Kommunikation und Anreizsysteme zu Motivation von freiwillig Engagierten

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Zielsetzung
1.4 Methodik

2 Begriffsabgrenzung und Beleuchtung einer Studie
2.1 Begriffsabgrenzung: Ehrenamt - Freiwilliges Engagement
2.2 Zu sammenhang und Begriffsabgrenzung Motive - Anreiz - Motivation
2.3 Kategorien der Motive für freiwilliges Engagement
2.3.1 Studie - Freiwilliges Engagement
2.3.2 Ergebnisse der Umfrage zur Motivation
2.3.3 Erwartung an die freiwillige Tätigkeit
2.3.4 Bedeutung von freiwilligem Engagement
2.4 Mitarbeiter im Wissensmanagement-Regelkreis

3 Wissensmanagement
3.1 Begriffsabgrenzung Wissenskommunikation - Wissen - implizites und explizites Wissen
3.2 Nutzen von Wissenskommunikation

4 Methoden zum Wissenstransfer
4.1 Metapher
4.2 Storytelling - Erfahrungsgeschichte

5 Anreize
5.1 Begriffsabgrenzung intrinsische und extrinsische Motivation - Anreiz/Anreizsystem - persönlicher Anreiz/Karriereanreiz
5.2 Instrumente der Anreizschaffung
5.2.1 Unternehmenskultur
5.2.2 Management by Objectives - Führen durch konkrete Ziele
5.2.3 Betriebsklima
5.2.4 Mitarbeiterführung
5.2.5 Bereitstellung von Lerngelegenheiten
5.2.6 Betriebsfeste und Ausflüge
5.2.7 Symbolische Belohnung

6 Instrumente der internen Kommunikation
6.1 Begriffsabgrenzung Unternehmenskommunikation - interne Kommunikation
6.2 Relevanz von interner Kommunikation
6.3 Mitarbeiterzeitschrift
6.4 Mitarbeitergespräche
6.4.1 Ablauf
6.4.2 Zeitraum
6.4.3 Mitarbeitergespräche mit neuen Freiwilligen
6.5 Intranet

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung
7.2 Ausblick

8 Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Gliederung der Arbeit

Abbildung 2 Motive für das freiwillige Engagement

Abbildung 3 Erwartungen an das freiwillige Engagement

Abbildung 4 Auswirkung von Wissenszuwachs

Abbildung 5 Baummetapher

Abbildung 6 Stufen der Innovation

Abbildung 7 Vorgehensweise beim Storytelling

Abbildung 8 Fünf Faktoren der Mitarbeiterbindung

Abbildung 9 Einflussfaktoren auf das Betriebsklima

Abbildung 10 Interne Medien

Abbildung 11 Optimierung von Intranet Kommunikation

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Durchführung Mitarbeitergespräch

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Bei Nonprofit Organisationen stehen Individuen stärker im Vordergrund als in Unternehmen.“

„Freiwillige sind interne, manchmal aber auch ziemlich externe Stakeholder“
(Wagner in Ruckh et al. 2006, S. 54).

Das Ehrenamt stellt nicht nur in Sport- und Kulturvereinen einen wichtigen Stabilitätsfaktor dar, sondern es profitieren auch viele Nonprofit Organisationen^[1] von dem Engagement von Freiwilligen. Ehrenamtliche sind eine wichtige Unternehmensressource und sollten auch so behandelt werden.

Dabei spielt es eine entscheidende Rolle, dass soziale Einrichtungen das Potenzial durch Motivation der Ehrenamtlichen ausschöpfen. Um Bindung an die jeweilige Organisation zu fördern, gibt es verschiedene Maßnahmen und Instrumente. Kommunikation spielt dabei eine Schlüsselrolle. Da ehrenamtliche Mitarbeiter keine finanziellen Boni erhalten, können sie dennoch durch Anreizsysteme, die meist eng mit Kommunikation verknüpft sind, eine höhere Wertschätzung erfahren.

Ein weiteres interessantes Instrument ist der Wissenstransfer, dessen Zweck es ist, Erfahrungen zu vermitteln. Es ist eine große Aufgabe, Wissen adäquat und zielgerichtet für die Gesamtorganisation verfügbar zu machen und somit die bestmöglichen Voraussetzungen für Entwicklungen zu schaffen (Lechner-Kreidl 2006, S. 38 f).

Bei der internen Kommunikation geht es darum, einen adäquaten Austausch zwischen allen Mitarbeitern möglich zu machen.

„Es gilt, alle Medien der Internen Kommunikation, die zur Verfügung stehen, optimal auszunutzen und deren Inhalte so zielgruppengerecht zuzuschneiden, dass jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin die Information und die Motivationsgrundlage erhält, die für sein oder ihr jeweiliges Stellenprofil und die eigene Persönlichkeit optimal sind‘ (Zowislo 2003, S. 7).

Die Möglichkeit der Partizipation an den Instrumenten ist für Ehrenamtliche von Relevanz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Gliederung der Arbeit (eigene Grafik)

1.2 Forschungsfrage

Welche Motivation haben ehrenamtliche Mitarbeiter^[2] für ihre Arbeit? Gibt es Anreizsysteme und welche Instrumente in der Kommunikation und im Wissenstransfer motivieren ehrenamtliche Mitarbeiter?

1.3 Zielsetzung

Der theoretische Teil der Arbeit soll die Frage beantworten, aus welchen Motiven ehrenamtlich Engagierte handeln. Aus diesen Motiven werden dann praktische Instrumente der internen Kommunikation, des Wissenstransfers und Anreizmöglichkeiten abgeleitet, damit die Organisation besser auf Motive und Bedürfnisse von ehrenamtlich Engagierten eingehen kann.

1.4 Methodik

Durch umfangreiche Literaturrecherche soll die Fragestellung beantworten werden.

Dabei wird die Arbeit in drei Teile gegliedert. In jedem Teil werden zuerst relevante Begriffe definiert und Abgrenzungen vorgenommen.

Der erste Teil sieht eine Klärung der Motive für die Freiwilligenarbeit vor. Der zweite Teil befasst sich mit der Kommunikation in Unternehmen. Dabei werden Instrumente und Maßnahmen des Wissenstransfers aufgezeigt. Der zweite Teil behandelt Anreize im Umgang mit Mitarbeitern und der dritte Teil widmet sich der internen Unternehmenskommunikation und seinen drei wichtigsten Instrumenten, welche dem aktiven Austausch innerhalb des Unternehmens besonders dienlich sind.

2 Begriffsabgrenzung und Beleuchtung einer Studie

Die Motivation von Mitarbeitern ist ein sehr wichtiger innerbetrieblicher Aspekt und eine große Herausforderung für die Personalführung. Dabei ist es wichtig, zu verstehen, dass Motivation kein „Wundermittel ist, mit dem sich Leistungen der Mitarbeiter beliebig steigern und steuern“ lassen. Deshalb kann man Führungskräfte auch nur begrenzt für mangelnde Motivation von Mitarbeitern verantwortlich machen. Trotzdem sollten die Möglichkeiten, die sich durch die gezielte Motivation bieten, ausgenutzt werden (Nerdinger, 2003, S. 2).

Diese Arbeit beleuchtet das freiwillige Engagement, Gründe, warum sich Freiwillige engagieren und praktisch anwendbare Instrumente der Kommunikation und Anreize, mit denen Freiwillige motiviert werden.

2.1 Begriffsabgrenzung: Ehrenamt - Freiwilliges Engagement

Einleitend ist es wichtig, den Begriff des „freiwilligen oder bürgerschaftlichen Engagements“ näher zu definieren, da dieser in der Arbeit häufiger genannt werden wird. Laut Igl (2002, S. 29) wird der Begriff des „Ehrenamts“ zunehmend überholt, da dieser einen „fest umrissenen Tätigkeitsbereich“ umfasst, der der „Ehre halber“ ausgeführt wird.

Igl (2002, S. 30) führt an, dass es kaum mehr das klassische Ehrenamt gäbe, sondern dass sich im Zuge der gesellschaftlichen Wandlungen die Tätigkeit geändert hat und somit auch die Begrifflichkeit. Kurzzeitig wurde der Begriff des „neuen Ehrenamtes“ eingeführt, da das Ehrenamt häufig nur noch wenig mit „Ehre“ und „Amt“ in diesem Sinne zu tun hat und nicht mehr in das typische Bild passt, durch das der Begriff geprägt wurde. Die Schlagworte „bürgerschaftliches Engagement“ bzw. „freiwilliges Engagement“ gewinnen nun immer mehr an Bedeutung. Diese Bezeichnung ist eher durch den informellen sozialen Bereich geprägt und viele dieser Ehrenamtlichen lassen sich von eigenen Motivationen anregen und nicht unbedingt nur von Altruismus.

Diese Arbeit substituiert also den Begriff „Ehrenamt“ mit „freiwilliges Engagement“, bzw. statt „Ehrenamtlichen“ werden Begriffe wie „Engagierte“ oder „Freiwillige“ verwendet.

2.2 Zusammenhang und Begriffsabgrenzung Motive - Anreiz - Motivation

Freiwillig Engagierte handeln aus bestimmten Gründen. Es gibt dabei Motive bzw. Motivation und durch Anreize können diese positiv verstärkt werden. Doch zuerst einmal werden die Begriffe näher definiert.

Motive Nerdinger (2003, S. 2f) beschreibt das Motiv als Handlungsziel. Dieses kann von zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Einmal aus der des Mitarbeiters und einmal aus der Situation, aus der selbiger handelt. Dabei gilt festzuhalten, dass Menschen viele verschiedene Handlungsziele verfolgen können und dabei auch diverse Ausprägungen der Handlungsziele möglich sind.

„Handlungsziele werden nach gemeinsamen Themen zusammengefasst und mit allgemeinen Begriffen, wie zum Beispiel „Leistung“, „Macht“ oder „sozialer

Anschluss“ umschrieben. Solche Klassen von Handlungszielen bilden inhaltlich zusammenhängende Beweggründe des Handelns, die Motive.“ (Nerdinger, 2003, S. 2f).

Wenn man Motive beschreibt, ist es aber auch wichtig, immer die jeweilige Situation - in der sich der Mitarbeiter - befindet im Auge zu behalten, damit keine Fehlinterpretationen entstehen Nerdinger (2003, S. 3) klärt, dass Situationen auf die Motive einwirken, diese anregen und dadurch Verhalten auslösen. Die Merkmale einer Situation, die ein Motiv anregen können, werden als Anreize bezeichnet.

Anreize

Anreize sind also Merkmale einer Situation, die Motive anregen. Um Verhalten zu erklären, ist es wichtig, Anreize nicht außer Acht zu lassen, weil diese die Person dazu verleiten, bestimmte Handlungen auszuführen, andere hingegen zu vernachlässigen. Anreize können verschiedenartig sein, im betrieblichen Umfeld werden häufig monetäre Anreize geboten (Nerdinger, 2003, S. 3f).

Motivation

Nach obigen Begriffsabgrenzungen lässt sich die Definition von Motivation klären.

„Motivation ist also immer das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive ein wirken, sie aktivieren. Daher wird in der Psychologie mit dem Begriff „Motivation“ eine momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel beschrieben. Die vielfältigen Gedanken und Gefühle, die ein Verhalten auf Handlungsziele ausrichten, beschreiben die Motivation eines Menschen“ (Nerdinger, 2003, S. 4).

2.3 Kategorien der Motive für freiwilliges Engagement

Freiwillig Engagierte haben Gründe für die Ausübung ihrer Tätigkeit. Diese sind nicht bei jeder Einzelperson gleich, doch wird in der Literatur versucht, die Motive zu gruppieren.

Wie Wagner (in Ruckh, 2006, S. 57f) berichtet, kann man die Motivation von freiwillig Engagierten in drei große Kategorien einordnen:

1. Zuerst sind da die Freiwilligen, die sich aus glaubens- oder weltanschaulichen Gründen für andere engagieren,
2. dann gibt es jene Freiwillige, die einer Lebenskrise oder Problemlage entfliehen wollen
3. und schließlich gibt es noch die Freiwilligen, die sich engagieren, weil sie persönliche Ziele erreichen wollen.

2.3.1 Studie - Freiwilliges Engagement

Um die Kategorien dieser Motive weiter aufzuspalten, wird an dieser Stelle eine wichtige Umfrage zum Thema „Freiwilliges Engagement“ behandelt. Sie ist eine der größten, detailliertesten und aktuellsten Umfragen zu diesem Thema.

Das Meinungsforschungsinstitut TNS Infratest Sozialforschung führte im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in den Jahren 1999 und 2004 eine große Umfrage mit einer Stichprobe von 15.000 zufällig ausgewählten Bürgerinnen und Bürgern ab 14 Jahren zu dem Themengebiet „freiwilliges Engagement in Deutschland“ durch. Die Daten von 1999 und 2004 wurden dann miteinander verglichen.

Diese Daten wurden zwar nicht speziell für NPOs erhoben, aber trotzdem verfügen sie über Relevanz, wenn es um das Thema freiwilliges Engagement geht.

Motive von freiwillig Engagierten können sehr unterschiedlich sein. Dabei spielen viele äußere Faktoren und Wertvorstellungen eine entscheidende Rolle. Früher handelten die meisten Freiwilligen eher aus „Pflicht- und Akzeptanzwerten“, mittlerweile dringt immer mehr das „Bedürfnis zur Selbstentfaltung“ als Motiv durch. (Wagner in Ruckh, 2006, S. 56f). Eins ist sicher: Freiwilligenarbeit erfordert immer ein hohes Maß an Sozialkompetenz, Zeitaufwand, Belastbarkeit und Motivation (Freiwilligensurvey 2004).

2.3.2 Ergebnisse der Umfrage zur Motivation

Unter diesen Umständen ist es nicht verwunderlich, dass fast alle Freiwilligen sich durch ihr Engagement auch erhoffen, „die Gesellschaft zumindest im Kleinen mitgestalten“ zu können. Mit anderen Freiwilligen kommen sie zusammen, um etwas zu bewegen und der Gesellschaft mit ihrem Engagement das viel zitierte „menschliche Gesicht zu verleihen“. Die Beweggründe dieser Freiwilligen gehören am ehesten in die Kategorie drei, da sie persönlich gesteckte Ziele erreichen wollen.

Aber auch Lebensgefühl und Sozialkompetenz wird durch das Engagement gefördert und gepflegt. Durch das Zusammenkommen mit anderen Menschen können Erfahrungen ausgetauscht werden und damit wird Motivation und Spaß an der Tätigkeit gefördert. 60% der Freiwilligen sind ganz dieser Meinung und auch hier spielen wieder eher die persönlichen Ziele und Motive eine Rolle.

Viele Engagierte handeln natürlich auch aus Altruismus und sozialem Verantwortungsgefühl heraus.

Weniger als die Hälfte jedoch handelt aus reinem Pflichtgefühl, diese sehen das freiwillige Engagement als eine Aufgabe, die „gemacht werden muss, für die sich aber schwer jemand findet“. Knapp 50% der Befragten stimmen der Aussage, ihr Engagement sei auch eine „Form von politischem Engagement“, zumindest teilweise zu. (Freiwilligensurvey 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Motive für das freiwillige Engagement (Freiwilligensurvey 2004)

2.3.3 Erwartung an die freiwillige Tätigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Erwartung an das freiwillige Engagement (Freiwilligensurvey 2004)

Gerade weil die freiwillige Tätigkeit ein solch hohes Maß an Sozialkompetenz und Zeit beansprucht, stellt sich die Frage, welche Erwartungen die Freiwilligen and die Tätigkeit haben und aus welchen Gründen sie diese am liebsten verrichten.

Wie die obige Graphik Z10 zeigt, steht bei den Erwartungen der meisten freiwillig Engagierten „Spaß und Freude“ an der Tätigkeit an erster Stelle. Das Zusammenkommen mit anderen Menschen, der Austausch und die soziale Interaktion haben einen hohen Stellenwert. Aber auch Altruismus ist ein hoher

Motivationsfaktor. Die Erfüllung des Wunsches, anderen Menschen zu helfen, bzw. etwas für das Gemeinwohl zu tun, ist für viele Menschen eine Erwartung an die bürgerschaftliche Tätigkeit. Nur verhältnismäßig wenige Bürger haben die Erwartung, bei der Tätigkeit auch beruflich weiterzukommen (Freiwilligensurvey 2004).

2.3.4 Bedeutung von freiwilligem Engagement

Der Freiwilligensurvey 2004 zeigt sehr deutlich, welche Erwartungen und Motive freiwillig Engagierte an die jeweilige Organisation haben. Doch ist es auch sehr wichtig zu betonen, wie relevant Freiwillige und ihre Arbeit sind. In jeder NPO hat der einzelne Mitarbeiter eine besondere Bedeutung.

Häufig sind NPOs mehr von Netzwerken denn von Hierarchien geprägt. Häufig erbringen sie eine soziale Dienstleistung. Der Einzelne steht stärker im Vordergrund als bei For-Profit Organisationen^[3]. Die Strukturen sind oft demokratischer und Mitarbeiter haben mehr Einflussmöglichkeiten und Mitspracherecht, wenn es darum geht, die Organisationsentwicklung, Vision und Mission zu auszuarbeiten und festzulegen.

Aus diesen Gründen werden freiwillig Engagierte auch als interne Stakeholder^[4] bezeichnet. Sie haben eine übergeordnete Bedeutung in NPOs und Wagner (in Ruckh, 2006, S. 54) behauptet sogar, dass in manchen NPOs freiwillig Engagierte die wichtigste Zielgruppe im Marketing der Organisation darstellen.

Natürlich gilt es dabei abzugrenzen, bei wem es sich um externe, bzw. um interne Stakeholder handelt. In vielen Fällen bezeichnet man hauptamtliche, ehrenamtliche Mitarbeiter, Gremien, Mitglieder und Vorstände als interne Stakeholder, wobei Sponsoren und finanzielle Förderer in der Regel keine sind.

„Freiwillig Engagierte sind interne, manchmal aber auch ziemlich externe
Stakeholder.“ (Wagner in Ruckh, 2006, S. 54).

Interne Stakeholder sind engagiert, beteiligen sich an der Planung von Projekten und koordinieren diese. Doch wenn sich Freiwillige nicht als interne Stakeholder sehen, geht viel wichtiges Potenzial verloren (Wagner in Ruckh, 2006, S. 54).

Es ist wichtig, möglichst vielen Freiwilligen so einzubinden, dass sie sich als interne Stakeholder verstehen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass Motivation von Mitarbeitern bedeutet, deren „Gedanken und Gefühle auf betriebliche Ziele auszurichten und die Arbeitssituation so zu gestalten, dass sie diese Ziele erreichen können“ (Nerdinger, 2003, S. 4).

2.4 Mitarbeiter im Wissensmanagement-Regelkreis

Ein zentraler Faktor, um freiwillig Engagierte in die Organisation einzubinden und diese damit zu internen Stakeholdern zu machen, ist das Wissensmanagement.

Wissensmanagement besteht aus drei zentralen Komponenten; diese sind der Mensch, die Organisation und die Technik. Keines dieser Elemente darf fehlen, wenn eine wissensbasierte Unternehmensführung angestrebt werden soll. Dabei leistet Wissensmanagement einen Beitrag zur „Wertschöpfung des Unternehmens“.

Wie bei jedem Prozess ist es auch hier wichtig, dass richtungsweisende Ziele gesetzt werden, die messbar sind. So entsteht ein Management-Regelkreis; Prozesse werden in Gang gesetzt, die Ziele festgelegt und evaluiert (Reinmann­Rothmeier/Mandl, 2000, S. 15 f).

Dieses Kapitel hat einerseits die Begriffsabgrenzungen von Motiven, Motivation und Anreizen behandelt, aber andererseits auch am Beispiel einer relevanten Statistik gezeigt, aus welchen Motiven ehrenamtlich Engagierte tätig sind und was sie sich von der Organisation erwarten. Dabei wurde auch festgestellt, dass die freiwillig Engagierten eine wichtige Rolle für viele Organisationen und Einrichtungen spielen.

[...]

---

^[1] Organisationen, die nicht in erster Linie wirtschaftliche Ziele verfolgen. Werden künftig auch mit NPO abgekürzt.

^[2] Sämtliche Begriffe dieser Arbeit werden - aus Gründen der Übersichtlichkeit - geschlechtsneutral definiert und gelten sowohl für Frauen, als auch für Männer.

^[3] Im Gegensatz zu Nonprofit Organisationen verfolgen diese einen primär wirtschaftlichen Erfolg.

^[4] Als Stakeholder bezeichnet man Mitarbeiter und Kunden eines Unternehmens oder einer Kommune (Rosenkranz, 2002, S. 214).