Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Klärung des Begriffes Unternehmenskultur
1.2 Klärung der Begriffe Mergers & Acquisitions

2. Probleme durch unterschiedliche Unternehmenskultur bei Fusionen

3. Lösungsansätze für eine erfolgreiche Fusion trotz unterschiedlicher Unternehmenskulturen
3.1 Maßnahmen während der Anbahnung von Mergers & Acquisitions
3.2 Maßnahmen nach erfolgten Mergers & Acquisitions

4. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1. Einleitung

Der erfolgreichen Durchführung von Mergers & Acquisitions Aktivitäten kommt in der heutigen Geschäftswelt eine immer größere Bedeutung zu. Um mit der Entwicklung und Veränderung der Märkte Schritt zu halten und zukünftige Marktlücken schnell zu besetzen, ist es notwendig, eine stetige Diversifikation zu betreiben. Aufgrund der hohen Markteintrittsbarrieren, welche durch Forschung und Entwicklung, Werbung, Bau von Werken, Anwerben von Mitarbeitern etc. entstehen, ist es günstiger das erforderliche Know-how durch Kauf zu erwerben anstatt die Eigenentwicklung zu forcieren.

Eine weitere Begründung für diese Aktivitäten ist die Möglichkeit von Synergie-effekten, bei dem nunmehr vergrößerten Unternehmen, durch Einkauf größerer Mengen oder Personaleinsparungen. Im Zuge dieser Erwerbung treten außer den wirtschaftlichen Anpassungsschwierigkeiten, wie unterschiedliche Buchhaltungen, Kundenkreise und Kostenstrukturen, auch Probleme durch eine differierende Unternehmenskultur in den Unternehmen auf. Gelingt es nicht, die Mitarbeiter und ihre Denkweisen näher zu bringen ist eine schlechte Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und damit der Verlust der angestrebten Synergieeffekte vorprogrammiert.

In der vorliegenden Seminararbeit werden auftretende Probleme durch die aufeinander treffenden Unternehmenskulturen erläutern und mögliche Lösungsansätze präsentieren.

1.1 Klärung des Begriffes Unternehmenskultur

Kultur ist abgeleitet vom lateinischen colere (pflegen). Was innerhalb eines Sozial-gebildes gepflegt wird, das definiert seine Kultur mit ihren Werten. Kultur ist immer die Eigenschaft genau eines Sozialgebildes und spielt auch nur in diesem Gebilde.^[1] Von Unternehmenskultur spricht man als Gesamtheit aller geteilten Überzeugungen, Werte und Verhaltensmuster, die einer Organisation zugrunde liegen und diese unterstützen. Erkennbar ist sie durch Rituale, das Handeln der Mitarbeiter, Abläufe in der Organisationsstruktur, die Corporate Identity, den Führungsstil und das Informationsverhalten innerhalb des Unternehmens.^[2] Die Unternehmenskultur ist stetigen Veränderungen unterworfen und wird durch Geschichten von Erfolgen und Misserfolgen beeinflusst.

Anhand der Abbildung 1 lässt sich erkennen, dass die Unternehmenskultur durch die Globalkultur, die Landeskultur und die Branchenkultur beeinflusst wird. Wie in der Abbildung ersichtlich führen all diese Beeinflussungen zur Bildung von Gruppen – und Bereichskulturen, die wiederum die Basis für die Unternehmenskultur sind. Diese Beeinflussung resultiert aus den, durch die jeweils übergeordnete Kultur bestimmten, Entfaltungsmöglichkeiten und Existenzbedingungen. Diese bilden einen Rahmen dem sich das Unternehmen nicht entziehen kann.^[3]

Die Mentalität des oder der Gründer bzw. die Umstände der Gründung und der Anfangsphase der wirtschaftlichen Betätigung bestimmen natürlich auch die Unter-nehmenskultur. Die Unternehmenskultur dient dem Zweck, sich von anderen abzugrenzen und eine eigene Welt zu bilden.

Dies ist auch an der Entwicklung von Fachsprachen ersichtlich. Die Fachsprache führt dazu, dass nur Mitarbeiter eines Unternehmens die genaue Bedeutung kennen und sich somit ein Insiderkreis bildet, zu dem Außenstehende nur schwer Zutritt erlangen.^[4]

Selbst die Ausstattung der Räume bzw. die Architektur der Gebäude kann Ausdruck der Unternehmenskultur sein. Ein Beispiel dafür ist das Verwaltungsgebäude von BMW in München, welches in Form eines Vierzylinders gestaltet ist.^[5] Ziel einer Unternehmens-kultur ist es, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, das Unternehmen, in dem sie arbeiten, sei ihres und dementsprechend können sie sich dort wie in einer Familie fühlen und mit ihren Leistungen verwirklichen.^[6]

Es ist also festzuhalten, dass sich die Unternehmenskultur aus der Kultur des Landes, dem internen Zielsystem, der Geschäftspolitik, dem Führungsstil, der Unternehmens-verfassung, der Umweltorientierung, der Branchenzugehörigkeit, der Standortpolitik und nicht zuletzt aus dem Alter und der Größe des Unternehmens ergibt.^[7]

Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur? Sie integriert die unterschiedlichen Denkweisen der Mitarbeiter und Organisationseinheiten zu einem gemeinsamen Oberziel bzw. zu einer gemeinsamen Denkweise. Man kann auch sagen, sie ist das soziale Bindemittel für globale, diversifizierte Unternehmen und Geschäftsfelder und somit ein Teil des Unternehmensleitbildes.^[8]

1.2. Klärung der Begriffe Mergers & Acquisitions

Die Begriffe heißen übersetzt Zusammenschlüsse und Erwerbung.^[9] Beide haben die Zielsetzung, die Marktanteile in bestimmten Märkten zu vergrößern bzw. durch Synergieeffekte die Kosten zu senken oder wie schon in der Einleitung dargestellt, das erforderliche Know-how zu erwerben.

Zusammenschlüsse beruhen eher auf beiderseitigem Einverständnis und sollen zu einem gleichberechtigten Anteil am neuen Unternehmen und somit auch zu entsprechenden Mitspracherechten führen. Akquisitionen hingegen sind teilweise feindliche Über-nahmen. Als Beispiel hierfür kann die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone dienen. Jedoch können sie auch im gegenseitigen Einverständnis erfolgen, wenn die beteiligten Unternehmen die Vorteile eines Kaufes erkennen. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist der Kauf der Brau Beteiligungs AG durch Heineken^[10].

Die Art der Fusion, ob nun Zusammenschluss unter Gleichen oder feindliche Übernahme, hat einen großen Einfluss auf die Reaktion innerhalb der Unternehmen. Deshalb ist es sehr wichtig, wie die Unternehmen den Zusammenschluss nach außen kommunizieren.

2. Probleme durch unterschiedliche Unternehmenskultur bei Fusionen

Die Probleme, welche bei einer Fusion auftreten, sind vielfältig und von außen nur schwer erkennbar. Oft sind die beteiligten Unternehmen über viele Jahre erbitterte Konkurrenten gewesen. In den Köpfen der Angestellten haben sich Feindbilder festgesetzt, welche nur schwer und vor allem über einen längeren Zeitraum zu korrigieren sind.

Selbst bei nicht vorhandenen Feindbildern existieren doch Vorbehalte, alte Rechnungen und Antipathien, welche meist durch den jahrzehntelangen Konkurrenzkampf, geführt mit erbitterter Härte, entstanden sind und mit Hingabe gepflegt wurden. Eine intensive Kooperation und ein freundschaftliches Verhältnis lässt sich somit natürlich nicht über Nacht bilden. Eine gewisse Konkurrenzsituation bleibt, niemand weiß, ob er Opfer der meist aus einer Fusion resultierenden Entlassungen wird, während sein Pendant aus dem anderen Unternehmen profitiert.^[11]

In einigen Fällen, vor allem bei feindlichen Übernahmen, fühlen die Mitarbeitern des übernommenen Unternehmens sich als Verlierer, da oft die entscheidenden Positionen durch Mitarbeiter aus dem übernehmenden Unternehmen besetzt und dem übernommenen Unternehmen die fremde Kultur und das Organisationssystem übergestülpt werden. Einige Mitarbeiter benutzen die Fusion, um offenes Mobbing zu betreiben und Konflikte eskalieren zu lassen. Es ist die Zeit der Grabenkämpfe und des Aufbrechens innerorganisatorischer Konflikte.^[12]

Dies führt häufig zu einer inneren Loslösung der Mitarbeiter von ihrer Arbeit und der Entstehung von Verhinderungsstrategien, welche sich in Form der Verschwendung von Ressourcen, geringer Innovationsfreudigkeit und Kooperationsbereitschaft dem anderen Unternehmen gegenüber äußern kann. Ziel ist es, die Fusion zu bremsen.^[13]

Oft führt die, während der Vorbereitungs- und Durchführungsphase, auftretende Unge-wissheit über die zukünftige Entwicklung und die meist zusätzlich in Erscheinung tretende mangelnde Information der Mitarbeiter zum Verlust von wertvollem Humankapital, was zum Teil auch zu Klientenverlusten führt.

Häufig wird auch keine neue und vor allem klare Vision geschaffen, an der sich alle Mitarbeiter des neuen Unternehmens orientieren können und die einen Zusammenhalt schafft. Mitarbeiter wissen somit häufig nicht, wohin die Zukunft führen wird und welchen Platz sie im neuen Unternehmen einnehmen werden.

[...]

^[1] Vgl. Lay, Über die Kultur des Unternehmens, 1997, S. 37 f.

^[2] Vgl. Kultur Due Diligence – Erfolgsfaktor bei Fusionen und Akquisitionen, in: Personalwirtschaft, 08/1999, S. 40.

^[3] Vgl. Fank, Ansatzpunkte für eine Abgrenzung des Begriffs Unternehmenskultur anhand der Betrachtung verschiedener Kulturebenen und Konzepte der Organisationstheorie, in: Fank/ Heinen, Unternehmenskultur, 1997, S. 246.

^[4] Vgl. Gussmann/Breit, Ansatzpunkte für eine Theorie der Unternehmenskultur, in: Heinen/Fank, Unternehmenskultur, 1997, S. 112.

^[5] Vgl. Dormayer/Kettern, Kulturkonzepte in der allgemeinen Kulturforschung, in: Heinen/Fank, Unternehmenskultur, 1997, S. 56.

^[6] Vgl. Cabiallavetta, Die zunehmende Größe allein muss Führungsaufgaben nicht erschweren,

in: Siegwart/Neugebauer, Mega-Fusionen, 1999, S. 154.

^[7] Vgl. Schuster, Interkulturelles Bankmanagement, in: Siegwart/Neugebauer, Mega-Fusionen, 1999,

S. 301.

^[8] Vgl. Fischer/Steffens-Duch, Wegbereiter einer gelungenen Fusion, in: Personalwirtschaft, 09/2001,

S. 38 f.

^[9] Vgl. Graf Matuschka, Die Bildung von strategischen Allianzen im Licht von Europa 1992,

in: Siegwart/Mahari/Caytas/Rumpf, Mergers & Acquisitions, 1990, S. 143.

^[10] Vgl. Heineken übernimmt die Mehrheit an österreichischer BBAG, in: FAZ v. 03. Mai 2003, S. 13.

^[11] Vgl. Malik, Anforderungen an die Unternehmensführung, in: Siegwart/Neugebauer, Mega-Fusionen, 1999, S. 257.

^[12] Vgl. Gross, Das kommunikative Management von Fusionsrisiken, in: Siegwart/Neugebauer, Mega-Fusionen, 1999, S. 326.

^[13] Vgl. Gross, Das kommunikative Management von Fusionsrisiken, in: Siegwart / Neugebauer, Mega-Fusionen, 1999, S. 325.