Die Regelungen des Deutschen Corporate Governance Kodex zum Aufsichtsrat, Diskussionsstand und Optimierungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung

B. Fundamente

1. Corporate Governance
1.1. Definition
1.2. Entwicklung der Corporate Governance
1.3. Der Deutsche Corporate Governance Kodex
1.3.1. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex
1.3.2. Kommissionsauftrag
1.3.3. Ziele des Deutschen Corporate Governance Kodex’
1.3.4. Aufbau
1.3.5. Geltungsbereich
1.3.6. Entsprechenserklärung
1.3.7. Auswirkungen
2. Unternehmensverfassung
2.1. Dualistische und monistische Organisationsverfassung
2.2. Verfassung der deutschen Aktiengesellschaft nach Aktiengesetz
2.3. Der Aufsichtsrat
2.3.1. Aufgaben und Befugnisse
2.3.2. Arbeit des Aufsichtsrats
2.3.3. Aufsichtsratswahl
2.3.4. Mitbestimmungsgesetzgebung
2.3.5. Der Aufsichtsratsvorsitzende
2.4. Der Aufsichtsrat der europäischen Aktiengesellschaft
2.5. Probleme der Unternehmensüberwachung durch den Aufsichtsrat
2.5.1. Principle-Agent-Problematik
2.5.2. Die „Deutschland AG“
2.5.3. Weitere Probleme der Unternehmensüberwachung

C. Diskussion und Optimierung ausgewählter Standards des Deutschen Corporate Governance Kodex’ den Aufsichtsrat betreffend
1. Vorbemerkung
2. Themenbereich Information
2.1. Standard und Gesetz
2.2. Informationsqualität
2.2.1. Diskussion
2.2.2. Lösungsvorschlag
2.3. Informationsquantität und Informationshäufigkeit
2.3.1. Diskussion
2.3.2. Lösungsvorschlag
2.4. Informationswege
2.4.1. Diskussion
2.4.2. Lösungsvorschlag
2.5. Fortbildung
2.6. Informationsordnung
2.7. Informationssysteme
2.8. Exkurs: Vertraulichkeit
3. Themenbereich Qualifikation
3.1. Fachliche Qualifikation
3.1.1. Standard und Gesetz
3.1.2. Diskussion
3.1.3. Lösungsvorschlag
3.2. Persönliche Qualifikation und Unabhängigkeit
3.2.1. Verträge zwischen Aufsichtsratsmitgliedern und zu überwachender Gesellschaft
3.2.1.1. Standard und Gesetz
3.2.1.2. Diskussion
3.2.1.3. Lösungsvorschlag
3.2.2. Definition von Unabhängigkeit und der ausreichenden Anzahl unabhängiger Mitglieder
3.2.2.1. Standard und Gesetz
3.2.2.2. Unabhängigkeitskriterien
3.2.2.2.1. Diskussion
3.2.2.2.2. Lösungsvorschlag
3.2.2.3. Anzahl unabhängiger Aufsichtsratsmitglieder
3.2.2.3.1. Diskussion
3.2.2.3.2. Lösungsvorschlag
4. Themenbereich Vorstandswechsel in den Aufsichtsratsvorsitz
4.1. Standard und Gesetz
4.2. Diskussion
4.3. Cooling-off-Periode
4.4. Lösungsvorschlag
5. Themenbereich Anforderungsprofile
5.1. Standard und Gesetz
5.2. Diskussion
5.3. Lösungsvorschlag
6. Themenbereich Größe des Aufsichtsrats und Arbeitsorganisation
6.1. Bänkegespräche
6.1.1. Standard und Gesetz
6.1.2. Diskussion
6.2. Ausschussbildung
6.2.1. Standard und Gesetz
6.2.2. Diskussion
6.2.3. Lösungsvorschlag
6.2.3.1. Nominierungsausschuss
6.2.3.2. Vergütungsausschuss
6.2.3.3. Prüfungsausschuss
6.2.3.4. Strategieausschuss
6.2.3.5. Weitere Erläuterungen
7. Themenbereich Vergütung
7.1. Standard und Gesetz
7.2. Vergütungspraxis
7.3. Diskussion
7.4. Lösungsvorschlag
7.4.1. Modell einer leistungsorientierten Aufsichtsratsvergütung
7.4.2. Erläuterung
8. Themenbereich D&O-Versicherung
8.1. Standard und Gesetz
8.2. Diskussion
8.3. Lösungsvorschlag
9. Themenbereich Zeit und Anzahl der Mandate
9.1. Standard und Gesetz
9.2. Vorstandsmandate
9.2.1. Diskussion
9.2.2. Lösungsvorschlag
9.3. Diskussion der allgemeinen Mandatsgrenze
9.4. Exkurs: Ausgestaltung des Aufsichtsratsvorsitzes als Hauptamt ..
10. Themenbereich Evaluation
10.1. Standard und Gesetz
10.2. Diskussion
10.3. Lösungsvorschlag

D. Schlussbetrachtung
1. Zusammenfassung der Ergebnisse
2. Ausblick
Quellenverzeichnis
Anhang

Anhangsverzeichnis

Anlage I: Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Anlage II: Mitglieder der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

Anlage III: Chronologie der Maßnahmen zur Verbesserung der Corporate Governance

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Maximale Mitgliederzahl des Aufsichtsrats einer deutschen Aktiengesellschaft in den Grenzen des § 95 AktG

Tab. 2: Mitgliederzahl und Mitgliederstruktur des Aufsichtsrats einer deutschen Aktiengesellschaft nach § 7 MitbestG

Tab. 3: Mitgliederzahl und Mitgliederstruktur des Aufsichtsrats einer deutschen Aktiengesellschaft nach § 76 BetrVG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

Die Verankerung des Deutschen Corporate Governance Kodex’ im deutschen Rechtssystem durch § 161 AktG im Jahr 2002 sorgte für Furore, da ein „Code of Best Practice“, der auf eine Selbstregulierung der Wirtschaft baut, ein bis dahin einzigartiges Novum darstellte. Befürworter wie Kritiker werden dem Regelwerk zumindest eine Leistung nur schwerlich absprechen können: Das Thema Corporate Governance ist seitdem Zentrum einer weit reichenden Diskussion und hat vielfachen Niederschlag im Schrifttum gefunden.

Mit dem Kodex wurde zunächst eine internationale, vor allem aus dem angelsächsischen Raum kommende Strömung in Deutschland aufgegriffen. Aber auch Unternehmenskrisen, wie bspw. die Insolvenzen der Gesellschaften Philipp Holzmann, Bremer Vulkan und der Metallgesellschaft nahm die damalige Bundesregierung zum Anlass, das Unternehmensrecht zu reformieren. Hauptsächlich Schwächen in der Unternehmensüberwachung machte die zur Erarbeitung von Reformansätzen ins Leben gerufene „Baums-Regierungskommission“ als Ursache für die spektakulären Firmenzusammenbrüche aus. Dies hatte letztlich zur Folge, dass die daraufhin eingesetzte „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ weite Teile ihres Regelwerks dem Überwachungsorgan der Aktiengesellschaft widmete. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Arbeit mit den Kodexregelungen zum Aufsichtsrat. Bereits vor seiner Existenz hatte der DCGK zahlreiche Kritiker, die an Form, Inhalt und Ausgestaltung ansetzten. Seit seiner Einführung im Jahr 2002 wuchs die Zahl der Verbesserungsvorschläge weiter. Vorliegende Arbeit hat zum Ziel, ausgewählte Kodexregelungen zum Aufsichtsrat vorzustellen, den diese betreffenden Diskussionsstand darzulegen und Optimierungsansätze für den Kodex anzubieten.

In Kapitel B werden zunächst die Grundlagen der Thematik Corporate Governance vorgestellt. Der Kodex, seine Erarbeitung durch die „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ und die Auswirkungen seiner Einführung werden erläutert. Hierauf wird in die Verfassung deutscher Aktiengesellschaften eingeführt und die Rolle des Aufsichtsrats dabei herausgestellt. Eine Erläuterung von Problemen der Unternehmensüberwachung durch den Aufsichtsrat schließt das Kapitel ab.

Kapitel C stellt ausgewählte Standards des Deutschen Corporate Governance Kodex’ und ihre rechtliche Grundlage vor. In einem darauf folgenden Schritt wird der aktuelle, diese Standards betreffende Diskussionsstand erörtert. Schließlich wird nach Möglichkeit ein Optimierungsansatz gewonnen, der die einzelne Besprechung abrundet. Kapitel D fasst sämtliche Ergebnisse zusammen und schließt die Arbeit mit einem Ausblick ab.

Der Bereich des Verhältnisses von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer wird

ausgeklammert. Ebenso beschränken sich die Ausführungen auf ausgewählte Kodexinhalte bzw. Änderungsforderungen. Es soll nicht primär versucht werden, dem Gesetzgeber Vorschläge zur Anpassung geltenden Rechts zu unterbreiten, auch wenn partiell einige Anmerkungen zu dieser Thematik unvermeidbar sind. In erster Linie aber soll der Bereich der Best Practice-Regeln einer guten Corporate Governance aufgegriffen und solche Optimierungsansätze aufgezeigt werden, die die Regierungskommission im Rahmen ihres Auftrags umsetzen kann.

B. Fundamente

1. Corporate Governance

1.1. Definition

Der Begriff „Corporate Governance“ wird sehr unterschiedlich übersetzt. Nach Meinung einiger Autoren bezeichnet er das System der Leitung und Überwachung von Gesellschaften,¹ andere wiederum sehen darin die englische Entsprechung für Unternehmensverfassung, -verwaltung und -führung.² Eine ebenfalls viel zitierte Definition gibt von Rosen, der Corporate Governance als „eine verantwortliche, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle“³ versteht. Laut Baums betrifft Corporate Governance hauptsächlich die Funktionsweise der Leitungsorgane, ihre Zusammenarbeit und die Kontrolle ihres Verhaltens.⁴ Vor allem die letzten beiden Erklärungsansätze geben Aufschluss darüber, wie wohl Corporate Governance im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu verstehen ist.

1.2. Entwicklung der Corporate Governance

Adolf Augustus Berle und Gardiner C. Means thematisieren 1932 als erste in ihrer Veröffentlichung „The Modern Corporation and Private Property“ das Auseinanderklaffen von Eigentümerinteressen und Unternehmensführung.⁵ Zuerst verwendet wird der Terminus „Corporate Governance“ von Courtney C. Brown in seinem 1976 erschienen Buch „Putting the Corporate Board to Work“. Breites Interesse erfährt die Thematik jedoch erst durch die Veröffentlichung des Cadbury Reports 1992 in Großbritannien, der bereits einen „Code of Best Practice“ enthält. Es folgen der Greenbury (1995) und der Hampel Report (1998). Daraufhin erscheint weltweit eine Vielzahl von Codes, Guidelines usw. zur guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung. In den USA wird 2002 in der Folge spektakulärer Firmenzusammenbrüche⁶ der Sarbanes Oxley Act (SOX) in das amerikanische Recht integriert.

In Deutschland reagiert man verhältnismäßig spät auf die internationalen Entwicklungen. Zwar wurden bereits 1998 mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) anfängliche Schritte einer Unternehmensrechtsreform unternommen, den ersten Kodexentwurf legt jedoch erst 2000 die „Frankfurter Grundsatzkommission“ unter Leitung von Theodor Baums vor.

Noch im gleichen Jahr präsentiert der von Axel von Werder geführte „Berliner Initiativkreis“ mit dem „German Code of Corporate Governance“ einen eigenen, vom Vorschlag aus Frankfurt weit abweichenden Kodex.⁷

Im Mai 2000 nimmt die „Regierungskommission Corporate Governance - Unternehmensführung - Unternehmenskontrolle - Modernisierung des Aktienrechts“ unter Vorsitz von Theodor Baums ihre Arbeit auf. Aufgabe des Gremiums ist die Erarbeitung konkreter Empfehlungen, wie das deutsche System der Corporate Governance verbessert werden kann. Die Kommission setzt sich aus namhaften Vertretern von Wissenschaft, Wirtschaft und Politik zusammen.⁸ Der im Jahr 2001 von der Kommission vorgelegte Abschlussbericht enthält insbesondere Reformempfehlungen zu folgenden Bereichen:⁹

- Erweiterung der Rechte und Pflichten sowie Verschärfung der Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat
- Ausgestaltung der Hauptversammlung
- Stärkung der Aktionärsrechte und Beschränkung von Anfechtungsklagen
- Deregulierung von Finanzierungsinstrumenten und Schaffung neuer Finanzierungsformen
- Auswirkung der neuen Medien auf die Unternehmenspublizität
- Änderungen der Rechnungslegung und Prüfung

Weiterhin schlägt die Expertengruppe vor, einen „Code of Best Practice“ für deutsche, börsennotierte Unternehmen zu entwickeln.¹⁰ Im September gleichen Jahres wird die „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ unter Vorsitz von Gerhard Cromme vom Bundesministerium der Justiz (BMJ) ins Leben gerufen.¹¹

1.3. Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK)

1.3.1. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

Die Kommission besteht aus 13 Mitgliedern.¹² Namhafte Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlichem Leben arbeiten unter der Leitung des Aufsichtsratsvorsitzenden der ThyssenKrupp AG, Dr. Gerhard Cromme zusammen. Die Zusammensetzung folgt den Vorschlägen der Baums-Kommission¹³ und zeigt das Bestreben, alle interessierten und vom Kodex angesprochenen gesellschaftlichen Gruppierungen einzubeziehen. Die klassische Großindustrie und mittelständische Unternehmen sind vertreten, wie auch Banken, Finanzdienstleister, Investorenvertreter und Sprechergruppen von Kleinaktionären. Ebenso wurden bei der Zusammensetzung Vertreter aus der Rechnungslegungspraxis sowie der juristischen und betriebswirtschaftlichen Lehre berücksichtigt. Im Gremium befindet sich, anders als in der Baums-Kommission, kein Vertreter der Bundesregierung, des Bundestags oder der öffentlichen Hand. Das BMJ stellt lediglich eine Verbindungsperson, die Gastrecht bei den Beratungen der Kommission genießt.¹⁴

Der Kodex wird i. d. R. einmal jährlich vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Entwicklungen überprüft und bei Bedarf angepasst. Die Kommission fungiert als Standing Commission.

1.3.2. Kommissionsauftrag

Im Rahmen der Selbstorganisation soll durch die Einsetzung der Regierungskommission der deutschen Wirtschaft die Möglichkeit gegeben werden, selbst Regeln guter Unternehmensführung zu erarbeiten und weiterzuentwickeln.¹⁵ Das BMJ gab den Kommissionsmitgliedern den Auftrag, die bedeutenden rechtlichen Vorgaben für die Organe der Aktiengesellschaft zusammenzufassen. Neben diesem rechtswiederholenden Teil war es aber vor allem Aufgabe des Gremiums, international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung zu erarbeiten und den Gesellschaften als Empfehlungen oder Anregungen an die Hand zu geben.¹⁶ Die bislang vorherrschende Tradition, solche Maßstäbe stets in Gesetze zu fassen, wurde damit aufgegeben. Nicht Aufgabe der Kodexkommission ist es, Gesetzesänderungen vorzuschlagen. Es ist auch nicht vorgesehen, dass die Kommission Standards verabschiedet, die einer Gesetzesänderung bedürfen.¹⁷ Im Jahr 2002 erfolgt die erstmalige Veröffentlichung des Deutschen Corporate Governance Kodex’ im Bundesanzeiger.

1.3.3. Ziele des Deutschen Corporate Governance Kodex’

Im Vordergrund für die DCGK-Kommission steht, einen Kodex zu entwickeln, der die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung und -überwachung nationalen und internationalen Investoren verdeutlicht. So wird diesen ein Kriterienkatalog zur Bewertung guter Unternehmensführung bereitgestellt.¹⁸ Das Vertrauen in die Führung deutscher Unternehmen soll gestärkt,¹⁹ eine zunehmende Orientierung an Aktionärsinteressen forciert werden. Weiterhin ist es Kodexziel, die Unabhängigkeit der Unternehmenskontrolle, einschließlich des Abschlussprüfers zu stärken.²⁰ Die im internationalen Vergleich eher geringe Börsenbewertung deutscher Aktiengesellschaften soll somit positiv beeinflusst werden. Unternehmensskandale und bspw. der Zusammenbruch des Neuen Marktes verunsicherten Investoren, so dass mit dem DCGK auch Anlegervertrauen in den deutschen Kapitalmarkt zurück gewonnen werden soll.²¹

Den Aktiengesellschaften will die Regierungskommission neben dem geltenden Recht einen Rahmen aus Normen und Werten für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung anbieten. Dahinter verbirgt sich die Absicht, eine möglichst breite Akzeptanz in der Wirtschaft zu erreichen, worauf bereits die Kommissionsbesetzung hinweist. Nicht zuletzt deshalb war ein möglichst anpassungsfähiger und flexibler Kodex das Ziel seiner Autoren.²² Weiterhin soll durch einheitliche und transparente Regeln einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung den Gesellschaften die Kapitalaufnahme am Finanzmarkt erleichtert werden, die vor allem durch Entwicklungen im Kreditbereich, wie bspw. Basel II, die Entflechtung der Deutschland AG, aber auch die Unterbewertung deutscher Papiere an den Börsenmärkten schwierig war und teilweise noch ist.²³

1.3.4. Aufbau

Der Deutsche Corporate Governance Kodex besteht aus sieben Teilen:²⁴

1. Präambel
2. Aktionäre und Hauptversammlung
3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
4. Zusammensetzung, Aufgaben und Vergütung des Vorstands
5. Zusammensetzung, Aufgaben und Vergütung des Aufsichtsrats
6. Transparenz
7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung

Die Standards des DCGK werden in drei Verbindlichkeitsstufen unterteilt:²⁵

1. „Muss“-Standards geben geltendes Recht wieder. Ihre Einhaltung ist konsequenterweise zwingend notwendig.
2. „Soll“-Empfehlungen ergänzen die gesetzlichen Regelungen und sind per se unverbindlich. Eine Abweichung muss jedoch offen gelegt werden.
3. „Sollte“- bzw. „Kann“-Anregungen sind ebenfalls optional. Eine Abweichung muss nicht offen gelegt werden.

Die Corporate Governance-Regeln widmen sich vornehmlich den Verwaltungsorganen der Aktiengesellschaft, und hier schwerpunktmäßig dem Aufsichtsrat und den Aktionären. Auf den Stellenwert, der bestimmten Fragestellungen der Corporate Governance beigemessen wird, deutet zum einen hin, an welcher Stelle sie im Kodex positioniert sind und ob sie in einem eigenen Themengebiet behandelt werden oder nicht.²⁶ So beginnen die materiellen Regeln mit den Bestimmungen für die Aktionäre und die Hauptversammlung. Diese Platzierung ist als ein Signal zu werten. Mit dem dritten Abschnitt, der ausschließlich dem Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat gewidmet ist, wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die Lösung zahlreicher zentraler Corporate Governance-Fragen, ungeachtet der dualistischen Verfassung, die Zusammenarbeit von Leitungs- und Überwachungsorgan erfordert.

Die Ausgestaltung als Kodex zur Selbstregulierung der Wirtschaft sichert Flexibilität in zweierlei Hinsicht: Zum einen können die Regelungen schnell und unkompliziert an neue Gegebenheiten angepasst werden, was bei Gesetzen durch den langwierigen Gesetzgebungsprozess nicht möglich wäre. Andererseits ist es Unternehmen möglich, dann vom Kodex abzuweichen, wenn eine Anwendung nicht sinnvoll wäre.²⁷

Im Zusammenhang mit den Kodexempfehlungen und -anregungen ist häufig von „soft law“²⁸ die Rede. Dieser Begriff weckt die irrtümliche Erwartung, es handele sich im weitesten Sinne um rechtliche Verpflichtungen. Die Standards, mit Ausnahme des rechtswiederholenden Teils, wurden aber von einem verfassungsrechtlich nicht legitimierten Gremium entwickelt. Vielmehr handelt es sich also um Vorstellungen von Best Practice einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung, die auf einer Selbstverpflichtung der betroffenen Unternehmen basieren.²⁹ Der Kodex wird erst durch die Übernahme in Satzung, Geschäftsordnung oder den Anstellungsvertrag rechtlich bindend.³⁰ Der Begriff „soft law“ ist also irreführend und sollte nicht verwandt werden, um falsche Assoziationen auszuschließen.

1.3.5. Geltungsbereich

Adressatenkreis des DCGK sind börsennotierte Gesellschaften nach § 3 II AktG³¹ sowie § 21 II WpHG³². Das Aktiengesetz verlangt die Handelszulassung der Gesellschaftsaktien an einer Börse. Die Regelung stellt nicht explizit auf einen deutschen Handelsplatz ab, so dass zur Abgabe der Entsprechenserklärung jedes börsennotierte Unternehmen verpflichtet ist, dessen Hauptsitz sich in Deutschland befindet.³³ Für nicht-börsennotierte Unternehmen hat der Kodex keine Auswirkungen.³⁴

1.3.6. Entsprechenserklärung

Die Entsprechenserklärung ist laut § 161 AktG³⁵ von jeder börsennotierten Gesellschaft jährlich abzugeben. Sie besteht aus zwei Teilen: Der erste besagt, dass dem DCGK in der Vergangenheit (seit der letzten Erklärung) entsprochen wurde. Der zweite Part ist auf die Zukunft gerichtet und beinhaltet die Absicht, den DCGK auch in Zukunft (bis zur nächsten Erklärung) einhalten bzw. (teilweise) nicht einhalten zu wollen.³⁶ Abweichungen von den Kodexempfehlungen sind anzugeben. Eine Begründung hierfür ist nicht erforderlich; diese verlangt nur der Kodex in Standard 3.10. Die Entsprechenserklärung ist den Aktionären dauerhaft zugänglich zu machen. In der Regel wird sie mit dem Geschäftsbericht veröffentlicht und auf der Unternehmenshomepage archiviert. Die Erklärungspflicht liegt bei Aufsichtsrat und Vorstand gemeinsam als Vertreter der Gesellschaft.³⁷

1.3.7. Auswirkungen

Selbstregulierung ist ein Novum, das vor Einführung des DCGK kaum in Deutschland zu finden war. Wie bereits ausgeführt, sollen bzw. sollten Empfehlungen und Anregungen von den dem Kodex unterworfenen Gesellschaften umgesetzt werden. Eine rechtliche Verpflichtung besteht jedoch nicht. Hier liegt dem Regelwerk die Vorstellung zugrunde, dass für seine Beachtung die Kapitalmarktteilnehmer sorgen. Sie sind an der Rückzahlung bzw. Wertsteigerung des eingesetzten Kapitals interessiert und eine gute Corporate Governance soll vor allem letzteres fördern. Einige Autoren versuchen einen Zusammenhang zwischen der Einhaltung von Corporate Governance-Kodices und guter Unternehmensperformance herzustellen.³⁸ Ein äußerst schwieriges Unterfangen. Hier kann von Werder zugestimmt werden, der rät, solche Studien nur unter großen Vorbehalten zu betrachten.³⁹ McKinsey ermittelte im Jahr 2002, dass Investoren bereit sind, für eine gute Unternehmens-Corporate Governance Kursaufschläge von 18-28 % zu zahlen.⁴⁰ Im Umkehrschluss kann also als Ergebnis zumindest dieser Studie festgehalten werden, dass die Einhaltung der Best Practice Rules zu besseren Bedingungen bei der Kapitalbeschaffung führen kann. Diese These wird durch die Tatsache gestützt, dass führende Kapitalanlagegesellschaften, v. a. Pensionsfonds, eigene, dem DCGK nah verwandte Kodices den Firmen auferlegen, in die sie investieren.⁴¹ Das Beratungsunternehmen Hewitt ermittelte, dass 62 % der 35 dem Volumen nach größten deutschen Anleger bei ihren Anlageentscheidungen die Corporate Governance des betreffenden Unternehmens berücksichtigen. Nur 8 % gaben an, solche Kriterien vollkommen außer Acht zu lassen.⁴²

Diese Ergebnisse sollten jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Kapitalgeber mehr an einer Wertsteigerung ihrer Gesellschaftsanteile bzw. Rückzahlung ihres Kreditkapitals interessiert sind, als an guter Unternehmensführung. Bei einer Beurteilung stehen deshalb wohl Ertragsaussichten, Zukunftsperspektiven, laufende Gewinne etc. deutlicher im Zentrum des Interesses, als die Einhaltung von Corporate Governance Kodices.

Trotzdem werden die Kodexbestimmungen vielerorts als Ursache grundlegender Umwälzungen in der deutschen Wirtschaftslandschaft angesehen, die in den letzten Jahren zur Etablierung einer modernen Unternehmensleitungs- und -kontrollstruktur geführt haben.⁴³ Aber auch im Ausland wächst die Akzeptanz für das dualistische System der deutschen Unternehmensverfassung.⁴⁴

2. Unternehmensverfassung

2.1. Dualistische und monistische Organisationsverfassung

Die monistische Organisationsform für Unternehmen vereint Geschäftsleitung (executive directors⁴⁵ ) und Überwachung (non-executive directors) in einem Organ (board of directors, Verwaltungsrat). Das auch „one-tier-system“ genannte Modell ist deutlich weiter verbreitet als das dualistische (v. a. Großbritannien, USA, Frankreich, Schweiz etc.).

Das sog. „two-tier-system“ ist eine Form der Organisationsverfassung bei der Geschäftsführung (Vorstand) und Überwachung (Aufsichtsrat) institutionell voneinander getrennt sind. Deutsche Aktiengesellschaften müssen das dualistische System umsetzen (§ 30 AktG).⁴⁶

2.2. Verfassung der deutschen Aktiengesellschaft nach Aktiengesetz

Die deutsche Aktiengesellschaft richtet drei Organe ein:⁴⁷ Der Vorstand⁴⁸ vertritt die Gesellschaft nach außen und innen. Er ist verantwortlich für die Geschäftsführung. Die Hauptversammlung⁴⁹ ist die Konferenz der Aktionäre und fungiert als beschließendes Organ. Sie wählt den Aufsichtsrat,⁵⁰ genehmigt den Jahresabschluss, beschließt die Gewinnverwendung und Satzungsänderungen. In der Regel kommt die Hauptversammlung einmal jährlich zusammen.⁵¹ Der Aufsichtsrat⁵² überwacht und berät den Vorstand, dessen Mitglieder er auch beruft. Er vertritt die zu überwachende Gesellschaft gegenüber den Vorstandsmitgliedern. Zu den zentralen Aufgaben gehören weiterhin die Prüfung des Jahres- und ggf. des Konzernabschlusses und die Berichterstattung an die Hauptversammlung.

2.3. Der Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat ist ein pflichtmäßig einzurichtendes Organ in der Aktiengesellschaft (AG) und der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA). Eine GmbH kann freiwillig bzw. muss ab einer bestimmten Grenze ein Kontrollorgan einrichten. In diesem Fall ist das Aktiengesetz anzuwenden (§ 52 GmbHG). Zur Vereinfachung wird im Folgenden auf den von der Aktiengesellschaft einzurichtenden Aufsichtsrat abgestellt.

2.3.1. Aufgaben und Befugnisse

Der Aufsichtsrat überwacht die Geschäftsführung durch den Vorstand. Er ist befugt, bestimmte Geschäfte von seiner Zustimmung abhängig zu machen. Zudem hat er den Konzern-, den Jahresabschluss und den Gewinnverwendungsvorschlag zu prüfen. Er muss an die Hauptversammlung berichten, die seine Mitglieder, mit Ausnahme der Arbeitnehmervertreter, wählt bzw. abberuft.

Das Kontrollorgan vertritt das Unternehmen gegenüber dem Vorstand, dessen Mitglieder er auswählt, ernennt, wiederwählt oder ggf. abberuft. Zum Aufgabenbereich gehört zudem die Verhandlung der Anstellungsmodalitäten. Beratung und Überwachung des Vorstands sind die Hauptaufgaben während des Geschäftsjahres. Darüber hinaus beruft das Gremium die Hauptversammlung ein.⁵³

2.3.2. Arbeit des Aufsichtsrats

Die Satzung wird von der Hauptversammlung verabschiedet oder geändert⁵⁴ und regelt u. a. die Arbeit des Aufsichtsrats. An die satzungsmäßigen Vorgaben muss sich das Kollegium zwingend halten. Weiterhin verabschiedet das Gremium meist eine Geschäftsordnung. Im Kalenderhalbjahr sind mindestens zwei Aufsichtsratssitzungen abzuhalten, in nicht-börsennotierten Gesellschaften kann per Aufsichtsratsbeschluss die halbe Frequenz vereinbart werden.⁵⁵

2.3.3. Aufsichtsratswahl

Nahezu jede natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person kann in den Aufsichtsrat gewählt bzw. entsandt werden. Einige Einschränkungen enthält § 100 AktG, wie bspw. eine Höchstzahl an Mandaten, die eine Person wahrnehmen darf. Die maximale Länge einer Amtsperiode beträgt fünf Jahre (§ 102 AktG).

Laut § 35 I AktG besteht der Aufsichtsrat aus mindestens drei und maximal 21 Mitgliedern. Mitbestimmungsfreie Aktiengesellschaften (bspw. Familienunternehmen oder Aktiengesellschaften mit weniger als 500 Arbeitnehmern) bilden einen Aufsichtsrat, der aus drei Personen besteht. Eine höhere Mitgliederanzahl kann stets in den Grenzen des § 95 AktG vereinbart werden, soweit diese durch drei teilbar ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Maximale Mitgliederzahl des Aufsichtsrats einer deutschen Aktiengesellschaft in den Grenzen des § 95 AktG. Eigene Darstellung.

Um in den Aufsichtsrat gewählt zu werden ist es nicht notwendig, Anteilseigner des betreffenden Unternehmens zu sein. Vorstandsmitglieder der zu überwachenden Gesellschaft oder einer ihrer Tochterunternehmen sind von der Mitgliedschaft ausgeschlossen. Weitere Beschränkungen gelten für Vorstände von Aktiengesellschaften (§ 100 II AktG). Für höchstens ein Drittel der von den Aktionären zu wählenden Aufsichtsratsmitglieder kann die Satzung Entsendungs- und Abberufungsrechte zugunsten bestimmter Anteilseigner vorsehen. Neben dem Wahlrecht hat die Hauptversammlung die Befugnis, Aufsichtsräte abzuberufen.⁵⁶

2.3.4. Mitbestimmungsgesetzgebung

Die Mitbestimmungsgesetzgebung hat hauptsächlich zum Ziel, unternehmerische Entscheidungen zugunsten der Arbeitnehmer zu beeinflussen.⁵⁷ Der Arbeitnehmerschaft werden hierzu Sitze im Aufsichtsrat zur Besetzung durch eigene Kandidaten zugebilligt.

Gesellschaften mit mehr als 2.000 Arbeitnehmern unterliegen dem

Mitbestimmungsgesetz (§ 7 MitbestG). Die Vertreter der Anteilseigner im Aufsichtsrat werden von den Aktionären auf der Hauptversammlung gewählt. Die Arbeitnehmer besetzen die ihnen zustehenden Aufsichtsratsposten durch Kandidaten aus ihrer Mitte (in der Tabelle mit „ANV“ bezeichnet) und den Gewerkschaften; leitende Angestellte genießen Minderheitenschutz.⁵⁸ Bei der Wahl der Gewerkschaftsvertreter (in der Tabelle mit „GV“ bezeichnet) sind die Arbeitnehmer an den Vorschlag der im Unternehmen vertretenen Gewerkschaft(en) gebunden.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Mitgliederzahl und Mitgliederstruktur des Aufsichtsrats einer deutschen Aktiengesellschaft nach § 7 MitbestG. Eigene Darstellung.

Für Unternehmen der Montanindustrie, die mehr als 1.000 Arbeitnehmer aufweisen, gilt das Montanmitbestimmungsgesetz (Montan-MitbestG) von 1951, insbesondere § 4. Da Montanunternehmen in Deutschland inzwischen eher selten zu finden sind, sei für nähere Erläuterungen auf den Gesetzestext verwiesen.⁶⁰

Für Kapitalgesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern, für die bereits dargestellte Regelungen nicht zutreffen, gilt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1952. Das sog. Drittelbeteiligungsgesetz laut § 76 BetrVG (i. V. m. § 95 AktG) sieht nachfolgende Arbeitnehmerbeteiligungen vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Mitgliederzahl und Mitgliederstruktur des Aufsichtsrats einer deutschen Aktiengesellschaft nach § 76 BetrVG. Eigene Darstellung.

Anteilseigner- und Arbeitnehmervertreter haben grundsätzlich die gleichen Rechte und Pflichten.⁶¹ Die Mitbestimmung ist Zentrum einer breiten, bereits sehr lange währenden Diskussion. Einer der zahlreichen Punkte, die Kritiker hervorheben, ist die Tatsache, dass nur deutsche Arbeitnehmer von der Mitbestimmung profitieren und ausländische außen vor bleiben. Im Rahmen der Einführung der europäischen Aktiengesellschaft konnte zumindest dieses Problem gelöst werden.⁶²

2.3.5. Der Aufsichtsratsvorsitzende

Der Vorsitzende oder Sprecher eines Aufsichtsrats wird von den Aufsichtsräten aus ihrer Mitte gewählt (§ 107 I AktG). In den der Mitbestimmung unterliegenden Gesellschaften stellen i. d. R. die Vertreter der Anteilseignerseite den Vorsitzenden. Der Stellvertreter stammt dann im Gegenzug aus dem Arbeitnehmerlager. Bei Stimmengleichheit kommt dem Aufsichtsratsvorsitzenden ein entscheidendes Zweitstimmrecht zu. So erhält die Anteilseignerseite stets die Chance, im Konfliktfall ihre Interessen durchzusetzen.

Mit dem Amt des Aufsichtsratssprechers verbunden sind weit reichende Rechte und Pflichten. Die Koordinationsfunktion stellt wohl eine der bedeutendsten Aufgaben dar. Studienergebnisse zeigen, dass er hier vor allem informell, also außerhalb der Sitzungen, als ständiger Ansprechpartner und Koordinator zwischen Vorstand,⁶³ Plenum und Ausschüssen fungiert.⁶⁴ Weiterhin zählt die Informationsverteilung zu seinen Aufgaben. In der Regel hält er den Kontakt zum Vorstand, trifft diesen regelmäßig, holt die Antworten auf Fragen aus dem Aufsichtsratsplenum ein und leitet Informationen an seine Kollegen im Gremium, auch an die Ausschüsse, weiter. Weiterhin gehören zu seinen zentralen Pflichten die Leitung und Einberufung der Aufsichtsratstreffen sowie die Repräsentation des Aufsichtsrats auf der Hauptversammlung.

2.4. Der Aufsichtsrat der europäischen Aktiengesellschaft

Auf Grund ihrer zunehmenden Bedeutung soll auch der Aufsichtsrat der europäischen Aktiengesellschaft (lateinisch Societas Europaea, SE) kurz vorgestellt werden. Die seit längerem von der EU geförderten Bestrebungen, eine Rechtsform für Gesellschaften einzurichten, die innerhalb der Staatengemeinschaft nach weitgehend einheitlichen Prinzipien organisiert wird, wurden 2004 per EU-Verordnung⁶⁵ umgesetzt.⁶⁶ Unternehmen wird so ermöglicht, innerhalb des Gemeinschaftsgebiets als rechtliche Einheit aufzutreten. Die weit verbreitete Notwendigkeit, in jedem Staat eine eigene Tochtergesellschaft zu gründen, wird zumindest in Europa vermieden und damit Expansionen, Standort- und Hauptsitzverlagerungen vereinfacht.

Für eine SE in Deutschland besteht ein Wahlrecht zwischen dem monistischen und dem dualistischen Unternehmensverfassungssystem. Sollte sich eine Gesellschaft zur Einsetzung eines Verwaltungsrates entscheiden, gehen die Aufgaben des Aufsichtsrats auf die nicht-geschäftsführenden Direktoren über. Die Frage der Mitbestimmung wurde gelöst, indem man Unternehmensleitung und Arbeitnehmern zunächst die Möglichkeit einräumt, selbst ein Modell zu vereinbaren, wie die Mitbestimmung in der neuen Gesellschaft zu handhaben ist. Erst wenn sich Firmenleitung und Arbeitnehmer nicht auf ein Mitbestimmungsmodell einigen, greift eine „Mindestbestimmung“. Der vor der Umwandlung herrschende Mitbestimmungsgrad gilt dann auch für die neue Aktiengesellschaft. Werden mehrere Gesellschaften auf die SE verschmolzen, ist der höchste in einem der beteiligten Unternehmen geltende Grad der Arbeitnehmerbeteiligung zu übernehmen. Änderungen für das Überwachungsorgan können sich folglich nur hinsichtlich der Mitgliederstärke und -struktur ergeben, Rechte und Pflichten bleiben gleich.⁶⁷

Zur Veranschaulichung ein Beispiel: In Deutschland nahm die ehemalige Allianz AG die Komplettübernahme der italienischen Adriatica di Sicurtà S.p.A. im Jahr 2006 zum Anlass, sich zur Allianz SE umzuwandeln.⁶⁸ Die Unternehmensführung entschied, das dualistische System beizubehalten. Mit den Arbeitnehmern einigte sich das Versicherungsunternehmen auf eine Beibehaltung der paritätischen Mitbestimmung, jedoch in kleinerem Rahmen und unter Beteiligung aller Konzernarbeitnehmer, nicht nur der deutschen. Der Aufsichtsrat wurde von zwanzig auf zwölf Mitglieder verkleinert, davon besetzen sechs Mandate die Arbeitnehmer.⁶⁹ Wäre es zu keiner Einigung zwischen Unternehmensführung und Angestellten gekommen, hätte die Allianz SE die Aufsichtsratsstärke von zwanzig Mitgliedern, die bei der Allianz AG galt, beibehalten müssen.

2.5. Probleme der Unternehmensüberwachung durch den Aufsichtsrat

2.5.1. Principle-Agent-Problematik

Wurden in früheren Zeiten Unternehmen meist von ihren Eigentümern geleitet und kontrolliert, machen es die modernen Wirtschaftsstrukturen vielfach notwendig, dass „Agenten“, namentlich Unternehmensvorstände, Geschäftsführer usw., diese Aufgabe anstelle der Besitzer („Prinzipale“) erfüllen. Die Trennung von Eigentum und Entscheidungsmacht bringt Probleme mit sich: Da das unternehmerische Risiko nicht vom Vorstand getragen wird, kann er animiert sein, egoistische Ziele und nicht die seiner, das Risiko tragenden Auftraggeber zu verfolgen. In weiten Teilen beschäftigt sich die Corporate Governance-Diskussion mit der Erarbeitung von Mechanismen, das Managementhandeln am Interesse der Aktionäre, der übrigen Stakeholder (Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden etc.) und der Unternehmung an sich auszurichten.⁷⁰

Ein Problem aus agencytheoretischer Sicht besteht darin, dass die Agenten auf Grund ihrer Position bessere Information über das Unternehmen und dessen Vorgänge erhalten als die Prinzipale. Unter der „Hidden Information“-Problematik versteht man den Umstand, dass die Eigentümer über die Eigenschaften des Agenten im Unklaren sind. Bevor er überhaupt handelt, kennen sie seine Fähigkeiten, Motive und Absichten nicht und müssen auf seine Qualitätseigenschaften vertrauen. Unter „Hidden Action“ subsumiert man die Probleme des Prinzipals, die Handlungen des Agenten zu kontrollieren, denn dieser verfügt über einen Informationsvorsprung. Daneben hat er Möglichkeiten, Handlungen und deren Ergebnis den Anteilseignern vorzuenthalten. Letztere sind nicht in der Lage, das Anstrengungsniveau und die Sorgfalt des Unternehmensleiters zu beobachten.⁷¹

Zur Eindämmung dieser Probleme richten die meisten nicht eigentümergeführten Unternehmen, die mehrere Anteilseigner aufweisen, ein Organ zur Kontrolle der Agenten ein, in der Aktiengesellschaft den Aufsichtsrat. Die Prinzipale sind auf diesen angewiesen, weil sie die Überwachung nicht selbst übernehmen können. Sei es, weil dies bspw. zu unverhältnismäßigen Kosten (agency costs) führen würde oder weil es schlicht an der Qualifikation oder der Zeit hierfür fehlt.⁷²

Eine weitere Principle-Agent-Beziehung besteht zwischen Anteilseignern und den Aufsichtsräten. Denn auch die Aktionäre sind über die Qualitätseigenschaften ihrer Vertreter ex ante im Unklaren. Ebenso verfügt wiederum der Aufsichtsrat über einen Informationsvorsprung gegenüber seinen Wählern.⁷³

2.5.2. Die „Deutschland AG“

Neben systeminhärenten Schwierigkeiten, die sich hauptsächlich anhand des Principle- Agent-Modells veranschaulichen lassen, treten weitere Probleme hinzu. Das deutsche System der Unternehmensüberwachung wurde lange Zeit durch die sog. „Deutschland AG“ geschwächt. Hierunter versteht man ein enges Netz von Unternehmensbeteiligungen und Finanzbeziehungen zwischen den deutschen Großkonzernen, das sich bis in die 1990er Jahre zunehmend verdichtete. In Folge dessen schob sich eine kleine Gruppe von Unternehmensvertretern gegenseitig Aufsichtsratsposten zu.⁷⁴ Das Kontrollgremium diente schließlich eher der

Repräsentation und Pflege von Geschäftsbeziehungen (sog. „Repräsentationsaufsichtsrat“), denn der Beratung und Überwachung des Vorstands. Die Aufsichtsratsmitglieder unterlagen teilweise mehreren Interessenkonflikten, besetzten zahlreiche Mandate gleichzeitig, häufig neben ihrem Hauptberuf als Vorstandsvorsitzender einer DAX 30-Gesellschaft und waren zumeist untereinander und mit den zu überwachenden Vorständen persönlich bekannt, so dass eine unabhängige Unternehmensüberwachung und -beratung vielfach unmöglich wurde.⁷⁵ Zwar löste sich in Folge zahlreicher Unternehmenskrisen und der zunehmenden Notwendigkeit für Unternehmen, sich vermehrt über den internationalen Kapitalmarkt zu finanzieren, das Beteiligungsgeflecht langsam auf,⁷⁶ doch leidet das deutsche System der Unternehmensüberwachung noch heute unter den Auswirkungen.⁷⁷ Vor allem international wird die „deutsche Kungelei“ kritisch beobachtet, weil Investoren fürchten müssen, auch als bedeutende Anteilseigner kaum einen Einfluss auf die Unternehmensführung über den Aufsichtsrat ausüben zu können. Dies führt u. a. zu einer Unterbewertung deutscher Aktiengesellschaften an den Börsen.⁷⁸

2.5.3. Weitere Probleme der Unternehmensüberwachung

Nicht weniger problematisch ist die Ausgestaltung des Aufsichtsratsamts an sich. Zunächst wird das Mandat im Kontrollgremium i. d. R. nebenberuflich ausgeübt. Dies fördert vor allem die finanzielle Unabhängigkeit der Kontrolleure, bedingt jedoch auch eine gewisse Unprofessionalität. Nahezu jeder kann zum Aufsichtsrat gewählt werden, fachliche oder persönliche Eignungsvoraussetzungen gibt es ebenso wenig wie eine Ausbildung zum Aufsichtsrat.

Zu nennen ist auch die in vielen Fällen mangelnde Unabhängigkeit des Überwachungsorgans. Die Trennung von Ausführung (Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat) wird durch Interessenkonflikte der Aufsichtsratsmitglieder gestört. So finden sich im Organ vielfach, wie bereits dargestellt, Lieferanten, Kunden etc., die nur wenig an einer kritischen Hinterfragung der Unternehmensführung ihres Geschäftspartners interessiert sind. Eine ähnliche Problematik löst die Mitbestimmungsgesetzgebung aus, da Arbeitnehmer per se nicht unabhängig den eigenen Arbeitgeber kontrollieren können.

Wenige Möglichkeiten die Arbeit der eigenen Interessenvertreter zu kontrollieren, haben die Aktionäre. Diese erfahren nur im Rahmen der eher zurückhaltenden gesetzlichen Berichtspflichten von dem, was ihre Vertreter im Aufsichtsrat machen. Eine Beurteilung der Aufsichtsratsarbeit ist nur schwer möglich.

C. Diskussion und Optimierung ausgewählter Standards des Deutschen Corporate Governance Kodex’ den Aufsichtsrat betreffend

1. Vorbemerkung

Ein Corporate Governance Kodex versucht Best Practice Rules einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung anzubieten. Die Unternehmens- überwachung ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmensorganisation und für eine gute Corporate Governance unerlässlich, weshalb sich dieser Teil C der vorliegenden Arbeit mit den Regelungen des DCGK zum Aufsichtsrat beschäftigt. Besonders die herausgearbeiteten Problemfelder sollen hierbei Beachtung finden. Größere

Unabhängigkeit seiner Mitglieder verbessert die Arbeitsqualität des Überwachungsorgans. Gleiches Ziel verfolgt eine Forderung nach mehr Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit und seiner Mitglieder. Die Rechte des Kontrollorgans sollen ausgebaut werden, andererseits muss mehr Transparenz die Principle-Agent-Problematik entschärfen und eine Kontrolle der Kontrolleure erleichtern.

2. Themenbereich Information

2.1. Standard und Gesetz

3.4 Die ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats ist gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat.⁷⁹

Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements. Er geht auf Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den angestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen ein.

Der Aufsichtsrat soll die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands näher festlegen. Berichte des Vorstands an den Aufsichtsrat sind in der Regel in Textform zu erstatten. Entscheidungsnotwendige Unterlagen, insbesondere der Jahresabschluss, der Konzernabschluss und der Prüfungsbericht, werden den Mitgliedern des Aufsichtsrats möglichst rechtzeitig vor der Sitzung zugeleitet.

Die Regelungen in § 90 AktG legen die Berichtspflichten des Vorstands fest. So hat er dem Aufsichtsrat zu berichten über:⁸⁰

- Unternehmensplanung und beabsichtigte Geschäftspolitik
- Abweichungen von Plan und tatsächlicher Entwicklung
- Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Umsatzentwicklung
- Unternehmenslage
- bedeutende Geschäfte

Tochter- und Gemeinschaftsunternehmen sind grundsätzlich in die Berichterstattung einzubeziehen.⁸¹ Weiterhin enthält der Gesetzestext Vorgaben zur Frequenz der Berichterstattung. Der Aufsichtsrat, sowohl als Gremium, als auch das einzelne Mitglied, kann darüber hinaus weitere Berichte verlangen, soweit sie im Rahmen der Aufsichtsratstätigkeit benötigt werden. Vom Kodex betont werden sowohl die gesetzlich verankerte Bringschuld des Vorstands, als auch eine Aufsichtsrats-Holschuld.

Letzteres ist durchaus angebracht, berücksichtigt man § 111 I, IV AktG. Aus der Pflicht des Aufsichtsrats zur Überwachung ergibt sich die Verpflichtung, alle zur Überwachung und Beratung benötigten Informationen zu beschaffen.⁸² Der Aufsichtsrat kann sich stets nicht darauf berufen, nicht informiert worden zu sein.⁸³ Adressat für die Anforderung von Informationen aus dem Unternehmen ist grundsätzlich zuerst der Vorstand. Weiterhin hat das Aufsichtsratsgremium das Recht, sämtliche Unternehmensunterlagen einzusehen, und die Pflicht, den Jahresabschluss prüfen zu lassen (§ 111 II AktG). Sachverständige dürfen in bestimmten Fällen hinzugezogen werden (§ 111 II 2 AktG). Das Gesamtorgan verfügt über die Möglichkeit, die Berichtspflichten über den Gesetzesanspruch hinaus zu erweitern.⁸⁴ Der DCGK empfiehlt hierzu die Erarbeitung einer Informationsordnung. In dieser soll der individuelle Informationsbedarf festgelegt werden.⁸⁵

2.2. Informationsqualität

2.2.1. Diskussion

Informationen bilden die Grundlage jeglicher Aufsichtsratstätigkeit. Von ihrer Qualität ist die Güte der Beratung und der Kontrolle abhängig. Berichte, die der Aufsichtsrat aus dem zu überwachenden Unternehmen erhält, sind jedoch laut Studienergebnissen meist vergangenheitsbezogen.⁸⁶ Dies liegt zum einen am Gremium, das sich selbst auf die reine Ergebniskontrolle beschränkt und darin seine Hauptaufgabe sieht, obwohl einer Erhebung zufolge viele Aufsichtsräte der Einschätzung der zukünftigen Unternehmensentwicklung durchaus eine hohe Bedeutung beimessen.⁸⁷ Laut DCGK ist der Vorstand dazu verpflichtet, die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem Aufsichtsrat abzustimmen. Außerdem wurde vom Gesetzgeber und nicht zuletzt der Kodexkommission eine stärkere Weiterentwicklung des Aufsichtsrats in Richtung Beratungsorgan angeregt. Damit das Gremium die strategischen Überlegungen und die Unternehmensplanung des Vorstands aber überhaupt einschätzen kann, bedarf es neben Fachkenntnissen auch einer Reihe von ex ante-Informationen,⁸⁸ die der Aufsichtsrat meist erst gar nicht nachfragt.⁸⁹

2.2.2. Lösungsvorschlag

Es liegt am Organ selbst, die Qualität der ihm zur Verfügung zu stellenden Daten festzulegen. Dies ist im Rahmen der Informationsordnung problemlos möglich. Kontrolle und Beratung bei Unternehmensplanung und Strategieformulierung gehören zu den Aufsichtsratspflichten. Der Kodex muss dies noch deutlicher hervorheben und die Einholung von ex ante-Informationen ausdrücklich empfehlen.⁹⁰ Er soll darauf verweisen, dass bei einer Unterlassung Haftungssanktionen drohen. Da vor allem die Strategiebeurteilung in der praktischen Aufsichtsratsarbeit eine eher untergeordnete Rolle spielt, wird zusätzlich an anderer Stelle geraten, einen Strategieausschuss einzurichten.⁹¹

2.3. Informationsquantität und Informationshäufigkeit

2.3.1. Diskussion

Der Aufsichtsrat wird nicht nur zu vergangenheitsorientiert, sondern auch selten zeitnah informiert. § 90 II AktG regelt die maximale Länge der Zeitintervalle, innerhalb derer die diversen Berichte zu erstatten sind:⁹²

- Geschäftsstrategie, Unternehmensplanung und Planungsabweichungen sind mindestens einmal jährlich und in Krisensituationen per ad hoc-Mitteilung zu kommunizieren,
- Rentabilitätsberichte müssen ebenfalls mindestens einmal jährlich erstattet werden,
- über Geschäftsentwicklung, Umsatz, Lage der Gesellschaft ist mindestens vierteljährlich,
- über bedeutende Geschäfte ist der Aufsichtsrat rechtzeitig zu informieren.

Eine Verkürzung dieser Frequenzen ist möglich und wünschenswert. Die dualistische Trennung der Organe bedingt eine größere Ferne zum Geschäftsalltag, zudem trifft der Aufsichtsrat nur vier- bis fünfmal im Jahr zusammen.⁹³ Durch eine Ausweitung der Berichtshäufigkeiten wäre eine bessere Integration der Kontrolleure in das Unternehmen möglich, weil sie angehalten werden, sich häufiger als evtl. nur viermal im Jahr mit der zu überwachenden Gesellschaft zu beschäftigen.⁹⁴ So müsste damit auch den durch die jüngsten Gesetzesänderungen erweiterten Pflichten Rechnung getragen werden.⁹⁵ Der Kodex würdigt diesen Sachverhalt nicht ausreichend.

2.3.2. Lösungsvorschlag

Bei einigen zentralen Daten ist eine monatliche Kommunikation an alle Mitglieder durchaus sinnvoll.⁹⁶ Diese können im Rahmen eines kurzen Berichts, durch Kennzahlen und die Beschreibung wichtiger Unternehmensereignisse sowie einer Auflistung aktueller Risiken und Planabweichungen erstattet werden. Andere Berichtsintervalle sind ggf. zu verkürzen.

Der Aufsichtsrat sollte jedoch immer im Blick haben, dass er nur relevante Informationen erhält und nicht mit einer Datenmenge überflutet wird, die er nicht mehr auswerten kann.⁹⁷ Abgestufte Informationsbefugnisse für Ausschuss- und einfache Mitglieder sind ebenfalls notwendig.⁹⁸ Weiterhin sollen Kennzahlen, bestimmte Geschäftsvorfälle etc. definiert werden, über die der Rat regelmäßig informiert wird. Es wäre wünschenswert, dies im Rahmen der Informationsordnung festzulegen, um ein Regelberichtswesen zu installieren. Das Aufsichtsratsplenum und die Ausschüsse sollen während der Diskussion über die Informationsordnung besprechen, wie häufig sie welche Informationen benötigen, um aktiv die Unternehmensentwicklung verfolgen zu können.

2.4. Informationswege

2.4.1. Diskussion

Der Aufsichtsrat bedient sich hauptsächlich des zu überwachenden Vorstands als Informationsquelle. Der Sprecher leitet die Anfragen aus dem Rat direkt an den Vorstand weiter.⁹⁹ In der Regel verläuft umgekehrt der Informationsfluss vom Vorstand zum Aufsichtsratsvorsitzenden, der wiederum die Daten an seine Kollegen weitergibt.¹⁰⁰ Informationsempfänger ist jedoch immer der Aufsichtsrat als Gesamtgremium.¹⁰¹

Eine qualitativ hochwertige Einschätzung der Unternehmenslage und Plausibilitätsprüfungen sind nur möglich, bedient sich das Überwachungsorgan mehrerer, voneinander unabhängiger Informationsquellen.¹⁰² Vielerorts ist dies nicht der Fall. Ein bloßes Verlassen auf Vorstandsangaben ist keine geeignete Grundlage für eine unabhängige Kontrolle, da die Unternehmensleitung regelmäßig ein Interesse daran hat, aus ihrer Sicht negative Informationen vorzuenthalten oder zu beschönigen.¹⁰³ Externe Informationen nutzen laut Studien nur vergleichsweise wenige Aufsichtsräte.¹⁰⁴ Vor allem die Beurteilung der Unternehmensstrategie ist so schwierig, da diese häufig auf Prognosen und subjektiven Einschätzungen fußt. Externe Berater, die vor allem hier Hilfe leisten könnten, werden nur selten hinzugezogen.

Die Rechtslage sieht vor, dass sich der Aufsichtsrat zur Informationsbeschaffung primär an den Vorstand zu wenden hat.¹⁰⁵ Direkt aus der Gesellschaft besorgen darf das Gremium die Daten nur mit Erlaubnis der Geschäftsführung oder falls diese die Beschaffung verweigert (§ 111 II AktG).¹⁰⁶ Einer unabhängigen Information des Kontrollorgans wäre es dienlich, diesem Arbeitsergebnisse aus dem Controlling, der Planung, der internen Revision und dem Rechnungswesen ohne vorherige Einschaltung des Vorstands zugänglich zu machen, ebenso aus diesen Abteilungen stammende Vergleiche und Abweichungsanalysen.

Dies ist zumindest im Fall der internen Revision nur konsequent, da der Rat direkt mit dem Abschlussprüfer zusammenarbeitet.¹⁰⁷ Hier wäre eine Hinzuziehung des unternehmensinternen Pendants zumindest für die Arbeit des Prüfungsausschusses hilfreich. Aber auch in anderen Fällen bedarf es zu einer wirkungsvollen Unternehmensüberwachung einer vorstandsunabhängigen Information.¹⁰⁸

2.4.2. Lösungsvorschlag

Vorweg soll eines nochmals betont werden: Der Aufsichtsrat besitzt laut § 111 II AktG das Recht, die Berichte aller Unternehmensabteilungen im Rahmen seiner Überwachungstätigkeit einzusehen und zu prüfen. Es steht an dieser Stelle die Frage im Vordergrund, ob dem Organ daneben die Möglichkeit einzuräumen ist, selbständig Unternehmensmitarbeiter zu befragen und ihnen eigenständig Aufträge zu erteilen.

Dem Aufsichtsrat soll die Befragung von Vertretern der internen Revision, des Controllings, der Unternehmensplanung und des Rechnungswesens ermöglicht werden.¹⁰⁹ Der Vorstand ist lediglich über die Befragung, evtl. erst im Nachhinein, zu informieren, ein Vetorecht hat er nicht.¹¹⁰ Idealerweise besteht für Mitarbeiter auch die Möglichkeit zur anonymen Aussage.¹¹¹ Befragungen dürfen nur von Ausschüssen oder dem Plenum durchgeführt werden, nicht von einzelnen Aufsichtsräten.¹¹² Eine Gesetzesänderung ist hierzu dann nicht nötig, erklärt sich der Vorstand bereit, mit dem Aufsichtsrat ein solches Vorgehen zu vereinbaren.

Das Kontrollgremium sollte sich aber nicht direkt mit Aufträgen an die betreffenden Abteilungen wenden können.¹¹³ Deren zugedachte Funktion innerhalb des Unternehmens muss beibehalten werden. Eine Unterstellung der internen Revision unter den Aufsichtsrat¹¹⁴ ist nicht zu befürworten.¹¹⁵ Leyens und Theisen beziehen in den Befragungsanspruch auch leitende Angestellte, Bereichsdirektoren, evtl. Sparten- und Divisionsleiter mit ein.¹¹⁶ Diese Forderung wird nicht geteilt, vor einer allzu großen Ausweitung der potentiellen Befragungsadressaten des Aufsichtsrats soll sogar ausdrücklich gewarnt werden. Das Kontrollorgan agiert weitgehend unkontrolliert, so dass allzu umfassende Informationsrechte nur mit Vorsicht einzuräumen sind.¹¹⁷ Dem Aufsichtsrat wäre es möglich, sehr weit in das Unternehmen und damit den Führungsbereich des Vorstands einzugreifen. Außerdem kann nie davon ausgegangen werden, dass die Befragten grundsätzlich richtige Angaben und Einschätzungen abgeben.¹¹⁸ Der Aufsichtsrat ist kein Ort, an dem detektivisch anhand von Indizien Sachverhalte rekonstruiert werden können. Der Vorstand wäre zudem bei einer solchen Praxis evtl. angehalten, den betreffenden Abteilungen das Vertrauen zu entziehen oder diese zu blockieren. Die Autorität der Unternehmensführung muss jedoch unangetastet bleiben.

[...]

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¹ Vgl. EU-Kommission: Modernisierung des Gesellschaftsrechts und Verbesserung der Corporate Governance in der Europäischen Union - Aktionsplan, KOM (2003) 284, 2003, S. 12, unter Bezugnahme auf den Cadbury Report 1992.

² Vgl. Hornberg: Geschäftsführung, 2006, S. 36.

³ V.Rosen: Corporate Governance: Eine Bilanz. Die Bank, 04/2001, S. 283.

⁴ Vgl. Baums: Kommissionsbericht, 2001, S. 6.

⁵ Vgl. Lentfer: CG - Diskussion, 2005, S. 28; siehe auch Kap. B 2.5.1. zur Principle-Agent-Problematik.

⁶ U. a. die Aufsehen erregenden Fälle um Enron und WorldCom.

⁷ Siehe Berliner Initiativkreis German Code of Corporate Governance: German Code of Corporate Governance (GCCG), Der Betrieb, 53. Jg., 2000, S. 1573-1581.

⁸ Vgl. Baums: Kommissionsbericht, 2001, S. 1 f.

⁹ siehe ebenda.

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 5-16.

¹¹ Ausführlich: Chronologie der Maßnahmen zur Verbesserung der Corporate Governance; siehe Anlage III, S. XXXIV ff.

¹² Mitgliederliste, siehe Anlage II, S. XXXIII ff.

¹³ Vgl. Baums: Kommissionsbericht, 2001, S. 61.

¹⁴ Vgl. Ringleb in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 15.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 16.

¹⁶ Vgl. Cromme: Rede anlässlich der Veröffentlichung des Entwurfs Deutsche Corporate Governance- Kodex, Düsseldorf, 18.12.2001, abrufbar unter http://www.corporate-governance-code.de/ger/download/ RedeDrCromme.pdf, Download vom 4.6.2007, S. 4.

¹⁷ Vgl. Ringleb in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 16.

¹⁸ Vgl. Cromme: Rede anlässlich der Veröffentlichung des Entwurfs Deutscher Corporate Governance- Kodex, Düsseldorf, 18.12.2001, abrufbar unter http://www.corporate-governance-code.de/ger /download/RedeDrCromme.pdf, Download vom 4.6.2007, S. 2.

¹⁹ Vgl. Ringleb in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 17.

²⁰ Vgl. Cromme: Rede anlässlich der Veröffentlichung des Entwurfs Deutscher Corporate Governance- Kodex, Düsseldorf, 18.12.2001, abrufbar unter http://www.corporate-governance-code.de/ger /download/RedeDrCromme.pdf, Download vom 4.6.2007, S. 2.

²¹ Vgl. Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 551.

²² Vgl. v.Werder in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 32-36.

²³ Ähnlich Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 551.

²⁴ Siehe Deutscher Corporate Governance Kodex, Anlage I, S. XXI ff.

²⁵ Vgl. ebenda, S. XXI.

²⁶ Vgl. Ringleb in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 17.

²⁷ Bspw. der Verzicht auf die Einrichtung von Ausschüssen in kleinen Aufsichtsräten von drei bis sechs Personen, wie noch zu sehen sein wird.

²⁸ Vgl. u. a. Hornberg: Geschäftsführung , 2006, S. 12; Dörner/Orth in Pfitzer/Oser/Orth: DCGK für Entscheidungsträger, 2005, S. 11.

²⁹ Vgl. DCGK Präambel, Anlage I, S. XXI; Baums: CG - Aktuelle Entwicklungen, 2002, S. 17; Ringleb in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 16.

³⁰ Vgl. Baums: Corporate Governance - Aktuelle Entwicklungen, 2002, S. 17.

³¹ Stellvertretend für alle nachfolgenden Verweise auf Gesetzestexte sei hier einmalig festgelegt, dass es sich bei der ersten, arabischen Ziffer stets um die Nummer des Paragraphen wie er im jeweiligen Gesetzbuch zu finden ist, handelt. Die ggf. folgende römische Ziffer bezeichnet, sofern nicht anders angegeben, den Absatz innerhalb des Paragraphen. Die ggf. folgende zweite arabische Ziffer gibt an, um welchen Satz innerhalb des Absatzes es sich handelt. Die jeweilige Fassung des Gesetzestextes ist dem Quellenverzeichnis zu entnehmen.

³² Wertpapierhandelsgesetz.

³³ Vgl. Strieder: DCGK - Praxiskommentar, 2005, S. 63; Orth/Wader in Pfitzer/Oser/Orth: DCGK für Entscheidungsträger, 2005, S. 308 m. w. N.

³⁴ Vgl. v.Treuberg/Zitzmann in Pfitzer/Oser/Orth: DCGK für Entscheidungsträger, 2005, S. 35.

³⁵ 2002 im Rahmen des TransPuG eingeführt.

³⁶ Vgl. Orth/Wader in Pfitzer/Oser/Orth: DCGK für Entscheidungsträger, 2005, S. 310.

³⁷ § 285 Nr. 16 HGB bzw. § 314 I Nr. 8 HGB sehen vor, dass im Anhang des Jahres- bzw. des Konzernabschlusses anzugeben ist, ob die Entsprechenserklärung abgegeben und den Aktionären zugänglich gemacht wurde.

³⁸ In ihren Studien einen Beweis dafür erbracht sehen u. a. Drobetz/Schillerhofer/Zimmermann: Corporate Governance and Expected Stock Returns, 2003; Gegenteiliges ermittelten u. a. Nowak/Rott/Mahr: Kodex und Kapitalmarkt, 2004; Dörner/Orth in Pfitzer/Oser/Orth: DCGK für Entscheidungsträger, 2005, S. 14 ff. geben einen Überblick über weitere Studien namhafter Autoren.

³⁹ Vgl. v.Werder in Hommelhoff/Hopt/v.Werder: Handbuch, 2003, S. 20 unter Nennung weiterer Studien; ähnlich Hornberg: Geschäftsführung, 2006, S. 358.

⁴⁰ Vgl. McKinsey: Global Investor Opinion Survey, 2002, abrufbar unter http://www.mckinsey.de/ _downloads/presse/global_investor_opinion_survey_2002.pdf, Download vom 14.5.2007; befragt wurden 200 international operierende, institutionelle Anleger mit einem Anlagevolumen von 9 Billionen $.

⁴¹ U. a. California Public Employees’ Retirement System (CalPERS), staatliches Alters- und Gesundheitsversorgungssystem in Kalifornien, Sacramento, USA; auch HERMES Pensions Management Ltd., London, GB.

⁴² Vgl. o. Verf.: Institutionelle Anleger wünschen sich Unternehmenskontrolle, FAZ, Nr. 181, 6.8.2005, S. 49.

⁴³ Vgl. Storn: Hoppla Chefs, Die Zeit, Nr. 15, 1.4.2004, abrufbar unter http://www.zeit.de/2004/15/ Infineon_und_more, Download vom 20.6.2007.

⁴⁴ Vgl. Cromme: Stand und Entwicklungen von Corporate Governance in Deutschland, Rede anlässlich der 3. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex, 24.06.2004, S. 4, abrufbar unter http://www.corporate-governance-code.de/ger/download/CGC_Konferenz_Berlin_2004_ Dr_Cromme.pdf, Download vom 12.1.2007.

⁴⁵ Hier in Klammern die im angelsächsischen Raum gebräuchlichen Bezeichnungen.

⁴⁶ Für die Regelungen zur GmbH (GmbHG) und zur KGaA (im AktG) sei auf die Gesetzestexte verwiesen.

⁴⁷ Eine ausführliche Darstellung bietet u. a. Müller/Rödder: Beck’sches Handbuch der AG, 2004, S. 358 ff.

⁴⁸ Vorschriften in §§ 76-94 AktG.

⁴⁹ Vorschriften in §§ 118-141 AktG.

⁵⁰ Mit Ausnahme der Arbeitnehmervertreter in den der Mitbestimmung unterliegenden Gesellschaften.

⁵¹ Ergibt sich aus § 121 AktG i. V. m. § 120 AktG.

⁵² Vorschriften in §§ 95-116 AktG.

⁵³ Regelungen in den §§ 77; 84; 87; 111; 124; 171; 314 AktG.

⁵⁴ § 119 I AktG.

⁵⁵ Regelungen in den §§ 23 V; 110 III; 119 I Nr. 5 AktG.

⁵⁶ Regelungen in den §§ 35 I; 101; 103 I 1 AktG.

⁵⁷ Vgl. Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 51.

⁵⁸ D. h. mindestens ein Arbeitnehmervertreter wird immer von den leitenden Angestellten gestellt.

⁵⁹ Die Wahlverfahren zur Besetzung der Arbeitnehmermandate im Aufsichtsrat stellen Fuchs/Köstler: Handbuch Aufsichtsratswahl, 2005, S. 87-202 ausführlich dar.

⁶⁰ Montanmitbestimmungsgesetz und Montanmitbestimmungsergänzungsgesetz.

⁶¹ Vgl. Kittner/Köstler/Zachert: AR-Praxis, 1995, S. 274 ff.

⁶² Siehe Kap. B 2.4.

⁶³ Sog. „Scharnierfunktion“ zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, vgl. Kremer in Ringleb et al.: DCGKKommentar, 2005, S. 218.

⁶⁴ Vgl. Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 237.

⁶⁵ EU-Verordnungen sind stets geltendes Recht in allen Mitgliedsstaaten, auch ohne Umsetzung in nationale Gesetze, vgl. Lecheler: Europarecht, 2000, S. 129.

⁶⁶ In Deutschland durch das Gesetz über die Ausführung der EG-Verordnung über das Statut der Europäischen Gesellschaft (SE-Ausführungsgesetz) und dem Gesetz über die Beteiligung der Arbeitnehmer in einer Europäischen Gesellschaft (SE-Beteiligungsgesetz).

⁶⁷ Ausführlich über die Gesellschaftsform SE informieren u. a. Theisen/Wenz: Die Europäische Aktiengesellschaft, 2005.

⁶⁸ Vgl. Allianz Gruppe: Geschäftsbericht 2005, 2006, S. 6 f.

⁶⁹ Vgl. Allianz SE: Mitglieder des Aufsichtsrats, abrufbar unter: http://www.allianz.com/de/ allianz_gruppe/ investor_relations/corporate_governance/aufsichtsrat/mitglieder/page2.html, Download vom 20.6.2007.

⁷⁰ Ausdrücklich wird an dieser Stelle für Ausführungen zum Stake- und Shareholder Value-Konzept auf die Literatur verwiesen (v. a. Rappaport, der als „Vater“ des Shareholder Value-Ansatzes gilt, siehe Rappaport, Alfred: Shareholder Value, 1995). Da Aufsichtsräte dem Unternehmensinteresse verpflichtet sind, somit also explizit weder einem Stake-, noch einem besonderen Shareholderinteresse, bringt die an vielen Stellen ausführlich geführte Diskussion aus Sicht des Verfassers, außer für den Aspekt der Principle-Agent-Problematik, keinen nennenswerten Erkenntnisgewinn für diese Arbeit. Am besten drückt dies auch Lieder aus, wenn er schreibt: „Aufgabe der Corporate Governance-Systeme ist die Einrichtung und Sicherstellung einer verantwortungsvollen Unternehmensführung und -überwachung und Verknüpfung aller Interessen auf das Gesellschaftsinteresse“ (Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 393 f.).

⁷¹ Vgl. Lentfer: CG-Diskussion, 2005, S. 32-37.

⁷² Vgl. u. a. Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 70 ff.

⁷³ Zwischen Vorstand und Aufsichtsrat besteht hingegen keine Principle-Agent-Beziehung, wie man evtl. annehmen könnte. Vgl. Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 632, m. w. N.

⁷⁴ Vgl. Brost/Heuser: Im Klub der Kontrolleure, DIE ZEIT, 18/2001, abrufbar unter http://zeus.zeit.de/ text/archiv/2001/18/200118_beistueck_corpro.xml, Download 20.11.2006.

⁷⁵ Vgl. Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 483.

⁷⁶ Vgl. ebenda, S. 683.

⁷⁷ Vgl. o. Verf.: Die Deutschland AG lebt, FAZ, 19.08.2006, Nr. 192, S. 9.

⁷⁸ Nicht verschwiegen werden soll an dieser Stelle, dass andere Faktoren, wie bspw. das deutsche Haftungsrecht, ebenfalls zu dieser Entwicklung beitrugen.

⁷⁹ Stellvertretend für alle nachfolgenden Kapitel sei an dieser Stelle einmalig festgelegt, dass es sich bei den in Rahmen eingefassten Texten um wörtliche Zitate aus dem DCGK in der Fassung vom 12.6.2006, wie er im Anhang, Anlage I, S. XXI ff. zu finden ist, handelt. Die Zahl, die jedem Text(teil) vorangestellt ist, folgt der Nummerierung des DCGK.

⁸⁰ Vgl. § 90 I AktG; eine ausführliche Kommentierung gibt u. a. Potthoff/Trescher/Theisen: Aufsichtsratsmitglied, 2003, Rn. 656.

⁸¹ Siehe § 90 I AktG i. V. m. §§ 290, 310 I HGB.

⁸² Vgl. Lutter in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 104.

⁸³ Vgl. Strunk/Kolaschnik: TransPuG, 2003, S. 32; Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 789.

⁸⁴ Vgl. Lutter in Ringleb et al.: DCGK - Kommentar, 2005, S. 105.

⁸⁵ Vgl. Dörner/Orth in Pfitzer/Oser/Orth: DCGK für Entscheidungsträger, 2005, S. 83.

⁸⁶ Vgl. Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 361.

⁸⁷ Vgl . DAI: Wertorientierte Überwachung, 2005, S. 41.

⁸⁸ Vgl. Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 513.

⁸⁹ Vgl. Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 153.

⁹⁰ Ausführliche Vorschläge zu einer Umsetzung macht u. a. Lukarsch: Marktwertorientierte Überwachung, 1998.

⁹¹ Ähnlich Grothe: Der Aufsichtsrat im Kreuzfeuer, FAZ, Nr. 294, 18.12.2006, S. 22; siehe auch Kap. C 6.2.3.4.

⁹² Vgl. § 90 II AktG.

⁹³ Vgl. Perlitz/Seger/Becker: Überwachung, 2006, S. 86-87.

⁹⁴ Vgl . v.Schenck in Semler/v.Schenck: Arbeitshandbuch, 2004, S. 335.

⁹⁵ Vgl. Potthoff/Trescher/Theisen: Aufsichtsratsmitglied, 2003, Rn. 782.

⁹⁶ Vgl . Semler in Semler/v.Schenck: Arbeitshandbuch, 2004, S. 26; v.Schenk in Semler/v.Schenck: Arbeitshandbuch, 2004, S. 335.

⁹⁷ Vgl. Strieder: DCGK - Praxiskommentar, 2005, S. 74; Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 331 f.

⁹⁸ Vgl. Blum: CG - Vergleich, 2005, S. 163.

⁹⁹ Vgl. Strieder: DCGK - Praxiskommentar, 2005, S. 104.

¹⁰⁰ Vgl. Theisen: Information, 2007, S. 20.

¹⁰¹ Vgl. ebenda, S. 21.

¹⁰² Vgl. Theisen: Informationsgrundsätze, 1996, S. 116 f.; Leyens: AR-Information, 2006, S. 428.

¹⁰³ Ausführlich Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 333.

¹⁰⁴ Vgl. DAI: Wertorientierte Überwachung, 2005, S. 25; Blum: CG - Vergleich, 2005, S. 162; Deloitte: Aufsichtsratsstudie, 2004, abrufbar unter http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/DE_CG_ Aufsichtsratspraxis_in_Deutschland_2004_260304.pdf, Download vom 7.3.2007, S. 9; Grothe: Unternehmensüberwachung, 2006, S. 286.

¹⁰⁵ Vgl. Theisen: Information, 2007, S. 9.

¹⁰⁶ Vgl. Semler in Semler/v.Schenck: Arbeitshandbuch, 2004, S. 24.

¹⁰⁷ Fordert auch EU-Kommission: 2005/162/EG, 2005, abrufbar unter http://eur-lex.europa.eu/ LexUriServ/site/de/oj/2005/l_052/l_05220050225de00510063.pdf, Download vom 27.5.2007, Anhang I, Ziff. 4.3., Punkt 3.

¹⁰⁸ Vgl. Leyens: AR-Information, 2006, S. 158; Theisen: Information, 2007, S. 24.

¹⁰⁹ Dies ist auch rechtlich unbedenklich laut Potthoff/Trescher/Theisen: Aufsichtsratsmitglied, 2003, Rn. 646.

¹¹⁰ Leyens: AR-Information, 2006, S. 435 schlägt vor, dass der Vorstand die zu befragenden Mitarbeiter auswählen soll. Dies würde ihm aber wiederum die Möglichkeit einräumen, die Aufsichtsratsinformation erheblich zu beeinflussen.

¹¹¹ Dies wäre vor allem im Zusammenhang mit der aufkommenden Compliance-Diskussion um Wirtschaftskriminalität im Bereich der Korruption und „Klimapflege“ interessant.

¹¹² Laut Giebeler/Krasberg: Brüssel will Prüfungsausschüsse stärken, FAZ, 6.3.2006, abrufbar unter www.faz.net, Download vom 19.3.2007, könnte die EU-Richtlinie 2006/43/EG so interpretiert werden, dass dem Prüfungsausschuss die Befragung von Mitabeitern der internen Revision grundsätzlich ermöglicht werden muss.

¹¹³ Verlangt teilweise Leyens: Information des AR, 2006, S. 428.

¹¹⁴ Vgl. Malik: Corporate Governance, 2002, S. 227, der damit wohl erreichen will, dass der internen Revision eine Auskunftspflicht gegenüber den Vorgesetzten (Aufsichtsrat) auferlegt wird.

¹¹⁵ So auch Ronneberger: Grundsätze, 1964, S. 35.

¹¹⁶ Vgl. Leyens: AR-Information, 2006, S. 428 f.

¹¹⁷ Vgl. Lieder: AR im Wandel, 2006, S. 791.

¹¹⁸ Vgl. Lutter: Information und Vertraulichkeit, 2006, Rz. 309.