis Festlegung
4.2.1 Skimming Strategie
4.2.2 Penetrationsstrategie
4.3 Zielgewinn Festlegung
4.4 Ermittlung der Zielkosten
4.5 Zielkostenaufspaltung
4.6 Ableitung Drifting Costs
4.7 Komponentenweiser Vergleich Drifting Costs und Zielkosten
4.7.1 Zielkostenüberschreitung
4.7.2 Zielkostenunterschreitung
4.7.3 Zielkostenindex
4.7.4 Zielkostenkontrolldiagramm

5 Kritische Würdigung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Zielkostenkontrolldiagramm

Tabelle 1 Produktfunktionen und Teilnutzen Amozon

Tabelle 2 Komponentenanteile an Produktionsfunktionen Amozon

Tabelle 3 Zielkostenkalkulation Amozon

Tabelle 5 Zielkosten der Komponenten

Tabelle 4 Kostenanteil der Produktionsfunktionen

Tabelle 6 Drifting Costs Amozon

Tabelle 7 Vergleich Drifting und Allowable Costs Amozon

Tabelle 8 Zielkostenindex Amozon

1 Einleitung

Das Target Costing Management hat seinen Ursprung in Japan, wo es auf Grund des Verlustes der Wettbewerbsfähigkeit in den siebziger Jahren entwickelt wurde. In Deutschland ist es unter dem Namen Zielkostenmanagement als Teil des Kostenma- nagement seit den neunziger Jahren in der Automobil- und Elektroindustrie weit ver- breitet1.

Der Grundgedanke des Target Costing ist es, festzulegen, wie hoch die Kosten eines Produktes sein dürfen und welche Stellenwerte die einzelnen Komponenten haben. Unter diesem Ansatz ist das Target Costing besonders für neue Produkte sinnvoll, da es mit Beginn der Entwicklung eingesetzt wird und so die optimale Kostenstruktur entstehen lässt. Im Laufe der Produktentwicklung wird versucht, die Produktstandart- kosten oder auch Drifting Costs bis zu dem am Markt erlaubten Zielkosten zu sen- ken.

Das Target Costing findet in allen Stadien des Produktlebenszyklus statt und beeinflusst somit die Arbeit aller in den Prozess einbezogenen Abteilungen eines Unternehmens. Die Teamarbeit der Fachleute aus den Bereichen Marketing, Einkauf, Konstruktion, Produktion, Vertrieb und Controlling ist für die Umsetzung des Target Costing folglich unabdingbar.

Das Kostenmanagement von Handelsunternehmen umfasst oft nicht das Target Cos- ting. Eine mögliche Ursache könnte die gezielte Ausrichtung auf die Entwicklung neuer Produkte in der Industrie sein. Im Folgenden wird das Target Costing in der Praxis anhand eines fiktiven Online-Versandhändlers namens „Amozon“ dargestellt.

2 Vorstellung „Amozon“

Die Amozon GmbH ist ein Internet Versandhandelsunternehmen mit Sitz in Köln. Sie vertreiben Bücher, CDs und DVDs. Amozon zeichnet sich in erster Linie durch ihre hohe Zuverlässigkeit in der Auslieferung der Bestellungen aus. Diese Zuverlässigkeit ist unter anderem darauf begründet, dass Amozon vier große Zentralläger in Deutschland hat. Seit der Gründung 2005 verzeichnet Amazon jährlich wachsende Umsatzzahlen, trotz großer internationaler Konkurrenz.

Auf Grund des steigenden Wettbewerbsdrucks hat Amozon sich entschieden, einen neunen Express-Lieferservice anzubieten. Dieser ermöglicht es, eine Bestellung innerhalb von fünf Stunden auszuliefern. Amozon hofft dadurch einen großen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu haben, da die schnellste Konkurrenzlieferung mindestens 12 Stunden dauert. Amozon betreibt ein besonders marktorientiertes Kostenmanagement, der Preis und die Eigenschaften des neuen Lieferservice werden mittels einer Marktforschung direkt von den Kundenwünschen abgeleitet, was die Grundlage für die Anwendung des Target Costing bildet.

3 Ziele des Target Costing

Das Ziel, welches im Fokus des Target Costing steht, ist es, den Produktpreis an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen. Um dieses übergeordnete Ziel zu erreichen sind jedoch auch die Ziele Marktorientierung und Teamorientierung zu beachten2.

Das Produkt soll den Preis und die Eigenschaften haben, welche der Kunde hono- riert. Dies ist nur zu erreichen, wenn die Gestaltung des Produktes mit seiner Kos- tenstruktur so nah wie möglich am Kunden stattfindet, demzufolge am Markt. Die Marktorientierung sollte in jedem Schritt des Target Costing berücksichtigt werden, alle abweichenden Handlungen verfolgen nicht den Grundsatz des Target Costing.

Ein funktionierendes Target Costing setzt interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens und gegebenenfalls auch mit Externen voraus.

Jede Abteilung, die während der Entwicklung eines neuen Produktes einen Einfluss auf die Kosten hat, sollte den Zielpreis für die eigene Komponente sowie des Ge- samtproduktes vor Augen haben. Der Prozess des Target Costing läuft während des gesamten Produktlebenszyklus, folglich müssen sich die Abteilungen fortlaufend mit den Kosten des Produktes auseinander setzen. Es gilt stets zu prüfen, ob die Zielkosten „erreicht“ sind oder ob man drüber oder drunter liegt.

Im Idealfall geht die Verfolgung des Target Costing Ansatzes so weit, dass die Lieferanten mit in den Prozess der Kostensenkung einbezogen werden. Diese Situation ist erstrebenswert, da Lieferanten eine besondere Größe in dem Bereich Kostenentstehung darstellen.

4 Ablauf des Target Costing anhand des Amozon Bei- spiels

4.1 Bestimmung und Gewichtung der Funktionen

Ein Kunde kauft ein Produkt wegen seiner Funktionen, die Funktionen sind dem Kunden unterschiedlich viel wert. Auf Grund dieser Tatsache wird das Produkt im Target Costing in seine Funktionen zerlegt.3

Diese Zerlegung kann anhand von Erfahrungswerten erfolgen, beispielsweise basierend auf den Funktionen des Vorgängermodels. Dieses Verfahren wird Komponentenmethode genannt und ist eine schnelle sowie kostengünstige Methode, welche jedoch nicht dem Ziel der Marktorientierung entspricht. Aus diesem Grund wendet Amozon die Funktionsmethode an.

Die Funktionsmethode verteilt die Zielkosten auf die Produktfunktionen, nachdem potentielle Kunden bewertet haben, welche Funktionen gewünscht sind und welchen Wert die einzelnen Funktionen für sie haben.4

Die Funktionen eines Produktes können in harte und weiche Funktionen unterteilt werden. Harte Funktionen sind solche Funktionen, welche die quantifizierbare Leis- tungsfähigkeit eines Produktes betreffen. Weiche Funktionen sind hingegen lediglich subjektive Aspekte eines Produktes, wie z.B. die Benutzerfreundlichkeit.5

Die Ermittlung von Informationen über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden liegen klassischer Weise im Interesse des Marketings und damit verbunden mit der Marktforschung. An dieser Stelle des Target Costing entsteht eine Schnittstelle vom Kostenmanagement zum Marketing. Die Marktforschung bietet verschiedene Mög- lichkeiten, Kundenwünsche zu erfassen. Eine Methode, die besondere Relevanz für das Target Costing hat, ist die Conjoint Analyse, welche unter Punkt 4.1.1 noch nä- her erläutert wird.

Das von Amozon beauftragte Marktforschungsunternehmen hat für den neuen Express-Versand folgende Funktionen und ihren Teilnutzen ermittelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Produktfunktionen und Teilnutzen Amozon

Die Befragten haben folglich die Geschwindigkeit, die Sendungsverfolgung, die Zu- verlässigkeit und die Versandversicherung als wichtigste Funktionen einer Express- sendung genannt und sie gewichtet. Das heißt, dass für die potentiellen Kunden eine „schnelle“ Lieferung den größten Nutzen hat, da der Teilnutzen bei 50% am Gesamt- nutzen liegt.

Der nächste Schritt ist es, die Produktfunktionen in Komponenten aufzuteilen. Die Komponenten werden nach ihrer Bedeutung für die Funktion aufgeteilt wodurch auch diese einen Teilnutzen am Gesamtnutzen erhalten. Eine Komponente kann sowohl materiell oder immateriell sein. Wichtig ist, dass das Ausmaß der Bedeutung so genau wie möglich eingeschätzt wird.

Für Amozon ergeben sich folgende Komponenten und Anteile an den Produktionsfunktionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Komponentenanteile an Produktionsfunktionen Amozon

[...]


1 Vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 4. Auflage, Wiesbaden 2001, S. .297

2 Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 8. Auflage, München 2001, S. 543

3 Vgl. Burger, A.: Kostenmanagement; 3. Auflage, München 1999, S. 55

4 Vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, S. 303

5 Vgl. Burger, A.: Kostenmanagement; 3. Auflage, München 1999, S. 56

Details

Seiten
20
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656101031
ISBN (Buch)
9783656101116
Dateigröße
459 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v187041
Institution / Hochschule
Fachhochschule Aachen
Note
2,0
Schlagworte
Target Costing Kostenmanagement im Handelsunternehmen

Autor

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Titel: Target Costing in Theorie und Praxis am Beispiel eines Handelsunternehmens