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Deutsche Joint Ventures in Indien und China - Eine Interkulturelle Analyse

Diplomarbeit 2010 128 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

II. Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Fokus
1.2 Zielsetzung und Aufbau

2 Theoretische Betrachtung
2.1 Internationalisierung
2.1.1 Motive der Internationalisierung
2.1.2 Das Joint Venture
2.1.2.1 Die Phasen des Joint Ventures
2.1.2.2 Chancen und Risiken.
2.2 Kultur im Rahmen von Internationalisierungsprozessen
2.2.1 Kulturdimensionen von Hofstede
2.2.2 Interkulturelles Management
2.3 Indien und China
2.3.1 Die chinesische Kultur
2.3.2 Die indische Kultur

3 Annahmenmodell
3.1 Einteilung potentieller kulturbedingter Probleme Deutsch-Chinesischer und Deutsch-Indischer Joint Ventures mit Phasenzuordnung
3.2 Angenommene Ursachen für das Auftreten kultureller Konflikte in Joint Ventures anhand des 5-D Modells von Hofstede und theoretischen Überlegungen
3.2.1 Darstellung für Deutsch-Chinesische Joint Ventures
3.2.2 Darstellung für Deutsch-Indische Joint Ventures
3.3 Theoretische Lösungsmöglichkeiten zur Handhabung kulturbedingter Konflikte in Joint Ventures
3.3.1 Darstellung für Deutsch-Chinesische Joint Ventures
3.3.2 Darstellung für Deutsch-Indische Joint Ventures

4 Empirie - Methodisches Vorgehen
4.1 Datenerhebung
4.2 Datenbasis
4.2.1 Anzahl und Auswahl der befragten Unternehmen
4.2.2 Struktur der Stichprobe
4.2.3 Qualität der Datenbasis
4.3 Datenauswertung

5 Empirie - Ergebnisse
5.1 Aufgetretene Probleme in Deutsch-Chinesischen und Deutsch-Indischen Joint Ventures mit Phasenzuordnung
5.2 Ursacheneinschätzung der Interviewpartner
5.2.1 Einschätzungen für Deutsch-Chinesische Joint Ventures
5.2.2 Einschätzungen für Deutsch-Indische Joint Ventures
5.3 Angewandte Konfliktlösungsmaßnahmen und -strategien der Interviewpartner
5.3.1 Maßnahmen in Deutsch-Chinesischen Joint Ventures
5.3.2 Maßnahmen in Deutsch-Indischen Joint Ventures

6 Diskussion
6.1 Vergleich der Ergebnisse
6.2 Erklärungsversuch der Divergenz und Konvergenz von Ergebnissen und Annahmen
6.3 Ableitung von praxisnahen Empfehlungen für Deutsch-Chinesische und Deutsch-Indische Joint Ventures

7 Zusammenfassung, Ausblick und Grenzen

Literaturverzeichnis

Anhang

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Die Idealtypischen Phasen des Joint Ventures

Abbildung 2-2: Sender-Empfänger Modell der interkulturellen Kommunikation

V Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Annahmenmodell für Deutsch-Indische und Deutsch-Chinesische Joint Ventures..24ff

Tabelle 3-2: Indexwerte und Rang der Hofstede-Dimensionen für Deutschland und China

Tabelle 3-3: Indexwerte und Rang der Hofstede-Dimensionen für Deutschland und Indien

Tabelle 5-1: Ergebnistableau mit vergleichender Auflistung für Deutsch- Chinesische und Deutsch-Indische Joint Ventures

Tabelle 6-1: Gruppe der häufigsten Nennungen mit Problemausprägung A und B für Deutsch-Chinesische und Deutsch-Indische Joint Ventures

Tabelle 6-2: Gruppe der häufigsten Nennungen mit Problemausprägung C und D für Deutsch-Chinesische und Deutsch-Indische Joint Ventures

Tabelle 6-3: Gruppe der Probleme mit uneindeutiger Zuordnung für Deutsch- Chinesische und Deutsch-Indische Joint Ventures

Tabelle 6-4: Phasenmodell für Deutsch-Chinesische Joint Ventures

Tabelle 6-5: Phasenmodell für Deutsch-Indische Joint Ventures

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Fokus

Die vorliegende Arbeit ist ein Versuch auf wissenschaftliche Art und Weise einen Beitrag zu ausgesuchten und aktuellen Themenaspekten der Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu leisten.

Im Fokus stehen dabei Internationale Joint Ventures (IJVs) als eine mögliche Form der grenzüberschreitenden Kooperation. Die untersuchten IJVs umfassen ausschließlich Deutsch-Chinesische und Deutsch-Indische Joint Ventures (DCJVs, DIJVs) im asiatischen Raum. Die Wahl von Indien und China ist nicht zufällig und entspricht der aktuellen Debatte um zwei der wohl wichtigsten Emerging Markets (EMs), neben Brasilien und Russland, die in Ihrer Gesamtheit häufig unter dem Begriff der BRIC- Staaten subsumiert werden. Beide Nationen sind in Hinblick auf Ihre wirtschaftliche Situation und auch zukünftige wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Entwicklung von höchster Wichtigkeit für Investoren weltweit. Das Ausmaß ausländischer Direktinvestitionen, enorme Wachstumsraten und eine zunehmende wirtschaftliche Verbundenheit jener Länder mit westlichen Industrienationen bezeugen dies. Indien und China spiegeln aber auch im Rahmen ihrer einzigartigen Kulturen viele Besonderheiten wieder, die im Rahmen wirtschaftlicher Internationalisierungsprozesse von entscheidender Bedeutung sind.

In der vorhandenen Fachliteratur gibt es bereits unzählige theoretische und empirische Studien zum Thema Joint Ventures (JVs), die sich meistens auf spezielle Aspekte, wie die Partnerwahl oder den Know-how-Transfer zwischen den Kooperationspartnern und ähnliches beziehen. Wesentlich weniger tiefgehende Literatur gibt es im Gegensatz dazu über die Rolle, die interkulturelle Unterschiede in IJVs spielen. Ferner gibt es bisher keine Literatur, die ausschließlich den Einfluss kultureller Unterschiede im Rahmen DIJVs im direkten Vergleich mit DCJVs analysiert, wodurch mit dieser Arbeit wissenschaftliches Neuland betreten wird. Ein Hauptgrund für diese Forschungslücke kann u.a. darin gesehen werden, dass vor wenigen Jahren noch das Thema Kultur im Rahmen der BWL von beschämend geringer Bedeutung für die Wissenschaft und auch die Praxis war. Kultur galt oftmals als eine Störvariable, die die Universalität und uneingeschränkte Übertragbarkeit von Managementkonzepten und anderen wirtschafttheoretischen Konstrukten nur unnötig beeinträchtigte oder schlimmer, in Frage stellte. Ebenso ist die mangelnde Operationalisierbarkeit, bzw. objektive Greifbarkeit von Kultur, etwa in großflächigen, quantitativen Studien, vielen Wissenschaftlern der BWL Anlass genug jenen Forschungsbereich wenn möglich auszublenden, bzw. schlimmstenfalls nicht anzuerkennen. Obwohl in dieser Richtung bereits ein Umdenken stattgefunden hat und Kultur den Eingang in die BWL gefunden hat (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.663, 677), hängt die bisherige Forschung der Relevanz der Thematik weit hinterher. So zeigen sich in der Praxis kulturbedingte Störungen in wirtschaftlichen Kooperationsprozessen den Beteiligten oft erst, wenn es für eine harmonische Weiterführung der Zusammenarbeit bereits zu spät ist. Eine geradezu euphorische Internationalisierungsstimmung von Firmen lässt häufig kulturrelevante Aspekte außen vor und führt meist ex post zu schmerzhaften Einsichten seitens der Firmen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Das konkrete Ziel dieser Arbeit besteht darin, eine möglichst umfassende Darstellung zu entwickeln, die es ermöglicht Probleme die aufgrund kulturbedingter Unterschiede in DIJVs und DCJVs entstehen, identifizieren zu können, sowie die zugrunde liegenden Ursachen zu verstehen um entsprechende Lösungsstrategien und - maßnahmen entwickeln und ergreifen zu können. Einerseits soll dies die oben erwähnte wissenschaftliche Forschungslücke verringern und andererseits auch einen wertvollen Beitrag für die Praxis darstellen, zukünftige Auslandsengagements in Form von grenzüberschreitenden JV-Aktivitäten besser verstehen, vorbereiten und durchführen zu können. Diese Arbeit beansprucht hierbei nicht, dass ein umfassendes Kulturverständnis den alleinigen Garant für den Kooperationserfolg darstellt, da dieser offensichtlich aus einem komplexen Geflecht von Faktoren getragen wird. Vielmehr soll dieser Beitrag den Leser für den Faktor Kultur sensibilisieren und veranschaulichen das Kultur niemals getrennt von einer unternehmerischen grenzüberschreitenden Kooperation betrachtet werden sollte, da sämtliche unternehmerische Aktivitäten letztlich auch in ein komplexes, kulturelles Geflecht von unterschiedlichen Normen, Werten und Denkweisen der Kooperationspartner eingebettet ist.

Kapitel Zwei wird sich demnach zunächst eingehend mit dem theoretischen Hintergrund der Internationalisierung, deren Motive und des JV als Markteintrittsform auseinandersetzen und eine idealtypische Einteilung desselbigen in vier Phasen vornehmen, anhand derer die kulturellen Konfliktbereiche später anschließend Schritt für Schritt eingeordnet werden sollen. Zusätzlich wird ein theoretisch fundierter Überblick über die Kulturthematik gegeben, wobei das 5-D Modell von Geert Hofstede, was später für die Ursachenanalyse mitunter herangezogen werden soll, beschrieben wird. Ferner wird der Leser mit dem Bereich des interkulturellen Managements vertraut gemacht, um ein umfassendes theoretisches Verständnis für die zugrunde liegende Problematik der gesamten Arbeit entwickeln zu können. Zusätzlich wird versucht, die Kulturen der beiden Länder Indien und China als Ausgangsbasis und theoretische Gedankenstütze für die darauf folgenden Kapitel bestmöglich theoretisch zu erfassen und von vielen verschiedenen Perspektiven aus zu beleuchten.

In Kapitel Drei wird ein Annahmenmodell erstellt, mit dem versucht wird potentielle kulturbedingte Probleme theoretisch zu erfassen und in die oben bereits erwähnte Phasen-Gliederung, für beide Kulturkreise einzuteilen. Ursachen für jene Konfliktbereiche sollen mit Hilfe des 5-D Modells von Hofstede und allgemeinen theoretischen Überlegungen erörtert werden. Anschließend sollen Lösungsmöglichkeiten und -strategien theoretisch abgeleitet werden.

Kapitel Vier und Fünf implizieren eine empirische Untersuchung. Hierbei wird ein qualitativer Forschungsansatz verfolgt, der mit Hilfe von Fallstudienauswertungen die zugrunde liegenden Problemstrukturen und Ursache-Wirkungszusammenhänge aus Sicht der befragten Manager widerspiegelt. Zunächst wird dabei das methodische Vorgehen ausführlich erläutert, um anschließend die empirisch gewonnenen Ergebnisse darstellen zu können und diese in Kapitel Sechs schließlich einer kritischen Analyse zu unterziehen. Nach der Ableitung sinnvoller Empfehlungen für die Praxis schließt die Arbeit mit Kapitel Sieben im Rahmen einer Zusammenfassung der Ergebnisse, sowie der Benennung von Anregungen für zukünftige, weiterführende, bzw. aufbauende Forschungen und einem kurzen Einblick in mögliche Grenzen dieser Arbeit.

2 Theoretische Betrachtung

2.1 Internationalisierung

2.1.1 Motive der Internationalisierung

Eine einheitlich akzeptierte Formulierung, bzw. Handhabung des Begriffs der Internationalisierung liegt bis heute nicht vor und in Praxis und Wissenschaft werden durchweg verschiedene Perspektiven desselbigen präsentiert (vgl. Macharzina 1989, S. 903ff.; vgl. Porter 1989, S. 22ff.). In dieser Arbeit umfasst Internationalisierung sämtliche Unternehmen, dessen Aktivitäten auf einem oder mehreren Auslandsmärkten darauf ausgelegt sind, wesentliche Unternehmensziele, von strategischer Bedeutung zu erreichen (vgl. Gabler 1993, S.1700; Fayerweather 1989, S.926ff.). Internationalisierung wird somit als Phänomen betrachtet, welches das Unternehmen als Ganzes erfasst (vgl. Perlitz 1995, S.9) und mit einer für das Unternehmen nachhaltigen und insgesamt bedeutsamen Auslandstätigkeit verbunden ist (vgl. Krystek/Zur 1997, S.5). Diese Auslandstätigkeit bedeutet zudem eine Heterogenisierung der relevanten Umwelten für die Entscheidungsträger und stellt v.a. durch kulturbedingte Managementprobleme, ständige Herausforderungen an die Unternehmen (vgl. Macharzina/Oesterle 1997, S.5). In den o.g. Unternehmenszielen einer Unternehmung spiegeln sich auch die Motive wieder, die ein Auslandsengagement attraktiv erscheinen lassen und deshalb im Folgenden kurz erörtert werden sollen.

Hauptmotiv für Internationalisierungstätigkeiten ist allgemein die Erschließung und Sicherung von neuen Produktions- und Absatzmärkten im Ausland mit dem Ziel der Steigerung des Marktanteils und Erhöhung des Absatzes. Dies wird verstärkt durch die Globalisierung und gleichzeitige Deregulierung der Märkte weltweit. Oft veranlassen wettbewerbsverschärfende Entwicklungen auf dem Heimatmarkt oder anderen bereits etablierten Auslandsmärkten Unternehmen dazu, in neue Märkte vorzudringen und „Fuß zu fassen“, um Ihre Stellung auch weiterhin in der globalen Arena behaupten zu können und somit Wettbewerbsvorteile zu sichern (vgl. Bronder/Pritzl 1992, S.17; Schmoll 2001, S.13). Neben dem Zugang zu neuen Märkten ist aber ebenso der Zugang zu neuen Produkten, Technologien und Know-How ein häufiges Motiv der Internationalisierung, um letztlich die eigene Marktmacht und - präsenz zu vergrößern (vgl. Elango 2007, S.23).

Da sich diese Arbeit ausschließlich mit dem JV als internationale Kooperations- und Markteintrittsform befasst, sollen an dieser Stelle insbesondere noch die wichtigsten Motive erwähnt werden, die sich im Rahmen einer Internationalisierung durch internationale Kooperationen zusätzlich zu den oben bereits genannten Motiven ergeben. Zu nennen sind insbesondere die Verteilung von Kosten und Risiken zwischen den Partnern, die Beschleunigung von Innovations- und Produktlebenszyklen, die Umgehung von Handelsbeschränkungen, Subventions- oder Kartellbestimmungen, die Erzielung von Skalen-, Verbund- und Lernkurveneffekten (vgl. As-Saber et al. 1998, S.753), ein verbesserter Zugang zu Marktinformationen und Entscheidungsträgern (vgl. Ebers et al. 1998, S.7), der Transfer von nicht ausreichend vorhandenen Ressourcen, bzw. Kompensation eigener Schwächen und eine Verbesserung der Reputation (vgl. Müller-Stewens/Hillig 1992, S.78f.; Picot et al. 2003, S. 304; Perlitz 2004, S. 628f.; Zentes et al. 2005, S.382, 398).

2.1.2 Das Joint Venture

Das JV ist eine spezielle Markteintrittsform, die parallel zu anderen Formen des Markteintritts existiert. Eine umfassende Darstellung der Letzteren findet sich beispielsweise bei Kutschker/Schmid (2005, S.821ff.) oder Perlitz (2004, S.630ff.). Ähnlich zum Begriff der Internationalisierung ist es bisher nicht gelungen, eine einheitliche, allgemein akzeptierte Begriffsbezeichnung des JV zu etablieren (vgl. Weis 1998, S.12f.). In der betriebswissenschaftlichen Literatur und Praxis existieren z.T. sehr weite Begriffsauffassungen (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.860f.; Zentes et al. 2005, S.653), die bereits bei niedriger Zusammenarbeitsstufe von einem JV sprechen. Ein Überblick über das Begriffschaos in der heutigen Literatur gibt Weis (1998, S.14). In der Praxis sind ebenfalls häufig Überschneidungen gegenüber anderen Unternehmenskooperationen, z.B. der strategischen Allianz, anzutreffen (vgl. Dülfer/Jöstingmeier 1991, S.190ff.; Kutschker/Schmid 2005, S.873; Schmoll 2001, S.41). Das JV, zu deutsch „Gemeinschaftsunternehmen“, wird häufig als grenzüberschreitende Kooperationsform gewählt und bezeichnet eine rechtlich selbstständige Unternehmung, bei der die Kooperationspartner gleichzeitig Gesellschafter sind und den gemeinsamen Unternehmenszweck und die allgemeine Geschäftspolitik zusammen festlegen. Die gemeinsame Führung durch zwei oder mehrere rechtlich und wirtschaftlich voneinander getrennte Unternehmen wird dabei vertraglich vereinbart (vgl. Schmoll 2001, S.37f.). Die Kapitalbeteiligung der Partner kann unterschiedlich hoch sein. Man entscheidet dementsprechend zwischen Minoritäts- (Beteiligung < 50 %), Paritäts-(Beteiligung = 50 %) und Majoritätsbeteiligung (Beteiligung > 50 %) (vgl. Zentes et al. 2005, S.388, 655f.). Die Höhe des Anteils spiegelt dabei aber nicht zwangsläufig das Ausmaß an Steuerung und Kontrolle wieder, dass von den Stammunternehmen auf das JV ausgeübt wird (vgl. Kabst 2000, S.9). Mit Hinblick auf die erwähnte rechtliche Eigenständigkeit des neu gegründeten Unternehmens wird allgemein zwischen zwei Varianten des JV unterschieden: das Equity und Contractual JV (vgl. Zentes et al. 2005, S.384f.). In dieser Arbeit ist ausschließlich das Equity JV relevant, bei dem eine eigenständige Unternehmung gegründet wird und die Gewinnausschüttung entsprechend der Kapitalbeteiligung der beiden Partner erfolgt. Das Contractual JV hingegen basiert lediglich auf einem gemeinsamen Vertrag, also einer Vertragsbindung anstatt einer Kapitalbindung, ohne, dass eine separate Unternehmung mit eigenem Kapital gegründet wird und die Gewinn- und Risikoverteilung unabhängig von der Beteiligungsquote geregelt werden kann (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.862f.; Düerkop 1996, S.26f.; Weis 1998, S.15). Zwei weitere Kriterien des hier verwendeten JV-Begriffes sind erstens die gemeinsame Führungsverantwortung und -kontrolle und zweitens die finanzielle Beteiligung der Partner, die sich beispielsweise auch in einem wesentlichen Ressourcenbeitrag äußern kann. Die Verwendung von nur einem der beiden Begriffe würde entweder einer reinen Portfolio-Investion oder einem bloßen Managementvertrag gleichen.

2.1.2.1 Die Phasen des Joint Ventures

Um die Komplexität eines JV-Unterfangens besser fassen zu können, soll eine theoretische und systematische Aufteilung desselbigen in vier Phasen erfolgen. Diese Gliederung wird später herangezogen, um die entsprechenden kulturbedingten Konfliktsituationen einzuordnen. Die vier Phasen sind Initiierungs-, Konfigurations-, Management-, bzw. Betriebs- und Beendigungsphase und werden im Folgenden kurz erläutert.

Die Initiierungsphase impliziert u.a. die Entscheidung über den Markteintritt in Indien und / oder China und setzt einen Länder- und Partnerfit voraus. Ein Partnerfit erfordert allerdings zunächst die Partnersuche und anschließend die Partnerwahl. Kulturelle Unterschiede und Distanz zwischen eigenem und Zielland, sowie der zukünftigen JV-Partner sind bereits in dieser Phase von entscheidender Bedeutung (vgl. Schmoll 2001, S.55ff.). Die Konfigurationsphase als zweite Phase des Modells deckt u.a. die Anbahnung von Verhandlungen, vorvertragliche Regelungen, die Verhandlungsphase selbst, sowie den eigentlichen Vertragsabschluss über das JV ab. Auch der Genehmigungsprozess von staatlicher Seite kann hier eine Rolle spielen (vgl. Weis 1998, S.27f.). Die Management- und Betriebsphase beinhaltet u.a. Rekrutierung von Mitarbeitern und Managern, Führung von Mitarbeitern, Technologie- und Know- how Transfer, Management der Organisation, etc. Führungsstile, Managementpraktiken und Menschen sind allesamt geprägt durch die Kultur ihres Herkunftslandes und oft nur schwer vereinbar mit kulturell divergierenden Mustern, weshalb speziell in einem IJV, Konflikte in diesen Bereichen verstärkt auftreten können. Die Beendigungsphase als letzte Phase kennzeichnet die Auflösung bzw. Beendigung des Gemeinschaftsunternehmens und kann sich durchaus auch in Form einer Übernahme im Sinne einer Erhöhung der eigenen Anteile auf 100% oder Verkauf an eine Drittpartei äußern (vgl. Weis 1998, S.24). Wichtig ist, dass die Beendigungsphase bereits vor dem Ende der Vertragslaufzeit einsetzt und somit auch die entsprechenden vorhergehenden Schritte, etwa im Zuge einer Übernahme oder Liquidierung mit einschließt. Die Trennung der Phasen selbst ist lediglich theoretischer Natur, denn durchaus sind die Übergänge i.d.R. fließend und divergieren von Fall zu Fall (vgl. Weis 1998, S.22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2-1: Darstellung der idealtypischen Phasen des Joint Ventures (Eigene Darstellung in Anlehnung an Jansen 2001, S.120; Schuchardt 1994, S.30 und S.171; Bronder/Pritzl 1992, S.18)

2.1.2.2 Chancen und Risiken

Es lässt sich feststellen, dass die unter Kapitel 2.1.1 genannten Motive der Internationalisierung sich mit Hilfe eines JV durchaus wesentlich schneller und effizienter realisieren lassen, da sich u.a. Synergiepotentiale zwischen den beiden Partnern ergeben können, die es bei einem Alleingang nicht geben würde. Demnach sind die Grundlagen eines jeden JV-Unterfangens gemeinsame Ziele und komplementäre Interessen, die darauf abzielen, Stärken zu fördern und Schwächen auszugleichen (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.862ff.; Schmoll 2001, S.14, 26).

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass ein entscheidender Vorteil darin zu sehen ist, dass ein geringerer Kapitalaufwand und ein geringeres Risiko vorherrschen, als bei einem Alleingang, da hier eine Aufteilung unter den Partnern stattfinden kann. Ferner lassen sich oftmals sog. „local-content“-Vorschriften und andere Handelshemmnisse mit Hilfe eines JV umgehen. Ebenso, bieten JVs die Möglichkeit einer Umgehung von gesetzlichen Regelungen des Ziellandes, die eine Gründung von TGs oder die Akquisition von dortigen Unternehmen verbieten, wie es in Indien und China vor wenigen Jahren noch der Fall war und in einigen Wirtschaftbereichen auch immer noch ist. JV-Gründungen bieten sogar oftmals die Möglichkeit spezielle staatliche Subventionen und Fördergelder, beispielsweise im Rahmen von F&E-Aktivitäten, zu erhalten (vgl. Perlitz 2004, S.636f.). Durch die Unterstützung des lokalen Partners lassen sich meist wichtige Kontakte zu Behörden, Regierungen und anderen relevanten Anspruchsgruppen herstellen, die man alleine, wenn überhaupt, nur mit erheblichen Aufwand etablieren könnte. Auch im Bereich der Marktbearbeitung und spezieller Konsumgewohnheiten, kann der Partner im Gastland einen wichtigen Beitrag leisten. Letztlich können auch Image- und Reputationsvorteile durch eine Kooperation realisiert werden.

Potentielle Risken und Nachteile finden sich offensichtlich in einem hohen Koordinations- und Kontrollaufwand wieder, den eine Partnerschaft zweifellos mit sich bringt. Ebenso sind Konflikte im Ziel- und Strategiesystem der Partner im Rahmen ihrer gemeinschaftlichen Zusammenarbeit meistens kaum auszuschließen. Auch laufende Entscheidungen sind aufgrund von Konsensschwierigkeiten, z.B. bei der Gewinnverwendung oft schwerer zu treffen. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass im Rahmen des Know-how Transfers ein überproportional einseitiger Abfluss verbunden mit möglichen, langfristigen Wettbewerbsnachteilen stattfindet. Ferner können gesetzliche Vorschriften oder der staatliche Einfluss, beispielsweise auf die vorgegebene Wahl des JV-Partners, sich negativ auf das JV auswirken. Auch die Notwendigkeit das JV mit adäquaten, personellen Ressourcen auszustatten, kann sich als diffizil gestalten. Derartige Probleme können die Stabilität des JV potentiell gefährden, wobei Instabilität generell als immanenter Faktor in einem JV erachtet werden kann. Kulturelle Differenzen als weiterer Punkt können sich sowohl postiv und negativ auf die Kooperation auswirken (vgl. Barmeyer 2000, S.95; Hottes/Uhlig 1983, S.16; Kutschker/Schmid 2005, S.858, 866ff.; Schmoll 2001, S.26f., 120ff.; Unternehmer Edition 2008, S.31, 59; Zentes et al. 2005, S.650ff., 659ff.).

2.2 Kultur im Rahmen von Internationalisierungsprozessen

Kultur gilt als zentrale Einflussgröße der internationalen Geschäftstätigkeit (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.664). JVs bieten hierbei ein geeignetes Forschungsfeld, indem diese Einflussgröße sich in besonders vielen Bereichen offenbart, da hier Menschen aus unterschiedlichen Kulturbereichen gewissermaßen gezwungen sind miteinander zu arbeiten und auszukommen. Natürlich soll dieser Umstand nicht darüber hinwegtäuschen, dass Kulturprobleme nicht die einzigen Probleme sind, die eine internationale Unternehmung zu lösen hat. Jedoch werden beispielsweise Probleme und Konflikte in Bereichen HRM, Strategie- und Zielplanung, Entscheidungsmanagement und vielen weiteren Bereichen durch die Kulturdeterminante wesentlich beeinflusst, oft sogar hervorgerufen. Kultur kann hier als Multiplikator wirken und Probleme verstärken oder sie auch in Vorteile umwandeln (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.42). Um den Einfluss von Kulturen in der internationalen Geschäftstätigkeit besser verstehen zu können, soll der Begriff „Kultur“ im Folgenden zunächst definiert werden. Ähnlich wie bei dem Begriff der Internationalisierung und des JV gibt es auch für den Begriff der Kultur keine einheitlich anerkannte Definition und verschiedene Kulturforscher legen sich ihre angewandte Definition meist selbst zurecht (vgl. Kroeber /Kluckhohn 1952, S.43ff.; Kutschker/Schmid 2005, S.666ff.). Die im Rahmen dieser Arbeit verwendete Definition soll der von Hofstede (1980, S.25) folgen, der Kultur als: „(…) the collective programming of the mind (…)“ versteht. Diese „mentale Programmierung“ einer kollektiven Gruppe äußert sich dabei in deren un-/bewussten Denkmustern, Handlungen und Verhaltensweisen, die das tägliche Leben der Menschen bestimmen (vgl. Hofstede 1997, S.2f.). Ebenso bestehen Organisationen wie international tätige Unternehmen in ihrem Kern aus Menschen, die wiederum ihre mentale Programmierung in die Unternehmung hineintragen. Kultur bietet diesen Menschen dabei einerseits eine Art Orientierungssystem, um Verhaltens- und Denkweisen einordnen zu können und andererseits abrufbare Standards für die individuelle Wahrnehmung, das Denken, Urteilen und Handeln (vgl. Perlitz 1995, S.303). Es sind also die Normen, Werte und Einstellungen der einzelnen Menschen, die auf Unternehmensebene einen erheblichen Einfluss auf das tägliche Geschäft ausüben. Landes- und Unternehmenskultur stehen dabei ferner in einem Interdependenz-Verhältnis zueinander (vgl. Kiechl 1997, S.14ff.; Kutschker/Schmid 2005, S.672; Schmid 1996, S.135ff.).

2.2.1 Kulturdimensionen von Hofstede

In der Vergangenheit gab es bereits zahlreiche Studien über Kultur und deren Auswirkungen in internationalen Unternehmungen. Dabei wurden von den verschiedenen Autoren meistens mehrere Dimensionen unterschieden, durch die sich einzelne Kulturen differenzieren und letztlich einordnen bzw. vergleichen lassen konnten. Das Fünf-Dimensionen Modell (5-D-Modell) von Geert Hofstede, (vgl. Kutschker/Schmid 2005, S.726), stellt als Meilenstein der Kulturforschung sicherlich den bekanntesten Ansatz im Rahmen der Kulturforschung in Wissenschaft und Praxis dar. Hofstedes insgesamt fünf Kulturdimensionen sind ursprünglich in zwei Etappen entwickelt worden. Die ersten vier: Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus, Maskulinität/Feminität und Unsicherheitsvermeidung wurden bereits in der Untersuchung bei der Firma IBM von 1969 bis 1973, durch Befragung von 116.000 Mitarbeitern aus 60 Ländern ermittelt (vgl. Hofstede 1993, S.29). Die fünfte Dimension der Langfrist-/Kurzzeitorientierung enstand in der Folgestudie (Chinese Value Study) aus dem Jahre 1987 (vgl. Kutschker/Schmied 2002, S.702ff.). Im Folgenden sollen diese Dimensionen und ihre Indices, durch die den Ländern eine relative Position mit Hilfe von Punktezahlen zugeordnet wurde, detaillierter beschrieben werden.

Machtdistanz wird von Hofstede (1983, S.419) definiert als: „(…) The extent to which less powerful members of institutions and organizations accept that power is distributed unequally (…)”.

Eine hohe Machtdistanzausprägung, gemessen durch den Machtdistanzindex (MDI), findet sich überwiegend in Ländern, in denen Mitarbeiter eher dazu tendieren den Anweisungen ihrer Vorgesetzten zu gehorchen, bzw. nicht zu widersprechen. Außerdem herrscht i.d.R. ein eher autokratischer Führungsstil vor. Eine niedrigere Ausprägung dieser Dimension geht i.d.R. einher mit dezentralisierten Organisationen, einem geringeren Maß an Kontrollmechanismen und hochqualifizierten Mitarbeitern, die direkt in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden. Zudem wird in diesen Ländern meist ein partnerschaftlicher Führungsstil bevorzugt (vgl. Weidmann 1995, S.45).

Individualismus versus Kollektivismus ist die zweite Dimension von Hofstede, wobei er (Hofstede 1980a, S.419) Individualismus definiert als: „(…) the tendency of people to look after themselves and their immediate family only (…)“. Individualismus, gemessen durch den Individualismusindex (IDV), bedeutet also, dass Menschen sich v.a. um sich selbst und ihr unmittelbares Umfeld kümmern. Ein hoher Individualitätsindex bedeutet, dass beispielsweise Mitarbeiter gleichbehandelt und entsprechend ihrer Fähigkeiten beurteilt werden, eine Aufgabenorientierung wichtiger ist als eine Orientierung an zwischenmenschlichen Beziehungen und prinzipiell eine hohe Akzeptanz protestantischer Arbeitsethik vorherrscht. In kollektivistischen Gesellschaften hingegen, fühlen sich die Menschen vielmehr einer Gruppe zugehörig und auch verantwortlich für deren Belange. Es geht darum ein „Wir-Gefühl“ zu leben und Gruppenziele anstatt individuelle Ziele zu verwirklichen. Dementsprechend werden auch Mitarbeiter in kollektivistischen Gesellschaften eher nach Gruppenzugehörigkeit (In- vs. Outgroup) beurteilt oder auch im Rahmen von Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen bevorzugt. Zwischenmenschliche Beziehungen und Harmonie sind wichtiger als eine Aufgabenorientierung und das Management richtet sich auf die Führung von Gruppen anstatt Individuen (vgl. Weidmann 1995, S.46).

Maskulinität versus Feminität als dritte Dimension drückt sich durch den Maskulinitätsindex (MAS) aus, wobei ein hoher Index hierbei relativ maskulinere Gesellschaften beschreibt. Hofstede (1980, S.420f.) definiert Maskulinität als: „(…) a situation in which the dominant values in society are success, money, and things (…)“, und legt demnach Wert auf Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen der Individuen, sowie Leistungs- und Erfolgsbezogenheit. Wettbewerbs- bzw. Karrieredenken und Konfliktbereitschaft haben dabei einen hohen Stellenwert. Feminität als (vgl. Hofstede 1980a, S.420f.): „(…) a situation in which the dominant values in society are caring for others and the quality of life (…)”, achtet somit vielmehr auf zwischenmenschliche Beziehungen und Einfühlungsvermögen sowie die Bewahrung der Umwelt und Lebensqualität. Auch Kompromiss- bzw. Kooperationsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit als Mittel der Zielerreichung sind in femininen Gesellschaften anerkannt (vgl. Weidmann 1995, S.48).

Unsicherheitsvermeidung definiert Hofstede (vgl. 1980, S.418) als: „(…) the extent to which people feel threatened by ambiguous situations (…)” und wird gemessen durch den Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI), der ausdrückt, inwiefern kulturell unterschiedliche Gesellschaften letztlich mit Ungewissheit umgehen bzw. zurechtkommen. Dementsprechend geht ein hoher UVI einher mit einer starken Unsicherheitsvermeidung, die sich beispielsweise in einem starken Kontrollbedürfnis und Risikoaversion in Form von schriftlichen bzw. mündlichen Regeln und Vorschriften niederschlägt (Weidmann 1995, S.49).

Kurzfristige versus langfristige Orientierung als letzte Dimension, die auch als „Konfuzianische Dynamik“ bezeichnet wird, spiegelt in großem Umfang die Lehren des Konfuzius wieder, die v.a. im Kontext asiatischer Länder von entscheidender Bedeutung sind. Ein hoher Index (LFO) bedeutet eine langfristig ausgerichtete Orientierung. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Gesellschaften mit eher kurzfristiger Orientierung normativ geprägt sind und zur „absoluten Wahrheit“ tendieren. Es herrscht eine Abneigung zur Fremdbestimmung und allgemeine Ungeduld. Es zählen v.a. kurzfristige Erfolge, für deren Verwirklichung auch hohe Investitionen und Verschuldung in Kauf genommen werden. Eine Langzeitorientierung hingegen kennt viele „Wahrheiten“ und zeichnet sich durch pragmatische Gesellschaften aus. Die Zielverfolgung ist langfristiger Natur und unterliegt kollektivistischen Zwecken (vgl. Weidmann 1995, S.50).

Ein detaillierter Überblick über weitere bedeutende Kulturstudien von anderen Wissenschaftlern bietet sich dem interessierten Leser bei Kutschker/Schmid (2005, S.694ff.).

2.2.2 Interkulturelles Management

Internationalisierung bedeutet, dass Unternehmen sich verstärkt mit neuartigen Problemen auseinandersetzen müssen, die sich schon allein aus dem Kontakt mit fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen ergeben (vgl. Danckwortt 1985, S.195). Derartige Faktoren müssen explizit in grenzüberschreitenden Aktivitäten berücksichtigt werden (vgl. Hambrick/Snow 1989, S.84ff.; Perlmutter 1965, S.153) und sind Gegenstand des interkulturellen Managements. Eine intensive Auseinandersetzung mit diesem Thema im Zeitalter der Globalisierung, ist sowohl für Wissenschaft und Praxis unumgänglich. So behaupten beispielsweise Elashmawi und Harris (1993, S.1): „(…) the new world market will not only be international, but intensely intercultural“ (…). Das beschriebene Modell von Hofstede gründet ebenfalls auf der Logik, dass Management immer kulturbezogen ist und eine besondere Sensibilisierung kultureller Phänomene voraussetzt (vgl. Kiechl 1997, S.16; Kumar 1988, S.389ff.). Rothlauf (2006, S.10) definiert interkulturelles Management als: „(…) the combination of knowledge, insights and skills which are necessary for adequately dealing with national and regional cultures and differences between cultures, at the several management levels within and between organisations (…)“. Gegenstand des interkulturellen Managements sind ferner der Erwerb von Interkultureller Kompetenz und der richtigen Anwendung von interkultureller Kommunikation. Erst genanntes umfasst dabei ein Bewusstsein und Akzeptanz, dass die eigene Kultur lediglich eine von vielen ist, mit eigenen Vorstellungen von dem was „real“ ist und was Menschen voneinander erwarten. Einerseits ist dies Vorrausetzung dafür Neugier am Fremden zu entwickeln und andererseits auch um Wissen über kulturelle Unterschiede zu erlangen. Der Schlüssel zur interkulturellen Kompetenz kann verstärkt in der Qualifizierung von Mitarbeitern (sowohl Expatriates als auch lokale Mitarbeiter) vermutet werden, die in der Lage sein müssen berufliche Aufgaben vor dem Hintergrund fremder Kulturbedingungen und Interaktionen mit fremdkulturell geprägten Partnern effektiv zu bewältigen (vgl. Holzmüller 1997, S.793). Voraussetzung für eine derartige Qualifizierung sind dabei die Offenheit für fremde Kulturen und Einfühlungsvermögen, Akzeptanz fremden Verhaltens, im Sinne von Toleranz, Respekt sowie Selbstdisziplin und letztlich die Fähigkeit zur eigenen aktiven Verhaltensanpassung (vgl. Dülfer 1995, S.473). Ein umfassender Überblick über Merkmale und Kriterien interkultureller Kompetenz findet sich bei Kühlmann/Stahl (1998, S.216ff.) und Eubel-Kasper (1997, S.148).

Interkulturelle Kommunikation wird zum entscheidenden Faktor, sobald irgendeine Form von Interaktion zwischen einem Sender und einem Empfänger aus zwei unterschiedlichen Kulturwelten stattfindet (vgl. Engelhard 1997, S.112ff.; Hasenstab 1999, S.15). Dabei werden Informationen bzw. Botschaften in Signale, Zeichen und Symbole verschlüsselt bzw. kodiert und anschließend vom Empfänger entschlüsselt bzw. dekodiert. Dieser scheinbar simple Transformationsprozess ist oft dafür verantwortlich, dass die Vermittlung falsch wiedergegeben wird, Bedeutungsinhalte falsch interpretiert werden oder eine inkorrekte Übersetzung vorliegt (vgl. Hasenstab 1999, S.16). Interkulturelle Kommunikation spielt sich im Rahmen jener Interaktionen sowohl in verbaler als auch in non-verbaler Form ab (vgl. Knapp 2003, S.110ff.; Schuchardt 1994, S.180). Hierbei gibt es im Rahmen richtiger interkultureller Kommunikation viele Gepflogenheiten zu beachten, die beispielsweise bei Herbig/Kramer (1991, S.19ff.) nachgelesen werden können. Fehlkommunikation beeinflusst sowohl die Wahrnehmung als auch Interpretation und Bewertung des Senders und Empfängers und wird oft verursacht durch die Ignoranz der kulturellen Unterschiede, sowie Stereotypisierung auf beiden Seiten (vgl. Peill-Schoeller 1994, S.102ff.). Zur Veranschaulichung der Problematik soll die folgende Grafik beitragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Sender-Empfänger Modell der interkulturellen Kommunikation (Eigene Darstellung in Anlehnung an Peill-Schoeller 1994, S.148)

Im obigen Modell lässt sich erkennen, dass die Übertragung des gesendeten Inhalts in beide Richtungen stattfindet. Die ursprüngliche Nachricht von Sender A, der entweder ein Individuum oder auch eine Gruppe darstellen kann, wird dekodiert von Empfänger B aus einem möglicherweise völlig anderen Kulturkreis, wobei der Inhalt hier bereits falsch interpretiert werden kann. Der Empfänger wird darüber hinaus vor dem Hintergrund seiner Kultur B auf seine persönliche, modifizierte Vorstellung der ursprünglichen Nachricht eine entsprechende Reaktion, diesmal als Sender B an Empfänger A rückübertragen. In dieser Richtung können Kodierung und Dekodierung abermals weit auseinander liegen, wobei sich diese Distanz nach mehrmaligem Zirkulieren vergrößern kann. Die Darstellung der beiden unterschiedlichen Kulturkreise wirkt in diesem iterativen Prozess als komplexitätsverstärkend und erschwert eine verständliche Kommunikation, da Sender und Empfänger jeweils unterschiedlich kulturell konditioniert sind. Oftmals sind sich die beiden Interaktionspartner überhaupt nicht darüber bewusst, dass der Inhalt der Nachricht verschieden interpretiert, bzw. der Sinngehalt verändert wurde. Je weiter die beiden Kulturkreise zudem auseinander liegen, desto unterschiedlicher ist auch die Dekodierungsweise (vgl. Peill-Schoeller 1994, S.102). Aufgrund dieser Problematik erscheint es notwendig, dass beide Interaktionspartner sich für die jeweils eigene und die andere Kultur sensibilisieren, um die Kommunikationsweise des Gegenübers nachvollziehbar und antizipierbar zu machen (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.78).

2.3 Indien und China

Augenmerk dieser Arbeit liegt auf Indien und China, weshalb im Folgenden detaillierter auf beide Nationen eingegangen werden soll. Dabei sind vor allem die jeweiligen Landeskulturen von Interesse, die es zu verstehen und bestmöglich zu fassen gilt, um letztlich kulturbedingte Konflikte in DCJVs und DIJVs besser verstehen und analysieren zu können.

Zunächst lässt sich jedoch feststellen, dass beiden Ländern viele verschiedene Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zu eigen sind: Indien und China werden beide als sog. „Schwellenländer“ oder auch „Emerging Markets“ bezeichnet, die v.a. durch ein überdurchschnittlich starkes, nicht aber unbedingt stabiles Wirtschaftswachstum gekennzeichnet sind (vgl. Chong et al. 2002, S.10; Dyson et al. 2004, S.202ff.). Ein weiteres Merkmal jener Staaten ist eine relativ hohe Abhängigkeit von ausländischem, meist technologischem Know-how, was sich etwa in der relativ geringen landeseigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivität oder angemeldeten Patenten widerspiegelt (vgl. Enderwick 2007, S.5ff.). JVs sind gerade deshalb von chinesischer oder indischer Seite eine explizit erwünschte Kooperationsform, da sie die Möglichkeit bieten, Know-how zu erlangen. Beide Länder zählen mit jeweils über einer Milliarde Menschen, als bevölkerungsreichste Länder der Erde (vgl. Smith 2007, S.171). Dieses unvorstellbar große Marktpotential, gestärkt durch eine wachsende Mittelschicht (vgl. Rothermund 2008, S.244ff.; Smith 2007, S.225ff.), relativ niedrigen Lohnkosten und einer zunehmend reformorientierten Öffnungspolitik, machen diese Länder für ausländische Investoren seit Jahren äußerst attraktiv (vgl. Mahtaney 2007, S.24ff.; Winters/Yusuf 2007, S.28f.).

Dennoch gibt es auch Unterschiede, so wird China häufig als „Werkbank der Welt“ bezeichnet, mit einem wirtschaftlichen Fokus auf Industrie- und Produktionsgüter. Indien hingegen wird häufig als das „weltgrößte Call-Center“ betitelt, was auf die entscheidende Rolle im Bereich der Dienstleistungen hindeutet (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.6f., 16). Weitere Unterschiede zeigen sich auch in der Infrastruktur, z.B. Straßen, Gebäude, Stromversorgung oder Telekommunikation, die in China wesentlich entwickelter ist als in Indien (vgl. Rothermund 2008, S.189ff.). Ebenso gibt es Unterschiede im politischen System. So herrscht in China ein kommunistisches und in Indien ein demokratisch gewachsenes System (vgl. Friedman/Gilley 2005, S.21f.). Ferner ist Englisch die gängige Verständigungssprache in Politik und Wirtschaft in Indien, was in China nicht der Fall ist. Der ehemals britische Einfluss aus der Kolonialzeit hat seine Spuren in Indien auch hinsichtlich des Rechtssystems hinterlassen, das durchaus mit westlichen Standards vergleichbar ist, ganz im Gegensatz zu dem intransparenten, chinesischen Recht, dass für ausländische Investoren oft undurchsichtig und verwirrend erscheint (vgl. Denoon 2007, S.71f.; Unternehmer Edition 2008, S.20 und S.50; Winters/Yusuf 2007, S.212). Hingegen wird die indische Bürokratie im Vergleich zu China häufig als übertrieben beschrieben (vgl. Das 2006, S.58ff.; Unternehmeredition 2008, S.39). Auch demographisch ist Indiens Bevölkerung wesentlich „jünger“, im Vergleich zur alternden Gesellschaft Chinas (vgl. Smith 2007, S.179). Ein umfassender, aktueller Überblick über die wichtigsten wirtschaftlichen und politischen Kennzahlen und Eckdaten findet sich im Internet (vgl. CIA, AHK, GTaI, RBI, Statistisches Bundesamt Deutschland, WTO).

2.3.1 Die chinesische Kultur

Die chinesische Kultur ist bereits tausende Jahre alt und allein deshalb unmöglich im Rahmen dieser Arbeit vollständig zu erfassen, falls man davon ausgeht, dass dies überhaupt in irgendeiner Form möglich sein könnte. Dennoch soll an dieser Stelle versucht werden auf einige für die JV-Zusammenarbeit relevanten Facetten der chinesischen Kultur näher einzugehen, um das chinesische „programming of the mind“ im Ansatz besser zu verstehen und nachvollziehbarer zu machen.

Die asiatische, insbesondere die chinesische Denk- und Verhaltensweise ist von philosophischen und religiösen Strömungen, wie dem Konfuzianismus, Taoismus und Buddhismus geprägt, die heute noch einen wichtigen Stellenwert für die Chinesen einnehmen (vgl. Chen 2004, S.17; Chung 1995, S.51; Dichtl/Li 1998, S.297; KäserFriedrich 1995, S.60; Vermeer 2002, S.67ff.; Vogl 2001, S.55f.).

Der Konfuzianismus entstand um circa 500 v. Chr. und wurde von Konfuzius (551-479 v. Chr.) als gesellschaftsordnende Institution und Reaktion auf die chaotischen Zustände des damaligen, durch Umbruchsstimmungen geprägten Chinareichs entwickelt. Er gab den Chinesen eine Art Verhaltens- und Moralkodex an die Hand, der es ihnen ermöglichte, friedlich miteinander zu leben (vgl. Fischer/Gild/Lipinsky 2001, S.26). Dementsprechend betont der Konfuzianismus vor allem die Mitmenschlichkeit im Sinne einer harmonischen Gruppenbezogenheit anstelle der Einzelpersönlichkeit (vgl.

Kuan/Häring-Kuan 2006, S.92). Im Gegensatz also zu deutschen Vorstellungen, definiert sich der konfuzianisch geprägte Chinese nicht über das Individuum, sondern über die zwischen den Individuen bestehenden Beziehungen und Abhängigkeiten (vgl. Chen 2004, S.34). Die Lehren des Konfuzius können viele Erklärungsmuster für das alltägliche Verhalten der Chinesen in allen Lebensbereichen liefern. Die wichtigste Lehre ist die der ungleichen, vertikalen, hierarchischen Beziehungen zwischen den Menschen, die nicht etwa in Widerspruch zur oben erwähnten gesellschaftlichen Stabilität steht, sondern diese gerade erzeugt (vgl. Guan 2004, S.37). Diese Beziehungen haben einen autoritären Charakter und erklären das starke Respektbewusstsein und den strengen Gehorsam, sowie Treue und Loyalität gegenüber Älteren (Senioritätsprinzip) und hierarchisch Höhergestellten (vgl. Peill-Schoeller 1994, S.137; Zinzius 1996, S.26f.). Im Gegenzug erwarten die hierarchisch niedriger Gestellten jedoch Schutz und Fürsorge (vgl. Hofstede 1993, S.189). Die Beziehungshierarchie legt Position, Rolle und Rang jedes Einzelnen innerhalb der Gesellschaft eindeutig fest (vgl. Lang 1998, S.30). Dies hat weitreichende Auswirkungen in alltäglichen Situationen, beispielsweise bei Sitzordnungen, bei Besprechungen oder Einladungen, den Gang des „Dienstweges“ in Unternehmen und vieles mehr (vgl. Kuan/Häring-Kuan 2006, S.204ff.; Vermeer 2002, S.84). Weitere Tugenden der konfuzianischen Lehre sind außerdem Sparsamkeit, Respekt vor Familie und Tradition, Gesicht wahren sowie geben, Geschenke machen, Wohltaten erwidern und Höflichkeit zeigen im zwischenmenschlichen Umgang. Die Harmonisierung der zwischenmenschlichen Beziehungen bedeutet für den Einzelnen ferner die Harmonie der Gruppe zu wahren und dementsprechend Individualität und Selbstverwirklichung zu überwinden. Nur Anpassung, Bescheidenheit, Unauffälligkeit und Zurückhaltung führen zur Anerkennung innerhalb der Gruppe. Die Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Gruppe ist oberstes Gebot und lässt individuelle Bedürfnisse unwichtig erscheinen. Es ist deshalb nicht verwunderlich, warum Chinesen sich meist passiv gegenüber Autoritätspersonen verhalten bzw. ihr Verhalten eher durch Indirektheit als durch Direktheit geprägt ist.

Auch der Taoismus, der circa 300 v. Chr. von Laotse begründet wurde, hat erheblichen Einfluss auf die Denkstrukturen der Chinesen. Das bekannte Ying-Yang-Prinzip ist fester Bestandteil dieser Philosophie und verdeutlicht das Streben nach Harmonie sowie die Allgegenwart und Akzeptanz von Gegensätzen. Hieraus lässt sich u.a. erklären, warum der Chinese Widersprüchlichkeiten als solche nicht kennt oder auch nicht die „eine Wahrheit“ sieht, wie der Deutsche, sondern „viele Wahrheiten“. Diese

Denktradition hat etwa Auswirkungen auf die Analyse und Lösung von Problemen, die Entscheidungsfindung, die Konflikthandhabung, die Teamarbeit, Verhandlungsführung und viele andere Bereiche, die auch im Geschäftsleben und in der Zusammenarbeit mit Deutschen von entscheidender Bedeutung sein kann. Das Denken in Gleichgewichtskategorien und das Streben und Wahren der Harmonie ist für Chinesen essenziell und moralisch notwendig. Ruhe, Ordnung und Stabilität sind somit wichtige Lebenselemente innerhalb der chinesischen Kultur (vgl. Heiming 1999, S.71; Hofstede 1993, S.196f.; Ku 1996, S.56; Li 2000, S.324; Vogl 2001, S.58). Das bereits angesprochene Grundprinzip des „Gesicht wahrens“ ist zudem Bestandteil der o.g. Philosophien und im Umgang mit Chinesen notwendig zu kennen. Seligmann (1999, S.53) verdeutlicht die Wichtigkeit des Prinzips folgendermaßen: „(…) another important cultural concept is that of mianzi, which is Chinese for „face“. Face is a fragile commodity in China, and there are many ways in which one can cause someone else to lose it (…)”. Verstärkt wird dieses Phänomen dadurch, dass man, wenn man einem Chinesen das Gesicht und damit seine Würde nimmt, auch gleichzeitig sein eigenes verliert (vgl. Lee 1997, S.85). Es gilt somit niemandem sein Gesicht zu nehmen, sondern zu geben und gleichzeitig sein eigenes zu wahren (vgl. Zinzius 1996, S.270). Das „Gesicht“ spiegelt also die persönliche Würde, sowie die Stellung, das Ansehen, die Achtung und den Status des Einzelnen innerhalb der Gesellschaft wider (vgl. Heiming 1999, S.72; Peill-Schoeller 1994, S.124; Vermeer 2002, S.79f.). Im Geschäftsleben ist die „Mianzi-Problematik“ natürlich ebenso von Bedeutung (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.33f.) und kann letztlich ausschlaggebend sein für eine (nicht) erfolgreiche Geschäftsbeziehung (vgl. Chen 2004, S.92). Mindestens ebenso wichtig wie Mianzi ist Guanxi, das sich grob mit „persönlichen Beziehungen und Verbindungen“ übersetzen lässt (vgl. Käser-Friedrich 1995, S.22; Kutschker 1997, S.176). Lang (1998, S.90) verdeutlicht die Wichtigkeit von Guanxi folgendermaßen: „(…) Without guanxi no company can survive in China. (…). So if you want to get things done, you’d better organize them by yourself, using your connections (…)“. Demnach lassen sich in China auch geschäftliche nicht klar von persönlichen Beziehungen trennen, genauso wenig wie man Berufs- und Privatleben klar voneinander trennt (vgl. Jaßmeier 1999, S.151). Guanxi-Beziehungen beruhen dabei auf Gegenseitigkeit und wechselseitigen Verpflichtungen, bzw. Gefälligkeiten, die außerdem ein Leben lang bestehen bleiben und eingefordert werden können (vgl. Kutschker 1997, S.177; Tang/Reisch 1995, S.45; Yao 1987, S.62). Loyalität, Vertrauen und ständige Beziehungspflege untermauern jene Guanxi-Beziehungen zudem (vgl.

Guan 2004, S.45). In China ist es demnach weniger entscheidend wer man ist, als wen man kennt. Auch wenn die Trennlinie zwischen Guanxi und Korruption, nach westlichem Verständnis oft sehr dünn zu sein scheint, muss man erkennen, dass Chinesen in dieser Hinsicht ein durchaus anderes Moralverständnis haben und als konfuzianisches Erbe einfach zum Alltagsleben dazugehört (vgl. Guan 2004, S.45; Kuan/Häring-Kuan 2006, S.256ff.; Pohl 1998, S.137). So werden Geschenke und Gefälligkeiten in China nie als uneigennützig, wie im Westen betrachtet, sondern als klarer Anstoß zu einer entsprechenden Gegenleistung (die nicht zwingend materieller Natur sein muss) betrachtet. Das Ausbleiben der letztgenannten kann durchaus einen Gesichtsverlust zur Folge haben, was die Guanxi-Beziehung für immer beenden könnte (vgl. Chu 1996, S.121ff.; Zürl 1999, S.50ff.). Die Vorteile einer gesunden Guanxi- Beziehung liegen auf der Hand, da hierdurch verlässliche Informationen beschafft, Genehmigungsprozeese beschleunigt und Ausnahmeregelungen getroffen werden können oder auch Schutz gegen Bedrohungen und Unwägbarkeiten jeglicher Art mobilisiert werden kann (vgl. Chen 2004, S.61ff.; Kraar 1994, S.91; Dichtl et al. 1998, S.293).

2.3.2 Die indische Kultur

So wie der Konfuzianismus und der Taoismus mit ihren Implikationen für die chinesische Kultur wichtig sind, ist vor allem der Hinduismus und Buddhismus prägend für die indische Kultur. Der kulturbewusste Mensch mag denken, dass ein „Land der 1000 Kulturen“ (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.86) mit über einer Milliarde Menschen, mehr als vierzehn Hauptsprachen und vielen verschiedenen nebeneinander existierenden Religionen überhaupt keine gemeinsame kulturelle Basis besitzen kann, jedoch ist dies in Indien wahrscheinlich eher der Fall als in China (vgl. Kakar 2006, S.8; Tharoor 1998, S.7f.). Als wichtigste „Bausteine“ der indischen kulturellen Identität, sind u.a. die Ideologie der Familienbeziehungen zu nennen, die auf der Institution der erweiterten Großfamilie beruht oder auch die Sichtweise sozialer Beziehungen, die zutiefst von der Institution des Kastenwesens beeinflusst ist (vgl. Braasch 1999, S.33ff.). Ebenso sind die Vorstellungen vom Körper und von körperlichen Prozessen, die auf dem medizinischen System des Ayurvedas basieren, kulturimmanent, genauso wie Mythen und Legenden in der indischen Alltagswelt einen wichtigen Platz einnehmen. Diese „Bausteine“ sind eng mit den indischen Religionen und Lebensphilosophien verknüpft was im Folgenden gezeigt werden soll.

Das Hierarchiedenken, das bereits im Abschnitt über die chinesische Kultur angesprochen wurde, hat auch im Rahmen der indischen Kultur seinen Platz (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.21). Wesentlich stärker als in China, kann das hierarchische Prinzip für den Inder als universell tief internalisiert verstanden werden. Der Rang spielt in Indien eine noch wichtigere Rolle als Geld und so ist es nicht verwunderlich, dass ein Inder bei Begegnungen mit anderen Menschen zuerst automatisch versucht den relativen Rang zu bestimmen („Ist die Person mir über- oder untergeordnet?“). In westlichen Kulturen stellen sich Menschen hingegen bei Begegnungen zuerst entweder bewusst oder unbewusst die Frage nach dem Geschlecht und dem Alter des Gegenübers (vgl. Kakar 2006, S.12f.). Status spielt demnach eine große Rolle in Indien und ist entscheidend für das Autoritätsverständnis sowie für viele andere soziale Situationen. Seinen Ursprung findet das starke Hierarchiedenken in der indischen Großfamilie. Großfamilie impliziert hierbei auch entfernte Verwandte, die mit unter dem „selben Dach“ wohnen. Das Familienleben ist hierbei ähnlich wie in China von extremer Loyalität, Gehorsam und Respekt gegenüber den Älteren (Senioritätsprinzip) geprägt, aber andererseits auch von Streitigkeiten, wie man es in China nur selten antrifft (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.68ff.). Darüber hinaus ist die Familie für jedes Mitglied identitätsstiftend und zeichnet sich aus durch gemeinsames Wohnen und gemeinsame ökonomische, soziale und rituelle Handlungen. Demnach werden Familienverbindungen lebenslang aufrechterhalten und gepflegt und durch regelmäßige, gemeinsame Freizeitgestaltung gefestigt. Die Relevanz der indischen Familie zeigt sich zudem in der sozialen Sicherheit, die sie ihren Mitgliedern bietet und hier bzgl. der nicht wirklich vorhandenen staatlichen Fürsorge, z.B. bei Arbeitslosigkeit oder der Altersvorsorge, einspringt (vgl. Braasch 1999, S.43). Familie bedeutet also „Lebensversicherung“ und ist für Inder außerdem noch wichtiger als die Religion. Doch genauso muss der Einzelne auch seinen familiären Verpflichtungen nachkommen und sich so beispielsweise finanziell, sozial und emotional um die entfernt verwandte Tante kümmern oder die Cousine und den eigenen Geschwistern das komplette Studium finanzieren (vgl. Tharoor 1998, S.289). Inder leben und handeln ferner immer im Lichte ihrer Familie und ihre Taten fallen immer auch auf diese zurück, weswegen das Image des Einzelnen am Image der Familie gemessen wird (vgl. Braasch 1999, S.40f.). Ein hohes Familienimage erhöht dabei das individuelle Selbstbewusstsein enorm. Die Rechte und Pflichten in der Familie und in der Gesellschaft richten sich nach der Position bzw. dem Rang, welcher mit keinem anderen Rang in der Familie gleichwertig ist und ein Leben lang bestehen bleibt. Inder lernen

deshalb früh ihren Rang kennen und haben danach zu leben. Sie lernen somit auch in frühester Kindheit, wann man sich zurückziehen, gut zureden oder stur bleiben sollte, um das zu erreichen was man will. Diese Empfindsamkeit, mit der sich Wünsche und Launen des Gegenübers regelrecht erahnen lassen, machen Inder u.a. zu hervorragenden Verhandlungskünstlern (vgl. Braasch 1999, S.45).

Wie in China akzeptieren Inder Hierarchie und Autorität, wobei Fürsorglichkeit und emotionale Zuneigung in beide Richtungen der vertikalen Hierarchie erwartet wird. Lob seitens des Höhergestellten kann in Indien aber auch auf den Einzelnen entfallen, was in China jedoch einer Bestrafung gleichkäme, da beispielsweise die Gruppe vom Lob ausgeschlossen würde und ein Chinese sich wie oben gezeigt über die Gruppe definiert (vgl. Unternehmer Edition 2008, S.33). Auch personelle Netzwerke (ähnlich zum chinesischen Guanxi) spielen in Indien eine große Rolle und sind gekennzeichnet durch Treue, Loyalität und gegenseitige Verpflichtung (vgl. Braasch 1999, S.96f). Anders als in China werden die persönlichen Beziehungen dieses Netzwerkes noch stärker bewertet und ihnen wird gegenüber abstrakten, ethischen Normen von Gerechtigkeit oder Effizienz, wie sie der westliche Mensch schätzt, Vorrang eingeräumt. Korruption und Vetternwirtschaft aus westlicher Sicht, werden demnach von Indern nicht als solche betrachtet und stellen vielmehr gerade moralisch verantwortliches Handeln dar, solange den Beziehungen der Vorrang eingeräumt wird (vgl. Kakar 2006, S.20f.). Falls ein Inder einer Bitte im Rahmen seines Beziehungsnetzwerkes nicht nachkommen kann, wird er den Gefallen niemals offen mit einem „Nein“ verweigern, sondern dies ebenso wie der Chinese, indirekt durch den Ton der Stimme, die Körpersprache und sein Verhalten mitteilen oder in letzter Instanz sogar mit einem „Ja“ abtun. Unkenntnis und Unfähigkeit werden sich von einem Inder nur sehr unwahrscheinlich eingestanden. Somit ist es für Inder i.d.R. nicht moralisch verwerflich, wenn sie lügen, da dadurch beispielsweise nur die eigene Unkenntnis von etwas überspielt wird, denn diese bedeutet Schwäche und Entblößung und schadet letztlich auch dem Image der Familie. Der Hierarchiegedanke äußert sich zudem auch im indischen Kastenwesen, das sich in zwei Institutionen teilt, nämlich in das Varna- und das Jati-System. Dabei ist Varna („Farbe“) die traditionelle, festgelegte und nicht überschreitbare Unterteilung der hinduistischen Gesellschaft in vier Kasten-Formen, die jeweils einen unterschiedlichen sozialen Rang implizieren, der von Geburt an für jeden Inder festlegt wird. Diese sind hierarchisch aufgelistet die Priesterkaste (brahman), die Kriegerkaste (kshatriya), die Händlerkaste (vaishya) und die Kaste der Bediensteten (shudra). Das Jati-System umfasst auf der anderen Seite zusätzlich über 3000 berufsspezifische Kasten, die den unmittelbaren Status im sozialen Umfeld markieren. Die spezifischen Kastennormen, d.h. Wertvorstellungen, Überzeugungen, Vorurteile und Gebote der entsprechenden Kaste, werden von den Mitgliedern internalisiert und ein nicht mehr hinterfragter Teil der eigenen Psyche, der entscheidet wann Handeln beispielsweise richtig und wann falsch ist. Das Kastenwesen ist wie gezeigt wurde sehr fein abgestimmt und legitimiert für den Inder auch Diskriminierung gegenüber niederen Kasten. Die niedrigste soziale Gruppe, die nicht als Kaste gezählt wird, bilden die sog. „Unberührbaren“ (Dalit), die für viele Mitglieder höherer Kasten durchaus noch weniger Wert sind als Tiere und dementsprechend behandelt werden (vgl. Rao 2009, S.265ff.). Diese Gruppe umfasst circa 150 Millionen Menschen (vgl. Rothermund 2008, S.213f.). Kastendiskriminierung wird allgemein gelebt und findet sich neben dem Hinduismus ebenso in den sozialen Praktiken anderer Religionen in Indien, wie z.B. im Islam, Christentum oder im Sikhismus wieder (vgl. Bayly 1999, S.366; Friedman/Gilley 2005, S.107). Das Ansehen einer Kaste und somit auch einer Person wird außerdem bestimmt durch die Kriterien der Reinheit und Verschmutzung, die sich in Indien durch alle Lebensbereiche ziehen, z.B. Essen (Vegetarier gelten als rein), Hygiene bzw. Körperpflege, Farben (helle Farben gelten als rein; das gilt auch für die Hautfarbe), Berufsumfeld (Friseure gelten z.B. als schmutzig) und vieles mehr (vgl. Kakar 2006, S.32ff.). Das Kastenwesen gilt zwar offiziell als abgeschafft, ist aber definitiv in der Psyche der Inder internalisiert (vgl. Bayly 1999, S.306ff.; Chong 2002, S.18f.; Mahtaney 2007, S.39ff.; Nilekani 2009, S.281ff.). Auch die Diskriminierung der „Dalit“ steht offiziell unter Strafe, ist aber meist überhaupt nicht nachweisbar (vgl. Rothermund 2008, S.213). Der Diskriminierungsgedanke existiert paradoxer Weise in einem Land in dem ebenso der Gedanke von Toleranz und Universalität herrscht. Bezeugt wird dies durch das mehr oder weniger friedliche Nebeneinander von unzähligen Religionen und Sprachen in einem Land mit über einer Milliarde Menschen. Toleranz ist ein wesentliches Element des Hinduismus. Die indische Kultur muss dementsprechend als eine Kultur der Widersprüche gesehen und akzeptiert werden (vgl. Basham 1975, S.62f.; Jayal 2006, S.15ff.). Ferner sind Hindus extrem anpassungsfähig an veränderte Umstände und Lebenssituationen, wobei ihre Religion dabei hilft die Identität im Gleichgewicht zu halten (Kakar 2006, S.147f.). Die drei wichtigsten Elemente des Hindusmus, dem circa 80% aller Inder angehören (vgl. Tharoor 1998, S.52), sind: moksha, dharma und karma, die maßgeblich für die Psyche jedes Hindus sind. Moksha („Erlösung“) ist die Überzeugung der Existenz einer anderen, „höheren“ Ebene der Wirklichkeit. Diese Spiritualität erklärt u.a., warum Inder sehr hoffnungsvolle, optimistische und zugleich abergläubische Menschen sind. Dharma kann übersetzt werden mit „Gesetz“, „moralische Pflicht“ oder „richtiges Handeln“ und stellt den Weg zum moksha dar. Dabei ist „richtiges Handeln“ individuell verschieden zu verstehen und leitet sich als relatives Konstrukt zwischen vier Koordinaten ab: desa (der Kultur, in die man hineingeboren wird), kala (der historischen Epoche in der man lebt), shrama (die Anstrengungen, die einem in verschiedenen Lebensphasen abverlangt werden) und guna (der angeborenen psychobiologischen Charaktereigenschaften). Richtiges, bzw. falsches Handeln bewegt sich also in einem individuellen Kontinuum und muss situativ und kontextgebunden abgeschätzt werden. Karma („Handeln“) impliziert die Vorstellung von angeborenen Veranlagungen (samskaras) als Erbe früherer Leben, das den Menschen dadurch als begrenzt formbar und sozialisierbar betrachtet. Inder sehen deshalb sich selbst mit Grenzen versehen und gewissermaßen schicksalsbeschränkt, was sich in einer inneren Haltung der Akzeptanz, Geduld und Zufriedenheit widerspiegelt (vgl. Basham 1975, S.75ff.; Braasch 1999, S.39; Kakar 2006, S.181f.; Rothermund 2008, S.206f.).

Der Buddhismus, wurde durch Buddha (circa 563-483 v. Chr.) begründet und impliziert weitere wichtige Merkmale der indischen Kultur, wie z.B. Freundlichkeit, innere Ruhe, Disziplin, Selbstlosigkeit (vgl. Conze 1988, S.108ff.) und die Unterdrückung von Neid (alobha) oder Hass (advesha). Es gibt außerdem zahlreiche Überschneidungen des Buddhismus mit dem Hinduismus, so spielt ebenfalls das dharma und karma eine wichtige Rolle im Leben des Buddhisten (vgl. Basham 1975, S.84ff.; Conze 1988, S.125ff. und 193ff.).

3 Annahmenmodell

3.1 Einteilung potentieller kulturbedingter Probleme Deutsch-Chinesischer und Deutsch-Indischer Joint Ventures mit Phasenzuordnung

In diesem Kapitel soll anhand der zuvor beschriebenen theoretischen Darstellungen der Versuch unternommen werden, insgesamt zwanzig verschiedene Problem- und Konfliktbereiche, die kulturellen Einflüssen unterliegen könnten, in die idealtypischen Phasen des JV einzuordnen. Da Indien und China wie in Kapitel 2.3 beschrieben zwei unterschiedliche Kulturen repräsentieren, wird angenommen, dass es bzgl. des Auftretens und der Ausprägung derartiger Konflikte ebenfalls Unterschiede geben kann. Durch die im Folgenden dargestellte, tabellarische Einteilung für beide Kulturkreise sollen etwaige Unterschiede mitberücksichtigt werden. Die folgende Tabelle benennt die potentiellen Probleme und ordnet dabei jeweils einen hypothetischen Ausprägungsgrad zu. Zudem werden darin Annahmen getroffen, in welchen Phasen die einzelnen Probleme am ehesten auftreten könnten. Die aufgelisteten Probleme entsprechen dabei den in der Literatur aktuell diskutierten Problemen im Zusammenhang mit IJVs. Hierbei werden noch keine Ursachen oder Lösungsmöglichkeiten benannt, denn diese sind Teil von Kapitel 3.2 und 3.3. Zur Notation lässt sich sagen, dass der Ausprägungsgrad mit A (kein Problem), B (seltenes Problem), C (häufiges Problem), D (permanentes Problem) beschrieben wird und die Phasenzuordnung durch 1 (Initiierungsphase), 2 (Konfigurationsphase), 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3-1: Annahmenmodell für Deutsch-Indische und Deutsch-Chinesische Joint Ventures (Eigene Darstellung)

3.2 Angenommene Ursachen für das Auftreten kultureller Konflikte in Joint Ventures anhand des 5-D Modells von Hofstede und theoretischen Überlegungen

3.2.1 Darstellung für Deutsch-Chinesische Joint Ventures

Die folgende Tabelle gibt Aufschluss darüber, welche relativen Positionen Hofstede (siehe Kapitel 2.2.2) für Deutschland und China in seiner Studie ermittelt hat. Hierbei ist Rang 1 der höchste und Rang 53 der niedrigste Rang, mit Ausnahme der Langfristorientierung (LTO) mit einem niedrigsten Rang von 23.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3-2: Indexwerte und Rang der Hofstede-Dimensionen für Deutschland und China (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede 1991, S.40ff., S.191 und Rothlauf 2006, S.37f.)

Ein schlechter interner Informationsfluss als schätzungsweise häufig auftretendes Problem in der Managementphase in DCJVs könnte auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden. Die obige Tabelle veranschaulicht, dass beispielsweise die Machtdistanz in China (80) wesentlich höher ausgeprägt ist als in Deutschland (35). Eine hohe Machtdistanz zeugt von einer stark hierarchisch geprägten Gesellschaft in der Positionen klar definiert sind und das Prinzip der Unterordnung widerstandslos akzeptiert wird. Dieses Top-Down-Prinzip in der chinesischen Gesellschaft, das sich in den Organisationskulturen und -strukturen in chinesischen Unternehmen widerspiegeln müsste, ist darauf ausgelegt, dass Untergebene es zwar gewohnt sind, einseitig Anweisungen und Informationen zu empfangen, diese aber nicht nach oben zurücktragen.

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Details

Seiten
128
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783869435121
ISBN (Buch)
9783869433936
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v186739
Institution / Hochschule
Universität Mannheim
Note
2
Schlagworte
deutsche joint ventures indien china eine interkulturelle analyse

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Titel: Deutsche Joint Ventures in Indien und China - Eine Interkulturelle Analyse