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Kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung

Seminararbeit 2011 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konflikte
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Konfliktarten
2.2.1 Unterteilung nach Beteiligten
2.2.2 Unterteilung in heiße und kalte Konflikte
2.2.3 Unterteilung nach Inhalten
2.3 Konfliktdynamik
2.4 Konfliktpotential bei der Personalführung

3 Kollegiale Beratung
3.1 Begriffserklärung
3.2 Implementierung der kollegialen Beratung im Unternehmen
3.3 Ablauf einer kollegialen Beratung

4 Konfliktbearbeitung mit Hilfe der kollegialen Beratung
4.1 Konfliktbearbeitungsmethoden
4.1.1 Brainstorming und Kopfstand-Brainstorming
4.1.2 Actstorming und Kreuzverhör
4.1.3 Das Thomann-Schema
4.2 Nutzen der kollegialen Beratung
4.2.1 Nutzen für Teilnehmer
4.2.2 Nutzen für die Organisation

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A Weitere Methodenbausteine zur kollegialen Beratung

Zusammenfassung

Ausgelöst durch die dynamische Marktsituation wird von Führungskräften erwartet, dass sie auf die vielfältigen Anforderungen einer Organisation eingehen und sich der Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter stellen. Sie müssen ihre eigene Rolle klar definieren, stabiles Beziehungs­management fördern und die Entwicklung psychosozialer Kompetenzen forcieren. Insbeson­dere bei Umstrukturierungsmaßnahmen sind Führungskräfte gefordert, manchmal auch überfordert, sich in ihrer Rolle als Begleiter und Unterstützer ihrer Mitarbeiter flexibel zu positionieren und konstruktiv mit Frustration und Widerständen umzugehen. Sie selbst müs­sen mit eigenen Befürchtungen, Widerständen und Frustrationen umgehen und gleichzeitig ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft gerecht werden. (Schulze/Lohkamp 2004, 1)

Einer amerikanischen Studie zufolge benötigen Führungskräfte etwa ein Fünftel der Arbeits­zeit für die Verhinderung, Aufdeckung oder Bearbeitung von Konflikten. Hierbei spielen vor allem Konflikte innerhalb (Intragruppenkonflikte) sowie zwischen verschiedenen Organisati­onseinheiten (Intergruppenkonflikte) eine Rolle. (Höher 2004, 12)

Um Konflikte zu bearbeiten, sich Ursachen bewusst zu werden, Perspektivwechsel zu voll­ziehen und Kommunikationsdefizite zu erörtern, kann das Gespräch mit Dritten förderlich sein. Die Offenheit bei diesen Gesprächen ist von der zu erwartenden Empathie abhängig. Daher ist die kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung eine Methode, bei der durch den Rollenwechsel und die Gleichrangigkeit der Teilnehmer, diese Offenheit ge­nutzt werden kann.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Eskalationsstufen eines Konflikts

Abbildung 2: Die Phasen der kollegialen Beratung

Abbildung 3: Das Thomann-Schema zur Visualisierung eines Anliegens

1 Einleitung

Konflikte können nützlich sein. Sie verweisen auf fehlerbehaftete Sachverhalte. Konflikte verlangen nach einer Lösung und sie veranlassen Menschen dazu, solche Sachverhalte zu überdenken. Sie schärfen die Wahrnehmung und bewirken angemesseneres Handeln. Sie hal­ten in Bewegung und können Verbesserungen anstoßen. Oftmals bergen sie große Chancen. Sie können helfen auf Probleme und Missverständnisse aufmerksam zu werden, festgefahrene Strukturen aufzubrechen sowie das eigene Verhalten zu überdenken und zu korrigieren. Sie unterstützen die Entwicklung einer stärkeren und reiferen Persönlichkeit und das Finden einer fairen Lösung für alle Beteiligten.

Trotz der genannten positiven Effekte erleben Menschen Konflikte eher als etwas Belasten­des, Unangenehmes oder Ärgerliches. Sie möchten den Spannungsfeldern ausweichen und entfliehen. Sie spielen Streitereien herunter oder sammeln den Frust innerlich an. Doch ist die Bearbeitung von Konflikten nicht die langfristig bessere Alternative? Ist das sprichwörtliche ,Dampf ablassen’ und ,Frust von der Seele reden’ nicht die entlastendere Variante? Wie ist mit Konflikten umzugehen? Und wer besitzt ausreichend Einfühlungsvermögen und Ver­ständnis für die Situation? Wer hat die nötige Führungserfahrung um bei der Konfliktbearbei­tung zu unterstützen?

Als Wissensgrundlage für die Konfliktbearbeitung mittels kollegialer Beratung werden im ersten Kapitel die Merkmale und Arten sowie die Dynamik von Konflikten beschrieben. Im Folgenden werden die Grundlagen der kollegialen Beratung erarbeitet und anschließend eini­ge Methoden vorgestellt. Abschließend wird der Nutzen für die Teilnehmer einerseits und für die Organisation andererseits erläutert.

2 Konflikte

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Der Begriff ,Konflikť wird aus dem lateinischen Wort ,confligere’ abgeleitet und bedeutet ,zusammenstoßen, streiten, kämpfen’ (Kreyenberg 2004, 21; Bunk 2008, 21). Konflikte sind normal, unvermeidlich und überall zu finden, wo Menschen miteinander in Kontakt treten (Czichos 2002, 542; Seifert 2009, 9). Am Konfliktverhalten sind die Qualität sozialen Verhal­tens und die Beziehungsqualität zu erkennen (Nöllke 2000, 9).

Konflikte sind „Spannungssituationen, in der voneinander abhängige Menschen versuchen, unvereinbare Ziele zu erreichen oder gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen“ (Kreyenberg 2004, 25). Mit dem Wort ,Spannung’ sind unangenehme, belastende Gefühle wie Angst, Wut, Hass oder das Gefühl von Niedergeschlagenheit und Hilflosigkeit beschrie­ben (Kellner 2000, 24). Sind keine Spannungsgefühle vorhanden, werden Probleme nicht zwangsläufig als Konflikte bezeichnet. Hier spricht man eher von Meinungsverschiedenheiten oder einem Problem, das rational diskutiert werden kann. Die Schwelle zum Konflikt wird erst überschritten, insofern mit verschiedenen Alternativen persönliche Bedeutungen einher­gehen oder Spannungen zwischen Mitgliedern einer Organisation vorhanden sind. (Kreyen­berg 2004, 21; Seifert 2009, 9)

In jeder Organisation gibt es ein übergeordnetes Ziel, aus dem zahlreiche Unterziele abgeleitet werden. Dies hat zur Folge, dass nicht alle Mitglieder einer Organisation gleiche oder gleich­wertige Ziele verfolgen. (Kreyenberg 2004, 24) Neben den Haupt- und Sekundärzielen verfü­gen die Mitglieder über verschiedene persönliche Interessen und verfolgen zur Erreichung dieser Ziele verschiedene Strategien. Hierzu nutzen sie unterschiedliche Ressourcen und neh­men unterschiedliche private und berufliche Rollen ein. Diese Rollen und damit verbundene Rollenerwartungen können kontrovers sein. Letztendlich beeinflussen alle Organisationsmit­glieder, insbesondere Führungskräfte, mit ihren individuellen Persönlichkeiten das Unterneh­mensgeschehen. (Kreyenberg 2004, 24) Vorgesetzte müssen einen Weg finden, bei dem individuelle Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder, deren jeweilige Persönlichkeit und Talente hinsichtlich Sozialkompetenz sowie ihre Fähigkeiten und Gewohnheiten mit Konflik­ten umzugehen, beachtet werden. (Höher 2004, 13)

Nach Kreyenberg (2004, 24 f) weist jeder Konflikt folgende Bestandteile auf:

- es gibt mindestens zwei Konfliktparteien, die sich innerhalb einer Person (intraperso­nell) oder zwischen zwei oder mehreren Personen abspielen,
- es besteht eine Abhängigkeit in Form eines gemeinsamen Themas, Anliegens oder Kontextes,
- es existieren Emotionen, die von einer leichten Anspannung oder einem Unwohlsein über Ärger, Angst und ähnlich starken Gefühlen bis hin zu körperlichen Symptomen gehen können,
- es gibt ein Spannungsfeld, das in verschiedenen Bereichen liegen kann. Konfliktpar­teien können divergierende Ziele oder Handlungsabsichten sowie unterschiedliche

Einschätzungen oder Wahrnehmungen der Situation haben. Möglicherweise gibt es knappe Ressourcen oder die Rollen und Funktionen der Parteien sind unklar. Ein wei­teres Spannungsfeld kann in gestörten Beziehungen oder persönlichen Konflikten be­stehen.

Die prägnanteste und meist zitierte Definition eines sozialen Konflikts findet sich bei Glasl (1999, 14f.):

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen etc.)
- wobei mindestens ein Aktor
- Differenzen (Unterschiede, Widersprüche, Unvereinbarkeiten)
- im Wahrnehmen
- und im Denken/Vorstellen/Interpretieren
- und im Fühlen
- und im Wollen
- mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt,
- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung
- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“

Zur Bearbeitung von Konflikten ist das Grundverständnis des Konflikts als komplexes Sys­tem notwendig. Oft wird das Bild eines Eisbergs herangezogen, um den großen Anteil von unbewussten Hintergrundvorgängen zu verbildlichen, die in einem Konflikt mitwirken. (Hö­her 2004, 48; Klein 2002, 22; Kellner 2000, 32)

2.2 Konfliktarten

2.2.1 Unterteilung nach Beteiligten

Konflikte können nach verschiedenen Inhalten klassifiziert werden. In der Literatur wird zu­meist nach Beteiligten, nach der Austragungsart und den Inhalten differenziert.

Bei der Unterteilung nach einbezogenen Personengruppen unterscheidet man:

- Interpersonelle Konflikte
- Intragruppenkonflikte
- Intergruppenkonflikte
- Intraorganisationskonflikte
- Interorganisationskonflikte (Bunk 2008, 29; Czichos 2002, 548).

2.2.2 Unterteilung in heiße und kalte Konflikte

Des Weiteren kann man bezüglich der Austragungsweise in sog. ,heiße’ und ,kalte’ (in eini­gen Quellen auch ,offene’ und ,latente’) Konflikte unterscheiden (Czichos 2002, 551; Krey- enberg 2004, 45; Höher 2004, 50; Nöllke 2000, 14; Bunk 2008, 31; Kellner 2000, 44f.).

Bei heißen Konflikten kommt es zu lauten, oft unkontrollierten Gefühlsausbrüchen. Daher sind sie für Außenstehende leichter wahrzunehmen (Kellner 2000, 44). Es herrscht ein Klima der Überempfindlichkeit und Überaktivität (Höher 2004, 50). Jede Konfliktpartei fühlt sich im Recht, versucht den Anderen mit allen Mitteln zu überzeugen, die eigene Meinung aufzu­zwingen und glaubt an die Legitimation der eigenen Bedürfnisse (Kreyenberg 2010, 46).

Doch nicht jeder Konflikt ist als offene Auseinandersetzung spürbar. Bei kalten Konflikten gibt es im Gegensatz zu heißen Konflikten keine Kampfhandlungen, jedoch Abschottung, Beschränkung und eine Reduktion oder Einstellung der Kommunikation. (Kreyenberg 2010, 45) Das Klima ist von Enttäuschungen und Frustration geprägt. Es herrscht eine tiefe Aversi­on gegeneinander und die Parteien vermeiden jeden unnötigen Kontakt. Die Kommunikation wird auf unpersönliche Formalien beschränkt und der Umgang erfolgt gemäß strikten Regeln und Dienstwegen. (Czichos 2002, 551; Höher 2004, 50; Kreyenberg 2010, 47) Die Gefahr von kalten Konflikten liegt in dem oft überraschenden und unangemessen heftigen Ausbruch. Oft genügt ein verhältnismäßig unbedeutender Anlass, der zu einer heftigen Reaktion und Äußerung auch unzusammenhängender vergangener, jedoch ungelöster Konflikte führt. (Kell­ner 2000, 44)

Die Schlussfolgerung, dass ohne laute Streitereien kein Konflikt vorliegt, ist falsch. Bei kalten Konflikten läuft vieles im Hintergrund ab. Fronten verhärten und Aggressionen vermehren sich, bis hin zur Verschwörung und Planung von gezielten Handlungen. (Kreyenberg 2010, 45) Kalte Konflikte sind daher schwer erkennbar und weniger zugänglich. Die Beteiligten streiten sogar manchmal ab, überhaupt einen Konflikt zu haben. (Höher 2004, 51) Dieses Verhalten ist oft in zwei Grundannahmen begründet. Zum Einen in der Grundannahme der Konfliktvermeidung, die besagt, dass Konflikte nicht sein dürfen und die Harmonie um jeden Preis bewahrt werden muss. Zum Anderen die Grundannahme der Unlösbarkeit, bei welcher von der Unvereinbarkeit und der Negativität des Gegners ausgegangen wird. (Kreyenberg 2010, 45)

Der Umgang mit kalten (latenten) Konflikten sollte von Fall zu Fall entschieden werden. Bei­spielsweise kann im Rahmen der kollegialen Beratung die Alternativenabwägung zwischen dem kontrollierten Ausbruch oder der Beilegung durch die Zeit diskutiert werden. (Kellner 2000,45)

Aus heißen Konflikten können kalte werden, wenn sie z. B. durch eine Machtinstanz unter­drückt werden oder die Beteiligten langfristig keine gemeinsame Lösung erreichen. Umge­kehrt können kalte Konflikte ,entfacht’ werden. Dies bietet einen notwendigen Schritt auf dem Lösungsweg. (Höher 2004, 51)

2.2.3 Unterteilung nach Inhalten

Bei der Betrachtung zweier Parteien erkennt man, dass beide Ziele verfolgen, hierfür ver­schiedene Methoden verwenden, Ressourcen nutzen, in unterschiedlichem Ausmaß in Be­ziehungen involviert sind, Rollen einnehmen und individuelle Persönlichkeiten haben. Daher können bei dem Aufeinandertreffen (,confligere’) nicht immer ausschließlich Überein­stimmungen, sondern auch Spannungsfelder entstehen. (Kreyenberg 2004, 26)

Zielkonflikte entstehen, wenn die Konfliktparteien unterschiedliche und unvereinbare Ziele verfolgen (Kellner 2000, 46). Dabei kann es um intrapersonale Konflikte gehen, bei der eine Person zwischen zwei Alternativen entscheiden muss oder um einen Konflikt zwischen zwei Personen oder -gruppen (Höher 2004, 47).

Ein Methodenkonflikt liegt vor, wenn die Parteien sich bezüglich der Ziele, jedoch nicht bezüglich der anzuwendenden Methoden einig sind (Höher 2004, 47). Dies geschieht weil sie die Effektivität und Effizienz der möglichen Methoden anders bewerten (Kreyenberg 2004, 27). Ursachen für divergierende Standpunkte können unterschiedliche Erfahrungen mit ähnli­chen Situationen, verschiedene Wissenslevel, gegensätzliche Betrachtungsperspektiven und widersprüchlich Interpretationen der Ausgangssituation sein (Kreyenberg 2004, 27). Die Chance bezüglich der divergierenden Sichtweisen von Informationen, Problemdefinitionen und Lösungsideen liegt in der Ergänzung der Ansichten, nicht in der Auswahl einer Sichtwei­se (Czichos 2002, 545).

In Verteilungskonflikten haben die Parteien Schwierigkeiten sich über die Verteilung von persönlichen, finanziellen oder technischen Ressourcen zu einigen (Kellner 2000, 47 f.; Krey- enberg 2004, 29). Entscheidungen werden oftmals als unangenehm empfunden, insbesondere wenn sie auf Grundlage unvollständiger Informationen oder mit großer Tragweite und unter Zeitdruck gefällt werden müssen. Die Angst vor den Folgen einer Fehlentscheidung oder Fehlverteilung lösen Stress, Anspannung und Unruhe aus. (Höher 2004, 23) Der Verlust der einen Partei, ist der Gewinn der anderen (Höher 2004, 47). Idealerweise sollte es bei der Res­sourcenverteilung um logische Kriterien gehen, doch in der Praxis entstehen Verteilungskon­flikte durch Machtkonflikte rivalisierender Mitarbeiter und Führungskräfte (Kellner 2000, 48). Es geht nur vordergründig um das Streitobjekt und hintergründig um Prestigeerhalt, Machtgewinn, Rache oder andere emotionale Nebenkriegsschauplätze. So werden Bezie­hungskonflikte in einigen Fällen auf der Ressourcenebene ausgetragen. Die Verlagerung von Verteilungskonflikten auf die persönliche Ebene ist möglich, wenn es um existentielle Res­sourcen geht. (Kreyenberg 2004, 29)

Wenn Menschen in sich verschiedene Entscheidungs- oder Verhaltenstendenzen verspüren, die aus verschiedenen Persönlichkeitsanteilen stammen oder durch ihr persönliches Verhalten zum Konfliktauslöser werden, sprechen wir von persönlichen Konflikten (Kreyenberg 2004, 30).

Beziehungskonflikte werden durch unterschwellige oder offene Störungen in Beziehungen verursacht. Man kann sie in Bedürfnis- und Kommunikationskonflikte unterscheiden (Krey­enberg 2004, 31). Bedürfniskonflikte entstehen durch Verletzung des Bedürfnisses nach Ak­ze]ptanz und Anerkennung und die Vermittlung eines Unterlegenheitsgefühls (Kreyenberg 2004, 31). Weitere Ursachen sind laut Kreyenberg (2004, 32) Symptomverschiebung, unklare Verantwortungsbereiche, Kommunikationsdichte, Persönlichkeit, Übertragungen, Symbiosen und passive Verhaltensweisen. Symptomverschiebung bedeutet, dass Auslöser von Bezie­hungskonflikten oft auf anderen Ebenen zu suchen sind und gelegentlich nicht direkt sondern indirekt über andere Kanäle (z. B. Sachthemen) ausgetragen werden (Kreyenberg 2004, 33). Die Folge sind Kontaktvermeidungen und Wut oder auch Druckabbau durch Vergeltung (Kreyenberg 2004, 32). Kommunikationskonflikte werden durch Störungen in der Kommuni­kation begünstigt. (Kreyenberg 2004, 31) Verallgemeinernde Aussagen, die der anderen Par­tei deutlichen Widerstand signalisieren oder abwertende Botschaften, blockieren kreatives

Denken. Sie wirken sich demotivierend aus, wenn sie als Angriff oder Herabsetzung gedeutet werden. (Kreyenberg 2004, 18) Der sensibelste Bereich der Kommunikation ist die Kritik. Menschen sind es nicht gewohnt, offen und fair auch unangenehme Sachverhalte gegenüber anderen Personen zu äußern. Dies gilt insbesondere wenn ein Abhängigkeitsverhältnis in der Beziehung besteht. (Höher 2004, 31)

Rollenkonflikte entstehen, wenn Menschen widersprüchlichen Rollenerwartungen oder wi­dersprüchlichen Rollen ausgesetzt sind. Dabei sind Rollen definiert als die Summe der Erwar­tungen (sowohl eigene als auch fremde) an eine bestimmte soziale Funktion, in Bezug auf Denken, Fühlen, Verhalten und eine entsprechende Beziehungsgestaltung. (Kreyenberg 2004, 42)

Konfliktinhalte und -ursachen können sich während eines Konflikts verlagern. Daher ist die Unterscheidung zwischen Vorder- und Hintergrundkonflikt notwendig. Jedes denkbare The­ma kann in den Vordergrund gestellt werden, um das eigentliche (Tabu-)Thema zu verdecken. Konflikte können in den meisten Fällen nicht auf die Sachebene beschränkt werden, da Be­ziehungskonflikte oft eine wichtige Nebenrolle spielen. (Höher 2004, 49)

2.3 Konfliktdynamik

Prinzipiell kann jeder Konflikt eskalieren und eine Eigendynamik entwickeln, die die Steue­rung durch die Beteiligten unmöglich macht (Höher 2004, 62). Es gibt verschiedene Eskalati­onsdynamiken, die größtenteils unbewusst ablaufen und nach einem gewissen Grad nicht steuerbar sind, wobei die Anfangssequenzen zumeist nicht mehr rekonstruierbar sind (Krey- enberg 2004, 68). Der Konflikt kann relativ einfach auf eine höhere, allerdings nur mit großen Anstrengungen auf eine niedrigere Stufe gebracht werden. Der Aufwand auf die nächstuntere Ebene zu gelangen ist desto größer, je weiter der Konflikt eskaliert. (Nöllke 2000, 16)

Konfliktäre Negativentwicklungen sind Abwärtsprozesse, die auch als Abwärtsspiralen be­zeichnet werden. Im Laufe der Konfliktentwicklung verschlechtern sich Beziehungen, Hal­tungen und Einstellungen. Wahrnehmungen verzerren sich und persönliche Defizite treten deutlicher hervor, so dass der Steuerungsprozess in schnelleren Sequenzen außer Kontrolle gerät. Der Konfliktrahmen erweitert sich, und die Konfliktthemen werden komplexer. Die Parteien entfremden sich zunehmend, wodurch Lösungsmöglichkeiten stark eingeengt wer­den. (Kreyenberg 2004, 88)

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Details

Seiten
26
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656099413
ISBN (Buch)
9783656099581
Dateigröße
555 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v186853
Institution / Hochschule
ISS International Business School of Service Management, Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
kollegiale beratung instrument konfliktbearbeitung

Autor

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Titel: Kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung