Analyse des Konzeptes für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung in der Hansestadt Stralsund

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

2 Grundlagen und Inhalte von Strategiekonzepten
2.1 Wesentliche Faktoren für die Erarbeitung von Strategiekonzepten
2.1.1 Die Bedeutung von Megatrends und Zukunftsmärkten
2.1.2 Bestimmung bedeutender Standortfaktoren
2.2 Das Leitbild als Maßstab wesentlicher Ziele und Strategien
2.3 Ziele, Aufbau und Inhalte eines Wirtschaftskonzeptes

3 Einbettung des Leitbildes und Wirtschaftskonzeptes in regionale und globale Strategien

4 Analyse der Zweiten Fortschreibung der Wirtschaftskonzeption Stralsunds hinsichtlich der verwendeten Kennzahlen und der Nutzung neuer Kennzahlen
4.1 Einleitende Bemerkungen
4.2 Geographische Lage
4.3 Bevölkerung, Arbeitsmarkt und Bildung
4.4 Verkehrsinfrastruktur und Logistik
4.5 Wirtschaft
4.5.1 Die Maritime Wirtschaft
4.5.2 Produzierendes Gewerbe
4.5.3 Handel und Dienstleistungen
4.5.4 Tourismus
4.5.5 Versorgung und Entsorgung
4.5.6 Gewerbegebiete, Gewerbeflächen
4.5.7 Steuern
4.5.8 Fördermöglichkeiten
4.5.9 Netzwerke
4.6 Weitere Standortfaktoren
4.7 Potenziale und Defizite
4.8 Maßnahmenkatalog

5 Maßnahmen und Handlungsempfehlungen
5.1 Maritimer Sektor
5.2 Produzierendes Gewerbe als wesentliches Potenzial für die Zukunft der Region
5.3 Investorensuche und -betreuung
5.4 Entwicklung und Förderung von Innovationen
5.5 Stärkung der Rolle des Tourismus in der Konzeption
5.5.1 Voraussetzungen
5.5.2 Auslastung und durchschnittliche Aufenthaltsdauer
5.5.3 Saisonverlängerung
5.5.4 Qualitative Verbesserungen
5.6 Marketingstrategien für den Standort Stralsund
5.6.1 Zielgruppen
5.6.2 Erhöhung der Attraktivität - „Stadt als Marke“
5.6.3 Kooperationen
5.6.4 Nutzung und Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen
5.7 Wirtschaftsförderung
5.8 Benchmarking-Analyse der Stralsunder Wirtschaftskonzeption mit ausgewählten Referenzkonzepten
5.8.1 Kiel
5.8.2 Greifswald
5.9 Notwendigkeit der stetigen Fortschreibung, Anpassung und Erfolgskontrolle der Wirtschaftskonzeption

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Quellen- und Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente eines Leitbildes

Abbildung 2: Das St. Galler Managementmodell

Abbildung 3: Nutzen eines Wirtschaftskonzeptes

Abbildung 4: Lissabon-Strategie

Abbildung 5: Nationale Zielsetzungen

Abbildung 6: Zielsetzungen des Bundeslandes MV

Abbildung 7: Bahnstrecke Lübeck-Stralsund

Abbildung 8: Hitliste der 65 größten Arbeitgeber Stralsund und Umland 2008

Abbildung 9: Profildiagramm

Abbildung 10: Positionierungsmodell

Abbildung 11: Musterbeschreibung einer Maßnahme

Abbildung 12: Strategien zur Wettbewerbsverbesserung

Abbildung 13: Möglichkeiten der persönlichen Kontaktaufnahme

Abbildung 14: Kooperationen zwischen Wirtschaft und Hochschule

Abbildung 15: Altersverteilung der Besucher

Abbildung 16: Urlaubsmotive für MV

Abbildung 17: Durchschnittliche Aufenthaltsdauer ausgewählter Städte/ Regionen MVs Jan.-Aug. 2008

Abbildung 18: Kapitelübersicht

Abbildung 19: Zielgruppen für Stralsund

Abbildung 20: Vorschläge für einen Slogan

Abbildung 21: Ausgewählte Stärken Stralsunds

Abbildung 22: Steuern im Vergleich

Abbildung 23: Aufgaben und Instrumente der Wirtschaftsförderung

Abbildung 24: Branchenbezogene Unternehmensansiedlungen in den Gewerbegebieten

Abbildung 25: Testtabelle zur Prüfung der Infrastruktur, Attraktionen und Menschen

Abbildung 26: Bewertung Exportklima

Abbildung 27: Anliegen der 5 norddeutschen Bundesländer

Abbildung 28: Zukunftsbereiche der Meerestechnik

Abbildung 29: Reiseanzeige

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Vor allem wirtschaftsstrukturschwache, von Abwanderung gekennzeichnete Städte und Regionen sind gezwungen, durch koordiniertes Standortmarketing die wirtschaftliche Zukunft zu sichern.¹ Besonders bedingt durch äußere Einflüsse wie der Globalisierung, werden Standortentscheidungen immer komplexer. Viele Standorte vernachlässigen eine konsequente strategische Planung und verlieren den Anschluss im globalen Wettbewerb, da Sie Bedrohungen oft erst zu spät erkennen, um entsprechend gegensteuern zu können.² Zudem führt Kon- zeptlosigkeit zu Einzelaktionen.³ Deshalb ist es notwendig, mit einer ganzheitli­chen Planung diese Entwicklungen gezielt zu nutzen. Chancen müssen erkannt und Stärken konsequent ausgebaut werden. Was erfolgreiche Unternehmen schon lange anwenden, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, erkennen nun auch zunehmend Regionen und Städte als entscheidenden Wettbewerbsfaktor und entwickeln Leitbilder, Marketingpläne oder ganzheitliche Wirtschaftskonzepte.

Der Hauptnutzen dieser strategischen Konzepte liegt somit in der besseren Behauptung im Standortwettbewerb, der stärkeren Zielgruppenorientierung, dem effizienten Mitteleinsatz und der stärkeren Zielorientierung.⁴

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Da die letzte Fortschreibung der Wirtschaftskonzeption Stralsund aus dem Jahr 2005 stammt und Schlussfolgerungen teilweise auf Basis von noch älterem Datenmaterial gezogen wurden, bedarf das Konzept dringend einer Weiterent­wicklung. Ferner ist es wichtig, auch die zuvor erwähnten äußeren Einflüsse in der strategischen Planung entsprechend zu berücksichtigen. Wie ich nachfolgend aufzeigen werde, müssen die wirtschafts- und strukturpolitischen Leitziele -und Strategien vereinbar sein mit der Zukunftsvision der Stadt und deren grundsätzli­chen Entwicklungszielen, welche im Leitbild verbindlich fixiert sind. Da das Leit­bild erst nach der letzten Fortschreibung des Wirtschaftskonzeptes erstellt wurde, besteht auch auf dieser Ebene Optimierungsbedarf.

Ein allgemeingültiges „Patentrezept“ für ein Wirtschaftskonzept gibt es leider nicht. Auch das schlichte Kopieren von Konzepten anderer Städte funktioniert nicht, da jeder Standort andere Gegebenheiten aufweist und unterschiedliche Mittel zur Verfügung hat. Dennoch soll mit dieser Arbeit eine Art Leitfaden zur Erstellung eines ganzheitlich integrativen Wirtschaftskonzeptes speziell für die Hansestadt Stralsund entwickelt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Zunächst werden wesentliche relevante Faktoren identifiziert, die Auswirkungen auf die Entwicklung Stralsunds haben und somit einer besonderen Berücksichti­gung in der Konzeption bedürfen. Zudem bestimmt der Verfasser die wichtigsten lokalen Standortfaktoren. Anschließend erfolgt die Erläuterung von Zielen und Inhalten von Strategiekonzepten, wobei unter anderem die besondere Funktion und Einordnung des Stadtleitbildes aufgezeigt wird. Dabei hält der Autor stets einen engen Bezug zur Stadtkonzeption Stralsunds und zieht kritische Vergleiche über die Art und Weise der bisherigen Umsetzung.

Im dritten Teil soll im Rahmen einer Strategieprüfung geklärt werden, inwieweit übergeordnete globale Strategien mit den lokalen vereinbar sind.

Danach wird der Ist-Zustand des Konzeptes analysiert und mit dem Soll-Zustand einer „Musterkonzeption“ für Stralsund verglichen. Dafür werden vor allem die verwendeten Kennzahlen zur Bestimmung der Ausgangssituation hinsichtlich ihrer Bedeutung und Maßgeblichkeit für die Wirtschaftskonzeption Stralsunds untersucht und weitere aussagekräftige nützliche Indikatoren bestimmt.

Welche konkreten Handlungs- und Verbesserungsvorschläge angewendet wer­den können, wird in Kapitel fünf erarbeitet. Dabei sind die Maßnahmen vor allem erweiterte Handlungsempfehlungen des Analyseteils.

In einer abschließenden Zusammenfassung werden dem Leser die wesentlichen Ergebnisse präsentiert.

Es sei angemerkt, dass der Autor die Wirtschaftskonzeption aufgrund der hohen Komplexität in erster Linie aus Sicht der Investoren analysiert und hauptsächlich die dafür relevanten Aspekte beleuchtet. Des Weiteren setzt er in der Gliederung erkennbare verschiedene Schwerpunkte, so dass nicht jeder Gliederungspunkt der Arbeit mit der gleichen Tiefe und Detailliertheit behandelt wird.

Generell weist der Verfasser darauf hin, dass eine vollständige Abgrenzung der Schwerpunkte aus den oben genannten Gründen weder möglich noch zweck­mäßig ist.

2 Grundlagen und Inhalte von Strategiekonzepten

2.1 Wesentliche Faktoren für die Erarbeitung von Strategie­konzepten

2.1.1 Die Bedeutung von Megatrends und Zukunftsmärkten

Die wirtschaftliche Entwicklung der Kommunen wird im kommenden Jahrzehnt von verschiedenen grundlegenden Veränderungen beeinflusst, welche somit in der kommunalen Wirtschaftsplanung nicht unberücksichtigt bleiben dürfen. Laut Kotler ist es „die Aufgabe des Standortmarketing ... , die Gemeinden ... darin zu bestärken, sich Veränderungen anzupassen ... und Chancen zu ergreifen“.⁵ Vor der Erstellung einer Konzeption ist es daher unerlässlich, Umfeldverände­rungen - wie wesentliche Trends und Zukunftsmärkte - zu erkennen und richtig zu interpretieren. Diese können die Wirtschaftsbedingungen und -strukturen ent­scheidend verändern, weshalb sie im Rahmen der Situationsanalyse wichtig sind zur Abschätzung von Chancen und Risiken.⁶ Dabei ist es essenziell, die äuße­ren Veränderungen als Chancen zu begreifen. Zudem erfordern die neuen Herausforderungen auch eine engere Zusammenarbeit und Abstimmung regio­naler Akteure, um Synergien optimal zu nutzen und ein einheitliches Auftreten zu gewährleisten.⁷

Im Folgenden werden ausgewählte, für die Entwicklung Stralsunds wesentliche Trends identifiziert, welche in die Konzeption einbezogen werden sollten. Bei­spielsweise ist der Megatrend des globalen Bevölkerungswachstums für die durch Abwanderung gekennzeichnete Hansestadt Stralsund nicht relevant. Ein Vollständigkeitsanspruch besteht nicht, zumal sich die äußeren Bedingungen in den nächsten Jahren weiter verändern werden, was wiederum eine Neuorientie­rung erfordern könnte.

Globalisierung und Europäisierung

Im Zuge der Globalisierung verschärft sich der Wettbewerb von Städten und Re­gionen mit Auswirkungen auf mehrere Bereiche:

Um in diesem „Standortbattle“ erfolgreich zu sein, muss die Devise lauten: „Glo­bal denken - Lokal handeln“.⁸ Gleichzeitig ist der Trend zu einer Regionalisierung erkennbar, bei der es darum geht, erfolgreich innovative Nischen zu besetzen.⁹ Unternehmen gehen dorthin, wo die für sie günstigsten Bedingungen herrschen. Hier gilt es vor allem, sich gegen Niedriglohnländer mit gezielten Anreizpaketen zu behaupten, welche die Kernstärken der Region betonen.

Durch die EU-Osterweiterung ist Stralsund näher ins europäische Zentrum ge­rückt. Wie an späterer Textstelle näher erläutert, konzentrieren sich zu wenige lokale Unternehmen auf den Export und nutzen das Potenzial der neuen Ab­satzmärkte nicht genügend. Insofern ist es wichtig, diesen Aspekt im Wirtschafts­konzept zu berücksichtigen und Handlungsempfehlungen zu entwickeln, die dar­auf abzielen, die lokalen Unternehmen bei ihren Außenhandelsaktivitäten zu un­terstützen.

Durch die Öffnung der Grenzen ergibt sich zusätzlich die Möglichkeit, Personal im Ausland zu akquirieren, was aufgrund der regionalen Abwanderungsproble­matik von großer Bedeutung ist.¹⁰

Demografischer Wandel

Der Begriff Demografischer Wandel beschreibt „die Veränderung der Zusam­mensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft“¹¹ und kann sowohl eine Bevölkerungszunahme als auch eine Bevölkerungsabnahme bezeichnen.

Vor allem aufgrund des steigenden Anteils der älteren Menschen und der höhe­ren Lebenserwartung wird der Bedarf an altersgerechten Produkten und Dienst­leistungen, wie beispielsweise das „Service Wohnen“, erheblich zunehmen.¹² Deshalb bieten speziell der Gesundheits- und Freizeitsektor gute Chancen, die­sen Wandel aktiv mitzugestalten („aktives Altern“).¹³

Eine weitere Herausforderung, die es zu bewältigen gilt, stellen die hohe regio­nale Abwanderungsrate und der Geburtenrückgang dar. Diese bewirken eine Minderung der Kaufkraft, was sich schließlich in sinkenden Steuereinnahmen äußert.

Wertewandel

Der in den letzten Jahren zu verzeichnende Wertewandel äußert sich vor allem in folgenden Bereichen:

> Höhere Ansprüche des Einzelnen an die Lebensqualität
> Veränderte Haltung zu verschiedenen Lebensbereichen
> Individualisierung
> Neues Gesundheitsbewusstsein
> Tagungsgeschäft als Zukunftsmarkt
> Veränderung der Haushaltsstruktur.

In modernen Industriegesellschaften steigen die Ansprüche an die Lebensqualität vor Ort, wodurch Städte und Regionen gezwungen sind, ihren Bewohnern - und somit auch potenziellen neuen Arbeitskräften - immer mehr zu bieten. Zudem verändert sich die Einstellung der Gesellschaft „zu Arbeit und Freizeit, zu Ehe und Scheidung, zu Kindern und Familie“¹⁴.

Die Vermischung von Arbeit und Freizeit und die steigende Anzahl von Doppel­verdienerhaushalten führen zu häufigeren, jedoch deutlich kürzeren Reisen. Außerdem werden vermehrt Pauschalangebote und solche mit Erlebnischarakter nachgefragt. Um hieraus Chancen zu ziehen und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen vor allem tourismusorientierte Standorte auf diese veränderten Lebens­stile reagieren können.¹⁵

Im Leitbild wird beispielsweise der Megatrend der „Individualisierung“¹⁶, vor allem im Tourismusbereich, zwar als Herausforderung erkannt, jedoch liefert das Wirt­schaftskonzept diesbezüglich keinerlei Handlungsempfehlungen.

Ein weiterer Trend im Rahmen des Wertewandels ist das erhöhte Gesundheits­bewusstsein, was sich in einer deutlich gestiegenen Nachfrage nach entspre­chenden Angeboten äußert. Daher ist es wichtig, die Potenziale des Gesund- heits- und Wellnesstourismus konsequent zu nutzen und auszuschöpfen.¹⁷

Auch der im Rahmen der zunehmenden Bedeutung von Bildung und Wissen­schaft seit Jahren wachsende Markt des Tagungsgeschäftes¹⁸ bietet für Stralsund hervorragende Möglichkeiten, sich gerade in der Wintersaison ein weiteres Standbein aufzubauen.

Weiterhin belegen Statistiken eine Veränderung der Haushaltsstruktur hin zu Kleinhaushalten, was vor allem beim Wohnungsbau zu berücksichtigen ist.¹⁹ Daneben gilt es, im Hinblick auf die zunehmende Berufstätigkeit von Frauen, das Problem der Kinderbetreuung zu lösen, beispielsweise indem kleineren Firmen ohne eigene Kindertagesstätten die Möglichkeit gegeben wird, Kooperationen mit öffentlichen Schulen einzugehen.²⁰ Zudem bedeutet die doppelte Berufstätigkeit, dass Dienstleistungen fast ausschließlich in den Abendstunden in Anspruch ge- nommen werden können. Standorte können mit flexiblen Öffnungszeiten in der Verwaltung dazu beitragen, diese Dienstleistungslücke zu schließen.

Umwelt und Klimawandel

Umweltschutz und neue Energieversorgungslösungen, insbesondere vor dem Hintergrund des weltweiten Klimawandels²¹, werden im bestehenden Leitbild zwar kurz angesprochen,²² jedoch fehlen konkrete Strategien und Hand­lungsempfehlungen, um eine ökologisch nachhaltige Entwicklung zu ge­währleisten. Im Wirtschaftskonzept steht unter der Überschrift „Umwelt“ nur eine kurze Bemerkung: “die Natur ist intakt“²³. Hierzu nimmt der Verfasser eine kriti­sche Haltung ein, indem er diese weitgehende und unbewiesene Behauptung ablehnt. In unserer heutigen entwickelten Industriegesellschaft existiert quasi keine intakte Natur und Umweltprobleme bestehen allein schon aufgrund des weltweiten Verkehrs. Daher fehlt in jedem Fall eine angemessene Berücksichti­gung dieser Thematik, um das grüne Image von Mecklenburg-Vorpommern auf­rechtzuerhalten.

Um diese Reputation nicht zu gefährden ist auch die Genehmigung des geplan­ten Steinkohlekraftwerks in Lubmin bei Greifswald äußerst fraglich. Einer der Hauptkritikpunkte ist die Einleitung der Abwärme in das Hafenbecken des Lubmi- ner Industriegebietes, deren langfristige Auswirkungen auf die Umwelt schwer einzuschätzen sind.²⁴

Da eine der Kernstärken und Potenziale Stralsunds in der Tourismusindustrie liegt und gleichzeitig die Reisetätigkeit mit ihren teilweise negativen Konsequen- zen für die Umwelt zunimmt, muss hier eine Balance für den Zielkonflikt zwischen Wirtschaftswachstum und Umweltschutz gefunden werden.

Nachhaltiger Tourismus wurde nach der Weltklimakonferenz in Rio de Janeiro 1992 wie folgt definiert:

„Nachhaltiger Tourismus wird den Bedürfnissen der Touristen und den Gastregionen gerecht, er schützt und verbessert die Chancen für die Zu­kunft. Die Ressourcen werden so verwendet, dass die ökonomischen, so­zialen und ästhetischen Bedürfnisse erfüllt werden können und die kultu­relle Integrität, essentielle ökologische Prozesse, die Artenvielfalt und ökologische Nischen erhalten bleiben.‘²⁵

Weil eine intakte Umwelt eine unverzichtbare Grundlage für den Tourismus dar­stellt und die bevölkerungsreichsten Länder der Welt in naher Zukunft wahr­scheinlich auch die Mittel für Reisen nach dem westlichen Vorbild haben werden, ist eine vorausschauende Planung unbedingt erforderlich.²⁶

Strukturwandel - Übergang zur Technik- Wissens- und Dienstleistungs­gesellschaft

Der Strukturwandel, welcher sich auf mehreren Ebenen vollzieht, wird im Konzept nur kurz angesprochen und als kaum beeinflussbare Entwicklung betrachtet. Je­doch ist es unerlässlich, sich dem Strukturwandel mit entsprechenden Strategien zu stellen und anzupassen.

Grundsätzlich gehen jedes Jahrzehnt 50 Prozent aller Jobs eines beliebigen Standortes durch Umstrukturierungen verloren, was bedeutet, dass diese Ver­luste ständig durch die Schaffung neuer Jobs ausgeglichen werden müssen.²⁷ Der Autor möchte besonders auf die Wichtigkeit von „intelligenzintensiver Pro­duktion“ hinweisen, da hier für Deutschland aufgrund des internationalen Wett­ bewerbe und der damit einhergehenden Abwanderung von Industrien mit gerin­ger Wertschöpfung die Arbeitsplätze der Zukunft liegen werden. Diesem Prozess der „Schöpferischen Zerstörung“²⁸ müssen sich Standorte stellen und neue Jobs schaffen, um die sonst auftretende Lücke zu füllen. Zudem ist Deutschland, be­dingt durch seine geringen Rohstoffvorkommen, vor allem auf wissensintensive Produkte und Dienstleistungen angewiesen. Dies äußert sich auch in tiefgreifen­den Veränderungen in der Qualifikationsstruktur, wobei die Akademisierung der Arbeitswelt weiter zunehmen wird.²⁹ Im Leitbild wird die Notwendigkeit, Bildung den regionalen Bedürfnissen des Arbeitsmarktes anzupassen, erkannt³⁰, jedoch liefert das Wirtschaftskonzept keine Vorschläge diesbezüglich. Vor allem der re­lativ hohen Jugendarbeitslosigkeit³¹, deren Hauptursache mangelnde Qualifika­tion ist, muss gezielt gegengesteuert werden. Genauso betrifft dies den hohen Anteil an Langzeitarbeitslosen, wo mit entsprechenden Bildungsmaßnahmen eine Integration möglichst in den ersten Arbeitsmarkt erfolgen sollte. Der Prozess des lebenslangen Lernens muss hier aktiv von den Standorten mitgestaltet werden.

Ferner ist zu beachten, dass aufgrund immer modernerer Transportsysteme und relativ gesunkener Kosten für Reisen oder Fahrten zum Arbeitsplatz Mobilitäts­grenzen abgebaut werden. Das bedeutet, dass Urlauber oder Arbeitskräfte deut­lich flexibler sind, was die Standortwahl betrifft.³²

Der Megatrend Multimedia als ein Bestandteil unserer Wissensgesellschaft ist geprägt von sich rasant entwickelnden modernen Informations- und Kommunika­tionstechniken, welche für viele Unternehmen die Ortsbindung aufheben.³³ Gleichzeitig bietet diese Entwicklung jedoch auch gute Chancen, wie z.B. die Möglichkeit, kostengünstig (ausländische) Investoren online zu suchen, anzusp­rechen und zu werben.

Vor allem bei Handwerk und Mittelstand bestehen noch erhebliche Defizite, was professionelle Internetauftritte anbelangt. Hier sollte aktiv unterstützt werden, Unternehmen mit dieser Technik vertraut zu machen, um die lokale Wettbe­werbsfähigkeit zu gewährleisten. Um den Strukturwandel in Richtung Technolo­gieorientierung zu gestalten, werden neben zeitlichen vor allem (zusätzliche) per­sonelle Ressourcen benötigt.³⁴

Finanzkrise

Besonders vor dem Hintergrund der aktuellen weltweiten Finanzkrise ist es erfor­derlich, in diesem Bereich konsequent gegenzusteuern. Es geht hierbei vorwie­gend darum, sicherzustellen, dass Erfolg versprechende Investitionen nicht aus­bleiben. Deshalb ist es eine notwendige Aufgabe der Kommune, im Rahmen der Gewährleistung von Krediten oder Bürgschaftserklärungen, mit Banken zusam­menzuarbeiten. Die Verweigerung von Kleinkrediten stellt beispielsweise ein In­vestitionshemmnis für Kleinunternehmen dar. Da aber in Mecklenburg-Vorpom­mern, wie auch in Stralsund, Kleinunternehmen mit einem Anteil von ca. 90 Pro­zent das Wirtschaftsgeschehen entscheidend bestimmen, besteht hier Hand- lungsbedarf.³⁵

Obwohl die Auftragsbücher in der Schiffbaubranche derzeit prall gefüllt sind, wird sich die Finanzkrise aufgrund hoher Vorfinanzierungen und des Bedarfs langfris­tiger Kredite in diesem Sektor ebenfalls negativ auswirken.

Eine positive Wirkung der Finanzkrise könnte sich jedoch für den Tourismus er­geben, wenn deutsche Urlauber weniger internationale Fernziele wählen und stattdessen in der Bundesrepublik bleiben.³⁶

2.1.2 Bestimmung bedeutender Standortfaktoren

Um Stärken und Entwicklungspotenziale zu erkennen, auf denen die Wirtschafts­konzeption aufbaut, ist es zunächst unerlässlich, die wichtigsten und bedeutend­sten Standortfaktoren zu identifizieren. Solch eine Analyse kann beispielsweise auch per Umfrage geschehen, um einen Eindruck zu gewinnen, wie außenste­hende Personen den Standort beurteilen. Diese strategische Marktplanung bein­haltet Marktbewusstsein und Marktorientierung und ist Voraussetzung für eine optimale Wirtschaftsförderung.³⁷ Laut Kotler sind folgende grundsätzlichen Schlüsselstandortfaktoren besonders wichtig für die Standortentscheidung von Unternehmen:³⁸

- Lokaler Arbeitsmarkt tir Zugang zu Kunden und Zuliefermärkten tir Öffentliche Einrichtungen und Infrastruktur tir Transport
- Schulsystem, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
- Lebensqualität
- Wirtschaftliches Klima
- Zugang zu F&E-Einrichtungen
- Kapitalverfügbarkeit
- Steuern und Verordnungen

Der Verfasser wählt für Stralsund und Umland folgende wesentliche Standort­faktoren aus, deren Potenzial es zu nutzen und gegebenenfalls auszubauen gilt:

- Lokaler Arbeitsmarkt
- Öffentliche Einrichtungen, soziale Infrastruktur und Lebensqualität
- Transport und Verkehrsinfrastruktur
- Zugang zu F&E- Einrichtungen
- Kapitalverfügbarkeit
- Steuern und Verordnungen.

Da qualifizierte Arbeitskräfte die Grundvoraussetzung für die Ansiedlung von Unternehmen sind, nimmt der lokale Arbeitsmarkt eine vorrangige Stellung ein. Hier bietet Stralsund mit der Fachhochschule, allen gängigen Schularten und vielen weiteren Bildungsinstituten gute Voraussetzungen. Besonders innovative Studiengänge oder für potenzielle Investoren interessante lokale Ausbildungsan­gebote können die Standortattraktivität entscheidend erhöhen, da der Standort somit für Unternehmen kostenlos „maßgeschneiderte“ Arbeitskräfte zur Verfü­gung stellt.³⁹

Des Weiteren werden die weichen und sozialen Standortfaktoren, welche haupt­sächlich die Lebensqualität beschreiben, zunehmend bedeutsamer. Eine aktuelle Studie von PWC mit dem Titel „Zukunftschance und Kreativität - Entwicklungs­potenziale im Ostseeraum“ verdeutlicht die gestiegene Bedeutung weicher Standortfaktoren für eine erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung.⁴⁰ Besonders die schöne Landschaft und die Lage in Meeresnähe stellen einen Standortfaktor dar, dessen Potenzial noch nicht optimal ausgeschöpft ist.

Die zentrale geografische Lage an der Ostsee ist mit ihren Anrainerstaaten die Grundlage für die maritime Wirtschaft und bietet günstige Voraussetzungen für den Export. Um dieses Potenzial optimal nutzen zu können, ist jedoch eine gute Infrastruktur erforderlich und in der Region teilweise noch ausbaufähig (Gleisan­bindung, Autobahn, Flughafen etc.). Gut entwickelt ist die lokale Kommunikati­onsinfrastruktur.

Gerade vor dem Hintergrund der Globalisierung und der zunehmenden Standort­konkurrenz ist es substanziell, Forschung und Entwicklung zu betreiben, damit ein Standort innovativ und wettbewerbsfähig bleibt.

Die Verfügbarkeit und Bereitstellung von Kapital sind wichtig, um Investitionen zu ermöglichen.

Auch die Standortkosten und örtlichen Verordnungen können ein wichtiges Ent­scheidungskriterium für die Niederlassung sein.

Darüber hinaus und vor dem Hintergrund des Wandels zur Dienstleistungsgesell­schaft bietet Stralsund, das sich im hochdeutschen Sprachraum Raum befindet, optimale Voraussetzungen für Call Center.

2.2 Das Leitbild als Maßstab wesentlicher Ziele und Strategien

„Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine stra­tegische Vision.“ - „Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will.“ (John Naisbitt [*1930], amerikanischer Prognostiker) Das bedeutet, dass alle strategischen Pläne und Vorhaben der Stadt einer Zu­kunftsvision untergeordnet und mit ihr vereinbar sein müssen. Auf dieser Basis werden alle weiteren grundsätzlichen Ziele und Strategien im Leitbild einer Stadt schriftlich fixiert.

Die Leitidee sollte ehrlich sein und mit der Realität in Einklang stehen, damit sie glaubhaft wirkt. Sie ist zwar ein langfristig gültiger Wegweiser, kann jedoch, wenn ihr Anspruch zu hoch ist, auch demotivierend wirken.

Gleichermaßen müssen die abgeleiteten Ziele im Rahmen einer Stär- ken/Schwächen-Analyse auf ihre Erreichbarkeit geprüft werden.⁴¹

Um auch einen Orientierungsrahmen für die unterschiedlichen Handlungsfelder einer Stadt zu schaffen werden danach durch deduktives Vorgehen Leitsätze gebildet, sozusagen „Visionen im Detail“.

Das Leitbild beschreibt also grundsätzliche und allgemeingültige Vorstellungen über die zukünftige Entwicklung und ist dem Stadtmarketing mit seinen verschie­denen Bereichen (Standortmarketing, Tourismusmarketing, Citymarketing,

Eventmarketing, Verwaltungsmarketing) übergeordnet.⁴² Leitbild und Wirtschafts­konzept müssen also aufeinander abgestimmt sein, was bedeutet, dass sich die Leit- und Handlungsziele auch in der Wirtschaftskonzeption wiederfinden müs­sen. Darüber hinaus formuliert das Leitbild die Prinzipien, Normen und Spielre­geln der Kommune.⁴³

Im wirtschaftlichen Bereich geht es vorwiegend um die Fragen: „Wo will die Stadt stehen in 10 - 20 Jahren? Wo werden die zukünftigen Arbeitsplätze liegen? In welche Bereiche soll längerfristig investiert werden und welche Voraussetzungen muss man dafür schaffen? Welche Prioritäten werden gesetzt unter dem Ge­sichtspunkt unterschiedlicher, zum Teil divergierender Interessen und knapper Mittel?“⁴⁴ Zudem muss mittels der Nutzung von Alleinstellungsmerkmalen eine Positionierung für die Hansestadt Stralsund herausgearbeitet werden.

Die folgende Grafik veranschaulicht, aus welchen Elementen sich ein Leitbild zusammensetzt und welche Faktoren mit in die Gestaltung einfließen:

Abbildung 1: Elemente eines Leitbildes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert nach Hochstadt, S. 2005, S. 149 und Roggenbrodt, G. 2003, S. 5.

Ein Leitbild hat also immer Zukunfts- und Gegenwartsbezug. Es wirkt nach innen vor allem motivierend und nach außen imagebildend.

Eine Komponente des Images einer Stadt ist auch deren ganzheitliches Selbst­verständnis, die Corporate Identity (im folgenden CI). Diese ist ebenso im Leitbild schriftlich zu verankern.⁴⁵ Ein gutes CI-Konzept sollte nach Horn möglichst einen unverwechselbaren Slogan oder Claim enthalten, der das ULP⁴⁶ der Stadt be­schreibt und identitätsfördernd wirkt.⁴⁷ Ein wichtiges Element der CI ist auch das Corporate Design, in dem Mindestvorgaben zur visuellen Außendarstellung ge­macht werden wie Name, Logo, Claim sowie Gebote zu Schrift und Korrespon­denzstil, z.B. locker, seriös, konservativ.⁴⁸

Einige Autoren sehen einen Maßnahmenkatalog als Bestandteil eines Stadtleit­bildes.⁴⁹ Der Verfasser teilt diese Ansicht nicht und ist der Meinung, dass die Detailplanung und Maßnahmen in den untergeordneten Konzepten erarbeitet werden sollten.⁵⁰

Leitbilder besitzen somit:⁵¹

- Orientierungsfunktion
- Strategische Funktion
- Legitimationsfunktion
- Kontrollfunktion.

Damit Leitbilder ihre Funktionen auch erfüllen können, ist vor allem wichtig, dass sie klare und realisierbare Ziele enthalten sowie eine direkte Zielgruppenanspra- che erfolgt. Nichtssagende Redewendungen sind zu vermeiden, zumal die Leit­bilder vieler Städte austauschbar geworden sind. Jeder Standort muss deshalb seine eigenen Strategien und Zielvorstellungen verfolgen.

Die Leitbilderstellung im Rahmen des Stadtmarketings ist „Chefsache“ und sollte nicht, wie es bei vielen Kommunen der Fall ist, bei der Wirtschaftsförderung an­gesiedelt sein. Dies impliziert, dass für die Federführung, die Vision und die ober­sten Leitsätze der Oberbürgermeister zuständig ist.⁵² Dabei sollte die Meinung der Bürger, beispielsweise durch öffentliche Anhörungen, unbedingt berücksich­tigt werden und auch alle anderen relevanten Akteursgruppen beteiligt sein, um möglichst alle Bereiche der Stadtpolitik zu beleuchten und erörtern.⁵³ Wichtig ist vor allem die Kompromissbereitschaft aller Akteure hinsichtlich der Zusammen­arbeit auf ein gemeinsames Ziel.

Im Folgenden wird untersucht, inwieweit das Stralsunder Leitbild verbessert und optimiert werden kann.

Zunächst ist festzustellen, dass das Leitbild Anfang 2006 entwickelt wurde, also nach der Erstellung des Wirtschaftskonzeptes. Da jedoch das Leitbild maßge­bend ist für alle anderen Strategiepapiere und die unterschiedlichen Ziele und Strategien daraus abgeleitet werden, hätte dieses zuerst konzipiert werden müs­sen.

Einige Zielsetzungen und Leitlinien sind nach Meinung des Verfassers zu allge­mein gefasst und müssten enger formuliert werden, damit sie sich von denen anderer Städte abheben. Denn eine „Wohlfühlstadt“, eine „attraktive Zukunft“ und „Umweltverbundenheit“ wollen beispielsweise alle anderen Städte grundsätzlich auch.⁵⁴ Deshalb sollten sich hier die Kernstärken der Hansestadt Stralsund klarer widerspiegeln.

Das Alleinstellungsmerkmal liegt laut Leitbild in der engen Verflochtenheit der Stärken Stralsunds.⁵⁵ Auch hier wäre eine gezieltere Herausarbeitung angeb­racht. Beispielsweise sollte sich darin künftig auch das Ozeaneum als einmalige Attraktion wiederfinden.

Vor allem in den Zielsetzungen der Bereiche Wirtschaft und Umwelt fehlen konk­rete Ansätze, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten. Der Begriff der Nachhaltigkeit taucht im Leitbild nicht auf, sollte aber möglichst als eigenständige Leitlinie Beachtung finden.⁵⁶ Zudem sollte auch angesprochen werden, wie man dem Zielkonflikt zwischen Wirtschaftswachstum und Umweltschutz, insbesondere in der Tourismuswirtschaft, begegnen will.

Da eines der größten Probleme Stralsunds die Abwanderung von jungen qualifi­zierten Fachkräften ist, sollte im Leitbild eine Zielsetzung folgender Art verankert werden: „Hochqualifiziertes Humankapital ist im Land zu halten und in das Land zu holen“⁵⁷.

Im Bereich Lebensqualität sind die Zielsetzungen zu unspezifisch. Es heißt: „Die Hansestadt Stralsund ist eine weltoffene, kinder-, jugend- und familienfreundliche Stadt.“⁵⁸ Hier sollte eine differenziertere Zielgruppenansprache erfolgen und erörtert werden, für wen die Hansestadt Stralsund insbesondere attraktiv sein möchte.

Die gemeinsamen Werte und Grundsätze des Verhaltens als Teil der CI fehlen im Leitbild.

Um das Image eines Standortes zu verbreiten, bietet sich zudem ein Slogan an, welcher die Positionierung Stralsunds hervorhebt und auch im Leitbild verankert werden kann. Ein Vorschlag wird diesbezüglich bei den Handlungsempfehlungen gegeben.

2.3 Ziele, Aufbau und Inhalte eines Wirtschaftskonzeptes

Ein Konzept ist per Definition ein „klar umrissener Plan, [ein] Programm für ein Vorhaben“⁵⁹. Somit versteht sich das Wirtschaftskonzept als Strategieplan und Grundlage für eine nachhaltige wirtschaftliche Gesamtentwicklung der Stadt.⁶⁰

In der Literatur werden für wirtschaftliche Strategiekonzepte unterschiedliche Be­griffe verwendet. Eine klare Abgrenzung gibt es nicht.

Laut Meyer sollte ein Wirtschaftskonzept eingebettet sein in ein übergeordnetes, ganzheitliches, an alle Zielgruppen gerichtetes Stadtmarketingkonzept.⁶¹ Typische Zielgruppen für Städte sind zunächst:⁶²

- Die Bevölkerung/Öffentlichkeit in der eigenen Region
- die allgemeine Öffentlichkeit
- Investoren (fremde wie ortsansässige)
- Arbeitskräfte
- Touristen/Urlauber
- Kulturinteressierte/ Freizeitinteressierte
- regionsfremde Familien zwecks Ansiedlung

sowie Mittler zu diesen Zielgruppen als eigenständige Zielgruppen:

- Meinungsführer aus verschieden Bereichen
- Unternehmensvertreter
- Vertreter aus Tourismusunternehmen.

Dieses übergeordnete Konzept gibt die Richtung vor und beinhaltet alle grund­sätzlichen Ziele und Strategien für die weitere Stadtentwicklung in den nächsten 10 bis 15 Jahren. Hier wird die grundlegende Wettbewerbsstrategie (bspw.

Kostenführer/Qualitätsführer/Nischenbesetzer)⁶³ festgelegt, welche auch in der wirtschaftlichen Entwicklung verfolgt wird. Es ist wichtig zu entscheiden, ob die Stadt versucht, sich von ihren Konkurrenten so weit wie möglich abzugrenzen, oder eher eine Imitationsstrategie verfolgt, um Imagetransfers zu bewirken.⁶⁴

Da ein einziges, alle Handlungsfelder betreffendes Konzept aufgrund des zu undifferenzierten Marketings zu Streuverlusten führen würde, wird empfohlen, unter dem Dach eines ganzheitlichen Stadtmarketingkonzeptes mit mehreren untergeordneten parallelen Konzepten eine zielgruppenspezifische Ansprache zu ermöglichen. Eine einzige allumfassende Stadtkonzeption ist gerade vor dem Hintergrund der Globalsierung und dem zunehmenden Standortwettbewerb nicht mehr ausreichend, weshalb eine differenzierte Marktbearbeitung Wettbewerbs­vorteile erzielt und einen Erfolgsfaktor darstellt.⁶⁵ Gleichzeitig besitzen auch nicht alle oben aufgeführten Zielgruppen für jede Stadt dieselbe Relevanz, weshalb zuvor die wichtigsten Zielgruppen bestimmt, gegebenenfalls in homogenen Seg­menten zusammengefasst und anschließend jeweils verschiedene Konzepte erarbeitet werden.⁶⁶ Da sich jede Stadt auf ihre Kernstärken und bedeutendsten Bereiche konzentrieren sollte, wären dies für Stralsund insbesondere ein Konzept für die Wirtschaft, besonders im Hinblick auf Investoren und (potenzielle) Arbeits­kräfte und eines für den Tourismus. Jedes dieser Konzepte kann sich dabei auf die verschiedenen Schwerpunkte mit den jeweiligen Kennzahlen und Indikatoren konzentrieren, womit eine tiefgehende Analyse ermöglicht wird und individuelle Maßnahmenkataloge erarbeitet werden können.

In einem anderen Ansatz des Stadtmarketings oder Stadtmanagements werden in ganzheitlichen, allumfassenden Konzepten unterschiedliche Schwerpunkte gebildet, welche die Stadt als besonders wichtig und zukunftsfähig erachtet. So zum Beispiel Ingolstadt und Leipzig mit dem Schwerpunkt Einzelhandel und Tou­ rismus oder Mannheim und Remscheid mit den Schwerpunkten Wirtschaftsförde­rung und Standortmarketing.⁶⁷

Da sich ein Konzept zur wirtschaftlichen Entwicklung vorrangig an Investoren richtet, soll hiermit hauptsächlich Standortmarketing betrieben werden.

Oberstes Ziel ist die Schaffung eines leistungsfähigen Standortes mit komparati­ven Wettbewerbsvorteilen. Dabei stellen sich „drei zentrale Aufgaben:

- Aufbau und Institutionalisierung einer kooperativen Trägerschaft regionaler Akteure (Frage der Organisation und Rechtsform)
- Vernetzung dezentral erbrachter regionaler Einzelleistungen zu einem Leistungs- bzw. Standortprofil (Problem der Abstimmung, Vernetzung und Koordination des Leistungsangebots)
- Erschließung und Bearbeitung relevanter Märkte für den Standort (Entwicklung einer Marketingstrategie und der Maßnahmen).“⁶⁸

Auch die weichen Standortfaktoren, welche vor allem das Image bestimmen, müssen unbedingt berücksichtigt werden, da Investoren oft auch potenzielle Be­wohner sind und sich ihr Interesse und ihre Entscheidungskriterien infolgedessen nicht nur auf die harten Faktoren beschränken. Zudem legen vor allem hochqua­lifizierte Mitarbeiter großen Wert auf die Qualität dieser weichen Faktoren.

Bei der Erstellung eines Wirtschaftskonzeptes sollten viele Akteure mitwirken, insbesondere Schlüsselpersonen aus Wirtschaft, Politik, Verwaltung oder unab­hängige Experten. Die Federführung muss jedoch bei der Wirtschaftsförderung liegen.

Der Prozess der Erarbeitung sowie der Aufbau einer Konzeption orientieren sich methodisch an den generellen Regeln wissenschaftlichen Arbeitens.⁶⁹

Balderjahn empfiehlt den Aufbau einer Standortmarketingkonzeption nach dem St. Galler Managementmodell, welches sich in folgende Phasen gliedert:

Abbildung 2: Das St. Galler Managementmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Balderjahn, I., 2000, S. 72.

Um die Ziele und Strategien zu bestimmen und daraus die entsprechenden Maß­nahmen ableiten zu können, ist als erstes eine gründliche Analyse der Aus­gangssituation erforderlich. Es findet also zunächst eine Bestandsaufnahme in Form einer Situations- und Imageanalyse statt. Hierzu werden relevante Daten und Kennzahlen der verschiedenen Bereiche ermittelt und Schlussfolgerungen gezogen, aus denen später konkrete Handlungsvorschläge erarbeitet werden. Um daraus die eigenen Stärken und Schwächen erkennbar werden zu lassen, sollten diese Kennziffern möglichst oft in Vergleich zu anderen Standorten, Lan­des- oder Bundesdurchschnittswerten gesetzt werden. Am geeignetsten sind Standorte mit „Substitutionscharakter“. Diese müssen sich aufgrund der heutigen Mobilität nicht zwangsläufig im direkten geographischen Umfeld befinden. Um die Konkurrenten genau zu identifizieren, ist es deshalb wichtig, zuerst zu bestim­men, welche Zielgruppen die Hansestadt Stralsund anwerben will und mit wel­chen anderen Standorten sie sich infolgedessen vergleicht. Vergleichskriterien können sein:⁷⁰

- Räumliche Ausdehnung
- Landschaftliche Charakteristik
- Wirtschafts- und Sozialstruktur
- Bedeutung von Verwaltung und Wissenschaft/Kultur (z.B. Regierungsstadt, Hochschulstandort, Kulturbedeutung)
- Raumtyp (Maß, wie dicht besiedelt eine Region ist: Verdichtungsraum oder ländlich geprägt)
- Lage zu Großstädten, zu geographischen Gegebenheiten
- Infrastruktur.

Als Standortkonkurrenten kommen beispielsweise Greifswald, Wismar oder Warnemünde in Frage, welche alle Küstenstädte mit ähnlichem Profil darstellen.

Zudem müssen für eine ganzheitlich integrative und vor allem auch nachhaltige Konzeption Veränderungen im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen und ökologischen Umfeld erkannt und als Chance genutzt werden. Besonders “... die komplexen Probleme aktueller und suburbaner Entwicklungen, resultierend aus den dynamischen gesellschaftlichen Veränderungsprozessen.“⁷¹, verlangen eine vorausschauende Analyse, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewähr­leisten. Deshalb ist eine ausführliche SWOT-Analyse⁷², die diese Umwelt- und Umfeldveränderungen mit einbezieht, ein wichtiger Bestandteil der Standortprüfung, um auf dieser Grundlage ausbaufähige Stärken zu identifizieren, Schwächen auszumerzen, Chancen zu nutzen und Gefahren frühzeitig zu erkennen.

Eine ausführliche Standortanalyse im Rahmen der Marktforschung ist somit die Basis für eine zukunftsorientierte, wettbewerbsfähige Konzeption. Je gründlicher diese Analyse der Ausgangslage und des Images bei den relevanten Zielgruppen ist, desto gezielter kann die Positionierung erfolgen. Wichtig bei der Bestands­aufnahme ist hier vor allem, dass nicht nur Angestellte der Stadt beurteilen, son­dern auch außenstehende Experten und Schlüsselpersonen einbezogen werden, um das Kriterium der Objektivität zu erfüllen.

Dem Ist-Image soll daraufhin ein Soll-Image gegenübergestellt und die Positio­nierung der Stadt erarbeitet werden. Daraus lassen sich dann konkrete wirt­schafts- und strukturpolitische Ziele und Strategien ableiten, wobei auch hier auf Vereinbarkeit mit der übergeordneten Leitidee der Stadt geachtet werden muss.

Im Anschluss daran folgt der operative Teil mit den konkreten Maßnahmen. Hier ist darauf zu achten, diese nicht einfach aufzulisten, sondern sie nach den unter­schiedlichen Handlungsfeldern und anderen strategischen Gesichtspunkten zu kategorisieren, wie in Kapitel drei anhand eines Beispiels dargestellt.

Um ein Standortmarketingkonzept erstellen zu können, ist es unabdingbar zu wissen, wie potentielle Standortnachfrager ihre Entscheidung treffen. Deshalb ist es notwendig, deren Bedürfnisse und Erwartungen zu berücksichtigen.⁷³

Das Wirtschaftskonzept soll somit das Wirtschaftsleitbild konkretisieren und die Zukunftsvision der Stadt verfolgen. Es bildet aber auch die Basis, um mit Wirt­schaft und Öffentlichkeit in eine fruchtbare und zielorientierte Erörterung über die Zukunft des Standortes einzutreten. Die folgende Abbildung verdeutlicht ab­schließend die Hauptnutzen eines Wirtschaftskonzeptes.

[...]

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¹ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 2.

² Vgl. Kotler, P./Haider, D./Rein, I. 1994, S. 129.

³ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 224.

⁴ Vgl. Hochstadt, S. 2005, S. 156-157.

⁵ Kotier, P./Haider, D./Rein, I. 1994, S. 33.

⁶ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 82-83.

⁷ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 4.

⁸ Vgl. Moss Kanter, R. 2000.

⁹ Vgl. Thierstein, A./Walser, M. 2000, S. 68-69.

¹⁰ Vgl. http://www.sp-bezirk-uster.ch/medien/dokumente/2006-09-14_Wirtschaftskonzept_d.pdf, S. 25.

¹¹ http://www.foerderland.de/1066.0.html.

¹² Vgl. Deutsche Bank AG (Hrsg.) 1999, S. 55.

¹³ Vgl. Van Someren, T. C. R. 2005, S. 57.

¹⁴ Umweltbundesamt (Hrsg.)/Kreisel, W./Hoppe, M. (u.a.) 2000, S. 32.

¹⁵ Vgl. Kotier, P./Haider, D./Rein, I. 1994, S. 254.

¹⁶ Vgl. Leitbild der Hansestadt Stralsund, abrufbar unter: http://www.stralsund.de/hst01/ressourcen.nsf/docname/Ressourcen_ ECF4DDE3C66B8069C12573300026B254/$File/Leitbild_der_ Hansestadt_Stralsund_2007.pdf?OpenElement, S.12 (im Folgenden „Leitbild Stralsund“).

¹⁷ Vgl. Breidenbach, R. 2002, S. 83 ff.

¹⁸ Vgl. Schreiber, M.-T. (Hrsg.)/Beckmann, K. 2002, S. 27.

¹⁹ Vgl. Deutsche Bank AG (Hrsg.) 1999, S. 26.

²⁰ Vgl. Naisbitt, J./Aburdene, P. 1992, S. 297-298.

²¹ Siehe hierzu ausführlich: http://www.umweltbundesamt.de/uba-info- presse/hintergrund/ipccsynthese.pdf.

²² Vgl. Leitbild Stralsund, S. 24.

²³ Konzept für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung in der Hansestadt Stralsund, zur Analyse bereit gestellt von der Wirtschaftsförderung Stralsund, S. 43 (im Folgenden „Wirtschaftskonzept Stralsund“).

²⁴ Greifswald - dpa: Dong Energy will Greifswald mit Fernwärme versorgen in: Ostseezeitung vom 12.11.2008, S. 6.

²⁵ Yunis, E. 1999, S. 34 in: Tagungsband - Umweltbundesamt (Hrsg.) 1999, S. 34-36.

²⁶ Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.)/Kreisel, W./Hoppe, M. (u.a.) 2000, S. 2,64.

²⁷ Vgl. Kotler, P./Haider, D./Rein, I. 1994, S. 25.

²⁸ siehe hierzu ausführlich: Schumpeter J., 1993.

²⁹ Zdrowomyslaw, N./Bladt, M. (Hrsg.) 2008, S. 67.

³⁰ Vgl. Leitbild Stralsund, S. 38.

³¹ Arbeitslose unter 25 Jahre.

³² Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 3.

³³ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 2,4.

³⁴ Vgl. Reschl, R./Rogg, W. 2003, S. 73-74.

³⁵ Hinkeldey, B.: Kleinunternehmen packten ihre Sorgen aus in: Ostseezeitung vom 05.07.2008, S. 12.

³⁶ Luczack, T.: Finanzkrise und Tourismus - Abzocken ist Gift in: Ostseezeitung vom 19.11.08, S. 2.

³⁷ Vgl. Kotler, P./Haider, D./Rein, I. 1994, S. 104 ff.

³⁸ Vgl. Kotler, P./Haider, D./Rein, I. 1994, S. 285.

³⁹ Vgl. Moss Kanter, R. 2000, S. 307.

⁴⁰ Die Studie kann kostenlos bestellt werden unter: http://www.pwc.de/portal/pub/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_ QjzKLd4p3tnQBSYGYLm4W-pEQBlTMIN4RIRKk763v65Gfm6ofoF- QGxpR7uioCABpfTOi?siteArea=e5e71940a9d3c40&content=e5e7 1940a9d3c40&topNavNode=49c411a4006ba50c.

⁴¹ Meyer, J.- A. 1999, S. 214.

⁴² Vgl. Funke U. 1997, S. 21.

⁴³ Vgl. Heinz, R., 2000 in KGSt-Info (Hrsg.), 45, Jahrgang Nr. 15, Leitbilder: unverzichtbar oder wirkungslos?, vom 10.08.2000, S. 118 ff.

⁴⁴ Vgl. Schreiber M.-T (Hrsg.)./Beckmann K. 2002, S. 469.

⁴⁵ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 119.

⁴⁶ Ein Unique Local Proposition bezeichnet bei Standorten ein Abgrenzungs-, bzw. Alleinstellungsmerkmal, Vgl. Goldbach, T. 2008, S. 43.

⁴⁷ Vgl. Horn, 1993, S. 267 ff. in: Töpfer, A. (Hrsg.) 1993, S. 265-275; weitere Hinweise und Regeln zur Erstellung und visuellen Gestaltung der CI siehe auch Meyer, J.-A. 1999, S. 126.

⁴⁸ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 120.

⁴⁹ Vgl. Jourdan, R. 2004, S. 85.

⁵⁰ Vgl. Zins, A./Mazanec, J. 1993 S. 34.

⁵¹ Vgl. http://nibis.ni.schule.de/~bbscrogg/Download-Dateien/ProReKo_Schulentwicklung/ Grundlagenreferat%20zum%20Thema%20Leitbild.pdf, S.

⁵² Vgl. Simon M. 1995, S. 120.

⁵³ Vgl. Hochstadt, S. 2005, S. 150.

⁵⁴ Vgl. Leitbild Stralsund, S. 9, 33.

⁵⁵ Vgl. Leitbild Stralsund, S. 4-5.

⁵⁶ Vgl. Thierstein, A./Walser, M. 2000, S. 13-14.

⁵⁷ Vgl. Bandelin, J./Heinrichs, B./Braun, G. (Hrsg.), 2001, S. 34.

⁵⁸ Vgl. Leitbild Stralsund, S. 23.

⁵⁹ http://lexikon.meyers.de/wissen/Konzept.

⁶⁰ Vgl. Hamedinger, A./Frey, O./S. Dangschat, J. 2007, S. 165.

⁶¹ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 127-129.

⁶² Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 127-128.

⁶³ Vgl. Porter, M. E. 2008.

⁶⁴ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 81.

⁶⁵ Vgl. Balderjahn, I. 2000, S. 4,5.

⁶⁶ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 127-129.

⁶⁷ Vgl. Birk, F. 2002, S.23-24 in: Bundesvereinigung City- und Stadtmarketing Deutschland e.V. (Hrsg.), 2002, S. 21-35.

⁶⁸ Balderjahn, I., 2000, S. 63.

⁶⁹ Vgl. Reschl, R./Rogg, W. 2003, S. 31.

⁷⁰ Vgl. Meyer, J.- A. 1999, S. 68.

⁷¹ Weidner, S. 2005, S. 116.

⁷² Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken)

⁷³ Vgl. Balderjahn, I., Standortmarketing, 2000, S. 13.