Outsourcing von IT-Dienstleistungen - Motivation, Vorgehensweise und operatives Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung
1.2. Abgrenzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Outsourcing
2.1 Definition
2.2 Historische Entwicklung der Idee des Outsourcing und des Begriffes
2.3 Einbindungsformen und Handlungsoptionen des Outsourcing
2.4 IT-Dienstleistungen und deren Intensität zur Auslagerung
2.5 Phasen des Outsourcing

3. Motivation und Risiken des Outsourcing
3.1 Beweggründe für das Outsourcen von IT-Dienstleistungen
3.2 Die Chancen des Outsourcings
3.2.1. Strategische Chancen
3.2.2. Finanzielle Chancen
3.2.3. Weitere abgrenzbare Chancen
3.3 Die Risiken des Outsourcings
3.3.1. Strategische Risiken
3.3.2. Finanzielle Risiken
3.3.3. Weitere abgrenzbare Risiken

4. Vorgehensweise der Unternehmen für ein Outsourcing- Projekt
4.1 Initien
4.2 Strategien
4.2.1. Unternehmens- und IT-Strategie
4.2.2. Outsourcing-Strategie
4.3 Analyse
4.3.1. Identifikation und Analyse der Prozesse
4.3.2. IT-Audit
4.3.3. Bedarfsanforderungen
4.4. Analyseverfahren zur Unterstützung von Outsourcing - Entscheidungen
4.4.1. Kostenvergleich
4.4.2. Argumentenbilanzen
4.4.3. Transaktionskostenanalyse
4.4.4. Nutzwertanalyse
4.4.5. Weitere entscheidungsunterstützende Methoden
4.5. Entscheidung „MAKE“ or „BUY“
4.6. Anbieterselektion
4.6.1. Vorgehensmodell
4.6.2. Selektionskriterien
4.7. Vertrag
4.8. Umsetzung
4.9. Betrieb und IT-Organisation
4.10. Vertragsende

5. Gegenstand von Outsourcing-Verträgen
5.1. Rechtsnatur, Inhalt und Struktur
5.2. Wesentliche Elemente
5.2.1. Rahmenvertrag
5.2.2. Übernahme- und sonstige Verträge
5.2.3. Leistungsvertrag
5.3 Service Level Agreement
5.3.1. Gründe für SLA und Definition
5.3.2. Mögliche Inhalte der SLA`s
5.4. Möglichkeiten der Preisgestaltung

6. Operatives Management
6.1 Veränderung nach dem Outsourcing
6.2 Kunde-Anbieter-Beziehung
6.3 Risikomanagement
6.4 Controlling

7. Resümee und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des Outsourcing

Abbildung 2: Aufgaben einer IV - Organisation

Abbildung 3: Formen des IT-Outsourcing

Abbildung 4: Phasen des Outsourcing

Abbildung 5: Beweggründe, die für ein Outsourcing sprechen

Abbildung 6: Beweggründe, die gegen ein Outsourcing sprechen

Abbildung 7: Zusammenhang Unternehmensstrategie und Informationssysteme

Abbildung 8: Normstrategiematrix

Abbildung 9: Gegenstand und Hilfsmittel einer Analyse

Abbildung 10: Vorgehensmodell eines IT-Audits

Abbildung 11: Make or Buy Entscheidung

Abbildung 12: Phasen der Anbieterselektion

Abbildung 13: Möglichkeit zur Gestaltung des Outsourcing-Vertragswerks

Abbildung 14: Zusammenspiel aller Ebenen zwischen Kunde und Anbieter

Abbildung 15: Werkzeuge des IV-Controllings

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufbau der Arbeit

Tabelle 2: Unterschiede ASP und Outsourcing

Tabelle 3: Teilbereiche für Bedarfsanforderungen

Tabelle 4: Anhaltspunkte für die Selektion von Dienstleistern

Tabelle 5: Mögliche Elemente von SLA`s

Tabelle 6: Häufig verwendete Preismodelle

VORWORT

Die vorliegende Diplomarbeit entstand im Rahmen meines Studiums an der Fachhochschule Mainz, Fachbereich III Wirtschaftswissenschaften, und befasst sich mit der komplexen Materie des Outsourcings von IT-Dienstleistungen. Aufgrund des allgemeingehaltenen Themas und der Komplexität des Outsourcing können nur die wesentlichen Aspekte erläutert werden und kann daher als Leitfaden für Unternehmen dienen, die sich mit dem Gedanken „Outsourcing“ auseinandersetzen.

Bad Salzschlirf, 11.02.2003 Sören Otterbein

1. Einleitung

Der Unternehmenserfolg hängt längst nicht mehr allein von der Unternehmensstrategie und optimierten Prozessen ab. Die Informationstechnologie ist integraler und untrennbarer Bestandteil aller Kern- und Supportprozesse geworden. Gerade die Informationssysteme sind in den letzten Jahren immer stärker zu einem strategischen und operativen Erfolgsfak- tor geworden. Besonders durch die Globalisierung von Märkten und steigender Wettbe- werbsdruck in vielen Branchen führen zu hohen Anforderungen an die Informationsverar- beitung (IV). Den gestiegenen Anforderungen stehen rasche Kostenentwicklungen gege- nüber. Viele Unternehmen können dem Innovationstempo der IV und damit den raschen Wechsel von Informations- und Kommunikationstechnologien aufgrund finanzieller Bar- rieren und mangelndem Know-how nur begrenzt folgen.¹ In wirtschaftlich herausfordern- den Phasen werden Kostensenkungspotentiale gesucht und das Thema Auslagerung steht schnell auf der Maßnahmenliste.

Daher wird viel über Outsourcing diskutiert, aber nur wenige Unternehmen führen eine Realisierung durch. Die zu beachtenden Vorgaben sowie die zu definierende und später zu lebende Geschäftspartnerschaft stellen das Management vor neue Herausforderungen und verlangen ein umfangreiches Handlungskonzept.

1.1. Zielsetzung

Am Anfang einer Outsourcing-Überlegung stehen viele Fragen offen. Wichtig für das Ergebnis ist aber, dass die Ziele vornherein geklärt werden, um eine effiziente Vorgehensweise festzulegen zu können. Warum Outsourcing? Was soll outgesourct werden? Welcher Dienstleister soll in Zukunft die Aufgaben der IT übernehmen? Antworten auf diese Fragen soll die vorliegende Arbeit geben.

Da der Begriff Outsourcing lange Zeit im Markt mit einem negativen Image belegt war, das hauptsächlich aus schlechten Erfahrungen und überzogenen Erwartungen in der Ver- gangenheit resultierte², sollen die mannigfaltigen Chancen und Risiken vorgestellt werden. Aufgrund der Vielfalt und Komplexität von Outsourcing-Projekten, soll ein Leitfaden mit den einzelnen Phasen einer Auslagerung dargestellt werden. Entscheidungsträger, die sich Gedanken über eine mögliche Auslagerung von IT-Dienstleistungen machen, merken sehr schnell, dass es sich hier um eine komplexe und mehrstufige Thematik handelt. Insbeson- dere werden die Zusammenhänge der Strategien einer Unternehmung, die notwendige Analyse, der Entscheidungsprozeß sowie die Anbieterselektion erläutert. Ferner wird eine Möglichkeit für das Gestalten des umfangreichen Outsourcing-Vertragswerks und dessen Inhalt dargestellt. Bei einer Auslagerung stellt die später zu lebende Partnerschaft ein wichtiges Kriterium dar. Hier sollen einige Aspekte, insbesondere das Controlling der fremdbezogenen Leistungen, aufgezeigt werden.

1.2. Abgrenzung der Arbeit

Die Diplomarbeit betrachtet ausschließlich Outsourcing bzw. Auslagerung von Unterneh- mens-Funktionen, -Objekten und -Prozessen an externe Dienstleister, also die Fremdver- gabe. Internes Outsourcing oder Ausgliederung in rechtlich selbständige (Beteiligung, Tochter, Kooperation) oder nichtselbständige Organisation (u.a. Profit-Center) werden nicht behandelt. Ebenso wird auch hier nur kurz auf Applikation Service Providing einge- gangen, da es notwendig ist, um die Abgrenzung zu der Thematik Outsourcing zu rechtfer- tigen.

Die praktische Umsetzung eines Outsourcing-Projektes erfordert neben vielen in der Ar- beit aufgeführten Punkten auch die hardware-, softwaretechnischen sowie organisatori- schen Überlegungen. Aufgrund der Individualität und Komplexität der IV-Organisation und des Unternehmens kann hier keine allgemeingültige Betrachtung erfolgen. Es muss daher vor jedem Outsourcing-Projekt situativ und unternehmensspezifisch gehandelt wer- den. Weiterhin ist der juristische Teil in dieser Arbeit auf die wesentlichen Merkmale eines Outsourcing-Vertrags beschränkt.

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in folgende Abschnitte:

Tabelle 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen des Outsourcing vermittelt. Dieses Kapitel beinhaltet die Definition des Begriffs, Entwicklung des Outsourcing, Formen und der Handlungsoptionen, das IT-Outsourcing und die Phasen eines Outsourcing-Projektes. Nachdem die Grundlagen erläutert sind, folgt im dritten Kapitel die Motivation und die Risiken für ein Unternehmen, die sich für ein solches Vorhaben entschieden haben. Dabei werden zuerst die Beweggründe genannt und anschließend mögliche Chancen und Risiken näher betrachtet.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das vierte Kapitel, wo eine Vorgehensweise für ein Out- sourcing-Projekt beschrieben wird. Hier wird der Zusammenhang der Strategien im Bezug auf das Outsourcing angesprochen und anschließend die Analyse dargestellt. Die Analyse ist insofern besonders wichtig, da hier die Grundlagen eines solchen Projektes geschaffen werden. Sind die notwendigen Informationen ermittelt worden, werden Analyseverfahren vorgestellt, die dann zu einer Entscheidung führen sollen. Nach der Entscheidung für ein Outsourcing, steht die Auswahl des passenden Outsourcing-Anbieters an der Reihe.

Das fünfte Kapitel soll einen Überblick über den Aufbau eines Outsourcing-Vertrages, die vertraglichen Vereinbarungen und die wesentlichen Merkmale wiedergeben.

Im sechsten Kapitel werden die Veränderungen, die Beziehung zwischen OutsourcingAnbieter und Outsourcing-Nehmer, das Risikomanagement sowie das Controlling des laufenden Betriebes dargestellt.

Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und vermittelt einen Ausblick über den Markt und dessen Entwicklung.

2. Grundlagen des Outsourcing

Die Diskussion von begrifflichen Grundlagen ist umso notwendiger, je unschärfer die mit den Ausdrücken verbundenen Vorstellungen, Ziele, Zwecke, Aufgaben und Inhalte sich in der Literatur und Praxis präsentieren. Besonders betroffen von dieser begrifflichen Un- schärfe ist der Terminus des Outsourcing, deren nähere Erörterung in diesem Kapitel er- folgen soll.

2.1 Definition

Wohl kaum eine andere Branche produziert so viele Schlagworte wie die InformationsTechnologie-Industrie. Für den direkt Beteiligten, aber noch mehr für den Kunden und den potentiellen Anwender stellt sich das Problem, sich in diesem Dschungel zurechtzufinden. So existieren auch eine Reihe von Definitionen für den Begriff „Outsourcing“, der eine Zusammensetzung aus den Substantiven „Outside“, „Resource“ und „Using“ ist.³ Wörtlich übersetzt heißt Outsourcing „Mittel von außen gebrauchen”⁴.

The Outsourcing Institute⁵ definiert: „Outsourcing is the strategic use of outside resources to perform activities traditionally handled by internal staff and resources. Outsourcing is a management strategy by which an organization outsources major, noncore functions to specialized, efficent service providers.”

Outsourcing bedeutet generell, die Externalisierung bestimmter Teilleistungen oder Funk- tionen einer Unternehmung und deren Übernahme durch externe Dienstleister.⁶ Durch die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf Zulieferer bzw. Dienstleister, wird eine Verkürzung der Wertschöpfungskette bzw. Leistungstiefe erreicht. Es werden Dienstleistungsunternehmen, die sich darauf spezialisiert haben, mit der Ab- wicklung von Aufgaben und Funktionen beauftragt.⁷ Dadurch können Unternehmen z.B. Produktions-, Entwicklungs- aber auch Dienstleistungsgemeinkosten reduzieren und sich auf wichtigere Aufgaben konzentrieren. Mittlerweile ist das Wort aber auch ein fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden.⁸

Weitere Begriffe wie etwa Insourcing⁹, Inhouse Outsourcing¹⁰, CoSourcing¹¹, Shared Ser- vice Center¹² wurden im der Rahmen der Marktdifferenzierung aus der Taufe gehoben und eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Wortschöpfungen kreiert.¹³

Im folgendem wird das externe Dienstleistungsunternehmen als Outsourcing-Anbieter und das Unternehmen, das eine Outsourcing Leistung in Anspruch nehmen will, als Outsour- cing-Nehmer bezeichnet.

Da Applikation Service Providing (ASP) immer wieder mit Outsourcing assoziiert wird, erscheint es wichtig, den Begriff zu erläutern. „Historisch lässt sich ASP mit den online- Services der 80 Jahre vergleichen, wobei durch remote Terminals auf Applikationen und Daten eines Mainframes zugriffen wurde; ein wesentlicher Unterschied dazu ist jedoch, dass diese online-Services ausschließlich proprietär ausgerichtet waren.“¹⁴ „Applikation Service Providing - ASP ist eine Dienstleistung, die Anwendern die Nutzung von Soft- ware-Lösungen über das Internet oder andere Netze ermöglicht. Der Begriff ASP ist eine übergeordnete Bezeichnung, die eine Vielzahl von Services und Bezeichnungen rund um die Nutzung und Nutzbarmachung dieser Software-Lösungen beinhaltet.“¹⁵

Um die wesentlichen Unterschiede darzustellen, ist eine Gegenüberstellung der Dienstleistungen sinnvoll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unterschiede ASP und Outsourcing

2.2 Historische Entwicklung der Idee des Outsourcing und des Begriffes

Am Anfang war 1966 die Datev¹⁶. So oder so ähnlich könnte ein historischer Text zum Thema Outsourcing beginnen - jedenfalls was den deutschen Markt betrifft. Global gese- hen handelt es sich hier um das typische Phänomen einer arbeitsteiligen Gesellschaft und wird schon lange erfolgreich praktiziert. In den 50er-Jahren wurden bei Großunternehmen aus Abteilungen und Betrieben zunehmend Hilfsbetriebe und -dienstleistungsbereiche ausgegliedert bzw. an Dritte übergeben. Beispiele hierfür sind: Instandhaltungsbetriebe, kleine unternehmenseigene Zulieferbetriebe, Tischlerein und Dienstleistungsbereiche wie Druckereien, Kantinen usw.. Die Gründe lagen in der damit erreichbaren Kostenreduzie- rung.¹⁷

„Es fand die Übertragung der Make-or-Buy Entscheidung aus dem Bereich der Produktion auf die indirekt an der Produktion beteiligten Funktionen und Bereiche der Unternehmen statt.“¹⁸ In den USA ist durch Electronic Data Systems (EDS) 1962 der Begriff des Facili- ties Management (FM) für die Erbringung von Datenverarbeitung-Dienstleistungen einge- führt worden.

In den Anfangsjahren fand das Auslagern von IT-Dienstleistungen auf der Ebene der Re- chenzentren statt. Der Outsourcer der Anfangsjahre nannte sich folgerichtig „Anbieter von RZ-Dienstleistungen“. Der erste Durchbruch gelang dem Thema Ende der 80er Jahre, al- lerdings zuerst in den USA. Damals wie heute waren es in erster Linie Kostengründe, die für das Auslagern der Informations-Technologie eines Unternehmens sprachen. In Europa war das Volumen der Outsourcing-Projekte zum damaligen Zeitpunkt noch nicht sehr groß.

Gewandelt haben sich die Gründe in den neunziger Jahren. Auch die ökonomische Situati- on, bedingt durch Globalisierung und Dynamisierung der Märkte und die Konzentration auf das Kerngeschäft und die Behebung von Aufgaben erheblicher Dimensionen (z.B. Jahr 2000-Problem, Euro-Einführung) waren die Beweggründe. Aber auch die Schlagworte wie Lean Management, Lean Production, Business Process Reengineering sind in diesem Zu- sammenhang zu erwähnen. „In dieser Zeit hat die Fachwelt im deutschsprachigen Wirt- schaftsraum den angelsächsischen Begriff Outsourcing für die Ausgliederung und Ausla- gerung als Überbegriff für die verschiedenen Formen der Unternehmensoptimierung über- nommen.“¹⁹ Heute stehen vielfältige Beweggründe dem Outsourcing gegenüber, die im Kapitel 3 erläutert werden.

2.3 Einbindungsformen und Handlungsoptionen des Outsourcing

Outsourcing bedeutet nur in Ausnahmefällen, dass sich Unternehmen von den gesamten Aufgaben z.B. der IT befreien. Vielmehr gilt es, jene Leistungen von außen zu beziehen, die externe Anbieter effizienter erbringen oder abwickeln können. Es geht also um die Frage nach der Zweckmäßigkeit der überbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Arbeits- teilung bzw. Leistungstiefenoptimierung. Dabei ist zu beachten, dass bei einer Leistungs- tiefenoptimierung nicht nur zwischen den beiden Alternativen „reine Eigenfertigung“ und „reiner Fremdbezug“ zu entscheiden ist, sondern dass eine Reihe von institutionellen Ein- bindungsformen für die IV möglich ist. Beispiele sind in Abbildung 1 für die unterschied- lichen Einbindungsformen aufgezeigt und nach ihrer relativen Bindungsstärke zum Unter- nehmen systematisiert. Darüber hinaus zeigt diese Abbildung verschiedene Handlungsop- tionen innerhalb der Auslagerung.²⁰

Abbildung 1: Formen des Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: selbsterstellte Grafik in Anlehnung an Picot, A.; Maier, M. - Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing der betrieblichen Informationsverarbeitung

Während unter der Auslagerung also Outsourcing die Vergabe von IV-Dienstleistungen an Fremdfirmen bzw. externe Dienstleister verstanden wird, versteht man unter Ausgliederung die Überführung der IV-Abteilung in eine selbstständige oder nicht selbstständige Organisation. Im Folgenden werden nur Varianten der Auslagerung beschrieben. Wird nur ein Teilbereich oder eine Teilaufgabe von Unternehmensaktivitäten fremdvergeben, so spricht man von partiellem oder selektivem Outsourcing.²¹

Möchte der Outsourcing-Nehmer zwar seinen ganzen IT-Betrieb oder große Teile (Task) seines IT-Betriebes auslagern, diesen aber nicht im Sinne eines totalen Outsourcings in die Hände eines Outsourcing-Anbieters geben, sondern an unterschiedliche Service Provider, so spricht man von einem Multisourcing bzw. einem Multi-Vendor-Outsourcing. Der Out- sourcing-Nehmer bedient sich hierbei durch eine Multisourcing-Strategie nicht nur eines Dienstleisters, sondern vieler unterschiedlicher Outsourcing-Anbieter, die sich als Einzel- unternehmer gerade auf einen besonderen IT-Bereich spezialisiert haben. Ein großer Nach- teil des Multisourcings besteht in den Schnittstellen der einzelnen Outsourcing-Anbieter.²²

Beim totalen oder kompletten Outsourcing wird der Großteil der IT-Aktivitäten eines Konzerns oder eines Unternehmens von einem externen Dienstleister (Outsourcing- Anbieter) erbracht. Dieser wirtschaftliche Vorgang wird unterschiedlichst bezeichnet, im Ergebnis ist aber der gleiche Prozess gemeint.²³

Das Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet eine Geschäftsbeziehung, in der ein Anbieter einen kompletten Geschäftsprozess oder eine vollständige Unternehmensfunktion übernimmt, einschließlich der gesamten sie unterstützenden Informationstechnologie. Im Gegensatz zum konventionellen Outsourcing ist der Anbieter in der technischen Umsetzung frei. Der Kunde bezieht das Prozessergebnis, ohne in den Verantwortungsbereich oder die Infrastruktur der Datenverarbeitung einbezogen zu sein.²⁴

2.4 IT-Dienstleistungen und deren Intensität zur Auslagerung

IT-Outsourcing ist die Auslagerung von IT-Dienstleistungen bzw. Funktionen und Prozessen. Beim Fremdbezug von Dienstleistungen der Informationsverarbeitung sind folgende Besonderheiten zu berücksichtigen:

- Es handelt sich bei IT-Dienstleistungen nicht um ein homogenes Gut, sondern um mannigfaltig verschiedene Anwendungen.
- Die Beurteilung der Qualität kundenspezifischer IT-Dienstleistungen im Unterschied zu materiellen Gütern ist problematisch.

Die Informationsverarbeitung ist eine unternehmensumfassende Querschnittsfunktion. Sie betrifft in der Regel alle Prozesse direkt, die im Unternehmen vorhanden sind. Wenn diese unternehmensumfassende Querschnittsfunktion über einen längeren Zeitraum ausfallen würde, könnte ein Unternehmen seinen ursprünglichen Zweck nicht mehr erfüllen. Die Informationsverarbeitung besitzt somit eine enge Verflechtung mit dem Kerngeschäft. Die Outsourcing-Situation im Vergleich zu einem klassischen Zuliefererunternehmen ist somit sehr viel komplexer.²⁵ Abbildung 2 zeigt die Komplexität einer IV-Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgaben einer IV - Organisation

Quelle: Plenum AG, Wiesbaden

Aufgrund der Vielfalt der IT ist eine Aufteilung der möglichen Ausprägungen des ITOutsourcing nach Lux/Schön sinnvoll, denn sie unterscheidet die Intensität der Auslagerung. Abbildung 3 stellt die Formen des IT-Outsourcing und die dazu möglichen Outsourcing-Leistungen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen des IT-Outsourcing

Professional Services:

Quelle: Lux/ Schön - Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung

Unter Professional Service wird die externe Durchführung von IT-Projekten außer Haus verstanden. Es werden die klassischen IT-Dienstleistungen wie EDV-Beratung, Systementwicklung, Installation, Schulung etc. angeboten. Der Outsourcing-Anbieter übernimmt keinerlei finanzielle Verantwortung, er übernimmt lediglich die Lösungsverantwortung. Es werden kurz- bis mittelfristige Einzelverträge abgeschlossen.²⁶

System Integration stellt eine erweitere Form des Professional Service dar. Es werden unter Einsatz von Hardware, Software, Netzwerk und Professional Service komplexe Lösungen bereitgestellt, wie beispielsweise Benutzerunterstützung, Netzbetrieb, Großsystemanwendungen, der Lösungsverantwortung und finanziellen Verantwortung sowie die Übernahme von Mitarbeitern des Outsorucing-Nehmers durch den Outsourcing-Anbieter. Die Verträge werden mittel- bis langfristig abgeschlossen.²⁷

Das Facility Management stellt die klassische Form des Outsourcings dar. Der Outsour- cing-Anbieter als Servicegeber übernimmt die Verantwortung für Teilbereiche oder für die gesamte Informationsverarbeitung. Beim Facility Management übernimmt der Outsour- cing-Anbieter die Generalunternehmerschaft, die Mitarbeiter des Outsourcing-Nehmers sowie die betriebliche und finanzielle Verantwortung. Ein weiteres Merkmal stellt eine langfristige Vertragsdauer dar.²⁸ In diesen Zusammenhang wird häufig das System Mana- gement genannt als eine Weiterentwicklung des Facility Management und beinhaltet die Komponente der strategischen Verantwortung für die Informationsverarbeitung. Die Ver- lagerung der strategischen Verantwortung für die Informationsverarbeitung an den Out- sourcing-Anbieter stellt ein hohes Risiko für den Outsourcing-Nehmer dar und weist auf ein grundlegendes Problem hin: die Abgrenzung derjenigen IT-Leistungen, die nicht aus- gelagert werden und weiterhin vom Outsourcing-Nehmer selbst zu erbringen sind.²⁹

2.5 Phasen des Outsourcing

Das Outsourcing von IT-Dienstleistungen ist keine punktuelle Aktion, sondern ein Prozess aus mehren Phasen. Allgemeingültige Handlungsempfehlungen sind hier kaum möglich. Dagegen erweisen sich Analyseschemata und Beurteilungsrahmen, welche die Aufmerk- samkeit auf die entscheidungsrelevanten Faktoren lenken und Werkzeuge zur Entschei- dungsunterstützung bieten, als sehr hilfreich. Abbildung 4 zeigt den komplexen Outsour- cing-Prozesses. Der Outsourcing-Prozess kann in vier Hauptphasen untergliedert werden. Diese Hauptphasen gliedern sich jeweils wieder in Teilphasen bzw. Teilprozesse. So kann ein systematisch-methodisches Vorgehen erreicht werden. Die einzelnen Teilphasen wer- den in Kapitel 4 beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen des Outsourcing

Quelle: Selbsterstellte Grafik

Die erste Phase des Outsourcing-Prozesses befasst sich mit Vorbereitungsschritten auf seiten des Outsourcing-Nehmers. Hier werden Aktivitäten unternommen, die unabhängig vom einzelnen Outsourcingfall sind und andere, die sich bereits direkt auf einen bestimmten Aufgabenbereich beziehen, wie z.B. Entwicklung der übergreifenden OutsourcingVision und Grundstrategie, Definition von Outsourcing-Zielen und potentialbezogene Grobabgrenzung und Konzeption des Outsourcingkomplexes.³⁰

Zu Beginn der Planungs- und Entscheidungsphase eines Outsourcing-Projekt steht häufig eine umfangreiche Betrachtung, in dem eine IST-Analyse der vorhandenen IT-Struktur vorgenommen wird, darüber werden in einer TCO-Analyse ( Total Cost of Ownership) die entsprechenden Kosten für Geschäfts- und IT-Prozesse analysiert. Nachdem der IST- Zustand bekannt ist und ausreichend mit verschiedenen Methoden die Schwächen und Stärken herausgefiltert worden sind, sollte ein Anforderungsprofil erstellt werden, aus dem hervor geht, welche Leistungen der Outsourcing-Nehmer in Zukunft benötigt.³¹

In der Implementierungsphase übernimmt der Outsourcing-Anbieter schrittweise den IST- Zustand des IT-Betriebs des Outsourcing-Nehmers und betreibt diesen in Eigenregie wei- ter. Gleichzeitig betreibt der Outsourcing-Anbieter eine Standardisierung und Optimierung der zu übernehmenden Unternehmensprozesse, um somit den erwünschten Soll-Zustand und die damit verbundenen Kostenreduzierungen zu erreichen. Die Phase zwischen SollZustand und Ist-Zustand, die meist über die Implementierungsphase hinausreicht, wird häufig als Transition bezeichnet.³²

Nachdem Bereiche der IT erfolgreich outgesourct worden sind, werden ca. ein halbes Jahr nach Übernahme des Ist-Zustandes die Service Level Agreements aktiviert. Diese Phase ist gekennzeichnet durch das operative Management, also die Kultivierung und das Controlling (SLA-Management).³³

Die einzelnen Phasen mit den jeweiligen Übergängen markieren gleichzeitig die wichtigsten Meilensteine eines Outsourcing-Projektes.

3. Motivation und Risiken des Outsourcing

Die vielschichtige Motivations- und Risikenstruktur ist dafür verantwortlich, dass Outsourcing heutzutage so kontrovers diskutiert wird.³⁴ Aus diesem Grund sollen nachfolgend die Beweggründe für Outsourcing und anschließend die einzelnen Chancen und Risiken aus verschiedenen Ansichten systematisch erläutert werden.

3.1 Beweggründe für das Outsourcen von IT-Dienstleistungen

„Motive sind unternehmensinterne Beweggründe, die ein Unternehmen zum Outsourcing veranlassen“.³⁵ Die Gründe, warum Unternehmen Teile oder komplett ihre IT aussourcen sind sehr unterschiedlich.

Die Motive liegen nicht ausschließlich in wirtschaftlicher bzw. finanzieller Natur. Heute stehen vor allem strategische Überlegungen im Vordergrund (zur Debatte). Diese äußern sich zum einen darin, dass die Strategie im IT-Bereich sich kaum von der Unternehmens- strategie trennen lässt³⁶ und zum anderen durch den verstärkten Wettbewerb sich die Un- ternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren wollen³⁷. Häufig ist auch das IT-Potential für die Unternehmensstrategie ausschlaggebend. Hierzu seien folgende Beispiele genannt:

- eBusiness Aktivitäten z.B. als weiteren Vertriebskanal
- ECR - Strategie im Handel

Das Tempo mit der sich die Informationstechnologie ändert, gibt vielen Unternehmen das Gefühl, dass sie nicht über die notwendigen Mittel und Strukturen verfügen, um mit diesen Entwicklungen Stand zu halten. Auch das nicht Vorhandensein von Schlüsseltechnologien wird als Motiv zum Schritt in Richtung Outsourcing genannt. Während bestimmte Unter- nehmen das Motiv zum Outsourcing mit der Entwicklung neuer Systeme anstreben, sehen andere, eine feststehende Anwendung, zum Beispiel den Betrieb eines Großrechners, aus- zulagern als Motiv.³⁸

Häufig genannte Motive sind:

- gestiegene Anforderungen an die IT und durch Veränderungen im Wettbewerb
- Schwierigkeiten bei der Anpassung der Systeme auf neue Anforderungen
- Schwierigkeiten bei der Wartung bestehender Softwaresysteme
- Probleme bei der Integration von individuellen Anwendungen
- Forderungen nach höherer Verarbeitungsgeschwindigkeit und besserer Verfügbar-
keit
- Forderung nach einem besseren Kosten-Nutzen-Verhältnis der IT
- Verbesserung der Kostensituation
- Höhere Flexibilität bei Beschäftigungsrückgang
- Verringerung des Finanzierungsvolumen
- Konzentration auf das Kerngeschäft
- Schneller Zugriff auf neuste Technologien³⁹

Neben den genannten Motiven, werden als Hauptmotive immer noch Kosteneinsparung⁴⁰ und das Know-how-Motiv⁴¹ hervorgehoben. Es gibt eine Reihe von durchaus sinnvollen Motiven, die daraus schließen lassen, dass sich die Motivation für Outsourcing jeweils aus einer unternehmensspezifischen Situation heraus ergeben.

3.2 Die Chancen des Outsourcings

Als Chancen des Outsourcings können prinzipiell alle positiven Effekte einer arbeitsteiligen Dienstleistungsgesellschaft angeführt werden - Kostenvorteile, Entlastungseffekte und Leistungsverbesserungen.

3.2.1. Strategische Chancen

Als strategische Chancen des Outsourcings lassen sich primär die Konzentration auf das Kerngeschäft, das Freisetzen von Ressourcen und die Verbesserung der Flexibilität des Unternehmens anführen.

Outsourcing von IT-Dienstleistungen setzt interne Ressourcen in den Bereichen Kapital, Personal und Management frei. Durch die Entlastung von IT-Routinetätigkeiten erhalten hochqualifizierte Mitarbeiter die Möglichkeiten, sich anspruchsvolleren Tätigkeiten zuzu- wenden.

[...]

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¹ Vgl. Picot, Arnold; Maier,Matthias: Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing der betrieblichen Informationsverarbeitung in: Rechnungswesen und EDV - 14. Saarbrücker Arbeitstagung 1993 (Hrsg. August-Wilhem-Scheer) S. 40

² Vgl. o.V.: Outsourcing Services in Deutschland 2002, Analyse; META Group Deutschland GmbH, S .11- 12

³ Vgl. o.V.: Outsourcing Services in Deutschland 2002, Analyse; META Group Deutschland GmbH, S. 10

⁴ Müthlein, Thomas/ Heck, J.: Outsourcing und Datenschutz. Vertragsgestaltung aus datenschutzrechtlicher Sicht, Köln 1995, S.11

⁵ Vgl. (Hrsg.) The Outsourcing Insitute; http://www.outsourcing.com; 21.11.02

⁶ Vgl. Behme, W.: Outosurcing in: Zeitschrift für Planung, 4.JS.Heft 3, 1993 S.291-294

⁷ Vgl. Bongard, St.: Outsourcing Entscheidungen in der Informationsverarbeitung - Entwicklung eines computergestützten Portofolio-Instrumentariums; Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden 1995, S.2

⁸ Klosa, Annette; Kunkel-Razum, Kathrin; Scholze-Stubenrecht, Werner; Wermke, Matthias (Hrsg.): Duden - Die deutsche Rechtschreibung; 22. Auflage; Dudenverlag, Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich 2001, S. 716; o.o.V.; Der Brockhaus; neu, bearbeitete und aktualisierte Auflage; F.A. Brockhaus GmbH, Leipzig 1998; S. 670

⁹ Aus den englischen Wörtern „inside“ und Resourcing“ gebildet, stellt den Gegensatz zum Outsourcing dar und beinhaltet die Erfüllung der Informationsfunktion ohne Auslagerung an ein externes Dienstleistungsun- ternehmen.

¹⁰ Sonderfall des Outsourcing; dabei findet die Dienstleistungsübernahme durch eine unternehmenseigene Tochtergesellschaft oder Joint Venture statt.

¹¹ Variante des Outsourcings; Risiko des Outsourcing werden auf den Outsourcing-Anbieter und Outsourcing-Nehmer im Rahmen eines Vertrages aufgeteilt.

¹² Zusammenlegung mehrer IT-Organisationen innerhalb eines Konzerns.

¹³ Vgl. o.V.: Outsourcing Services in Deutschland 2002, Analyse; META Group Deutschland GmbH, S. 11

¹⁴ Küchler, Peter R.: Application Service Providing, Application Hosting: Visionen eines neuen Services? in: Köhler-Forst (Hrsg.), Outsourcing - Eine strategishe Allianz besonderen Typs, 4. Auflage, Berlin 2000, Erich Schmidt Verlag S.147

¹⁵ Vgl. (Hrsg.) Asp Konsortium; www.asp-Konsortium.de; 22.11.2002

¹⁶ Nürnberger Unternehmen; 1966 Zusammenschluss von Steuerbevollmächtigen. Der Mittelstand in Deutschland benötigte aufgrund des Wirtschaftswachstums mehr steuerliche Beratung und verlagerte gleichzeitig wegen des Mangels an qualifiziertem Personal vor allem die Erledigung der Buchführung auf die Steuerberater. Diese Steuerberater suchten nach Möglichkeiten, die damals noch neue und teure EDV für ihre Beratungsaufgabe zu nutzen (Quelle: Datev)

¹⁷ Vgl. Horchler, Helmut: Outsourcing - Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung der Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozesse; Datakontext-Verlag; Köln 1996, S. 2

¹⁸ Horchler, Helmut: Outsourcing - Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung der Unternehmensfunktion und Unternehmensprozesse, Köln 1996, Datakontext-Fachverlag, S. 2

¹⁹ Horchler, Helmut: Outsourcing - Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung der Unternehmensfunktion und Unternehmensprozesse, Köln 1996, Datakontext-Fachverlag, S. 2

²⁰ Vgl. Picot, Arnold; Maier; Matthias: Anaylse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing, in: Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.); Rechnungswesen und EDV, Physica- Verlag; S. 20

²¹ Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 47

²² Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 47

²³ Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 33

²⁴ Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 49

²⁵ Vgl. (Hrsg.) KPMG Consulting: http://www.kpmgconsulting.at/solutions/sourcing/it_outsourcing.html; 21.11.02

²⁶ Vgl. Lux, Wolfgang; Schön, Peter: Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Springer-Verlag; Berlin 1997, S. 4

²⁷ Vgl. Lux, Wolfgang; Schön, Peter: Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Springer-Verlag; Berlin 1997, S. 5

²⁸ Vgl. Lux, Wolfgang; Schön, Peter: Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Springer-Verlag; Berlin 1997, S. 5

²⁹ Vgl. Lux, Wolfgang; Schön, Peter: Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Springer-Verlag; Berlin 1997, S. 6

³⁰ Vgl. Bruch, Heike: Outsourcing - Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken; Gabler-Verlag, Wiesbaden 1998, S. 123

³¹ Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 65

³² Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 98

³³ Vgl. Söbbing, Thomas: Handbuch IT-Outsourcing - Rechtlich, strategische und steuerliche Fragen; mitpVerlag, Bonn 2002, S. 177

³⁴ Vgl. Krcmar, Helmut: Informationsmanagement; 1. Aufl., Springer-Verlag; Berlin, Heidelberg 1992, S. 64

³⁵ Heinzl, Armin: Die Ausgliederung der betrieblichen Datenverarbeitung, 2. Auflage; Schaefer-Poeschel- Verlag; Suttgart 1992, S. 46

³⁶ Vgl. Skyte, Peter: Outsourcing von Dienstleistung im IT-Bereich; www.union-network.org

³⁷ Vgl. König, Rainer; Meyer, Hans-Ulrich; Mosbach, Bodo: Prüfungsaspekte beim Outsorucing von DVLeistungen, in: ZIR Zeitschrift Interne Revision, 6/1994, S. 290

³⁸ Vgl. Skyte, Peter: Outsourcing von Dienstleistung im IT-Bereich; www.union-network.org

³⁹ Vgl. Hans, Lothar; Warschburger, Volker: Outsourcing von Datenverarbeitungsleistungen, in: Wirtschaftstudium Heft 5/98, S. 577-578

⁴⁰ Vgl. Heinzl, Armin: Die Ausgliederung der betrieblichen Datenverarbeitung, 2. Auflage; Schaefer- Poeschel-Verlag; Suttgart 1992, S. 47; Bruch, Heike: Outsourcing – Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Gabler-Verlag; Wiesbaden 1998, S. 31; Adler, Gerhard; Schlepper, Günther: IT-Outsourcing- Alles nach draußen? in: Diebold Management Report Nr. 11/96, S. 16; o.V. Studie: Outsourcing Services in Deutschland 2002, Analyse; Meta Group Deutschland GmbH; S. 78; o.V.; Studie: Outsourcing Program Germany , Pierre Audion Consultants (PAC), München 2002, S. 12

⁴¹ Vgl. Ahrend, Daniel: Das Outsourcing-Konzept - Darstellung und Kritik einer alternativen Organisationsform für die betriebliche Datenverarbeitung, in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft der Hochschule Bremen, Band 50, Hrsg: Friedrich Schneider; S. 31; (Hrsg.) The Tarlo Lyons: Outsourcing Survey 2001, http://www.tarlolyons.com/ 07.12.2002; S. 5