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Variable Mitarbeitervergütung in Banken

Einführungskonzept für ein modernes Anreizsystem im Back Office einer Mittelstandsbank

von Thomas Seel (Autor) Robert Stachel (Autor) Elisabetz Kiffe (Autor)

Diplomarbeit 2005 102 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Einflussfaktoren auf das Vergütungsmodell
2.1 Abgrenzung Mittelstandsbank
2.2 Definition Back Office
2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.4 Möglichkeiten und Bausteine der monetären Anreizsysteme
2.5 Ziele und Wirkungen von Anreizsystemen
2.6 Anforderungen an Anreizsysteme

3 Leistungsbeurteilung im Rahmen von Zielsystemen
3.1 Der Begriff der Leistung
3.2 Motivation als Grundlage für Leistung
3.3 Voraussetzungen für effiziente Leistungsbeurteilung
3.4 Verfahren zur Bewertung von Leistung
3.5 Ziele der Leistungsbeurteilung

4 Strategisches Management im Kontext der Anreizsysteme
4.1 Einbindung des Anreizsystems in die Gesamtbankstrategie
4.2 Vision einer leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung in der Gesamtbank
4.3 Notwendige Instrumente für die Gestaltung und Einführung von LEV
4.4 Ermittlung und Formulierung von Unternehmenszielen
4.4.1 Top down Zielplanung
4.4.2 Zielkategorien
4.4.3 Formulieren von Zielen
4.4.4 Gewichtung der Kriterien
4.4.5 Teamplayer oder Einzelkämpfer

5 Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems mit Zielgestaltungsvorschlägen
5.1 Einführungsprozess
5.2 Funktionsweise des Vergütungsmodells
5.3 Entwicklung des Zielsystems anhand von Zielkategorien
5.4 Messgröße für Unternehmensperformance
5.4.1 Die Cost-Income-Ratio
5.4.2 Der Aufwandsdeckungsgrad
5.5 Zusätzliche Systemkomponente Bonusbank
5.6 Organisatorische Regelungen zum Vergütungsmodell
5.6.1 Geltungsbereich
5.6.2 Auszahlungsmodalitäten
5.6.3 Ausscheiden eines Mitarbeiters
5.7 Kosten- und Nutzenaspekte 36
5.8 Chancen und Risiken des beschriebenen Vergütungsmodells 37
5.8.1 Chancen für die Mitarbeiter und die Bank
5.8.2 Risiken für die Bank und die Mitarbeiter
5.8.3 Chancen durch das Bonusbankmodell
5.8.4 Maßnahmen bei Erreichung der Modellgrenzen

6 Abschließende Beurteilung und Perspektiven von Anreizsystemen

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leistung muss sich lohnen

Abbildung 2: LEV Verbreitungsgrad im Back Office

Abbildung 3: Unternehmer im Unternehmen

Abbildung 4: Anforderungen an ein Vergütungssystem

Abbildung 5: Organisationsentwicklung im Einklang mit variablen Vergütungssystemen 16

Abbildung 6: Top Down Zielplanung

Abbildung 7: Zielkategorien

Abbildung 8: Die SMART-Regel

Abbildung 9: Teambewertung oder Einzelbewertung

Abbildung 10: Projektablaufplanung

Abbildung 11: Vergütungsvarianten

Abbildung 12: Vergütungsmodell

Abbildung 13: Einzelziele vs. Teamziele

Abbildung 14: Personaleffizienzformel

Abbildung 15: Bewertung Betriebliches Vorschlagswesen

Abbildung 16: Mögliche Zieldefinitionen

Abbildung 17: Berechnung CIR

Abbildung 18: Berechnung ADG

Abbildung 19: Auszug aus der Vergütungstabelle

Abbildung 20: Maximale Vergütungsstufe

Abbildung 21: Die Bonusbankidee

Abbildung 22: Verbuchungen auf dem Bonusbankkonto

Abbildung 23: Entwickeltes Vergütungssystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Variable Mitarbeitervergütung in Banken existiert, wie das Beispiel der Schweizer Privatbank Pictet zeigt, seit mehr als 60 Jahren.1 Auch in deutschen Mittelstandsbanken hielt in den vergan- genen Jahren die variable Vergütung Einzug. Allerdings beschränkte sich diese fast immer auf das Front Office. Veränderungen im deutschen Tarifrecht2, die eine leistungs- und erfolgsorien- tierte Vergütung in Banken ermöglicht, wurden hauptsächlich in Vertriebsbereichen umgesetzt. Zielsetzung und Leistungsbeurteilung scheinen hier mehr gerechtfertigt und vor allem einfacher zu sein als im Back Office.

Den Stabs- bzw. Betriebsbereich von einer leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung (LEV) auszugrenzen lässt jedoch ein Spannungsfeld zum Marktbereich entstehen. Deshalb ist auf lange Sicht die Einführung eines Anreizsystems auch für Mitarbeiter im Back Office unabdingbar. Ein LEV System trägt außerdem zur gerechteren Entlohnung der Mitarbeiter bei. Leistungsträger werden für ihre Leistungen gewürdigt und deren Loyalität zum Unternehmen gefördert. Ein wei- terer Grund für die Einführung eines LEV Systems in der Ge- Weniger Leistungsstarke im Vergleich zu anderen MA eher überbezahlt samtbank ist, dass die Mitarbei- ter ein Stück wirtschaftliches Risiko mittragen und die Ent- Leistungsträger im Vergleich zu anderen MA eher unterbezahlt wicklung zu mehr unternehmeri- schem Denken und Handeln er- folgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leistung muss sich lohnen3

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Exemplarisch wird ein modernes monetäres Anreizsystem für das Back Office einer Mit- telstandsbank erarbeitet. Die theoretischen Grundlagen sowie die beschriebenen Modellfunktio- nen dienen einer Mittelstandsbank als Konzept bei der Einführung variabler Vergütung in ihrem Back Office. Die detaillierten Vorschläge zur Ausgestaltung des Systems beziehen sich speziell auf den Bereich Marktfolge Aktiv, können aber auch auf alle anderen Abteilungen im Back Office übertragen werden.

1.3 Vorgehensweise

Nach einer Abgrenzung der in dieser Arbeit verwendeten Begriffe und Beschreibung der momentanen tarifrechtlichen Situation der Banken werden zunächst Anreizsysteme und deren Ziele und Wirkungen sowie die an sie gestellten Anforderungen beschrieben. Kapitel drei befasst sich dann mit den Unterschieden zwischen Motivation und Anreiz zur Leistung. Außerdem wird die Frage beantwortet, wie Leistung effizient beurteilt werden kann und welche Ziele damit verfolgt werden. Im vierten Kapitel folgt die Einbindung des Systems in die Gesamtbank, indem die notwendigen Instrumente und vor allem die richtige Zielfindung dargestellt werden. Darauf aufbauend wird in Kapitel fünf nach der Beschreibung des Einführungsprozesses ein konkretes Vergütungsmodell für das Back Office einer Mittelstandsbank erarbeitet.

Neben einschlägiger Literatur stützen eine Interviewstudie und Auswertungen einer Mitarbeiter- befragung die Ergebnisse. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse über Gestaltung und Einführung variabler Vergütung fließen laufend in die Arbeit mit ein. Eine Zusammenfassung der Interviews und die Auswertung der Befragungen von 105 Back Office Mitarbeitern unterschiedlicher Ban- ken sind als Anlagen aufgeführt. Der Zweck dieser Befragungen bestand darin herauszufinden, welchen Stellenwert LEV Systeme einnehmen und wie die Anforderungen bei Einführung an ein Anreizsystem sind.

Als innovativer Baustein rundet im Abschnitt 5.5 ein Bonusbankgedanke als optionale Modellkomponente das variable Vergütungssystem ab. Durch die Verknüpfung einer „klassisch“ variablen Vergütung mit einem Bonusbankmodell können z. B. mögliche Gehaltsschwankungen kompensiert werden. Nach einem Blick auf organisatorische Regelungen, auf Kosten und Nutzen sowie Chancen und Risiken folgt eine Beurteilung und schließlich ein Ausblick.

2 Einflussfaktoren auf das Vergütungsmodell

2.1 Abgrenzung Mittelstandsbank

Das Finanzgewerbe in Deutschland mit seinen über 700.000 Beschäftigten (Stand 20044 ) ist äu- ßerst vielfältig. Neben den mitarbeiterstarken privaten Großbanken, den Landesbanken und gro- ßen Sparkassen, größeren Volks- und Raiffeisenbanken und deren Spitzeninstituten, arbeitet die Mehrzahl der Bankbeschäftigten in Kreditinstituten von mittlerer Größe. Diese Kreditinstitute, die vor allem im Bereich der Sparkassen, Raiffeisen- und Volksbanken, Regionalbanken, Privat- bankiers und Förderbanken angesiedelt sind, haben in der Regel weniger als 500 Mitarbeiter.5

Die im deutschen Sprachraum gebräuchliche Bezeichnung Mittelstandsbank wird von Förder- banken wie z. B. der KfW verwendet, die sich unter anderem als Kreditgeber des deutschen Mit- telstands sehen. In dieser Arbeit wird der Begriff Mittelstandsbank für Kreditinstitute gebraucht, die sich als Unternehmen mittlerer Größe zwischen den Großbanken und den Kleinstbanken po- sitioniert haben. Der so genannte Mittelstand definiert sich aus quantitativer Sicht dadurch, dass die jeweiligen Unternehmen, in diesem Fall Banken, eine bestimmte Größe nicht überschreiten. Hilfsweise wird hier zur Größenbestimmung einer mittelgroßen Bank nur das Kriterium „Anzahl der Arbeitsplätze“ verwendet, das eine Beschäftigtenanzahl von 50 bis 500 vorsieht6. Eine Klas- sifizierung nach Bilanzsumme hätte keine eindeutige Zuordnung der Kreditinstitute erlaubt, da Banken mit wenigen Mitarbeitern eine hohe Bilanzsumme vorweisen können. Dies zeigt das Beispiel der Hypothekenbank in Essen mit einer Bilanzsumme von 79,5 Mrd. Euro und 160 Mit- arbeitern7.

2.2 Definition Back Office

Eine exakte Definition bereitet aufgrund der betriebsindividuellen Unterschiede Schwierigkeiten. Trotz der begrifflichen Vielfalt wie z.B. Front Office, Vertriebsbereich, Verwaltungsabteilungen, Innenbereich und Betriebsbereich sowie unzähliger anderer Organisationsvarianten wird eine Zweiteilung der Aufbauorganisation des Bankbetriebes in der Literatur proklamiert.8

Für die Zuordnung im Rahmen des variablen Vergütungssystems ist allerdings nicht nur die auf- bauorganisatorische Eingliederung des Mitarbeiters oder Teams von Bedeutung, sondern auch dessen Aufgabenstruktur. Während die Leistungserstellung des Vertriebsmitarbeiters direkt am Kunden erfolgt und somit eindeutig zugeordnet werden kann, wirkt die Tätigkeit des Back Of- fice Mitarbeiters nur indirekt an der Dienstleistungserstellung mit. Das Ergebnis eines Ver- triebsmitarbeiters kann in Geldeinheiten oder Anzahl an abgeschlossenen Verträgen gemessen werden, wohingegen sich die Leistungen eines Back Office Mitarbeiters verstärkt nach qualitati- ven Gesichtspunkten richten.

Idealtypischerweise können folgende bankgewerbliche Abteilungen dem Back Office zugerechnet werden: Marktfolge Aktiv / Passiv, Qualitätssicherung, Rechnungswesen, Sekretariat / Verwaltung, Stabsabteilungen.9

2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen

Für die Genossenschaftsbanken besitzt seit Januar 2004 der „Tarifvertrag zur leistungs- und / oder erfolgsorientierten Vergütung“ Gültigkeit und bietet betrieblichen Gestaltungsspielraum.10 Er besagt unter anderem, dass die Einführung einer LEV auf freiwilliger Basis erfolgt und jede Bank für sich zusammen mit ihrem Personalrat darüber entscheiden kann. Die Spanne der vari- ablen Verdienstmöglichkeit reicht von 92% bis maximal 109% des tariflichen Jahresgehaltes.

Seit Oktober 2005 gilt für die Sparkassen der neue Tarifvertrag (TVöD) - Besonderer Teil Sparkassen (BT-S „Leistungs- und / oder erfolgsorientierte variable Entgelte für Beschäftigte der Sparkassen“ nach dem ab 2006 variable Vergütung möglich ist.11 Auch hier soll die Einführung durch freiwillige Dienstvereinbarung erfolgen. Dabei sind zunächst 7,41% des Jahresgehaltes variabel und jeweils zur Hälfte von der individuellen Leistung des Einzelnen beziehungsweise vom Erfolg des Instituts abhängig.12

Der Tarifvertrag für Privatbanken vom 01. Juni 2004 spricht den Arbeitnehmern jährlich zusätz- lich eine betriebliche Sonderzahlung von 100% des monatlichen Tarifgehalts zu. Abweichend dazu kann eine freiwillige Dienstvereinbarung die Sonderzahlung, abhängig vom Unterneh- menserfolg, gestalten. Dafür ist eine Bandbreite festzulegen, die seit 2005 zwischen 91% und 118% liegt.13

Generell ist zu beachten, dass der Personalrat nach § 87, I, 10 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht für die Einführung eines neuen oder die Änderung eines bestehenden Entgeltsystems erzwingen kann.14 Auf daraus folgende Probleme weist die Gewerkschaft ver.di derzeit hin.15

Außerdem darf der Gleichbehandlungsgrundsatz (Art. 3 II GG, § 612 III BGB) bei freiwilligen Leistungszuschlägen und Sozialleistungen nicht verletzt werden, das heißt, dass ein entsprechender Hinweis im Arbeitsvertrag Aufschluss darüber geben muss, für welchen Personenkreis das Vergütungssystem gültig ist.

2.4 Möglichkeiten und Bausteine der monetären Anreizsysteme

Einige Mittelstandsbanken gehen dazu über, bisher feste jedoch nicht tariflich gesicherte Sonderzahlungen, die im „Gießkannensystem“ ausgeschüttet wurden, nun nach Leistungskriterien zu vergüten. Meist ist die ganze oder teilweise Ausschüttung der Sonderzahlung mit dem Erfolg bzw. einer Erfolgskennzahl des Unternehmens verknüpft. Somit kann die Bank die Lohnkosten besser kontrollieren und diese der wirtschaftlichen Lage anpassen.16

Andere Banken entscheiden sich für eine flexible Variante der variablen Vergütung, die nicht nur die Auszahlung der bis dahin fest gezahlten Vergütungsbestandteile zum Ziel hat, sondern ganz oder teilweise zum bisherigen Jahresgehalt für zusätzlichen Erfolg belohnt. Betriebswirtschaftliche Erfolgskriterien bestimmen auch hier die Höhe der Zusatzvergütung.

Es bestehen auch Systeme, bei denen der Mitarbeiter einen festgelegten Planbonus, z. B. drei Monatsgehälter erhält. Dieser reduziert oder erhöht sich bei Planunter- oder Planübererfüllung je nach transparenter Erfolgskennziffer. Mögliche Differenzierung ist hier eine Erfolgsgröße der Gesamtbank, die zu 40%, und eine individuelle Leistungskomponente, die zu 60% in den Bo- nusanspruch einfließen.17

Daneben gibt es auch nichtmonetäre Vergütungselemente wie z.B. Karriereentwicklung.18 Auch Aktien- und Pensionssysteme sind mögliche Vergütungen, ebenso wie Sachbezüge. Die Ausführungen in dieser Arbeit beziehen sich jedoch ausschließlich auf monetäre leistungs- und erfolgsorientierte variable Vergütung.

Es gibt kein allgemein verwendetes System zur variablen Vergütung. Sowohl die Art der Bemes- sung von Leistung und / oder Erfolg, als auch die Höhe und Auszahlungsmodalitäten der Vergü- tung variieren von Bank zu Bank. Doch gerade hier liegt der Schlüssel zum Erfolg. Ein Anreiz- system kann nicht einfach „von der Stange“ gekauft werden, es sollte im Hinblick auf Ziele, Wirkungen und An- forderungen möglichst maßgeschneidert sein, um seine Aufgabe erfüllen zu kön- nen.19 Allerdings haben bei den von uns durchgeführten Interviews und den Fra- gebögen noch sehr wenige Mittelstands- banken LEV im Back Office eingeführt.

Abbildung 2: LEV Verbreitungsgrad im Back Office20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5 Ziele und Wirkungen von Anreizsystemen

Anreizsysteme zielen auf Verhaltenssteuerung ab, um das Hauptziel, nämlich die Steigerung des Firmenwertes, zu erreichen.21 Damit ist die Ausrichtung der Mitarbeiteraktivitäten auf die Inte- ressen der Bank und die Orientierung an den Betriebszielen und den strategisch relevanten Ver- änderungen gemeint. Moderne Anreizsysteme wollen die Mitarbeiter zu Unternehmern im Un- ternehmen machen und somit ihr unternehmerisches Denken und Handeln in den Dienst der Bank stellen. Dadurch sollen Führungskräfte und Mitarbeiter aller Bereiche gleichermaßen an Werte wie Erfolgsorientierung und Mitunternehmertum gebunden werden. Auch der Risikotrans- fer spielt dabei eine Rolle.22 Ein schwankender Unternehmenserfolg ist dann nicht nur Risiko der Bank, sondern wird auch von den Mitarbeitern getragen. Man spricht hier auch von „atmenden“ Personalkosten.23

Oft wird Motivationssteigerung als Ziel von Anreizsystemen angeführt. Dabei ist die langfristige Wirkung in dieser Hinsicht sehr umstritten, was in Kapitel 3 ausführlich behandelt wird. Häufig sind Ziele darauf ausgelegt, die Mitarbeiter für mehr Serviceorientierung zu sensibilisieren.24 Die „Kunden“ des Back Office sind die Marktmitarbeiter. Eine Verbesserung der Zusammenarbeit von Markt und Marktfolge wirkt indirekt auf die Zufriedenheit der externen Kunden und somit auf den Gesamtbankerfolg.

Auch die Neugewinnung und die langfristige Bindung von Mitarbeitern an die Bank kann mit geeigneten Anreiz systemen erreicht werden. Der ent- Kollektiv scheidende Faktor motivieren ist allerdings, in- wieweit die Anreize Information und Kommunikation auf die Bedürfnisse fördern und Motive der Mitarbeiter eingehen.

Abbildung 3: Unternehmer im Unternehmen25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.6 Anforderungen an Anreizsysteme

Eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Anreizsystem ist die Akzeptanz durch die Betei- ligten. Wenn es um Vergütung geht, herrscht eine sehr hohe Konfliktbereitschaft bei den Mitar- beitern. Deshalb ist es ratsamer, die Betroffenen zu beteiligen, als nach der „Bombenwurfstrate- gie“ vorzugehen. Im personalintensiven Bankgewerbe wäre eine Einführung von variabler Ver- gütung allein durch das Management von vornherein zum Scheitern verurteilt. Konflikt und Wi- derstand wären programmiert. Um derartige Veränderungen in der Bank erfolgreich durchführen zu können, müssen bestimmte Grundregeln der Organisations- und Personalentwicklung beach- tet werden.26

Um eine hohe Akzeptanz zu erreichen, ist eine durchgängige Kommunikation von Anfang an notwendig. Im Weiteren sind klare Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren und ebenso klare Leistungsbeurteilungen durchzuführen. Gerechtigkeit des Systems zu schaffen ist eine generelle, aber im Back Office eine ganz besondere Herausforderung. Deshalb kann nur eine Annäherung erreicht werden, wenn der Bezug zwischen Leistung und Entlohnung für jeden Mitarbeiter eindeutig festgelegt und transparent ist.27 Einfacher wird Akzeptanz erreicht, wenn ein zusätzlicher Verdienst in Aussicht gestellt wird, oder wenn die variable Vergütung auf Freiwilligkeit beruht. Auch darf das System keinesfalls zu komplex oder zu bürokratisch sein, um verstanden und angewendet zu werden.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anforderungen an ein Vergütungssystem29

Variable Vergütung ist einer der Bausteine, um das Unternehmensergebnis zu verbessern. Es muss sich selbst finanzieren, weshalb der Aufwand so gering wie möglich zu halten und der Mehrertrag zu messen ist. Im Allgemeinen kommt es weniger auf eine besonders ausgefeilte Technik des Anreizsystems an, als darauf, dass es so exakt wie möglich zur Unternehmenskultur, zur Organisationsstruktur und zum Führungsstil der Bank passt. Es sollte ein lernendes System sein, das auf Basis der erlebten Erfahrungen permanent weiterentwickelt werden kann.

Kein Anreizsystem kann eine leistungs- und personenzentrierte Führung ersetzen. Deshalb ist das Zusammenwirken von beiden eine Voraussetzung für den Erfolg. Die Einführung eines An- reizsystems ist somit erst sinnvoll, wenn alle Beteiligten mit Zielen und deren Formulierung und Bewertung umgehen können.30 Da die Leistungsbeurteilung einen Schwerpunkt der Zielsetzung im Back Office darstellt, wird im folgenden Abschnitt ausführlich darauf eingegangen.

3 Leistungsbeurteilung im Rahmen von Zielsystemen

3.1 Der Begriff der Leistung

Allgemein werden unter Leistung einerseits das Leistungsverhalten, folglich die ausgeübte Tä- tigkeit, und andererseits das Leistungsergebnis, bzw. das aus der Tätigkeit hervorgebrachte Er- gebnis, verstanden. Sowohl der Arbeitsinput, als auch das Ergebnis lassen sich im Back Office nicht direkt messen. Dies verdeutlicht beispielsweise die Bearbeitung von komplexen Kreditan- trägen, bei denen die Leistung offensichtlich nicht direkt am Erfolg festgemacht werden kann. Hier kann die Leistung als solche besonders schwer erfasst werden, da sie aus vielen unter- schiedlichen Einzelelementen besteht und nicht einfach gezählt oder gemessen werden kann.31 Es sind vor allem kaum zu erfassende geistige, qualifikatorische und kreative Leistungen zu erbringen. Allenfalls ist ein Leistungsergebnis zu messen, dessen erforderliche Kennzahlen das Controlling liefert, aber keinerlei Aussage über Voraussetzungen zulässt.

3.2 Motivation als Grundlage für Leistung

Motivation ist sehr individuell. Menschen reagieren verschieden auf Motivationsfaktoren. Empfinden einzelne Mitarbeiter ein gesetztes Ziel bereits als unerreichbar, ist es für Andere nur eine kleine Herausforderung. Obwohl es keine hinreichende Erklärung für Motivation gibt, ist es wichtig, sich mit diesem Thema zu beschäftigen, da erst Motivation selbst die Grundlage menschlichen Handelns ist. So gibt es einige Motivationstheorien, von denen zwei für diese Arbeit speziell von Bedeutung erscheinen.32

Nach der Theorie von McClelland33 wird erfolgreiches Verhalten durch meist im Kindesalter erlernte Bedürfnisse konditioniert. Er spricht vom Bedürfnis nach Zielerreichung, das durch Leistung befriedigt werden kann. Als zweites vom Bedürfnis nach Macht, welches durch Übernahme von Verantwortung gestillt werden kann. Und schließlich vom Bedürfnis nach Zugehörigkeit, welches sich z.B. in der Teamarbeit findet. Der Einsatz bei der täglichen Arbeit setzt sich zum einen aus der persönlichen Bedürfnisausprägung und zum anderen aus der Bezahlung als Bestätigung des Erfolgs zusammen.34

Die Motivationstheorie von Locke35 schreibt jedem Menschen eine persönliche Wertvorstellung zu, welche Anlass zum Handeln gibt. Je nach Zielerreichung erfolgt dann eine Anpassung der Ziele und somit auch des entsprechenden Einsatzes. Darauf aufbauend hat Locke zusammen mit Latham36 die Wichtigkeit der Zielvereinbarung hervorgehoben, welche beim Menschen zu einer Identifikation mit den Zielen und somit zu einer gesteigerten persönlichen Verpflichtung zur Zielerreichung führt.

Das menschliche Verhalten wird durch Leistungsbedürfnisse motiviert in dem Sinne, dass das Bedürfnis die Grundlage jeglichen Handelns ist.37 Dies bestätigen die beiden Theorien, die besagen, dass Leistung grundsätzlich das Bedürfnis nach Zielerreichung befriedigen will, doch dabei die persönliche Identifikation mit den Zielen eine große Rolle spielt. Also hängt die Leistung sehr stark davon ab, ob die Ziele akzeptiert werden.

Während Motivation von sämtlichen Lebensbereichen und von der Grundeinstellung zu Arbeit, Leistung und Erfolg abhängt, stimulieren Anreize bzw. Incentives zwar die Leistung, sind aber nur von kurzfristiger Natur. H.W. Kressler vergleicht die Motivation mit dem Motor eines Vehi- kels und Anreizsysteme mit dem Kraftstoff, dem Gaspedal und der Lenkung, womit kurzfristig das Tempo und die Richtung verändert werden können. In eine gewollte wie in eine ungewollte Richtung.38

Um Leistung zu steigern kann ein Anreizsystem auf bestehender Motivation aufbauen. Ganz entscheidend ist hier das Wissen des Managements um Anreizsysteme und, wie sie zum Einsatz gebracht werden. Hier spielt die Gerechtigkeit, bei der es um rein subjektives Empfinden, die kognitive Dissonanz,39 geht, eine wichtige Rolle. Im negativen Falle kann diese zu Frustration, Leistungsabfall, innerer Kündigung bis zum Verlassen des Unternehmens führen, was bei richti- ger Anwendung von Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung vermieden werden kann.40

3.3 Voraussetzungen für effiziente Leistungsbeurteilung

Das Beurteilen an sich ist eine menschliche Eigenschaft, die man automatisch in jeder Situation anwendet, ohne näher darüber nachzudenken.41 Doch wenn es aufgrund des gefällten Urteils für den zu Beurteilenden um positive oder negative Sanktionen geht, sprich ob der Mitarbeiter eine Ausschüttung erhält und in welcher Höhe, bekommt dieser so natürliche Vorgang eine besondere Gewichtung.

Da in den vergangenen Jahren immer mehr Banken variable Vergütung eingeführt haben, nimmt auch die Bedeutung der Leistungsbeurteilungen, die speziell auf LEV abzielen, stetig zu, wie eine Umfrage im Bankenbereich belegt.42 Beurteilen setzt sich dabei aus Bewerten und Messen zusammen.43 Während Messen im Marktbereich von Banken noch relativ gut anhand von z.B. Absatz-, Provisions- oder Deckungsbeitragszielen durchgeführt werden kann, ist dies sehr viel schwieriger im Marktfolgebereich. Hier bedarf es zusätzlich subjektiver Bewertungen von nicht quantifizierbaren Leistungen aufgrund von Beobachtungen, die eine ganzheitliche Einschätzung der Leistung zulassen. Die Beurteilung nach qualitativen Kriterien impliziert jedoch stets eine geringere Objektivität.44 Während Befürworter genau diesen Aspekt als Vorteil herausstellen, bemängeln Gegner die Möglichkeit bzw. die Gefahr eines sog. „Nasenfaktors“45, was nicht sel- ten von Mitarbeitern als ungerecht empfunden wird und Widerstand hervorruft. Ohne Leistungs- beurteilung kann jedoch keine hinreichende Leistungsdifferenzierung zwischen Mitarbeitern im Back Office stattfinden und damit auch keine unterschiedliche Honorierung, womit gerade Leis- tungsanreize für die Mitarbeiter und eine gerechtere Vergütung geschaffen werden soll.46

Da die Vorstellung des Beurteilers von Leistung sehr maßgeblich entscheidend ist für das Ergeb- nis, bedarf es von allen akzeptierter Regeln und Verfahren. Um dies annähernd zu erreichen, ist bei der Gestaltung und Einführung von Leistungsbeurteilung auf jeden Fall die Einbeziehung der Geschäftsführung, der Fachabteilungen und der Mitarbeiter bzw. deren Vertreter im Personalrat unbedingt erforderlich.47 Weiterhin muss ausreichend Zeit für die Kommunikation und die Wei- terbildung der Führungskräfte eingeplant werden. Denn der Vorgesetzte schafft die Atmosphäre für optimale Leistung, Engagement, Freude und Stolz auf die Erfolge - oder nicht.48

Weitere Voraussetzungen für eine erfolgreiche Leistungsbeurteilung sind zum einen eine richtige Gestaltung und zum anderen deren richtige Anwendung. Außerdem muss sie zwingend in die betriebliche Personalpolitik integriert sein.49 Die Ein- oder Durchführung von Leistungsbeurtei- lungen ist zum Scheitern verurteilt, wenn sie von außen oder von oben auferlegt, zielsetzungs- fremd, manipulationsverdächtig oder kompliziert und kostspielig in der Anwendung ist. Erfolg- reich wird sie dagegen sein, wenn sie fest in die Management- und Unternehmensziele integriert, nützlich bei der Erreichung dieser Ziele und leicht und wirtschaftlich anwendbar ist.50

3.4 Verfahren zur Bewertung von Leistung

Da es nicht die eine Leistung gibt, die beurteilt werden kann, wird eine Konstruktion derselben mittelbar durch Beurteilungskriterien beurteilt. In einem Zielvereinbarungsgespräch werden diese Kriterien vor Beginn des Kalenderjahres zwischen dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft vereinbart.51 Es soll nicht die Aufgaben- oder Stellenbeschreibung präzisiert, sondern die strategischen, operativen und persönlichen Entwicklungen priorisiert werden.

Wenn davon ausgegangen wird, dass generell Leistungsergebnisse durch Leistungsverhalten zustande kommen, welches tatsächlich beobachtbar ist, kann dieses Ist-Verhalten mit einem zuvor festgelegten Soll-Verhalten verglichen werden, um eine Leistungsbeurteilung zu treffen.52 Hier kommt zu der weiter oben erwähnten Gefahr der Subjektivität die Chance der Subjektivität. Bei für alle transparenten und somit akzeptierten Verfahrensweisen kann der direkte Vorgesetzte durch Beobachtung eine adäquate Beurteilung treffen. Allgemein wird jedoch die Subjektivität so weit wie möglich durch Zielvereinbarungen objektiviert.53

Beurteilungen werden von direkten Vorgesetzten evtl. unter Hinzuziehung von Teamleitern durchgeführt. Verfahren, die von unten nach oben beurteilen, sind zusätzliche Optionen. Ebenso die 360°-Beurteilung, bei der Bewertungen durch Vorgesetzte, Untergebene, Mitarbeiter gleicher Hierarchieebene (sinnvoll bei Projektarbeit) und Kunden (im Marktfolgebereich die Marktbereiche) erfolgen. Für den enormen Aufwand, der hier betrieben werden muss, spricht ein komplettes Gesamtbild, das man vom einzelnen Mitarbeiter erhält.54

3.5 Ziele der Leistungsbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung dient der Differenzierung hinsichtlich der leistungsorientierten Vergütung. Sie soll außerdem messen, verändern und bewegen. Da sie die strategischen Schwerpunkte der Bank unterstützt, ist sie umso erfolgreicher, je mehr sie in der Bank aktiv gelebt wird. Denn der Zweck des Beurteilens ist die Leistungsverbesserung im gesamten Institut.55

Eine Bank verfolgt in erster Linie das Ziel, die Stärken zu maximieren und die Schwächen zu minimieren, um somit die Gesamtleistung zu optimieren. Die Mitarbeiter erfahren, welcher Bei- trag zur Erreichung der Unternehmensziele von ihnen erwartet wird. Es wird die Anerkennung der Mitarbeiter betont, die nicht „Produktionsfaktor“ sondern eigenständige Subjekte sind.

Leistungsbeurteilung kann bei richtiger Anwendung die Vertrauenskultur fördern und gleichzei- tig ist die Vertrauenskultur Voraussetzung für eine erfolgreiche Beurteilung. Es wird nicht davon ausgegangen, dass der Beurteiler automatisch beliebig und willkürlich handelt. Er hat die allge- mein gültigen Regeln anzuwenden und gleichzeitig treffende Aussagen über die Leistung des Mitarbeiters abzugeben. Deshalb ist Vertrauen die Basis der Leistungsbeurteilung und zugleich ihr Ziel.56

4 Strategisches Management im Kontext der Anreizsysteme

4.1 Einbindung des Anreizsystems in die Gesamtbankstrategie

Wertorientierte Unternehmensführung wird seit den theoretischen Grundlagen von Alfred Rap- paport57 intensiv in Theorie und Praxis diskutiert. Die kontinuierliche Steigerung des Unterneh- menswertes ist in den vergangenen Jahren zum Leitbegriff moderner Unternehmensführung ge- worden und eine konsequente Steigerung des Unternehmenswertes wird als Kernziel von Mitar- beiter- und Managerleistung verstanden. Bisherige Entlohnungssysteme reichen für diese Ziel- setzung nicht aus, um im Rahmen des Wertmanagements Kongruenz zwischen den Aktivitäten der Mitarbeiter und dem obersten Unternehmensziel - der Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals - zu erreichen. Dafür bedarf es einer wertorientierten Verhaltenssteuerung.58

Ein Anreizsystem zur Durchsetzung wertsteigernder Strategien kann durch ein neues Entloh- nungssystem mit dem Hauptziel, die Unternehmenswertsteigerung und Mitarbeitervergütung langfristig zu verbinden, geschaffen werden. Dieses Ziel bedingt eine stärkere Zielorientierung von Management und Mitarbeitern, die einhergehend mit einer Intensivierung des Führungspro- zesses eine stärkere Übereinkunft über die Unternehmensziele erfordert. Bei einem monetären Anreizsystem sollte die Verbesserung der Unternehmensergebnisse im Mittelpunkt stehen. Dies erfolgt durch Absenkung der Fixkosten und mehr Eigensteuerung der Beschäftigten. Diese Maß- nahmen führen zu einer „gerechteren“ Verteilung der Produktivitätsergebnisse zwischen Mitar- beiter und Unternehmen.59

4.2 Vision einer leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung in der Gesamtbank

Der Ausgangspunkt für die Arbeit mit Zielen ist eine Vision variabel zu vergüten. Das Manage- ment hat dabei das relevante Umfeld im Blick und findet den Unterschied, der den Wettbe- werbsvorteil oder zumindest das Überleben der Bank sichert. Es werden Zukunftschancen ge- prüft und vorhandene Werte neu beleuchtet. Sehr wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter an die Realisierung der Vision glauben. Deshalb muss sie von Anfang an interaktiv kommuniziert wer- den.60

In jüngster Zeit wurde erkannt, dass die tayloristische Form61 der Arbeitsteilung an Gültigkeit verloren hat und hoch motivierte und engagierte Beschäftigte der wichtigste Wettbewerbsfaktor sind. Führung funktioniert nicht mehr über „Befehl und Gehorsam“, stattdessen ist eine Kreativi- tät fördernde und partizipative Führungskultur gefragt. Angesichts neuer Managementkonzepte ergeben sich arbeitsorganisatorische Veränderungen, die nicht mehr mit den klassischen Entgelt- systemen zu vereinbaren sind. Neue Managementinstrumente wie Zielvereinbarungen, Delegati- on von Verantwortung, ergebnisorientierte Kontrolle und Teamarbeit werden eingesetzt.62 Des- halb ist auch eine Anpassung der Vergütung an die neuen Arbeitsweisen für alle Bereiche einer Bank notwendig geworden, wofür die variable Vergütung eine Lösung verspricht.

Es muss ein Handlungsrahmen aufgebaut werden, in welchem jeder einzelne Mitarbeiter seine Ziele umsetzen kann. Dafür sind zunächst bestimmte Instrumente in der Bank notwendig.

4.3 Notwendige Instrumente für die Gestaltung und Einführung von LEV

Eine adäquate Führungskultur in der Bank ist Grundvoraussetzung, um LEV einführen zu können. Fast alle der befragten Experten erklärten, dass ein Führen mit Zielen bereits im Vorfeld vorhanden sein sollte. Dazu gehören regelmäßige Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche. Der Zielerreichungsprozess kann sehr gut durch Coaching unterstützt werden.63 Ebenso trägt eine gelebte Feedbackkultur positiv zu Veränderungsprozessen bei. Auch forderten einige Experten das Vorhandensein von Balanced Scorecard in der Bank.64

Auch die Art der Organisationsstruktur bedingt die Effizienz einer LEV. Bisherige Strukturen mit festgefahrenen Hierarchien müssen aufgebrochen werden. Um Ziele erreichen zu können, die letzten Endes das Gesamtziel der Bank beeinflussen, braucht der einzelne Mitarbeiter die entsprechende Kompetenz und einen bestimmten Handlungsspielraum. Sein Arbeitsplatz muss nach Prozessen und nicht nach Hierarchien ausgerichtet sein. Viele Banken haben bereits die Vorteile der Teamarbeit erkannt und nutzen sie im Tagesgeschäft wie auch in Projekten, was z. B. die Einführung von Teamzielen erheblich vereinfacht.

Die Unternehmenskultur ist im Laufe der Zeit gewachsen und kann nicht kurzfristig geändert werden. Nur durch Werte, die vom Management vorgelebt werden, kann die Kultur der Bank sich allmählich wandeln. In einer Unternehmenskultur, in der Belohnung für erfolgreiche Leis- tung und z.B. ausbleibende Belohnung für erfolglose Handlungen zu erwarten sind, wird Leis- tung als Norm und Wert verstanden.65 Es entsteht eine allgemeine Anerkennung des Leistungs- prinzips, die zum Funktionieren der Leistungsgesellschaft Bank beiträgt. Dies ist allerdings not- wendig, um LEV erfolgreich einzuführen und weiterzuentwickeln. Wird bereits Qualitätsmana- gement im Institut gelebt, können Zielvereinbarungssysteme zu dessen Unterstützung beitragen und stellen keine neuen Herausforderungen für die Mitarbeiter mehr dar. Grundlage von allem ist die Kommunikationskultur, die ohne Barrieren durch das Unternehmen fließen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Organisationsentwicklung im Einklang mit variablen Vergütungssystemen66

4.4 Ermittlung und Formulierung von Unternehmenszielen

4.4.1 Top down Zielplanung

Für den Erfolg eines Unternehmens ist es entscheidend, dass die Potenziale der Mitarbeiter kon- sequent für die Unternehmensziele eingesetzt werden. Ein Anreizsystem, das als einzige Zielset- zung einen hohen Unternehmensgewinn hat, ist nicht praxisrelevant.67 Es wird vielmehr ein durchgängiges System benötigt, das ausgehend von der Unternehmensvision und der daraus ab- geleiteten Strategie (z.B. 5-Jahresplanung) mit geeigneten Maßnahmen ein Zielvereinbarungs- system als strategisches Führungsinstrument ableitet. Die Geschäftsführung trägt somit die Un- ternehmensziele stufenweise in die Organisation. Dies wird im Allgemeinen als „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives) beschrieben. Dabei sollten Zielvereinbarungssysteme in die Unternehmensstrategie eingebettet und verankert werden. Anschließend können die Füh- rungskräfte mit ihren Mitarbeitern quantitative und qualitative Ziele vereinbaren, und dabei die strategische Ausrichtung des Unternehmens umsetzen. Bei der Implementierung von Zielverein- barungssystemen als Führungsinstrument ist es notwendig, im Vorfeld Klarheit über die Aus- richtung des Unternehmens zu schaffen, damit alle Abteilungen und Mitarbeiter wissen, woran sie sich zu orientieren haben. So können Ziele systematisch von oben nach unten verteilt werden. Unternehmenssubziele wie z.B. die Erfüllung der Qualitätsanforderungen für die Zertifizierung nach DIN ISO 9001 werden auf Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter herunter gebrochen. So- mit kennt jeder Mitarbeiter seinen persönlichen Anteil am Unternehmenserfolg. Dabei stellt sich häufig die Frage welche Ziele sinnvoll sind, wohin möchte das Unternehmen, was sind die Pläne und Prioritäten in der Bank und welche Prämiensys- Zielkategorie X teme sind sinnvoll und passen zu uns?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Top Down Zielplanung68

4.4.2 Zielkategorien

Vom Management wird die Richtung vorgegeben, in die die Bank mit dem Zielsystem gesteuert werden soll. Danach haben sich alle Ziele auszurichten und alle Mitarbeiter arbeiten so am sel- ben übergeordneten Ziel. Dafür wird zunächst zwischen Performance- und Progress-Zielen un- terschieden.69

Performance-Ziele drücken den Erfolg der Bank aus und stehen im direkten Bezug zu Leistung und Ertrag. Gemessen werden können sie durch Kennzahlen wie z.B. CIR oder operativer Gewinn. Eine Ausschüttung des Bonus hängt von der Erreichung dieser Ziele ab. Eine Verfehlung bedeutet, dass die Gesamtbank keinen Mehrertrag erzielt hat und eine zusätzliche Ausschüttung lediglich zu Personalkostenerhöhungen führen würde.

Progress-Ziele richten sich im Optimalfall daran aus, die festgelegten Performance-Ziele der Bank zu erreichen. Es handelt sich um Ziele, durch deren Erreichung jeder einzelne Mitarbeiter zur erwünschten strategischen Ausrichtung, zum mittel- bis langfristigen Erfolg der Bank und vor allem zur Ausschüttung des Bonus beiträgt. Mögliche Kategorien, die sich in jeder Bank wiederum an den Strategiezielen orientieren, werden nachfolgend beispielhaft aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zielkategorien70

Es wird empfohlen, nicht mehr als sechs Kategorien auszuwählen, um noch ausreichend Prioritä- ten setzen zu können. Aus den festgelegten Zielkategorien können nun Ziele formuliert werden.

4.4.3 Formulieren von Zielen

Mehrfach wurde bereits die Wichtigkeit betont, dass die Mitarbeiter miteinbezogen werden müssen, damit das System erfolgreich sein kann. Besonders gilt dies bei der Zielformulierung. Es besteht ein enormer Schulungsbedarf bis jeder in der Lage ist, Ziele zu formulieren. Da sich jedoch jeder einzelne Mitarbeiter dafür intensiv mit sich und seinem Arbeitsplatz auseinandersetzen muss, können bereits deswegen positive Effekte erzielt werden.

Bei der Einführung von Zielsystemen sind Führungskräfte oftmals nicht genügend vorbereitet und bereits mit der Formulierung von Zielen sowie mit dem Zielvereinbarungsprozess allgemein überfordert.71 Da aber aus dem Ziel ein „besser“ oder „anders“ werden sollte, um einen echten Mehrwert zu bringen, ist es ratsam, dass die Führungskräfte anfangs mit externen oder internen Beratern zusammenarbeiten. Den Führungskräften wie Mitarbeitern muss außerdem klar sein, dass es um Qualität, nicht um Kontrolle geht.72

Grundlage für Ziele ist die Strategie des Unternehmens. Aber auch die Bereichsplanung, das Arbeitsverhalten und die Aufgabenstellung des Mitarbeiters dienen als Quellen, aus denen Ziele formuliert werden. Daraus werden entsprechend der festgelegten Kategorien Ziele abgeleitet. Sie sollten aktivieren, herausfordernd aber nicht überfordernd sein. Die Mitarbeiter brauchen dazu entsprechende Kompetenzen, um die Ziele erfüllen zu können und zu dürfen. Außerdem sollten sie sinnvoll und Nutzen stiftend erlebt werden, für den Erfolg am Arbeitsplatz wichtig sein und von den Mitarbeitern an deren Arbeitsplatz beeinflusst werden können.73

Zur Formulierung von Zielen hat sich im Allgemeinen die sog. SMART-Regel durchgesetzt, die besagt, dass Ziele sachlich präzise und verständlich (simple) formuliert, operationalisierbar (messbar), attraktiv durch Zielbilder des Endzustandes (als-ob-jetzt), anspruchsvoll und gleichzeitig im Rahmen des Möglichen (realistisch) sein sollen und über den Zeit- punkt des Soll-/Ist-Abgleiches (terminiert) Auskunft zu geben haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die SMART-Regel74

4.4.4 Gewichtung der Kriterien

Um angemessene, differenzierte Urteile fällen zu können, ist es wichtig, vielschichtige Ziele einem Gesamtkriterium vorzuziehen, auch wenn der administrative Aufwand schon allein für die Gewichtung der Einzelziele hier höher ausfällt. Somit können auch alternative Verhaltensweisen, die zur gleichen Leistung führen, richtig anerkannt werden.

Für eine Vergleichbarkeit und letztlich eine Differenzierung der Mitarbeiter sind relative Größen und deren Gewichtung notwendig. Dabei geht der Trend weg von den Bewertungssystemen, wo mit wenigen Zahlen „benotet“ wird, hin zu qualitativen Urteilen.75 Es können drei bis sieben Stufen entweder im Schulnotensystem oder als merkmalsspezifische Beschreibungen (erfüllt nicht / erfüllt nicht immer / in der Regel bzw. übertrifft / übertrifft bei weitem die Erwartungen) angewendet werden.76 Die Leistung wird dann an der Erreichung gemessen. Da eine leistungs- orientierte Vergütung ermittelt werden soll, muss das Ergebnis eine Gesamtziffer darstellen. Die- se ist stark operationell ausgerichtet und bewusst unbürokratisch. In intensiven Trainings ist dies den Beurteilern und zu Beurteilenden näher zu bringen.77 Auch hier gilt, dass dieser große Auf- wand für eine einheitliche Einschätzung der Leistungsniveaus unumgänglich ist.

4.4.5 Teamplayer oder Einzelkämpfer

Ob die Zielvereinbarung auf Teamebene erfolgt oder bis auf das Individuum heruntergebrochen wird, ist ein grundsätzliches Gestaltungsproblem. Ein integrierendes Paket aus individuellen und teambezogenen Leistungskriterien fördert sowohl Teamgeist als auch eine Differenzierung der Leistungen.78 Die Vor- und Nachteile sind jeweils abzuwägen, je nach dem welche besonderen Anforderungen gestellt werden sollen, also ob die Teamarbeit oder die Einzelleistung mehr ge- fördert werden soll. Wenn die Arbeit durch eigene Gruppendynamik entsteht, sollte die Team- leistung gemessen werden, was gleichzeitig signalisiert, dass Zusammenarbeit mehr gewünscht ist als Einzelleistung.

Für ein gemeinsames Teamziel spricht, dass gemeinsam nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird. Für die Bank entsteht ein geringerer Verwaltungsaufwand und das „Problem“ mit leistungsschwächeren Kollegen wird von der Gruppe selber geregelt.79 Außerdem fördert ein Teamziel die Bereitschaft zur Übernahme indirekter Tätigkeiten, welche mit den modernen Managementsystemen immer häufiger in die Gruppen verlagert werden.80

Mit Einzelzielen kann sehr präzise eine Leistungssteuerung erfolgen. Jeder Mitarbeiter kann durch Soll-/Ist-Vergleich einzeln gemessen und bewertet werden. Allerdings kann nicht verhin- dert werden, dass der Einzelne seine persönliche Zielerreichung forcieren wird und das Gesamt- ziel dabei verfehlt werden kann. Die Möglichkeit, dabei eine „Ellbogenmentalität“ zu fördern, ist sehr groß.

Es kommt auch hier auf die gewünschten Ergebnisse des speziellen Bereiches an. In der Markt- folge Kredit z.B. ist die Leistung jedes Einzelnen gefordert, aber genauso die Zusammenarbeit des Teams, um potenzielle Synergien zwischen ver- schiedenen Mitarbeitern im Sinne einer Nutzenma- ximierung zu erreichen. Auch die Umfragen erga- ben, dass im Back Office eine Kombination aus Team- und Einzelzielen als sinnvoll erachtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Teambewertung oder Einzelbewertung81

5 Ausgestaltung eines variablen Vergütungssystems mit Zielgestaltungsvorschlägen

5.1 Einführungsprozess

Bei der Einführung eines komplexen Anreizsystems für alle Marktfolgeabteilungen ist ein detail- lierter Projektstrukturplan und eine Zeitplanung notwendig, um die festgelegten Ziele fristge- recht zu erreichen. Nachfolgende Abbildung soll lediglich die wesentlichen Meilensteine des Projektes darstellen. Aufgrund der Komplexität eines solchen Projektes empfiehlt sich eine de- taillierte Planung mit einer Projektplanungssoftware und der Vergabe von genauen Zuständigkei- ten und Terminen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Projektablaufplanung82

Vor der Projektplanung steht in aller Regel der Projektauftrag bzw. der Beschluss der Geschäfts- leitung über die Implementierung eines LEV Systems im Back Office. Hier sollten bereits erste Vorstellungen über die zukünftige Systemgestaltung und Einbindung in die Gesamtbank zur Be- schlussfassung vorgelegt werden können. Nachdem der Vorstand den Grundsatzbeschluss zur Implementierung gefasst hat, erfolgt die Projektplanung und die Ausarbeitung der organisatori- schen Aufgabenverteilung. Die Projektkernaufgabe wird die Vergütungsmodellausgestaltung sein. Bei der Umsetzung sind Einzelzielfestlegungen und Kommunikation als Teilaufgaben zu bewältigen. Bevor das Projekt abgeschlossen werden kann und in den Produktiveinsatz geht, ist unbedingt eine Testphase vorzuschalten.83 Eine Testphase kann als „Probejahr“ oder durch eine stufenweise Zunahme des variablen Gehaltsanteils umgesetzt werden.84

5.2 Funktionsweise des Vergütungsmodells

Im nachfolgenden Kapitel werden die Gestaltungsvorschläge eines LEV Modells für das Back Office aufgezeigt und dessen Funktionsweise beschrieben. Grundsätzlich sollte die Teilnahme am variablen Vergütungsmodell auf Freiwilligkeit des einzelnen Mitarbeiters beruhen. Eine Ent- scheidung über die Teilnahme an der variablen Vergütung sollte, wie z.B. im Tarifvertrag für Genossenschaftsbanken festgelegt, von Jahr zu Jahr möglich sein. Diese, dem Mitarbeiter gestellte Option des „Mitmachens“, fördert zudem Akzeptanz, Planungssicherheit und senkt das materielle Risiko des Arbeitnehmers durch die Möglichkeit, in den Tarifvertrag zurückzukehren. 85 Ein weiterer Sicherheitsaspekt für den Arbeitnehmer ist weiterhin die Zahlung der monatlichen fixen Vergütung. Eine Auswahl zwischen Basismodell (keine Teilnahme am Vergütungskonzept) oder für Variante 1 oder 2 ist durch den jeweiligen Mitarbeiter zu treffen.

[...]


1 Vgl. Wirtschaftswoche, Jg. 2005, Nr. 26, 23.06.2005; S. 54 f

2 Vgl. Zuchiatti T. (2004), S. 20

3 Vgl. Raiffeisen-Volksbank Ries eG (2004), S. 3

4 Vgl. o.V. Bundesverband Deutscher Banken (2005), http://www.bankenverband.de

5 Vgl. Aufterbeck S. (2005), S. 28; Deutscher Sparkassen- und Giroverband (2005a), http://www.dsgv.de

6 Vgl. o.V. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2002), http://www.ifm-bonn.org

7 Vgl. Karsch W. (2005), S. 32

8 Vgl. Büschgen H. E. (1991), S. 382-388; Bühler W. (1995), S. 142-144

9 Vgl. Bühler W. (1995), S. 138

10 Vgl. Auszug aus dem Tarifvertrag lt. Anlage Nr. 5

11 Vgl. Textbaustein TVÖD-S lt. Anlage Nr. 5

12 Vgl. Slawik J. (2005), S. 19

13 Vgl. Auszug aus dem Tarifvertrag lt. Anlage Nr. 5

14 Vgl. ArBG (2005), S. 518

15 Vgl. Deutsche Sparkassenzeitung (2005), S. 19

16 Vgl. Bahnmüller R. (2001), S. 74

17 Vgl. Breisig T. (2003), S. 204

18 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 154 ff

19 Vgl. Kressler H.W. (2003), S. 186

20 Vgl. Mitarbeiterbefragung lt. Anlage Nr. 1, Frage 2

21 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 67

22 Vgl. Rinker A. (1997), S. 8

23 Vgl. Breisig T. (2003), S. 244

24 Vgl. Breisig T. (2003), S. 242

25 Vgl. Nagel K. / Schlegtendal G. (1998), S. 41

26 Vgl. Breisig T. (2003), S. 266; Grote M. (2001), S. 55 und S. 57

27 Vgl. Breisig T. (2003), S. 75

28 Vgl. Wimmer K. (2004), S. 261 f

29 Vgl. Mitarbeiterbefragung lt. Anlage Nr. 1, Frage 8

30 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 76

31 Vgl. Zander E. (1990), S. 135

32 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 15

33 Vgl. Mc Clelland D.C. (1961), S. 42

34 Vgl. Kressler H. W. (2003), S.42

35 Vgl. Locke E. A. (1968), S. 46

36 Vgl. Locke E. A. / Latham G.P. (1990), S. 47

37 Vgl. Becker F. G. (2003), S. 109

38 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 175

39 Vgl. Festinger L. (1957), S. 48

40 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 49

41 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 69

42 Vgl. Breisig T. (2003), S. 184

43 Vgl. Becker F. G. (2003), S. 141

44 Vgl. Criesand E. / Kramer S. / Schöne M. (2003) S. 17; Breisig T. (2003), S. 139

45 Vgl. Quinting R. (2004), S. 105

46 Vgl. Becker F.G. (2003), S. 138

47 Vgl. Quinting R. (2004), S. 116

48 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 161

49 Vgl. Quinting R. (2004), S. 105; Grote M. (2001), S. 239 ff

50 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 101

51 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 43, Denker J. (2005), S. 20

52 Vgl. Becker F. G. (2003), S. 159

53 Vgl. Breisig T. (2003), S. 185

54 Vgl. Eyer E. (2004), S. 113, Becker F. G. (2003), S. 161, Kressler H. W. (2003), S. 75

55 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 87 - 94

56 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 216

57 Vgl. Rappaport A. (1986)

58 Vgl. Witzemann T. / Currle M. (2004), S. 631 ff

59 Vgl. Brugger R. (2004), S. 14

60 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 50 ff

61 Vgl. Taylor F. W. (1919), S. 34

62 Vgl. Breisig T. (2000), S. 90

63 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 46

64 Vgl. Interviewstudie Anlage Nr. 2, Frage 2, Anja Leibold, Volkmar Hensel

65 Vgl. Becker F. G. (2003), S. 107

66 Vgl. Interviewstudie Anlage Nr. 2, Frage 2, alle Befragten, eigene Darstellung

67 Vgl. Wimmer K. (2004), S. 258

68 Vgl. Wimmer K. (2004), S. 264

69 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 22

70 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 63 ff

71 Denker J. (2005), S. 20; Wildenmann B. (2000), S. 43

72 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 21

73 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 82 und S. 153; Breisig T. (2003), S. 72 und S. 130

74 Vgl. Wildenmann B. (2000), S. 85; Göttgens S. (2004), S. 39

75 Vgl. Reppesgaard L. (2005), S. 6

76 Vgl. Quinting R. (2004), S. 108

77 Vgl. Kressler H. W. (2003), S. 98

78 Vgl. Fischer U. / Schröder W. (2002), S. 40

79 Vgl. Eyer E. (1998), S. 37

80 Vgl. Dombrowski T. (2000), S. 152 - 157

81 Vgl. Mitarbeiterbefragung lt. Anhang Nr. 1, Frage 6 - Teil 1

82 Vgl. Kranich D. (2004), S. 486 ff

83 Vgl. Interviewstudie Anlage Nr. 2, Frage 3, Prof. Dr. Konrad Wimmer und Dr. Christian Sievi

84 Vgl. Interviewstudie Anlage Nr. 2, Frage 3, Dr. Christian Sievi

85 Vgl. Lurse K. / Stockhausen A. (2001), S. 153

Details

Seiten
102
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783869436760
ISBN (Buch)
9783869432182
Dateigröße
3.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v186476
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
2
Schlagworte
variable mitarbeitervergütung banken einführungskonzept anreizsystem back office mittelstandsbank

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Titel: Variable Mitarbeitervergütung in Banken