Kritische Reflexion aus Sicht der Projektleitung 'Entwicklung und Herstellung eines Prototyps'

Inhaltsverzeichnis

1 Projektdefinition und Projektmanagement

2 Der idealtypische Ablauf eines Projektes

3 Der Aufgabenbereich der Projektleitung
3.1 Projektgründung und Projektdefinition
3.2 Projektplanung
3.3 Projektsteuerung und Projektkontrolle
3.4 Projektabschluss

4 Abschlussbetrachtung und Verbesserungsvorschläge

Literaturverzeichnis

1 Projektdefinition und Projektmanagement

Im Gegensatz zu dauerhaften Aufgaben sind Projekte durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet und somit von dauerhaften Aufgaben abgegrenzt. Projekte sind an ein festes Ziel geknüpft, haben meistens eine zeitliche Beschränkung und unterliegen im Regelfall einer finanziellen und personellen Restriktion^[1]. Die Aufgabe, die durch ein Projekt erledigt werden soll, ist meist eine Einzelaufgabe, die so nur einmal zu erledigen ist. Daher sind Projektaufgaben oft sehr umfangreich, mit hohen Risiken und mit großer Unsicherheit behaftet. Aus diesem Grund wird die Aufgabe auch meistens durch ein bereichsübergreifendes Team erledigt, das Mitarbeiter aus mehreren Fachabteilungen enthält. Durch Projekte werden also in der Regel komplexe und neuartige Aufgaben, die nur einmalig anstehen, erledigt. Als typische Projekte sind beispielsweise die Entwicklung von Individualsoftware, die Einführung eines betriebswirtschaftlichen Standardsoftware-Systems, wie beispielsweise SAP/R3®, oder die Entwicklung eines Prototyps zu nennen.

Dem Projektmanagement kommen dabei alle Leitungsaufgaben und Instrumente zu, welche die Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle des Projektes gewährleisten. Das Projektmanagement soll dabei eine sachgerechte, termingerechte und kostengerechte Abwicklung der Aufgabe gewährleisten.^[2] Ein weiterer Gegenstand des Projektmanagements ist die Personalführung der Mitarbeiter, die an dem Projekt beteiligt sind. Das Projektmanagement befasst sich daher nicht mit den Aufgaben, die der Lösung der Projektaufgabe dienen, sondern schafft die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Abwicklung des Projektes.

Die Schaffung dieser Rahmenbedingungen lässt sich in die drei Bereiche institutionale, funktionale und instrumentale Aufgaben aufspalten.^[3] Die institutionalen Aufgaben sind beispielsweise die Auswahl eines geeigneten Organisationsmodells, die Festlegung des Projektteams und die organisatorische Einbindung des Projektteams in die Hierarchie des Unternehmens. Die funktionalen Aufgaben befassen sich mit der Abgrenzung der Projektaufgabe, der Definition des Projektzieles, der Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen Ressourcen und des Projektfortschrittes. Unter den instrumentalen Aufgaben sind Techniken zu verstehen, die sich mit der Durchführung des Projektes beschäftigen. Darunter fallen beispielsweise die Festlegung der Erhebungstechnik und die Festlegung der Planungs- und Kontrolltechniken.

2 Der idealtypische Ablauf eines Projektes

Im Idealtyp lässt sich ein Projekt in die folgenden vier aufeinander aufbauenden Phasen einteilen: Projektdefinition, Projektplanung, Projektkontrolle und Projektabschluss^[4]. In der Phase der Projektdefinition erfolgt die Gründung des Projektes und die Festlegung des Projektzieles, ggf. können innerhalb eines Projektes aber auch mehrere Ziele definiert werden. Des Weiteren gehört zur Projektdefinition die Organisation des Projektes und die Organisation der im Projekt anfallenden Prozesse. Die zweite Projektphase, die Projektplanung, enthält die folgenden Aufgabenbereiche: Strukturplanung, Aufwandsschätzung, Terminplanung, Einsatzmittelplanung, Kostenplanung, Risikomanagement und die Erstellung der Projektpläne. Mit der Phase der Projektkontrolle beginnt die Projektdurchführung im eigentlichen Sinne. Nach Abschluss der Planungsphase wird anhand der Planungsunterlagen die Projektdurchführung mittels Plan-Ist-Vergleichen überwacht. Die typischen Aufgaben der Projektkontrolle sind dabei Terminkontrolle, Aufwands- und Kostenkontrolle, Sachfortschrittskontrolle, Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement, Projektdokumentation und Projektberichterstattung. Die letzte Projektphase stellt den Projektabschluss dar und umfasst die folgenden Teilaufgaben: Produktabnahme, Projektabschlussanalyse, Erfahrungssicherung und die Auflösung des Projektteams. Eine Teilproduktabnahme und Erfahrungssicherung kann dabei auch bereits während der Projektarbeit, in Form von Ergebnissen eines Teilprojektes oder Meilensteines, erfolgen.

Da wir innerhalb unseres Projektes das Vorgehensmodell des Simultaneous Engineerings umgesetzt haben, wurde direkt nach der Kick-Off-Sitzung mit der eigentlichen Projektarbeit begonnen. Parallel dazu haben wir die Planung des Projektes weiter erarbeitet. Im Gegensatz zu klassischen Entwicklungen laufen beim Simultaneous Engineering bestimmte Aufgaben parallel zueinander ab. Beispielsweise hat die Abteilung Marketing und Vertrieb mit der Marktforschungsanalyse begonnen, während die Abteilung Forschung und Entwicklung schon die eingesetzte Technik der Wettbewerber analysiert hat. Zeitgleich hat die Abteilung Beschaffung und Einkauf nach potentiellen Lieferanten gesucht und mit diesen bereits erste Kontakte geknüpft. Währenddessen hat sich die Abteilung Produktion und Logistik mit der Analyse unserer bereits vorhandenen Produktionskapazitäten beschäftigt und schon erste Aufgaben für eine spätere Standortanalyse begonnen. Entkoppelt davon hat die Abteilung Controlling und Finanzen angefangen, Instrumente zur Kostenüberwachung und Wirtschaftlichkeitsrechnung zu entwerfen. In erster Linie soll durch das simultane Vorgehen im Projekt eine Möglichkeit geschaffen werden, die Projektdauer und damit bei einer Produktentwicklung die Time-to-market zu verkürzen. Durch die verkürzte Projektdauer können in erheblichem Maß Kosten eingespart werden. Handelt es sich bei der Projektaufgabe um die Entwicklung eines Produktes, werden so schneller Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Durch die Produktplatzierung am Markt als Innovator, bzw. im Idealfall als Monopolist, fällt gewöhnlich die Produzentenrente höher aus, als in einem Wettbewerbsmarkt. Ein weiteres Argument für ein Vorgehen nach dem Simultaneous Engineering ist die Tatsache, dass in den frühen Phasen eines Entwicklungsprojektes bereits 70% der Erstellungskosten festgelegt werden.^[5] Durch die frühzeitige Koordination beim Simultaneous Engineering werden Fehlentscheidungen, die sich auf die Erstellungskosten auswirken, vermieden. Abschließend bleibt zu erwähnen, dass der Änderungsaufwand in den späteren Phasen überproportional stark ansteigt, was wiederum als ein Argument für ein simultanes Vorgehen zu werten ist.

3 Der Aufgabenbereich der Projektleitung

3.1 Projektgründung und Projektdefinition

Der normale Ablauf eines Projektes beginnt mit der Gründung des Projektes. Das Ziel der Projektgründung ist die Schaffung einer gemeinsamen und stabilen Basis für die weitere Durchführung des Projektes. Im Regelfall wird ein Projektleiter bestimmt und anschließend mit der Gründung des Projektes beauftragt. Zeitlich gesehen liegt die Projektgründung vor dem eigentlichen Beginn der Projektarbeit.^[6] Das Ergebnis der Projektgründung ist die Projektvereinbarung, sie regelt die Grundlage und das Vorgehen für das gemeinsame Vorhaben und basiert auf den Abmachungen zwischen den einzelnen Partnern. Liegt die Projektvereinbarung vor, ist die Voraussetzung für den Projektstart geschaffen.

Das erste Instrumentarium der Projektdefinition ist der Projektauftrag. Im Projektauftrag werden unter anderem folgende Angaben schriftlich fixiert: der Name des Projektes, eine Kurzbeschreibung des Vorhabens, der Projektleiter bzw. die Teilprojektleiter, der geplante Personalaufwand sowie Meilensteine und Zäsurtermine.^[7] Damit dokumentiert der Projektauftrag die Zielvorgabe des Projektes. Ergeben sich während der Projektdurchführung Abweichungen vom Projektauftrag, müssen diese wieder schriftlich fixiert und dem Projektauftrag beigefügt werden.

[...]

^[1] Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten, Braunschweig/Wiesbaden, 2001, S.3 ff.

^[2] Burghardt, Manfred: Einführung in das Projektmanagement, Erlangen, 2002, S.11.

^[3] Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten, a.a.O, S.5f.

^[4] Burghardt, Manfred: Projektmanagement, Erlangen, 2002, S.15ff.

^[5] Corsten, Hans: Projektmanagement, München, 2000, S. 64.

^[6] Schmidli, Albert; Schnüriger, Walter: Projektmanagement - Führung Planung Kontrolle, München, 2001, S. 25.

^[7] Burghardt, Manfred: Einführung in das Projektmanagement, a.a.O., S.11.