Customer Relationship Management - Eine sinnvolle Strategie für das Key Account Management in der Konsumgüterindustrie?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. KLÄRUNG UND ABGRENZUNG THEMENRELEVANTER GRUNDLAGEN
2.1. Einführung in den Komplex des Customer Relationship Managements (CRM)
2.1.1. Die Entwicklung zum Relationship Marketing
2.1.2. Die Vision der individuellen Kundenbeziehung
2.1.3. Die wesentlichen Aspekte im CRM
2.1.4. Definition von CRM
2.2. Grundlagen zum Key Account Management
2.2.1. Begriff und Aspekte des Key Account Managements
2.2.2. Entstehung und Status quo des Key Account Managements
2.2.3. Key Account Management zwischen Marketing und Verkauf
2.2.4. Trade Marketing - die Verbindung zwischen Industrie und Handel
2.3. Die Konsumgüterindustrie
2.3.1. Die Key Accounts der Konsumgüterhersteller
2.3.2. Veränderungen in der Handelslandschaft
2.3.3. Relationship Marketing im Konsumgüterbereich

3. DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENT IN DER KONSUMGÜTERINDUSTRIE
3.1. Die Organisation - Voraussetzung für erfolgreiches Key Account Management
3.1.1. Organisatorische Eingliederung
3.1.2. Aufbau eines Key Account Teams
3.1.3. Die Anforderungen an einen Key Account Manager
3.2. Der funktionale Ansatz der Managementtheorie
3.2.1. Analysephase
3.2.2. Planung
3.2.3. Realisierung
3.2.4. Erfolgskontrolle
3.2.5. Informationsfunktion
3.3. Key Account Management-Ziele
3.3.1. Strategische Ziele
3.3.2. Operative Ziele
3.3.3. Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien
3.4. Euro Account Management als erster Schritt zum Global Account Management
3.4.1. Der neue Handel in Europa und seine Herausforderungen
3.4.2. Europäisches Key Account Management
3.4.3. Das Global Account Management
3.5. Risiken und Grenzen im Key Account Management
3.5.1. Konkurrierende Ausrichtungen
3.5.2. Abhängigkeit von Key Accounts
3.5.3. Komplexität der Kooperation
3.5.4. Knappe Ressourcen
3.5.5. Grenzen der Kundenbindung

4. DAS KONZEPT DES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTS
4.1. Rahmenbedingungen für erfolgreiches CRM
4.1.1. Value Exchange
4.1.2. Von CAS zu CRM
4.1.3. Die erforderliche Datenbasis
4.1.4. Entscheidende Erfolgsfaktoren
4.1.5. Die Zielsetzung
4.2. Kundeninformationen als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches CRM
4.2.1. Data Warehouse
4.2.2. Data Mining
4.2.3. Kundenwertanalyse
4.2.4. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor
4.3. Kundenzufriedenheit als zentrale Kundeninformation
4.3.1. Die vier Säulen eines Kundenzufriedenheitsmanagements
4.3.2. Kundenzufriedenheit und Kundenstabilität
4.3.3. Kundenzufriedenheit und Kundenprofitabilität
4.3.4. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.4. CRM-Systeme und Softwarelösungen
4.4.1. Operatives CRM
4.4.2. Analytisches CRM
4.4.3. Kollaboratives CRM
4.4.4. Mobile CRM-Systeme
4.4.5. Softwarelösungen
4.5. Ein Leitfaden für eine erfolgreiche CRM-Einführung
4.5.1. Planung
4.5.2. Vorstudie
4.5.3. Konzeption
4.5.4. Multi Channel Management
4.5.5. Umsetzung
4.5.6. Erfolgsmessung
4.6. Typische Fehler und kritische Aspekte bei der CRM-Anwendung
4.6.1. Typische Fehler in der Einführungsphase
4.6.2. Mangelnde Investitionsbereitschaft
4.6.3. Unzureichende quantitative und qualitative Ressourcen
4.6.4. Fehlende informationstechnologische Anforderungen
4.6.5. Zusammenstellung weiterer Problemfelder der CRM-Einführung

5. VOR- UND NACHTEILE DER IMPLEMENTIERUNG VON CRM IN DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENT
5.1. Vorteile und Nutzen der CRM-Anwendung
5.1.1. Aktualität und Notwendigkeit technologischer Innovationen
5.1.2. Vertriebsoptimierung
5.1.3. Steigerung des Shareholder Values
5.1.4. Profitables Wachstum
5.1.5. Zeitersparnis und neue Informationsqualität
5.1.6. Motivation der Mitarbeiter im Kundenkontakt
5.1.7. Wissen über Kunden - ein Kernelement des CRM-Verständnisses
5.1.8. Aktives Kundenmanagement
5.2. Nachteile und zentrale Schwachstellen bestehender CRM-Ansätze
5.2.1. Konzeptionelle Schwächen
5.2.2. Mangelnde Akzeptanz der Anwender
5.2.3. Schwierigkeiten bei der integrativen Zusammenarbeit
5.2.4. Barrieren bei der Umsetzung
5.2.5. Kosten für die CRM-Implementierung
5.2.6. Unzureichender Nutzen aus Kundensicht

6. DIE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE UND DAS ERGEBNIS
6.1. Analyse der wichtigsten Erkenntnisse
6.1.1. Realisierung geschäftlicher Potenziale
6.1.2. Sicherung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen
6.1.3. Erschließung neuer Geschäftsfelder und Marktanteile
6.1.4. Der Kern von CRM - mehr Philosophie als Technologie
6.2. Das Ergebnis: Mit CRM zur Win-Win-Partnerschaft

7. SCHLUSSBEMERKUNG

Anhang I

Anhang II

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von Internet-Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: TOP 30 des Lebensmittelhandels

Abbildung 2: Entwicklung nach Key Accounts

Abbildung 3: Integration des Key Account Managements in der Gesamtorganisation

Abbildung 4: Strategien und Arbeitsebenen des Key Account Managements

Abbildung 5: Phasenmodell

Abbildung 6: Steigende Kundenzufriedenheit unterstützt durch CRM bildet die Grundlage

Abbildung 7: Die Antwort auf die thematische Fragestellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wesentliche Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing

Tabelle 2: CRM ist die konsequente Weiterentwicklung des Marketingansatzes

Tabelle 3: Key Accounts im Lebensmitteleinzelhandel

Tabelle 4: Ökonomische Wirkungen von CRM

Tabelle 5: Die Win-Win-Partnerschaft

1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

Mit Customer Relationship Management (CRM) greift der Verfasser vorliegender Diplomarbeit einen der zum aktuellen Zeitpunkt immer noch schillerndsten und am meisten diskutierten Themenbereiche der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis auf.¹ Die Idee für CRM entstand Mitte der 90er-Jahre in einigen multi- nationalen Konzernen. Beispielsweise IBM definierte die eigenen Verkaufsprozesse zur Unterstützung des gesamten Lebenszyklus des Kunden, angefangen beim Ab- satzmanagement bis hin zur Kundenzufriedenheit und nannte diesen Ansatz erstmals CRM.² Dabei ist CRM keine Erfindung der „New Economy“, sondern ein wissen- schaftlich fundiertes Konzept, das maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.³ Das Ziel des CRM’s ist der Aufbau und die Pflege langfristiger sowie profitabler Kundenbeziehungen. Zur Erreichung dieser Zielsetzung ist es notwendig, die geeigneten Voraussetzungen auf technologischer, organisatorischer und menschlicher Ebene zu schaffen. Wie bei vielen neuen Managementansätzen stellt sich auch hier die Frage nach Anspruch und Wirklichkeit sowie nach den konkreten Methoden zur Umsetzung dieses Konzepts.⁴

Demgegenüber basiert das Key Account Management auf dem Prinzip der Konzent- ration, d.h. dieser Unternehmensbereich fokussiert seine Anstrengungen auf einige wenige, besonders wichtige Kunden.⁵ Tief greifende Umfeldveränderungen (Digitali- sierung, Globalisierung, Konjunkturkrisen usw.), Veränderungen der Organisations- strukturen und die zunehmende Konzentration von Einkaufsmacht der Handels- konzerne stellen den Vertrieb von Konsumgüterherstellern vor zunehmende Heraus- forderungen.⁶ Infolgedessen analysiert und bearbeitet das Key Account Management aktuell und potenziell bedeutende Kunden besonders intensiv.⁷ Nicht zuletzt, weil der Verlust loyaler Kunden sieben Mal teurer ist als die Gewinnung neuer Kunden, kommt dem Key Account Manager eine zentrale Rolle zu.⁸

Letztendlich wird die professionelle Betreuung von nationalen und internationalen Schlüsselkunden zum entscheidenden Erfolgsfaktor führender Unternehmen in der Zukunft.⁹ „Der Kunde ist heute der Dreh- und Angelpunkt des unternehmerischen Handeln sowohl bei Großunternehmen wie auch im Mittelstand.“¹⁰

In dieser Diplomarbeit wird es speziell um die Frage gehen, ob die Implementierung von CRM in das Key Account Management möglich und auch sinnvoll ist. Bisher nimmt nur ein kleiner Teil der Literatur direkten Bezug auf die Themenstellung dieser Arbeit. Für den Verfasser kaum nachvollziehbar, da sich beide Konzepte, CRM und Key Account Management, auf die profitabelsten Kernzielgruppen eines Unternehmens konzentrieren, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung. Selbst in Fachzeitschriften erscheinen nur wenige Artikel und Aufsätze, die die Unterstützung des Außendienstes beziehungsweise des Key Account Managements durch CRM beschreiben.

1.2. Zielsetzung

Auf wissenschaftlich fundierte Weise soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden, ob eine Optimierung der laufenden Prozesse im Key Account Management durch den Einsatz von CRM-Lösungen möglich und auch sinnvoll ist. Der Leitgedanke für die zentrale Frage ist: Kann das bereits sehr individuelle und professionelle Managen von Schlüsselkunden durch CRM noch verbessert werden? Die Arbeit integriert dabei die Strategien und Werkzeuge des Key Account Managements und verbindet sie mit den Instrumenten bestehender CRM-Ansätze.

Diese Arbeit zeigt einen theoretischen optionalen Entscheidungsspielraum, dessen Besonderheit die Kombination aus Customer Relationship Management und Key Account Management ist und für grundsätzliches jedes Unternehmen in der Konsumgüterindustrie gilt - gleich welcher Größe. Dabei ist die Abgrenzung zur Industriegüter- und Dienstleistungsbranche gerade zu unabdingbar, da gravierende Unterschiede im Bereich des Marketings und im Besonderen in der Vertriebspolitik bestehen. Auf Grund dieser wesentlichen Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen ist die Eingrenzung auf den Konsumgüterbereich in der thematischen Fragestellung von entscheidender Bedeutung.

Ziel dieser Arbeit ist es darüber hinaus, eine Strategie zu entwickeln, die im Business-to-Business-Bereich eine Art Win-Win-Situation realisiert, von der beide Seiten profitieren. Sodass ein professionelles Beziehungsmanagement entsteht, das als Fundament einer neuen Qualität im Zusammenspiel zwischen Industrie und Handel bezeichnet werden kann. Zudem wird zielführend der Kerngedanke von CRM in Bezug auf das Key Account Management aufgezeigt.

Die Intention vorliegender Arbeit ist es nicht, das Key Account Management neu zu erfinden oder einen neuen Managementansatz für die Kundenorientierung zu kreieren. Im Mittelpunkt steht die Fragestellung: Ist CRM eine sinnvolle Strategie für das Key Account Management in der Konsumgüterindustrie?

1.3. Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Nach der Einleitung erfolgt im zweiten Kapitel zunächst die Klärung und Abgrenzung themenrelevanter Grundlagen hinsichtlich des Customer Relationship Managements, des Key Account Manage- ments und der Konsumgüterindustrie. Dieses Kapitel stellt eine Einführung in den Themenkomplex dar.

Das dritte Kapitel befasst sich ausführlich mit dem Key Account Management in der Konsumgüterindustrie. Da der weitere Gang der Untersuchung ein gewisses Hinter- grundwissen über diesen Unternehmensbereich erfordert, werden die wichtigsten Merkmale, Ziele und Entwicklungen im Key Account Management behandelt. Des Weiteren erfolgt eine Zusammenstellung der Risiken und Grenzen dieser Vertriebs- politik.

Im vierten Kapitel wird das ganzheitliche CRM-Konzept mit seinen Rahmenbedingungen, zentralen Inhalten sowie einem Leitfaden für die Implementierung vorgestellt und darüber hinaus aufgezeigt, wo die Problemfelder und kritischen Aspekte dieses Ansatzes liegen.

In Kapitel fünf werden die Vor- und Nachteile der Implementierung von CRM in das Key Account Management gegenübergestellt und diskutiert. Zweifellos handelt es sich dabei um den Teil der Untersuchung, der das abschließende Resultat maßgeblich beeinflusst hat.

Im sechsten Kapitel werden zunächst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zu- sammengefasst. Diese Erkenntnisse bilden letztlich die Basis für das nachfolgende Ergebnis der thematischen Aufgabenstellung. Im Ergebnis wird die Win-Win-Part- nerschaft beschrieben und zudem erläutert, wie die Kundenzufriedenheit und die langfristige Kundenbindung mit dem Unternehmenserfolg positiv korrelieren. Dabei ist die einheitliche Farbgebung der Tabelle sowie der zwei Abbildungen in diesem Abschnitt kein Zufall, sondern Ausdruck des systematischen Aufbaus und Zusam- menhangs.

Das Kapitel sieben rundet die Arbeit mit einer Schlussbemerkung ab.

2. KLÄRUNG UND ABGRENZUNG THEMENRELEVANTER GRUNDLAGEN

2.1. Einführung in den Komplex des Customer Relationship Managements (CRM)

2.1.1. Die Entwicklung zum Relationship Marketing

Die Auslöser für den Boom des CRM’s liegen in einem seit einigen Jahren festzu- stellenden Wandel im Verständnis und den damit verbundenen Zielsetzungen im Marketing sowie in den enormen Fortschritten im Bereich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. In den 70er- und 80er-Jahren waren die meisten Unternehmen primär daran interessiert, möglichst viele Neukunden zu gewinnen und den Wert jeder einzelnen Transaktion zu maximieren. Das Marketing bestand aus anonymen Massenmärkten - im Mittelpunkt stand nicht der Kunde, sondern das Produkt. Vor dem Hintergrund stagnierender Märkte, austauschbarer Leistungen, einem zunehmend schlechter zu prognostizierenden Konsumentenverhalten und einer damit einhergehenden Abnahme der Loyalitätsraten verschärfte sich der Wettbe- werbsdruck in vielen Branchen. Diese Entwicklung führte Anfang der 90er-Jahre zu einer grundlegenden Veränderung im Verständnis und zu einer Neuausrichtung des Marketings. Sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion als auch in der praktischen Umsetzung werden seitdem vermehrt Konzepte gefordert, welche den Aufbau und den Erhalt dauerhafter Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Aktivitäten stellen. Parallel zu diesem Wandel in der Marketingphilosophie begann eine rasante technologische Entwicklung, deren Ende zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht abzu- sehen ist.¹¹

Im Zusammenhang mit den beschriebenen Entwicklungen wandelte sich das Marke- tingverständnis in den letzten beiden Jahrzehnten von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise. Im Zentrum dieses Marketingansatzes steht die konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden; eng damit verbunden ist der Begriff „Relationship Mar- keting“. Demzufolge ist das Relationship Marketing eine Neuakzentuierung des Marketings in Richtung einer kundenorientierten Unternehmensführung. Im Ver- gleich zum traditionellen Transaktionsmarketing geht es darum, nicht das Produkt mit den vier P’s (Product, Price, Promotion, Place), sondern die Kundenbeziehung zum Ausgangspunkt der Betrachtung zu wählen. Mit der Tendenz einer zunehmenden Kundenorientierung rückt die Kundenbindung als das zentrale Ziel in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. Mit dieser Begriffsauffassung kann das Relationship Marketing wie folgt definiert werden:¹²

„Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“¹³

Die zunehmende Beziehungsorientierung stellt jedoch keine völlige Neudefinition des Marketinggedankens dar, sondern vielmehr eine konsequente Weiterentwicklung des traditionellen Marketings mit dem Fokus auf die Pflege von profitablen Kunden- beziehungen.¹⁴

Die Entwicklung vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing verdeutlicht die Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Wesentliche Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing Quelle: Becker, Bernd; Binckebanck, Lars (2004): Cross Functional Selling, S. 174¹⁵

2.1.2. Die Vision der individuellen Kundenbeziehung

Peppers und Rogers gaben mit ihrem Buch „The One to One Future“ im Jahr 1993 den Startschuss für die aufkeimende Bewegung des so genannten CRM’s. Sie postu- lierten, dass es besser sei Kundenanteile zu gewinnen als Marktanteile. Damit ist gemeint, die besten Kunden zu identifizieren, mit ihnen enge Kundenbeziehungen zu pflegen, ständig von ihnen zu lernen und die gesamte Organisation kundenorientiert auszurichten.¹⁶

Der Wandel vom Massenmarketing zum Beziehungsmarketing bzw. Kunden- beziehungsmarketing war in der Theorie die wichtigste Innovation der 90er-Jahre. Dabei geht Kundenbeziehungsmarketing weit über Direktmarketing hinaus, bei dem einheitliche Werbebotschaften und Verkaufsangebote in Form von Mailings weit- gehend undifferenziert an Einzelpersonen geschickt werden. Kundenbeziehungs- marketing stellt in gewisser Weise den Grundgedanken des Marketings auf den Kopf. Statt möglichst viele Kunden für die Produkte des Unternehmens zu finden, sollen die Unternehmen langfristig die richtigen Produkte für profitable Kunden entwickeln. Das Kundenbeziehungsmarketing soll das Unternehmen in die Lage versetzen, die individuellen Bedürfnisse der richtigen Kunden mit den richtigen Angeboten zum richtigen Zeitpunkt zu erfüllen. Das bessere Wissen um die Kunden- bedürfnisse erhöht die Leistungsfähigkeit und damit den Unternehmenserfolg. Die wichtigsten Ziele des Kundenbeziehungsmarketings sind:

1. Die profitablen Kunden zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden.
2. Die hochwertigen Kundenbeziehungen langfristig zu pflegen.
3. Den Kundenwert und die Kundenzufriedenheit ständig zu erhöhen.¹⁷

2.1.3. Die wesentlichen Aspekte im CRM

Grundsätzlich besteht CRM aus vier wesentlichen Aspekten, die, jeder für sich betrachtet, nicht neu sind, jedoch in ihrer Kombination eine Weiterentwicklung des Beziehungsmanagements darstellen.¹⁸

Philosophieaspekt - kundenorientierte strategische Ausrichtung: Im Allgemeinen erfordert CRM die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Kunden. Dieser Anspruch betrifft neben den Kernbereichen Marketing, Vertrieb und Service auch weniger kundenbezogene Bereiche, wie Produktentwicklung und Cont- rolling. So müssen im Rahmen des CRM’s explizite Zielgrößen vereinbart werden, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Kundenlebensdauer und Kundenloyalität, Kündigungsrate und Gefährdungspotenzial der Kundenbeziehung. CRM bedeutet aber auch die Abkehr von der traditionellen Angebotsorientierung hin zu einer Bedürfnis- und Problemorientierung des Unternehmens, das den Kunden in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns stellt.¹⁹

Segmentierungsaspekt - selektive Bearbeitung der Kundenbasis: Gemäß dem Pareto- Prinzip²⁰ erwirtschaften viele Unternehmen mit nur 20 Prozent ihrer Kunden über 80 Prozent des Umsatzes. Gerade aus diesem Grund konzentriert sich CRM auf die selektive Behandlung der Kundenbasis, die sich im Idealfall nach der Profitabilität jedes einzelnen Kunden richtet. Unprofitable Kundenbeziehungen sind als Konse- quenz aktiv zu beenden. Dieser Aspekt stellt eine deutliche Ergänzung zum traditio- nellen Ansatz des Relationship Marketings dar. Infolgedessen werden in der Literatur der Kundenwert bzw. der so genannte Customer Lifetime Value als primäre Steuerungsgröße im Rahmen des CRM’s genannt.²¹

Informationsaspekt - innovatives Informationsmanagement: Die steigende Anzahl von Distributions- und Kommunikationsmöglichkeiten führt zu mehr Kunden- kontakten und damit auch zu mehr Informationen über die Kunden. Aus der Vielzahl der Informationen werden im Rahmen des analytischen CRM’s innovative Methoden des Data Warehousings und Data Minings eingesetzt, um individuelle Kundenprofile herauszufiltern. Das inzwischen gebräuchliche Schlagwort „Customer Profiling“ beschreibt den Prozess der Datenanalyse und bildet die erste Stufe zur Ermittlung von individuellen Präferenzen. Auf der zweiten Stufe können dann maßgeschneiderte Angebote umgesetzt werden. Durch den Einsatz moderner Datenbanktechnologien werden schnelle und wirtschaftliche Berechnungen von Kundenwerten als Steue- rungsgröße eines selektiven Beziehungsmanagements möglich.²²

Aktionsaspekt - konsistentes Kommunikations- und Distributionskanalmanagement: Eine zentrale Aufgabe bei der Umsetzung von CRM ist die konsistente Ansprache des Kunden über alle verfügbaren Kommunikations- und Distributionskanäle eines Unternehmens. Mittlerweile kann der Kunde bei vielen Angeboten zwischen den Vertriebskanälen Außendienst, Call Center oder Internet wählen. Der Anspruch des CRM’s ist daher:

- Den richtigen Kunden
- die richtige Leistung
- zur richtigen Zeit
- durch den richtigen Kanal anbieten zu können.²³

In diesem Zusammenhang wird mit Tabelle 2 hervorgehoben, dass CRM die konsequente Weiterentwicklung des gesamten Marketingansatzes ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: CRM ist die konsequente Weiterentwicklung des Marketingansatzes

Quelle: Schauffer, Rainer; Jung, Hans-Hermann (2004): CRM-Entscheidungen richtig treffen, S. 6

2.1.4. Definition von CRM

In der Literatur zum Thema Customer Relationship Management existieren eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen.²⁴ So wird CRM auch häufig mit Customer Relationship Marketing²⁵ übersetzt und vielfach wird der Begriff lediglich auf die informationstechnologische Integration von Vertriebs-, Marketing- und Servicelösungen in eine Software reduziert. CRM ist jedoch weitaus mehr als die Optimierung bestehender IT-Konzepte oder Call Center-Strukturen. CRM beinhaltet zunehmend die Realisierung einer kundenorientierten Unternehmensphilosophie mit Hilfe moderner Kommunikationstechnologien.²⁶

Unter CRM wird der Aufbau, die Pflege und die Verbesserung von Kunden- beziehungen mit traditionellen und computergestützten Mitteln, Techniken und Verfahren zur besseren Erreichung der Unternehmensziele verstanden.²⁷ Mit anderen Worten, CRM ist der aktive Aufbau und Erhalt langfristiger profitabler Kunden- beziehungen durch Interaktion mit den Kunden. Die Interaktion erfolgt durch den Einsatz geeigneter Technologien, wertsteigender Geschäftsprozesse für alle Anteils- eigner und zufriedene Mitarbeiter. Die drei Hauptkomponenten sind Menschen, Prozesse und Technologien. Sie stehen in unmittelbaren Zusammenhang und können durch eine vierte Komponente - Inhalte bzw. Daten - noch ergänzt werden. CRM ist keine neue Kundenphilosophie, kein Aufruf zur Implementierung einer alles über- strahlenden Informationstechnologie und auch kein neuer Ansatz zum Lean Manage- ment. CRM ist vielmehr ein ganzheitlicher Ansatz und bedeutet:²⁸

Customer: Alle Mitarbeiter müssen die Bedürfnisse der externen und internen Kunden genau kennen und diesen Bedürfnissen durch gezielte Ansprache und Produkte gerecht werden.

Relationship: Die zuständigen Mitarbeiter müssen eine effiziente Beziehung zu den profitablen Kunden aufbauen und langfristig pflegen.

Management: Die Unternehmensleitung bzw. das Management muss die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden im Sinne der langfristigen Unter- nehmensziele steuern.

Das Ziel ist Aufbau, Erhaltung und Verbesserung der Kundenbeziehungen auch unter Kostenaspekten.²⁹

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sich bei CRM um die Kombination aus Methode und Technologie handelt. Dabei dient die Technologie nur der Umsetzung der Methode. CRM als Methode setzt allerdings eine Vision der Unternehmung voraus, bei der der Kunde im Vordergrund steht. Die Definition von CRM zeigt, dass der ganzheitliche Ansatz sich nicht auf die Abteilungen Vertrieb, Marketing, Service und Support beschränkt, sondern alle Geschäftsprozesse umfasst und das gesamte Unternehmen verändert.³⁰

2.2. Grundlagen zum Key Account Management

2.2.1. Begriff und Aspekte des Key Account Managements

Eine stark ausgeprägte Verhandlungsmacht der Handelskonzerne veranlasste viele Industrieunternehmen im Konsumgüterbereich, sich diesen Geschäftspartnern nicht nur inhaltlich, sondern auch organisatorisch intensiver zu widmen. Aus diesem Grund ist das so genannte Key Account Management entstanden, das in Deutschland vor allem in den siebziger und achtziger Jahren in vielen Organisationen institu- tionalisiert wurde.³¹

Der Begriff „Key Account Management“ ist aus dem angloamerikanischen Begriff „Accounting“ entstanden. Accounting heißt ursprünglich eine Abrechnung erstellen und lässt sich am ehesten mit „Buchführung“ übersetzen. Demnach ist der Begriff Accounting im Bereich des Rechnungswesens angesiedelt und weil dort für jeden Kunden auch ein eigenes Konto angelegt und geführt wird, liegt die betriebswirt- schaftliche Titulierung des Kunden als Account durchaus nahe.³² Das Wort „Key“ ist im Englischen der Schlüssel, der „Key Account“ folglich der „Schlüsselkunde“. Schlüsselkunden werden in der Regel mit Hilfe der ABC-Analyse nach dem be- stehenden Anteil am Gesamtumsatz ermittelt.³³ Neben dem Ist-Umsatz-Anteil können Kunden und Kundengruppen aber auch durch Größe, Auftragsvolumen, Auftragspotenzial, Prestige oder Bedeutung zu Schlüsselkunden avancieren.³⁴

Bei der Analyse der Auftragsbestände, Kundenumsätze und ihres Deckungsbeitrages stellen die meisten Unternehmen Besonderheiten in der Kundenstruktur fest. Fast immer wird ein bedeutender Teil der Umsätze und Deckungsbeiträge durch ein paar wenige, besonders wichtige Kunden erzielt. Altbekannt ist das Pareto-Prinzip, wonach mit 20 Prozent der Kunden etwa 80 Prozent des Umsatzes respektive der Deckungsbeiträge erzielt werden. Oft ist den Unternehmen nicht ausreichend be- wusst, dass 5 bis 20 Kunden rund 50 bis 60 Prozent des Umsatzes ausmachen. Diese Größtkunden werden als Schlüsselkunden oder als Key Accounts bezeichnet, da ihr Auftragsvolumen von entscheidender Bedeutung für das Unternehmen ist.³⁵

Grundsätzlich wird unter Key Account Management ein Managementkonzept im Verkauf verstanden, das organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte bei der Bearbeitung solcher Key Accounts umfasst.

- Organisatorisch: Die primäre Organisationsstruktur im Verkauf wird durch- brochen und durch eine kundenorientierte Struktur überlagert. Die hierarchische Eingliederung in der Unternehmung erfolgt meist unterhalb der Geschäftsführung oder der Verkaufsleitung.
- Der funktionale Ansatz beinhaltet alle Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle bei der Gestaltung einer Geschäftsbeziehung zu einem Schüsselkunden.
- Der strategische Aspekt liegt in dem Bestreben, durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mittels kundenorientierter Be- arbeitungsinstrumente mehr Kundennähe und damit auch Kundenbindung zu erzeugen.

Die Verwirklichung aller drei Aspekte ist Voraussetzung für den Erfolg des Key Account Management-Konzeptes. Im Idealzustand ist das Key Account Management als ganzheitliches Managementkonzept aufzufassen, das in Bezug auf die Schlüsselkundenbetreuung eine Querschnittsfunktion im Unternehmen ausübt.³⁶

Jeder, der sich mit dem Thema Key Account Management befasst, wird überrascht sein, wie viele Begriffe es für das Management wichtiger Kunden gibt. Beispiele in der angloamerikanischen Literatur sind National Account Management, Key Account Selling, National Account Selling, Strategic Account Management, Major Account Management, Global Account Marketing und International Account Mana- gement. Beispiele in der deutschsprachigen Literatur sind Großkunden- und Schlüsselkundenmanagement. Teilweise werden die verschiedenen Begriffe synonym verwendet, zuweilen aber auch benutzt, um die wichtigsten Kunden weiter in Untergruppen zu differenzieren.³⁷ Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Begriffe synonym verwendet bzw. unter dem Begriff Key Account Management subsumiert.

2.2.2. Entstehung und Status quo des Key Account Managements

Ein erfolgreicher und talentierter Verkäufer wird seine wichtigsten Kunden schon immer auf eine andere Art und Weise bearbeitet haben als seine übrigen Kunden. Die Grundidee des Key Account Managements basiert folglich auf einem gesunden Menschenverstand, Intuition und nicht zuletzt Talent. In Unternehmen geht es jedoch darum, diese Aspekte zu systematisieren und, was noch wichtiger ist, zu professio- nalisieren sowie in der Organisation zu multiplizieren. Das Key Account Manage- ment ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur seit drei Jahrzehnten bekannt. In den USA setzten Ende der 60er-Jahre bereits mehr als 250 Unternehmen, vornehm- lich aus dem Investitionsgüterbereich, ein sogenanntes „National Account Manage- ment“ (NAM) für landesweit tätige Kunden ein. Zu Beginn der 70er-Jahre kam das Key Account Management nach Europa. Es wurde vor allem in der Konsum- güterindustrie eingesetzt, da bereits zu dieser Zeit eine dynamische Entwicklung im zunehmend konzentrierten Lebensmitteleinzelhandel einsetzte. Der Autor Harald Kemna knüpfte im deutschsprachigen Raum an den Trend an, die großen nationalen Kunden in der Konsumgüterindustrie individuell zu bearbeiten und legte hier 1979 die erste umfassende Konzeption eines Key Account Management-Programms vor, das funktionale und organisatorische Aspekte beleuchtete. In den 80er-Jahren wurde das Key Account Management professionalisiert und organisatorische Fragen dis- kutiert. Es wurden zahlreiche Strategien entwickelt und Organisationsvarianten aufgezeigt. Außerdem entstanden konzeptionelle Ansätze, die die organisatorische, die funktionale und die strategische Ebene unterschieden, um die Thematik zu strukturieren. Die 90er-Jahre bildeten mit einer Vielzahl von deutschsprachigen und internationalen Publikationen einen ersten Höhepunkt in der Entwicklung des Key Account Managements. In dieser Phase wurden substanzielle Erkenntnisse zum funktionalen Key Account Management, also dem operativen Schlüsselkunden- management, gewonnen. Ferner reagierten Anbieter auf die Bedürfnisse und For- derungen der internationalen Key Accounts mit einer koordinierten und syste- matischen Bearbeitung. Das Management von Schlüsselkunden auf internationaler Ebene beruhte zwar auf den Grundprinzipien des Key Account Managements, es gibt jedoch eine Reihe von Besonderheiten und Herausforderungen, die im Rahmen verschiedener Werke herausgearbeitet wurden. Internationale und globale Aspekte diffundieren in das Key Account Management, ohne einen grundsätzlich neuen Ansatz zu kreieren. In der Gegenwart werden verschiedene Spezialthemen bearbeitet, mit dem Ziel das Key Account Management weiter zu perfektionieren. Hierzu ge- hören unter anderem die Themen „Knowledgemanagement im Global Account Management“, „Datenschutz im Key Account Management“, „Key Account Management und E-Commerce“ oder „Leistungen für International Key Accounts“.³⁸

Nach Hartmut H. Biesel gibt es weitere Vertriebswerkzeuge, die das Key Account Management effektiv unterstützen können:

- Category Management (CM)
- Efficient Consumer Response (ECR)
- Supply Chain Management (SCM)
- Internationales Profit Management im Key Account Management
- Procurement - ein ganzheitliches Beschaffungsmanagement
- Informationsmanagement
- Balance Scorecard
- Customer Relationship Management (CRM) im Key Account Management

Diese Werkzeuge sollen das Key Account Management-Team gezielt auf der Basis von Daten und Fakten unterstützen, um die eigene Strategie mit der des Schüsselkunden zu vernetzen. Dabei liefern Softwarelösungen den schnellen Zugriff und versetzen alle beteiligten Teammitglieder in den gleichen Wissensstand.³⁹

Die Frage, ob sich durch den CRM-Einsatz entscheidende Optimierungsmöglichkeiten für das Key Account Management in der Konsumgüterindustrie ergeben, steht im Fokus dieser Diplomarbeit. Alle weiteren Vertriebswerkzeuge können an dieser Stelle nur erwähnt werden, weil eine vertiefende Darstellung der einzelnen Instrumente den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

2.2.3. Key Account Management zwischen Marketing und Verkauf

Der Verkauf, dem das Key Account Management vielfach angegliedert ist, wird den Anforderungen an eine umfassende Betreuung eines Schlüsselkunden nicht gerecht. Der Key Account selbst muss als Markt erfasst und definiert werden. Der Schlüssel- kunde ist also nicht Teil eines Markts, sondern wird selbst als Markt betrachtet, der entsprechend segmentiert werden muss. So werden etwa die Topkunden nach Profit oder Service Centern, nach Funktionen und Aufgaben, nach Ländern und Regionen und natürlich nach Zielgruppen für ein definiertes Leistungsangebot segmentiert. Darauf basierend wird eine geeignete Marketing- oder eben Account-Strategie ent- worfen. Dementsprechend muss festgelegt werden, wann und wo welche Produkte und Lösungen über welchen Kanal (persönlicher Verkauf, Partner, Internet, Call Center) verkauft werden sollen und welche vorgelagerten Marktbearbeitungs- maßnahmen wie zum Beispiel Direct Mailing, Call Center-Aktionen oder Be- ziehungspflege bei wichtigen Entscheidern zu treffen sind. Wenn der Kunde auch tatsächlich als Markt verstanden wird, müssen seine Bedürfnisse und Erwartungen auch ihren Niederschlag in den Produkten und Lösungen finden. Der Key Account Manager nimmt demnach direkten Einfluss auf das Leistungsangebot eines Unter- nehmens, beispielsweise in der Angleichung oder Individualisierung von Wert- schöpfungsketten, und übernimmt so zum Teil Aufgaben des Produktmanagements. Um all diese Funktionen wahrnehmen zu können, verfügt der Key Account Manager in der Regel über ein Team und ein entsprechendes Budget, um die Umsatz- und Rentabilitätsziele in seinem Markt zu erreichen. Das Key Account Management übernimmt also Marketingfunktion im Markt, dem Key Account, und verfügt damit über den klassischen Marketing-Mix. Neben diesen strategischen Fähigkeiten sind aber natürlich auch alle wichtigen Eigenschaften des Verkaufs gefordert, wodurch sich diese Tätigkeit in der Realität als äußerst anspruchsvoll erweist. Fazit: Im Segment der Schlüsselkunden verschmelzen die klassischen Funktionen und Auf- gaben des Marketings und Verkaufs zu einem ganzheitlichen kundenorientierten Key Account Management-Ansatz, der sowohl bei den Verkaufs- als auch bei den Marketingleitern ein Umdenken erfordert.⁴⁰

2.2.4. Trade Marketing - die Verbindung zwischen Industrie und Handel

Speziell meint „Trade Marketing“ den systematischen Einsatz aller Unternehmens- ressourcen, die geeignet sind, in den Einzelhandelsgeschäften eines Handelspartners sowohl eine dauerhafte Produktpräsentation gegenüber dem Konsumenten zu er- reichen als auch den Handel permanent zu motivieren, abverkaufsfördernde Maß- nahmen zu ergreifen. Diese Definition macht deutlich, dass Trade Marketing die Bedeutung eines handelsorientierten bzw. handelsgerichteten Marketings hat und nicht mit dem eigenständigen Marketing der Handelsbetriebe, dem so genannten Handelsmarketing, verwechselt werden darf. Das Trade Marketing enthält zwei wesentliche Merkmale: Erstens, den geplanten Mitteleinsatz zur Erreichung der vom Hersteller gewünschten Produktpräsenz am Point of Sale (POS). Hier handelt es sich um das Reinverkaufsmerkmal (Push-Strategie) des Trade Marketings. Zweitens umfasst das Trade Marketing den gleichzeitigen Einsatz verschiedener Maßnahmen, welche sich auf für beide Teile zufriedenstellenden Abverkauf an den Konsumenten bezieht. Dieses Rausverkaufsmerkmal (Pull-Strategie) des Trade Marketings macht deutlich, dass handelsgerichtetes Marketing indirekt immer auch den Endverbraucher als Zielgruppe berücksichtigt. Obwohl infolge eines weitgehend unabhängig operie- renden Handels die Einflussmöglichkeiten des Herstellers relativ gering sind, stellt die Konsumentenorientierung des Trade Marketings den Ansatzpunkt für eine vertikale Kooperation zwischen Industrie und Handel dar. Letztendlich dient Trade Marketing dem von Industrie und Handel gemeinsam angestrebten Verkauf an den Endverbraucher. Mit der Konsumentenorientierung des Trade Marketings ist somit die Verbindung von Trade und Consumer Marketing angesprochen.⁴¹ Die praktische Umsetzung des Trade Marketings erfordert den Einsatz von Verkaufsspezialisten, die im Rahmen dieser Arbeit als Key Account Manager bezeichnet werden. Insofern ist das Key Account Management die Institutionalisierung des Trade Marketings.⁴²

2.3. Die Konsumgüterindustrie

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist das Key Account Management in der Konsumgüterindustrie und damit die Schnittstelle der Konsumgüterhersteller zum Einzelhandel. Innerhalb der Konsumgüter erfolgt eine zusätzliche Fokussierung auf Produktkategorien mit hoher Umschlagshäufigkeit,⁴³ die auch des öfteren als FMCG (Fast Moving Consumer Goods) bezeichnet werden. Diese „schnelldrehenden“ Konsumgüter werden vor allem von einem der größten Handelsbereiche, dem Lebensmitteleinzelhandel (LEH),⁴⁴ distribuiert, der deshalb auch im Mittelpunkt der Betrachtung steht.

Die folgende Grafik (Abb. 1) vermittelt zum Einstieg sowie zum besseren Verständnis der Konsumgüterbranche einen Überblick über die Handelslandschaft in Deutschland. Aufgeführt sind die 30 größten Handelskonzerne und Filialgruppen. Besonders interessant ist die Tatsache, dass die zehn größten Einzelhändler rund 85 Prozent des Gesamtumsatzes repräsentieren.

Dabei ist Deutschland keineswegs die Ausnahme, in vielen europäischen Ländern stehen die zehn größten Handelskonzerne für etwa 80 Prozent des LEH-Umsatzes.⁴⁵

2.3.1. Die Key Accounts der Konsumgüterhersteller

Im typischen Konsumgütergeschäft ist die Bestimmung von Schlüsselkunden kein Thema. Die Key Accounts des Handels sind in der Branchenszene praktisch be- stimmt und werden, zum Beispiel von AC Nielsen, dem globalen Marktführer in der Marktforschung, ausdrücklich als Key Accounts geführt. Grundsätzlich handelt es sich um größere Handelskonzerne, Filial- oder Verbundgruppen mit zentraler Ein- kaufstätigkeit.⁴⁶

Die Tabelle 3 listet die größten Key Accounts der deutschen Konsumgüterindustrie auf und die Abbildung 2 zeigt deren Entwicklung nach Anzahl und Umsatz in Millionen Euro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: TOP 30 des Lebensmittelhandels

Quelle: M & M Eurodata⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Key Accounts im Lebensmitteleinzelhandel

Quelle: UNIVERSEN 2004 - Daten zum Handel in Deutschland⁴⁸, S. 6-9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung nach Key Accounts

Quelle: UNIVERSEN 2004 - Daten zum Handel in Deutschland⁴⁹, S. 11

Der bereits angesprochene Konzentrationsprozess im Handel belegt auch die These: Immer mehr Betreuungs- und Beziehungsqualität für immer weniger Key Accounts. Daraus ergibt sich auch, dass die Menge der Entscheidungsträger immer überschau- barer wird. In den fünf großen Handelszentralen (Metro, Rewe, Spar, Tengelmann und Edeka) treffen etwa 550 zentrale „Einkaufsentscheider“ und 780 regionale Entscheider auf die Key Account Manager der Konsumgüterindustrie.⁵⁰

2.3.2. Veränderungen in der Handelslandschaft

Seit Ende der 60er-Jahre vollzog sich in der gesamten Handelslandschaft im Konsum- und Gebrauchsgütersektor ein Konzentrationsprozess. Dieser Auslese- prozess betraf vor allem die kleinen, selbständigen Einzelhändler. Die Großen wurden immer größer, wenn es um das Massengeschäft ging. Auch die Verkaufs- flächen wurden immer größer und damit verbunden natürlich die Investitionen und laufenden Kosten. Die Kosten pro Geschäft stiegen überproportional, konnten letzt- endlich nicht mehr an den Endverbraucher weitergegeben werden und mussten über die Einkaufspreise hereingeholt werden. Um die Forderungen an die Industrie durch- setzen zu können, schlossen sich Handelshäuser zusammen. Ein größeres Einkaufs- volumen ermöglichte es den Handelskonzernen bessere Konditionen zu erzielen. Allerdings waren die kleinen Einzelhändler nicht mehr in der Lage, den Erforder- nissen des Marktes gerecht zu werden. Über die erstarkte Macht des Handels wurde viel geklagt. Diese Entwicklung lässt sich aber nicht mehr rückgängig machen. Außerdem bietet sie auch Chancen, die genutzt werden wollen und genau hier setzt das Key Account Management in der Konsumgüterindustrie an. Die großen, mächtig gewordenen Regional- und Zentraleinkäufer mussten bedient werden, aber die meisten Außendienstmitarbeiter waren der Herausforderung nicht gewachsen. Denn es ging um Riesenvolumina, um Jahreskontingente, um Listung oder Nicht-Listung, um Eintrittsgelder und vieles andere mehr. Der Machtblock der Handelskonzerne forderte ein neues Niveau vom Gesprächspartner der Industrie. Der Verhandlungs- partner der Industrie musste die Kompetenz und die Fähigkeit besitzen, Sitzungen zu leiten und nicht mehr nur Verkaufsgespräche zu führen. Seit diesem Zeitpunkt musste er betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Marketingwissen, Produktkenntnisse, Argumentation und geschickte Kommunikation mitbringen. Nur dann hat er eine Chance, seine Produkte in die Listung zu bekommen und solche Konditionen zu erreichen, die seinem Unternehmen ausreichend Gewinn lassen.⁵¹

2.3.3. Relationship Marketing im Konsumgüterbereich

Die Ausrichtung des Relationship Marketings unterscheidet sich in starkem Maße von der Branche, in dem das betrachtete Unternehmen tätig ist. So können grund- sätzlich drei Bereiche unterschieden werden: Konsumgüter-, Industriegüter- und Dienstleistungsbranche. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass auf eine explizite Betrachtung des Non-Profit-Bereichs aus zwei Gründen bewusst verzichtet wird. Erstens konzentriert sich die gesamte Arbeit auf kommerzielle Leistungen im Konsumgüterbereich und zweitens sind die meisten Ausführungen direkt auf den Non-Profit-Bereich übertragbar. Auch wenn die grundlegenden Prinzipien des Relationship Marketings für alle drei Bereiche generell von Bedeutung sind, so bestehen doch Unterschiede zwischen den Bereichen im Hinblick auf unter- schiedliche Stellenwerte und Einsatzmöglichkeiten sowie Akzentsetzungen beim Einsatz bestimmter Instrumente. Der Konsumgüterbereich ist durch ein breites Leistungsspektrum gekennzeichnet, bei dem sich grundsätzlich Gebrauchsgüter (z.B. Autos, PCs etc.) von Verbrauchsgüter (z.B. Lebensmittel, Zigaretten etc.) unter- scheiden lassen. Weitere Merkmale von Konsumgütern im Vergleich zu Industrie- gütern und Dienstleistungen sind:

- Im Hinblick auf kontaktbezogene Merkmale weisen Konsumgüter einen geringen Integrations- und Interaktionsgrad auf. Die Konsumenten sind relativ gut über die entsprechenden Leistungen informiert und der Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager ist relativ direkt. Darüber hinaus sind die Kunden für den Handel eher anonym und die relative Bedeutung einzelner Endverbraucher ist eher gering.
- Auch leistungsbezogene Merkmale sind bei Konsumgütern aus Kundensicht relativ gering ausgeprägt. Die Produkte weisen eine starke Homogenität auf und sind häufig weit weniger komplex als Industriegüter oder Dienst- leistungen.
- In Bezug auf kundenbezogene Merkmale ist die Unterscheidung zweier Kundenarten von zentraler Bedeutung für diese wissenschaftliche Arbeit. Zum einen sind Konsumenten als Endverbraucher und zum anderen Händler als Absatzmittler Kunden der Konsumgüterindustrie. Für diese beiden Kundenarten ergeben sich wesentliche Unterschiede bei den Kunden- beziehungen, die bei der Konzeptionierung des Relationship Marketings be- rücksichtigt werden müssen. Aber unabhängig von der Kundenart sind Konsumgüter durch den Kunden relativ gut beurteilbar. Ferner ist das Risiko und Involvement der Kunden eher gering, sodass Beschaffungsprozesse meist kurzfristig getätigt werden. Zumindest beim Endverbraucher sind Kaufent- scheidungen eher emotional statt rational und Wechselbarrieren sind häufig nicht existent.

Zwar ist die Kennzeichnung nicht auf alle Konsumgüter in vollem Umfang anwendbar, jedoch lassen sich Konsumgüter eher als Massen-Standardkonsumgüter klassifizieren als Industriegüter oder Dienstleistungen.⁵²

Die einzelnen Merkmale und Besonderheiten von Konsumgütern wurden erläutert, da sie wichtig für die weiteren Ausführungen des Relationship Marketings im Key Account Management sind.

3. DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENT IN DER KONSUMGÜTER- INDUSTRIE

Das Key Account Management lässt sich auf zweierlei Weise interpretieren: Zum einen kann die Betreuung von Schlüsselkunden organisatorisch von einer eigenen Stelle oder Abteilung erfolgen. Das heißt, es existieren organisatorische Instanzen, die speziell für den Geschäftsverkehr mit Schlüsselkunden zuständig sind. In diesem Fall liegt ein institutionelles Key Account Management vor. Auf der anderen Seite können Schüsselkunden auch ohne eigens dafür geschaffene Stellen eine spezielle Betreuung erfahren. Dies beinhaltet zum Beispiel eine besondere Informations- beschaffung, hochrangige Kommunikationskontakte oder spezielle Produkt- und Sortimentsangebote. In diesem Fall spricht man von funktionellem Key Account Management. Logischerweise schließt der institutionelle Ansatz stets auch den funk- tionellen Ansatz mit ein. In der Praxis kann funktionelles Key Account Management durchaus ähnliche und sogar umfassendere Schlüsselkundenbetreuung bedeuten. In der Regel aber wird die bei funktionellem Key Account Management vorliegende Doppelbelastung der Aufgabenträger zu einem weniger intensiven und meist auch weniger professionellen Key Account Management führen.⁵³

3.1. Die Organisation - Voraussetzung für erfolgreiches Key Account Management

3.1.1. Organisatorische Eingliederung

Der schon erwähnte Konzentrationsprozess sowie die damit verbundene Oligo- polisierung der großen Gruppen im Handel, insbesondere der Wettbewerb der Handelsgiganten untereinander, muss natürlich seine Auswirkungen auf die Ver- triebspolitik der Hersteller haben. Daraus ergeben sich bei der Einführung von Key Account Management-Strukturen folgende strategische Ziele für die Industrie:

- Die Ausrichtung der Verkaufsorganisationen an den Entscheidungsstrukturen im Handel.
- Die Ausschöpfung der Absatzmöglichkeiten durch spezielle Betreuungs- ansätze.
- Das Forcieren der Aufwendungen, um damit Mengenumsatz sicherzustellen. Voraussetzung dafür sind qualifizierte Verhandlungen und strategieorientierte Argumentation - Kreativität und Ideen statt nur Geld sind gefragt.⁵⁴ Für die Wahl der organisatorischen Eingliederung des Key Account Managements in die Unter- nehmensorganisation ist nicht so sehr die jeweilige Branche entscheidend, sondern die Größe der Organisation und die Vertriebsstruktur. Im Allgemeinen gilt, je kleiner das Unternehmen, desto höher ist das Key Account Management in der Hierarchie eingeordnet. Dies ergibt sich meist schon aus der Tatsache, dass sich der Geschäfts- führer in kleineren und mittleren Unternehmen selbst intensiv um die Schlüssel- kunden kümmert und aufgrund deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg meist selber betreut. Teilweise übernimmt in kleineren und mittleren Unternehmen der Geschäftsleiter auch verstärkt technische und administrative Aufgaben. In diesen Fällen steht ihm in der Regel ein kompetenter Marketing- und Verkaufsver- antwortlicher als Geschäftsleitungsmitglied zur Seite, der sich um die Schlüssel- kundenbetreuung kümmert.

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¹ Vgl. dazu auch Raab, Gerhard (2003): Customer Relationship Management, S. 10 und Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 1.

² Vgl. Rapp, Reinhold; Storbacka, Kaj; Kaario, Kari (2002): Strategisches Account Management, S. 143.

³ Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/psasw/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_vt/id/22233/aktelem/ PAGE_1003201/page1/PAGE_1002979/page2/PAGE_1002909/index.html

⁴ Vgl. Raab, Gerhard (2003): Customer Relationship Management, S. 10.

⁵ Vgl. Belz, Christian; Müller, Markus; Zupancic, Dirk (2004): Spitzenleistungen im Key Account Management, S. 321.

⁶ Vgl. Blaich, Günther (2004): Wissensmanagement im Konsumgütervertrieb, S. 271.

⁷ Vgl. Belz, Christian; Bieger, Thomas (2004): Customer Value, S. 547.

⁸ Vgl. Amesberger, Franz (2002): Hilfe für den Außendienst, S. 37.

⁹ Vgl. Bogdahn, Thomas (2004): Managing Key Accounts, S. 134.

¹⁰ Martin, Wolfgang (2004): CRM 2005, S. 6.

¹¹ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 1.

¹² Vgl. Bruhn, Manfred (2003): Kundenorientierung, S. 6.

¹³ Bruhn, Manfred (2001): Relationship Marketing, S. 9.

¹⁴ Vgl. Bruhn, Manfred (2003): Kundenorientierung, S. 7.

¹⁵ Vgl. dazu auch Hennig-Thurau, Thorsten; Hansen, Ursula (2000): Relationship Marketing, S. 5 und Schulze, Jens (2002): CRM erfolgreich einführen, S. 10.

¹⁶ Vgl. Schneider, Dirk (2001): Marketing 2.0, S. 114; vgl. dazu auch Peppers, Don; Rogers, Martha (1996): Strategien für ein individuelles Kundenmarketing, S. 37-38.

¹⁷ Vgl. Schneider, Dirk (2001): Marketing 2.0, S. 114-115.

¹⁸ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 2.

¹⁹ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 3.

²⁰ Allgemein akzeptierter Geschäfts- und Marketinggrundsatz vgl. dazu auch Rapp, Reinhold; Storbacka, Kaj; Kaario, Kari (2002): Strategisches Account Management, S. 13.

²¹ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 3.

²² Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 3-4.

²³ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 4.

²⁴ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 2.

²⁵ Vgl. Merkel, Helmut; Franz, Thorsten (2003): Customer Relationship Management im Warenhaus - Hype oder Königsweg?, S. 789.

²⁶ Vgl. Meffert, Heribert (2001): Customer Relationship Marketing - Marketing im Zeitalter des Beziehungsmanagements, S. 2.

²⁷ Vgl. Brandt, Jörg; Schneider, Ulrich G. (2001): Handbuch Kundenbindung, S. 296.

²⁸ Vgl. Wessling, Harry (2001): Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, S. 11.

²⁹ Vgl. Stokburger, Gregor; Pufahl, Mario (2002): Kosten senken mit CRM, S. 11.

³⁰ Vgl. Stengl, Britta (2001): CRM mit Methode, S. 28.

³¹ Vgl. Hinnenberg, Eva (1997): Key-Account-Management [sic] in der Konsumgüterindustrie, S. 35.

³² Vgl. Rau, Harald (1994): Key Account Management, S.22.

³³ Vgl. Sidow, Hans D. (2002): Key Account Management, S. 13.

³⁴ Vgl. Rau, Harald (1994): Key Account Management, S. 28.

³⁵ Vgl. Küng, Pius; Schillig, Beat; Toscano-Ruffilli, Rosella (2002): Key Account Management, S. 48-49.

³⁶ Vgl. Diller, Hermann; Götz, P. (1993): Key Account Management in der Zulieferindustrie, S. 20.

³⁷ Vgl. Jensen, Ove (2004): Key-Account-Management [sic], S. 25.

³⁸ Vgl. Belz, Christian; Müller, Markus; Zupancic, Dirk (2004): Spitzenleistungen im Key Account Management, S. 29-34.

³⁹ Vgl. Biesel, Hartmut H. (2002): Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen, S. 242-271.

⁴⁰ Vgl. Marthaler, Frank (2004): Key Account Management zwischen Marketing und Verkauf, S. 45.

⁴¹ Vgl. Kemna, Harald (1979): Key Account Management, S. 19-20.

⁴² Vgl. Kemna, Harald (1979): Key Account Management, S. 24-25.

⁴³ Vgl. dazu auch eine ähnliche Eingrenzung des Untersuchungsfelds in der Dissertation von Großpietsch, Jochen (2003): Supply Chain Management in der Konsumgüterindustrie, S. 5.

⁴⁴ Vgl. Herrmann, Monika (1989): Key Account Management, S. 9.

⁴⁵ Vgl. Bickelmann, Rolf (2001): Key Account Management, S. 10.

⁴⁶ Vgl. Winkelmann, Peter (2000): Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 344.

⁴⁷ http://www.mm-eurodata.de/presse/Top30_GesamtUmsatz_2002.pdf

⁴⁸ http://www.acnielsen.de/site/documents/Universen_2004.pdf

⁴⁹ http://www.acnielsen.de/site/documents/Universen_2004.pdf

⁵⁰ Vgl. Winkelmann, Peter (2000): Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 344.

⁵¹ Vgl. Herrmann, Monika (1989): Key Account Management, S. 9-14.

⁵² Vgl. Bruhn, Manfred (2001): Relationship Marketing, S. 241-243.

⁵³ Vgl. Diller, Hermann; Diller, Stefanie (1993): Key-Account-Management [sic] in der deutschen Bekleidungsindustrie, S. 5.

⁵⁴ Vgl. Bald, Michael (1994): Großkunden gewinnen und professionell betreuen, S. 20.