Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeitersicherung in Phasen des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Führungskräften
2.1 Aufgaben und Ziele der Personalrekrutierung
2.2 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil als praktische Hilfsmittel
2.3 Personalsuche
2.3.1 Instrumente interner Personalrekrutierung
2.3.1.1 Innerbetriebliche Ausschreibung
2.3.1.2 Direkte Vermittlung durch Vorgesetzte
2.3.1.3 Innerbetriebliche Ausbildung und Förderung
2.3.1.4 Versetzung
2.3.1.5 Mehrarbeit und Urlaubsverschiebung
2.3.1.6 Pro und Contra: interne Personalrekrutierung
2.3.2 Instrumente externer Personalrekrutierung
2.3.2.1 Arbeitsagentur für Arbeit
2.3.2.2 Printmedien
2.3.2.3 Personalberater, Headhunter und private Personalvermittler
2.3.2.4 Internet
2.3.2.5 Zeitarbeit/Personalleasing
2.3.2.6 Active Sourcing
2.3.2.7 Pro und Contra: externe Personalrekrutierung
2.4 Personalauswahl
2.4.1 Bewerberverwaltung
2.4.2 Personalauswahlgespräch
2.4.3 Weitere Personalauswahlverfahren
2.4.3.1 Grafologische Gutachten
2.4.3.2 Biografische Fragebögen und Interviews
2.4.3.3 Psychologische Testverfahren
2.4.3.4 Assessment-Center

3 Sicherung von qualifizierten Fach- und Führungskräften in Phasen des Unterschusses
3.1 Aufgaben und Ziele der Personalsicherung
3.2 Instrumente der Personalsicherung
3.2.1 Variable Vergütung
3.2.2 Personalentwicklung
3.2.3 Work-Life-Balance
3.2.4 Active Bonding
3.2.5 Diversity Management

4 Zusammenfassung und Ausblic

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Phasen der Personalrekrutierung

Abbildung 2 - Wahl der Stellenbesetzungswege multinationaler Konzerne

Abbildung 3 - Wege der Personalsuche

Abbildung 4 - Rekrutierungswege

Abbildung 5 - Dreiecksbeziehung Zeitarbeit

Abbildung 6 - Persönlichkeitspyramide

Abbildung 7 - Zahlen nach Gallup im Zeitverlauf

Abbildung 8 - Betr. Einflussfaktoren zur Verbesserung der Personalbindung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Schon bald könnten auf dem deutschen Arbeitsmarkt vergleichbare Zu- stände wie in schrumpfenden Produktmärkten herrschen: Viele Anbieter von Arbeitsplätzen werben um eine begrenzte Anzahl von potenziellen Mitarbeitern und müssen sich den Markt teilen. Die bereits für viele Un- ternehmen spürbare Bedrohung durch die Knappheit an qualifizierten Fach- und Führungskräften könnte das beschriebene Szenario bald zur Realität werden lassen. Dann wird die Wettbewerbsfähigkeit der Unter- nehmen nicht nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis und innovative Produkte definiert, sondern noch viel mehr über die Verfügbarkeit aus- reichend qualifizierten Personals.

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg veröffentlichte vor kurzem seine Prognosen über die Entwicklung auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Nach der aktuellen Experteneinschätzung wird die Arbeitslosenzahl von derzeit 3,2 Mio. auf 1,5 Mio. Erwerbslose sinken.¹ Die Forscher sehen dieser Entwicklung jedoch mit Beunruhigung entgegen. Und das aus guten Gründen.

Die Arbeitsmarktsituation in Deutschland befindet sich nämlich in einem Wandelprozess. Trotz (noch) hoher Arbeitslosenzahlen ist in vielen Bran- chen ein Mangel an Fach- und Führungskräften zu verzeichnen.² Das Ergebnis ist der immer lautere Ruf nach ausländischen Fachkräften. Die Forderungen nach einer Einführung eines flächendeckenden Mindestloh- nes und die Einführung von so genanntem „Begrüßungsgeld“ sollen die Attraktivität des deutschen Arbeitsmarktes für ausländische Spitzenkräf- te erhöhen.³ Alternativ dazu wird eine Anhebung der tariflichen Wochen- arbeitszeit von deutlich über 40 Stunden gefordert. Einige Experten rechnen angesichts der vorliegenden Prognosen mit einem deutlichen Anstieg der Wochenarbeitszeit, um den bereits in vielen Branchen spür- baren Verknappungsproblemen entgegenzuwirken.⁴ Schlussfolgernd geht die Tendenz dahin, dass Deutschland nicht die Arbeit ausgeht, sondern qualifizierte Arbeitskräfte, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem unternehmerischen Erfolg stehen.

Derartige Schlagzeilen bestätigen die von Trendforschern vorhergesag- ten Zustände, dass Unternehmen es immer schwieriger haben werden, ausreichend qualifiziertes Personal zu beschaffen. Nun steht das Thema „Fach- und Führungskräftemangel“ mittlerweile auch in der Politik hoch in der Diskussion. Das stellt die Personalrekrutierung im Kontext des demografischen Wandels vor eine neue Herausforderung. Jedes Unter- nehmen muss sich regelmäßig die Frage stellen: Über welche Wege können potenzielle Bewerber angesprochen werden, um den aktuellen und zukünftigen Personalbedarf durch qualifiziertes Personal ausrei- chend decken zu können? Und viele gehen (gezwungenermaßen) einen Schritt weiter und stellen sich ergänzend die entscheidende Frage: Wie kann das bereits verfügbare Personal langfristig und loyal an das Unter- nehmen gebunden werden?

Größere Unternehmen haben die Gefahr eines steigenden Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften erkannt und darauf hin Projek- te sowie ganze Abteilungen ins Leben gerufen. Ihr Ziel ist es, bereits heute alle wichtigen Schritte einzuleiten, um dem zentralen Erfolgsfaktor mit seinen ständig veränderten Ansprüchen und Verhaltensmustern ent- sprechen und damit den zukünftigen Personalbedarf decken und sichern zu können.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit orientiert sich an dem typischen Ablauf der modernen Personalwirtschaft im Hinblick auf die Beschaffung von neuen Mitarbeitern:

Bevor eine Personalauswahl stattfinden kann, gehen i.d.R. eine interne und/oder externe Suche nach geeigneten Bewerbern voraus. Sind die ausgewählten Mitarbeiter durch einen Arbeitsvertrag an das Unternehmen gebunden, versuchen (einige) Unternehmen diese durch zahlreiche Maßnahmen auch emotional zu binden.

Die Bearbeitung der Problemstellung beginnt im Kapitel zwei und be- schreibt zunächst zwei aufeinander folgende Prozesse im Rahmen der Personalrekrutierung: Personalsuche und Personalauswahl. Neben der ausführlichen Beschreibung der Aufgaben und Ziele einer Personalrekru- tierung, werden im darauf folgenden Schritt die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil erläutert. Darauf aufbauend werden im Abschnitt 2.3 diverse Instrumente der internen und externen Personalrekrutierung behandelt. Anschließend werden mögliche Vor- und Nachteile gegen- übergestellt, die eine Entscheidung erleichtern können. Wenn infolge der durchgeführten Suchinitiative genügend aussagekräfti- ge Bewerbungen eingegangen sind, wird die nächste Prozessphase des Personalrekrutierungsvorganges beschritten. Diese wird im nachfolgen- den Abschnitt unter 2.4 behandelt. Hier werden einige bekannte Metho- den der Personalauswahl aufgezeigt, die i.d.R. mit einer objektiven Ana- lyse der Bewerbungsunterlagen beginnt. Im Zuge der Personalauswahl sollen mithilfe dieser Methoden, aus dem verfügbaren Kandidatenportfo- lio die geeigneten Mitarbeiter gefunden und ausgewählt werden.

Im dritten Kapitel werden einführend die Aufgaben und Ziele der Personalsicherung aufgezeigt. Die vom Verfasser präferierten Bindungsinstrumente im nächsten Abschnitt sollen nur einen Einblick in einen relativ neuen Bereich der Personalwirtschaft ermöglichen.

Eine kurze Zusammenfassung und ein subjektiver Ausblick bilden den Abschluss der vorliegenden Diplomarbeit.

Der Fokus dieser Arbeit richtet sich auf die in der Problemstellung auf- geworfene Fragen, denen sich die Unternehmen, in Anbetracht der be- drohlichen Arbeitsmarktentwicklung, stellen müssen. Die literarisch aus- gearbeitete, wissenschaftliche Abschlussarbeit verfolgt das Ziel, einen Überblick über die Vorgehensweisen der Unternehmen bzw. zahlreichen Instrumente der Personalrekrutierung, Personalauswahl sowie Personal- bindung zu geben. Es will potenzielle Wege aufzeigen, wie es den Unter- nehmen trotz negativer Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt gelingen kann, die zunehmenden Engpässe bei der Personalrekrutierung zu be- wältigen und den wichtigen Erfolgsfaktor⁵ im harten Wettbewerb lang- fristig zu sichern. Dabei werden - die aus der Sicht des Verfassers - meistgenutzten Verfahren und Methoden der Personalrekrutierung, Personalauswahl und Personalsicherung sowie deren Bedeutung für die Unternehmen vorgestellt und teilweise kritisch betrachtet.

An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass im Laufe dieser Arbeit die Begriffe Mitarbeitersicherung, Mitarbeiterbindung und Personalbindung synonym betrachtet werden.

2 Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Füh- rungskräften

2.1 Aufgaben und Ziele der Personalrekrutierung

Die Personalrekrutierung ist eines der vielen Aufgabenfelder der moder- nen Personalwirtschaft und trägt die Zuständigkeit, vakante Stellen zeit- lich unbefristet oder zumindest für einige Zeit neu zu besetzen.⁶ Doch bevor freie Stellen besetzt werden können, sollte die Rekrutierung zu- nächst planerisch vorbereitet werden. Es sollten dafür relevante Infor- mationen ermittelt werden, wie z.B.: Welche Marktentwicklungen sind in Zukunft zu erwarten? Wie viele Stellen sollen besetzt werden? Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss der gesuchte Mitarbeiter vorwei- sen? Zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort soll der Kandidat ein- gesetzt werden? Welche Beschaffungswege kommen für die Personalak- quisition in Frage und wie soll der Auswahlprozess erfolgen, um zum Schluss den passenden Kandidaten unter Vertrag zu nehmen?⁷

Daneben sollte der Kostenfaktor, der mit neuen Mitarbeitern einhergeht (Kosten der Personalsuche, Auswahlkosten, Einarbeitungskosten etc), nicht zu oberflächlich betrachtet werden. Insbesondere im Führungssegment sind die Personal- und Personalnebenkosten in den meisten Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Kostengröße.⁸

Wenn eine Personalrekrutierung sorgfältig durchgeführt wird, ist eine Reihe von Aufgaben zu erfüllen, die einen nicht geringeren Zeitaufwand beanspruchen. In der nachstehenden Abbildung ist der zeitliche Ablauf einer Personalrekrutierung mit hierbei zu planenden und durchzuführen- den Maßnahmen als aufeinander aufbauende Phasen dargestellt. Der übliche Prozess beginnt mit der Planung der Personalbeschaffung im Rahmen der Anforderungsanalyse und mündet schließlich über mehrere Schritte in die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter im Unter- nehmen.

Damit soll jedoch nicht gesagt werden, dass der Ablauf der Rekrutierung einem linearen Prozess gleicht, in dem eine Phase nach der anderen durchlaufen wird. In der Praxis trifft das nur bedingt zu. Es kommt trotz sorgfältiger Planung, Vorbereitung und Durchführung immer wieder zu Ereignissen, die es erforderlich machen, einen Arbeitschritt zurück zu setzen und zu wiederholen.⁹ Die in der Grafik abgebildeten Pfeile in weiß, sollen diese Verbesserungsschritte darstellen. So kann es bspw. vorkommen, dass gegen alle bisherigen Erfahrungen, der gewählte Per- sonalbeschaffungsweg nicht die erwarteten Ergebnisse liefert. Es können dann z.B. Überlegungen angestellt werden, ob die Personalbeschaffung auf andere oder weitere Wege erstreckt werden soll, um zu einem ge- wünschten Ergebnis zu gelangen.

Abbildung 1 - Phasen der Personalrekrutierung¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil als prakti- sche Hilfsmittel

Die beiden Führungsinstrumente Stellenbeschreibung und Anforde- rungsprofil schaffen die Grundlage für den gesamten Bewerbungspro- zess. In der Praxis werden sie häufig getrennt voneinander betrachtet. Viele Führungskräfte wenden sich an die Personalverantwortlichen mit den Anforderungen, die den zukünftigen Mitarbeiter für die freie Stelle auszeichnen sollen. Die Kenntnisse, Fähigkeiten und Voraussetzungen an den gewünschten Kandidaten sollten jedoch erst im zweiten Schritt ermittelt werden, nämlich dann, wenn zuvor eine abgestimmte Stellen- beschreibung mit den Zielen und Aufgaben, die vom Stelleninhaber erreicht werden sollen, definiert ist.¹¹ Um diese Voraussetzungen ab- schätzen zu können, bedarf es genauer Informationen über die Aufga- ben, die der jeweiligen Stelle angehören. Und genau diese Details liefert die Stellenbeschreibung.¹² Je präziser die Beschreibung der zu beset- zenden Stelle und die Erstellung eines Anforderungsprofils ausfallen, desto reibungsloser und erfolgreicher wird die Personalauswahl gelingen, um letztendlich den passenden Kandidaten zu rekrutieren.

Stellenbeschreibung¹³

Eine Stellenbeschreibung, die auch als Arbeitsplatzbeschreibung oder job description¹⁴ bezeichnet wird, dient als Informationsquelle für den Stelleninhaber selbst und für den Vorgesetzten. In ihr werden alle rele- vanten Informationen über die jeweilige Stelle zusammengefasst und fixiert. Sie legt hauptsächlich die Aufgaben und die Kompetenzen bzw. Befugnisse fest, die einem Mitarbeiter zur eigenständigen Bearbeitung übertragen werden und dient damit in erster Linie der Verständigung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter.¹⁵ Die Stellenbeschrei- bung enthält darüber hinaus verschiedene Informationen, die im Zu- sammenhang mit der jeweiligen Stelle stehen. Hierzu gehört bspw. die Bezeichnung der Stelle, unabhängig vom jetzigen Stelleninhaber. Sie informiert über die Über- und Unterstellung der Stelle in der Organisati- onsstruktur sowie aktive und passive Stellvertretung. Sie enthält außer- dem eine Kurzbeschreibung des Aufgabengebietes und die damit ver- bundenen Zielsetzungen der Stelle.¹⁶

Um mit einer Stellenbeschreibung klare Strukturen schaffen und den Rahmen für eine effektive Personalarbeit festlegen zu können, ist ein entsprechender Erstellungs- und Pflegeaufwand unumgänglich. Insbe- sondere im Bereich der Tätigkeiten und Sonderaufgaben ergeben sich oftmals Veränderungen, die eine ständige Aktualisierung notwendig ma- chen. Eine gepflegte Stellenbeschreibung liefert dem Stelleninhaber ak- tuelle Informationen über seine Stelle und stellt eine akzeptierte Basis für die Leistungserbringung dar. Dieser ist über die an ihn gestellten Erwartungen informiert und kann seine Arbeitsprioritäten entsprechend setzen.¹⁷ Heutzutage verfügen die meisten größeren und mittleren Un- ternehmen über stellenbeschreibende Profile, wogegen in kleineren Be- trieben Stellenbeschreibungen eher geringere Bedeutung zugemessen wird.¹⁸

Wenn im Unternehmen die Stellenbeschreibungen neu eingeführt wer- den oder auf neue Stellen erstreckt, so wird i.d.R. ein standardisierter Erhebungsbogen eingesetzt. Der Stelleninhaber und seine vorgesetzte Instanz erarbeiten gemeinsam die Darstellung aller tätigkeits- und an- forderungsrelevanten Merkmale des jeweiligen Arbeitsplatzes.¹⁹ Fachleute empfehlen im Allgemeinen keine vorgefertigten Stellenbe- schreibungen, etwa aus dem Internet, zu verwenden. Daneben sind auch bei Nachbesetzungen die bereits erarbeiteten Stellenbeschreibun- gen, im Zuge einer gemeinsamen Analyse, auf den neuesten Stand zu bringen, auch wenn es mühsam und redundant erscheint.²⁰ Es wird jedoch immer wieder beobachtet, dass bereits vorhandene Stel- lenbeschreibungen weder hinterfragt, noch vor dem Hintergrund sich abzeichnender Veränderungen erneuert werden.²¹ In Folge dessen veral- tern die Stellenbeschreibungen und verlieren dann allmählich ihre per- sonalwirtschaftliche Bedeutung.

Anforderungsprofil²²

Das Anforderungsprofil bzw. Kompetenzprofil ist ein weiteres sehr nütz- liches Hilfsmittel, das bei der Personalrekrutierung eingesetzt wird. Wäh- rend die Stellenbeschreibung den künftigen Arbeitsplatz charakterisiert, beschreibt das Anforderungsprofil die Voraussetzungen, die der neue Mitarbeiter benötigt, um die Stelle erfolgreich ausfüllen zu können. Um eine optimale Stellenbesetzung zu erreichen, sind die Kenntnisse über die Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes eine notwendige Vor- aussetzung. Die Stellenbeschreibung liefert hierfür die notwendigen In- formationen und bietet damit eine Grundlage für die Ermittlung des An- forderungsprofils. Sie enthält die notwendigen Angaben über die Aufgaben, die der Stelleninhaber wahrzunehmen hat.²³ Doch die Erstel- lung eines Anforderungsprofils erfordert gewisse Überlegungen. Die Stellenbeschreibung macht zwar Aussagen darüber, was in den Aufga- ben- und Kompetenzbereich des Stelleninhabers fällt, jedoch nicht, über welche Ausbildung, Erfahrungen und Fähigkeiten dieser verfügen muss.

Das Anforderungsprofil soll im Wesentlichen einige Kriterien erfüllen. Es soll bspw. die fachlichen (z.B. arbeitsrechtliche Kenntnisse) und fach- unabhängigen Anforderungen (z.B. Teamfähigkeit) auflisten und gewich- ten, die beruflichen Erfahrungen, die der Bewerber mitbringen soll, be- schreiben sowie die notwendige bzw. wünschenswerte Ausbildung fest- legen und möglichst eine Grundlage für die Beurteilung des Stelleninha- bers darstellen. Der Zweck des Anforderungsprofils liegt kurzum in der Eingrenzung des Bewerberkreises hinsichtlich Ausbildung, Berufserfah- rung, fachlicher, persönlicher und sozialer Kompetenzen. Damit die Per- sonalsuche zum gewünschten Erfolg führt, wird häufig zwischen den Muss- und Kann-Kriterien mit gewünschter Ausprägung unterschieden und eine möglichst für alle Bewerber nachvollziehbare Definition der Anforderungen geschaffen.²⁴ Bei den Muss-Kriterien geht es um unver- zichtbare Aspekte, während es sich bei den Kann-Kriterien um wün- schenswerte Eigenschaften handelt.²⁵

Viele Führungskräfte neigen dazu, die Anforderungen zunächst sehr hoch anzusetzen. Es erscheint plausibel, weil sie die besten Mitarbeiter für ihr Unternehmen finden möchten. Doch zum einen stellen ein hoher Ausbildungsgrad oder langjährige Berufserfahrung keine Garantie für die optimale Stellenbesetzung. Zum anderen sollte das Angebot auf dem Arbeitsmarkt berücksichtigt werden. Aus diesem Grund sollten die An- forderungen gut durchdacht, realistisch konzipiert und kritisch hinter- fragt werden, um nicht von vornherein eine Menge von Bewerbern aus- zugrenzen, die sich bei näherer Betrachtung durchaus als geeignet er- wiesen hätten. Dazu zählen auch Kandidaten, die sich auf Grund hoher Anforderungen gar nicht beworben haben, weil sie wegen ihrer geringe- ren Qualifikationen keine Chance auf einen Einstellungserfolg gesehen haben. Andererseits klagen viele Unternehmen über Bewerberflut und dass sie trotz sehr vieler Bewerbungen nicht den richtigen Mitarbeiter finden. Häufig ist dieser unerwünschte Effekt darauf zurückzuführen, dass im Vorfeld kein genaues Anforderungsprofil erstellt wurde und so- mit die Stellenausschreibung zu wenige Informationen über die freie Stelle enthalten hat.²⁶

Um die von den Bewerbern erwarteten Kompetenzen so präzise wie möglich beschreiben zu können, orientieren sich Wissenschaft und Praxis immer häufiger an einem Standardset von Kompetenzarten, das die er- forderlichen Kompetenzen eines Bewerbers folgendermaßen aufgliedert:

Fachkompetenz: Fachliches Wissen, das durch Ausbildung, Schule, Hochschule oder Berufserfahrung erworben wurde.

Methodenkompetenz: Beherrschung von Techniken und Methoden, die beim Einsatz der fachlichen Kompeten zen unterstützt, wie z.B. Techniken zur Beschaffung von Informationen.

Sozialkompetenz: Fähigkeiten für die soziale Interaktion mit Kunden, Mitarbeitern, Vorgesetzten, wie z.B. Kommunikations- und Kontaktverhalten.

Persönlichkeitskomp.: Fähigkeit zur richtigen Selbsteinschätzung, sinnvoller Umgang mit eigenen Fähigkeiten.

Weitere Kompetenzen: Unternehmerische Kompetenz, Führungs- kompetenz, interkulturelle Kompetenz etc.²⁷

2.3 Personalsuche

Wenn das Anforderungsprofil mithilfe der Stellenbeschreibung erstellt ist, können im nächsten Schritt Überlegungen angestellt werden, welche Beschaffungswege eine zielgerichtete Suche nach einem neuen Stellen- inhaber erlauben. Häufig hängt die Wahl des Beschaffungsweges von der Zielgruppe, dem Arbeitsmarkt, dem Zeitpunkt, der Bedarfsdauer, aber auch von der Unternehmensgröße ab.²⁸ In einer Studie, die auch als Cranfield-Untersuchung bekannt ist, wurden im Jahre 2005 multinationale Konzerne nach ihrer Rekrutierungspraxis von Fach- und Führungskräften befragt. Folgende Abbildung stellt die Ergebnisse gra- fisch dar.

Abbildung 2 - Wahl der Stellenbesetzungswege multinationaler Konzerne²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der genannten Studie wurden 257 Unternehmen befragt, wobei 46 Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von weniger als 200 Mitarbei- tern, 124 Unternehmen mit 200 bis 1000 Mitarbeitern und 87 Unter- nehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern an der Untersuchung teilge- nommen haben. Die grafische Darstellung zeigt deutlich, dass mit stei- gender Mitarbeiterzahl Unternehmen eher zur internen Stellenbesetzung tendieren, um vakante Führungspositionen zu besetzen. Kleine Unter- nehmen stellen ihre Führungskräfte dagegen sehr häufig mithilfe exter- ner Personalberater oder klassischer Stellenanzeigen ein. Die Suche nach Fachkräften erfolgt unabhängig von der Unternehmensgröße meis- tens über Stellenanzeigen oder aus den eigenen Reihen.

Die Möglichkeiten der Personalsuche sind heutzutage vielfältig. Mit den neuen Medien wurden zahlreiche Möglichkeiten geschaffen, die heute kaum noch aus der Personalsuche wegzudenken sind. Mit der Verbrei- tung des Internets in den vergangenen zehn Jahren, etablierte sich ein Medium, das die Printmedien in einen starken Wettbewerb drängte. Die Schaltung von Stellenanzeigen in den Tageszeitungen reicht heute nicht mehr aus, um bestimmte Zielgruppen anzusprechen oder Vakanzen zu besetzen. Noch vor einem Jahrzehnt hatten die Verlagshäuser eine Mo- nopolstellung in diesem Bereich.³⁰

In der Praxis wird jedoch immer wieder auf einige wenige, aber sehr bewährte Rekrutierungsmethoden zurückgegriffen. Bei der Personalsu- che werden zwei Personalbeschaffungswege unterschieden. Gängig ist die Aufteilung in interne und externe Beschaffungswege. Bei internen Beschaffungsaktivitäten wird auf bereits vorhandenen Personalbestand zurückgegriffen. Ein Mitarbeiter steigt entweder in Laufbahnen innerhalb der Hierarchie auf oder wechselt aus einem einfacheren Tätigkeitsfeld in eine Tätigkeit, die anspruchsvollere Aufgaben erfordert. Die externe Be- schaffung zielt auf die außerhalb des Betriebes Beschäftigte bzw. poten- ziell Erwerbstätige ab.³¹ Ihr steht daher nicht nur der ganze Arbeits- markt als „Bewerberpool“ zur Verfügung. Es können sogar ganz gezielt Personen angesprochen werden, die nicht direkt auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind. Dafür bietet sich bspw. das Headhunting an. Damit bie- tet die externe Personalbeschaffung wesentlich mehr Auswahlmöglich- keiten als die interne Variante. Das untere Schaubild verdeutlicht die Unterscheidung der beiden Wege der Personalsuche.

Abbildung 3 - Wege der Personalsuche³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Erfolg der Personalsuche kann durch strategische Instrumente und Methoden auf der Grundidee des Marketings positiv beeinflusst werden. Das so genannte externe Personalmarketing dient der Funktion der Personalbeschaffung und richtet sein Hauptanliegen auf die Fragen, wo und wie geeignete Bewerber gewonnen werden können und wie das Bewerberpotenzial verbessert werden kann.³³

Externes Personalmarketing gilt heute angesichts des demografischen Wandels und des damit einhergehenden Fach- und Führungskräfteman- gels, zusammen mit dem internen Personalmarketing (Personalbin- dung), als besonders wichtiger Bereich des Personalmanagements. Fachleute gehen davon aus, dass das Personalmarketing auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren, sondern eher zunehmen wird. Der Grund liegt in der Tatsache, dass einzelne Arbeitnehmergruppen immer häufi- ger nicht mehr ohne Weiteres extern zur Verfügung stehen. Die Situati- on wird sich infolge der oben genannten Entwicklungen weiter verschär- fen. In der Vergangenheit waren derartige Überlegungen nicht erforder- lich, weil der externe Arbeitsmarkt die benötigten Mitarbeiter hergab. Aus diesem Grund wurde einer systematischen Entscheidung zwischen interner oder externer Beschaffung von Mitarbeitern keine oder wenig Bedeutung zugemessen.³⁴

Eine Gemeinsamkeit der beiden Beschaffungswege gründet auf dem seit 18. August 2006 geltenden Gleichbehandlungsgesetz. Demnach muss bei jeder Personalsuche, speziell bei internen und externen Stellenaus- schreibungen, die Neutralität hinsichtlich Rasse, ethnischer Herkunft, Geschlecht, religiöser oder allgemeiner Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexueller Identität gewahrt werden, um jegliche Benachteili- gung durch Ungleichbehandlung zu vermeiden. Wird nämlich in einem Auswahlverfahren gegen gesetzliche Auflagen verstoßen, muss der Ar- beitgeber mit Gerichtsprozessen und zum Teil hohen Strafen rechnen. Denn bereits bei kleinen Fehlern in der Stellenausschreibung oder im darauf folgenden Auswahlverfahren können Bewerber, Betriebsrat und Gewerkschaften Klage beim Gericht einreichen.³⁵

Bei der Planung und Durchführung der Personalsuche sollte auf ein ziel- gerichtetes und systematisches Vorgehen geachtet werden. Einige maß- gebende Faktoren spielen dabei eine wesentliche Rolle. Hierzu gehören z.B. die Erreichbarkeit der jeweiligen Zielgruppe, die Kosten des jeweili- gen Beschaffungsweges und der zeitliche Aufwand, der nicht zu poten- ziellen Kapazitätsengpässen führen darf. Eine ausgewogene und zugleich kostenorientierte Personalbeschaffung sollte deshalb grundsätzlich die Vor- und Nachteile der Personalrekrutierungswege im Einzellfall abwä- gen, um die Qualität und Quantität der Bewerber zu erhöhen.³⁶ Denn je fortschrittlicher und innovativer ein Unternehmen rekrutiert, desto er- folgreicher ist es auch bei der Bindung seiner Know-how- und Leistungs- träger.³⁷

In den folgenden Kapiteln werden deshalb die beiden Wege der Perso- nalrekrutierung vorgestellt. Dabei werden einige gängigsten Instrumente erläutert und anschließend die Vor- und Nachteile der internen und ex- ternen Personalbeschaffung diskutiert. Auf andere Instrumente aus der Praxis, wie z.B. die Personalbeschaffung über Non-Printmedien, Mundpropaganda, Initiativbewerbungen etc., soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden, weil ihre Anwendungshäufigkeit in der Praxis allgemein geringer ausfällt. Darüber hinaus soll hier bewusst von einer Differenzierung der Maßnahmen in „aktive“ und „passive Beschaffungswege“³⁸ sowie in „Personalbeschaffung mit Personalbewegung“ und „Personalbeschaffung ohne Personalbewegung“³⁹ abgesehen werden, wie es in einiger Literatur vorzufinden ist.

2.3.1 Instrumente interner Personalrekrutierung

2.3.1.1 Innerbetriebliche Ausschreibung

Bevor eine Vakanz durch zumeist aufwändige und teuere Anwerbung neuer Mitarbeiter von außerhalb des Unternehmens veröffentlicht wird, können zunächst die innerbetrieblichen Möglichkeiten der Personalbeschaffung genutzt werden.

Die innerbetriebliche Ausschreibung besitzt im Vergleich zu anderen Rekrutierungswegen einen rechtlichen Hintergrund, der im §93 BetrVG geregelt ist. Bei der Besetzung von Arbeitsplätzen kann der Betriebsrat verlangen, „dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden.“⁴⁰ Ausnahme besteht nur bei Stellenbesetzung leitender Angestellten.⁴¹

Das Gesetzt besagt hiermit nicht, dass Stellen auf Verlangen des Be- triebsrats mit internen Bewerbern besetzt werden müssen. Es geht hier lediglich um die Ausschreibung der offenen Stellen. Ebenso wenig besagt der §93, dass intern auszuschreibende Stellen nicht gleichzeitig extern bekannt gemacht werden dürfen.⁴² Allerdings sollte sich die externe Ausschreibung nicht von der internen hinsichtlich der Anforderungen unterscheiden, da sonst ein Verstoß gegen das bereits genannte Gleich- behandlungsgesetzt begangen würde.

In der Praxis wird der §93 i.d.R. durch eine freiwillige Betriebsvereinba- rung (§88) präzisiert. Darin werden die auszuschreibenden Arbeitsplät- ze, der Inhalt und Zweck, die Form und die Dauer der Ausschreibung etc., detailliert festgelegt. In der Betriebsvereinbarung kann bspw. auch festgesetzt werden, dass alle neuen und frei werdenden Stellen, zur Si- cherung des innerbetrieblichen Stellenmarktes, grundsätzlich zunächst innerbetrieblich mit einer Dauer von sieben Wochen ausgeschrieben werden.⁴³

Die Rekrutierungsmöglichkeiten mithilfe interner Ausschreibung sind vielfältig und reichen von der klassischen Methode über das Schwarze Brett bis hin zu der modernen Variante des unternehmensinternen Int- ranets. Im Weiteren sollen einige Instrumente der internen Ausschrei- bung erläutert werden.

Schwarzes Brett

Schwarze Bretter sind ein beliebtes Mittel der Kommunikation im Unter- nehmen und eine wirkungsvolle und kostengünstige Methode, um eine freie Stelle zu besetzen. Im Gegensatz zum Intranet oder elektronischen Rundschreiben wird hier sichergestellt, dass alle Mitarbeiter Zugang zu den Stellenanzeigen erhalten. Das ist besonders für Mitarbeiter von In- teresse, deren Arbeitsplätze nicht mit einem Computer ausgestattet sind.⁴⁴

Intranet

Die modernere Art der Kommunikationsplattform bietet das unterneh- mensinterne Intranet. Dieses weit verbreitete Informations- und Kom- munikationsnetz bietet im Gegensatz zum Internet den Zugang nur für die Mitarbeiter des Unternehmens und wird als „gewissermaßen das schwarze Brett unserer Tage“⁴⁵ bezeichnet. In der Regel sind alle Betrie- be und Niederlassungen eines Unternehmens unternehmensintern zu- sammengeschlossen. Neben den allgemeinen Informationen über wich- tige Veränderungen, schreiben viele Unternehmen ihre freien Stellen über das nicht-öffentliche Rechnernetz aus, auf die sich die Mitarbeiter bewerben können. Viele Unternehmen bieten zusätzlich die Möglichkeit, die Bewerberdaten über ein Formular zu hinterlegen. Das Intranet kann sogar die Funktion einer traditionellen Mitarbeiterzeitung erfüllen, jedoch nur dann, wenn möglichst viele Mitarbeiter über einen elektronischen Zugriff verfügen.⁴⁶

Mitarbeiterzeitung

Wird im Unternehmen regelmäßig eine Mitarbeiterzeitung bzw. Werkszeitung für Mitarbeiter herausgegeben, kann sie ebenfalls für die Personalbeschaffung genutzt werden. Stellenanzeigen in der Mitarbeiterzeitung sind jedoch nur dann sinnvoll, wenn die Zeitung in kurzen Zeitabständen herausgegeben wird.⁴⁷

2.3.1.2 Direkte Vermittlung durch Vorgesetzte

Die einfachste Form der Stellenbesetzung ist, wenn die Vorgesetzten die geeigneten Mitarbeiter direkt auf die freie Stellen aufmerksam machen. Auf diese Weise kann es dann z.B. zu einer internen Beförderung kom- men, ohne dass die Stelle offiziell ausgeschrieben wurde. Die Direktan- sprache innerhalb des Unternehmens erfordert aber meist ein diskretes Vorgehen und Diplomatie, um bspw. eine frühzeitige Unruhe unter der Belegschaft zu vermeiden. Bei dieser Suchmethode kann es dazu füh- ren, dass sich Mitarbeiter, die nicht angesprochen werden, übergangen fühlen. Es entsteht schnell das Gefühl von Ungerechtigkeit und Benach- teiligung, wodurch das Betriebsklima gestört werden kann. Aus diesem Grund erfolgt die Direktansprache durch Vorgesetzte in der Praxis eher selten.⁴⁸

2.3.1.3 Innerbetriebliche Ausbildung und Förderung

Die betriebliche Ausbildung und Personalförderung stellt für viele Unter- nehmen ein wichtiges Instrument zur Personalrekrutierung dar. Um die Rekrutierungsverfahren zu verkürzen und damit zu vereinfachen, haben einige Unternehmen effiziente Personalentwicklungsinstrumente zur in- dividuellen Laufbahnplanung für Nachwuchskräfte entwickelt, um aus den eigenen Reihen für zukünftige Positionen auszubilden.⁴⁹ Die Unter- nehmen lernen die Arbeitsleistung und die Motivation der Mitarbeiter kennen und können das vorhandene Potenzial im Hinblick auf die zu- künftigen Anforderungen gezielt fördern. Die gegenseitigen Erfahrungen

[...]

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¹ Vgl. www.focus.de

² Vgl. Lorenz/Rohrschneider (2009), S. 9

³ Vgl. www.news.de

⁴ Vgl. www.spiegel.de

⁵ Vgl. Stührenberg (2004), S. 41

⁶ Vgl. Bröckermann (2007), S. 38

⁷ Vgl. Bröckermann (2007), S. 40

⁸ Vgl. Flato/Reinbold (2008), S. 76

⁹ Vgl. Dincher (2007), S. 12

¹⁰ Eig. Darstellung in Anlehnung an Bröckermann (2007), S. 40 und Dincher (2007), S. 11

¹¹ Vgl. Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 26

¹² Vgl. Bröckermann (2007), S. 54

¹³ Siehe Musterbeispiel (1) im Anhang

¹⁴ Vgl. Olfert (2008), S. 82

¹⁵ Vgl. Kolb (2008), S. 401

¹⁶ Vgl. Weber (2007), S. 21

¹⁷ Vgl. Weber (2007), S. 21

¹⁸ Vgl. Dincher (2007), S. 16

¹⁹ Vgl. Dincher (2007), S. 16

²⁰ Vgl. Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 27

²¹ Vgl. Weber (2007), S. 20

²² Siehe Musterbeispiel (2) im Anhang

²³ Vgl. Bröckermann (2007), S. 56

²⁴ Vgl. Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 31

²⁵ Vgl. Kolb (2008), S. 98

²⁶ Vgl. Weber (2007), S. 23

²⁷ Vgl. Kolb (2008), S. 98-99

²⁸ Vgl. Aigner/Bauer (2008), S. 38

²⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber (2007), S. 39

³⁰ Vgl. Roth (2007), S. 134

³¹ Vgl. Aigner/Bauer (2008), S. 39

³² Eigene Darstellung in Anlehnung an Aigner/Bauer (2008), S. 38

³³ Vgl. Dincher (2007), S. 2

³⁴ Vgl. Kolb (2008), S. 76

³⁵ Vgl. Weber (2007), S. 13

³⁶ Vgl. Bröckermann (2007), S. 65

³⁷ Vgl. Maier (2009), S. 15

³⁸ Vgl. Knapp (2010), S. 49

³⁹ Vgl. Knapp (2010), S. 39

⁴⁰ Arbeitsgesetze §93 Betriebsverfassungsgesetz

⁴¹ Vgl. Jung (2008), S. 140

⁴² Vgl. Kolb (2008), S. 86-87

⁴³ Vgl. Kolb (2008), S. 87

⁴⁴ Vgl. Weber (2007), S. 43

⁴⁵ Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 53

⁴⁶ Vgl. Weber (2007), S. 43-44

⁴⁷ Vgl. Weber (2007), S. 43

⁴⁸ Vgl. Weber (2007), S. 44

⁴⁹ Vgl. Weber (2007), S. 44