Lade Inhalt...

Frauen in Führungspositionen

Diplomarbeit 2007 64 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zahlen, Daten und Fakten - Aktuelle Situation
2.1. Gesamtbevölkerung in Deutschland
2.2. Erwerbstätige in Deutschland
2.2.1. Erwerbstätige nach der Stellung im Beruf
2.2.2. Anteil der erwerbstätigen Frauen
2.2.3. Durchschnittlich normalerweise geleistete Wochenarbeitsstunden
2.2.4. Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste
2.3. Frauen in Führungspositionen
2.4. Erklärungsansätze

3. Stereotypisierung - Verhaltensunterschiede zwischen Mann und Frau
3.1. Stereotyp Mann
3.2. Stereotyp Frau
3.3. Zusammenfassung

4. Führungstheorien, Führungsforschung und Führungsstile
4.1. Eigenschaftstheorie (Trait Approach)
4.2. Verhaltenstheorie (Behavioral Approach)
4.3. Situationstheorie (Situational Contingency Approach)
4.4. Interaktionstheorie
4.5. Führungsstile
4.5.1. Der patriarchalische Führungsstil
4.5.2. Der autokratische Führungsstil
4.5.3. Der bürokratische Führungsstil
4.5.4. Der charismatische Führungsstil
4.6. Zusammenfassung

5. Auswahlkriterien von Führungskräften - Benchmark
5.1. Fachkompetenz
5.2. Sozialkompetenz
5.3. Individualkompetenz
5.3.1. Leistungsbereitschaft
5.3.2. Akzeptanz
5.3.3. Motivationsbereitschaft
5.4. Zusammenfassung

6. Politische Rahmenbedingungen
6.1. Mutterschutzgesetz
6.2. Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz
6.3. Politische Rahmenbedingen vs. Karriere

7. Barrieren, Positionierungschancen, Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Familie und Karriere
7.1. Barrieren
7.1.1. Kinderbetreuung
7.1.2. Wiedereinstieg leicht gemacht
7.2. Positionierungschancen
7.3. Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Familie und Karriere

8. Schlussbetrachtung - Fazit

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„In Führungspositionen sind Frauen noch viel zu selten“ ist das Tagesthema in der Märkischen Allgemeinen Zeitung vom 09. März 2007. Am internationalen Welt- frauentag wird heftig im Bundestag über Gleichstellung und Chancengleichheit debattiert. Die Bundestagsabgeordnete Christel Humme (SPD) fordert, den Frauenanteil an der Zahl der Erwerbstätigen zu erhöhen. Viele Frauen arbeiten Teilzeit und sind im Niedriglohnsektor beschäftigt. Bundestagsvizepräsidentin Gerda Hasselfeldt (SPD) sagt, bedenklich sei, dass in keinem Vorstand der 30 wichtigsten börsennotierten Unternehmen eine Frau ist. Die Grünen-Vorsitzende Claudia Roth nannte die Lohnunterschiede bei Männern und Frauen „eine richtige Schande.“ Und die Bundestagsabgeordnete Ina Lenke (FDP) sieht Frauen im Be- rufsleben von Chancengleichheit noch meilenweit entfernt.1

Diese aktuellen Kommentare aus der Politik beschäftigen das ganze Land. Offen- sichtlich sind Frauen im Berufsleben benachteiligt. Das Allgemeine Gleichbehand- lungsgesetz (AGG) sieht vor, „Benachteiligungen aufgrund […] des Geschlechts […] zu verhindern oder zu beseitigen.“2 Trotzdem erfahren Frauen in Bezug auf den beruflichen Kontext nicht die gleiche Behandlung wie Männer. Frauen sind in Führungspositionen weiterhin unterrepräsentiert. Welche Barrieren zu überwinden sind und welche Maßnahmen getroffen werden müssen, um Frauen den Weg in eine Führungsposition zu ebnen, ist Mittelpunkt dieser Arbeit. Dabei konzentriere ich mich auf die Privatwirtschaft in Deutschland. Selbstständigen Unternehmer- frauen wird hier keine Bedeutung beigemessen, da diese häufig durch Neu- gründungen, Kauf oder Familienübereignung in diese Position gelangt sind.

Nach der Klärung und Definition einiger Begrifflichkeiten, beleuchte ich die aktu- ellen Zahlen, Daten und Fakten. Diese sollen belegen wie sich die derzeitige Si- tuation in Deutschland darstellt. Im 3. Kapitel zeige ich die geschlechtsspezifischen Persönlichkeitseigenschaften auf und beschäftige mich mit der Frage, in welchem Maße das Geschlecht den Aufstieg in eine höhere Position beeinflusst, denn in der westlichen Gesellschaft sind einige Charaktereigenschaften und Verhaltensmuster den Geschlechtern klar zugewiesen. Inwieweit sich die persönlichen Eigenschaften auf die verschiedenen Führungstheorien und Führungsstile auswirken, wird im 4. Kapitel geklärt. Die Auswahl von qualifiziertem Personal ist eine komplexe Auf- gabe. Die Anforderungsmerkmale an eine Führungskraft sind hoch, jedoch können sie nicht klar definiert werden, da es kein einheitliches Anforderungsprofil für Füh- rungskräfte gibt. Welche Qualifikationen und Kompetenzen sich in der Praxis durchgesetzt haben und ob sich die geforderte persönliche Leistungsbereitschaft mit den politischen Rahmenbedingungen vereinbaren lässt, wird im 5. und 6. Kapitel beleuchtet.

Das 7. Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, ob das Bildungsniveau von Männern und Frauen signifikante Unterschiede aufweist. Es zeigt weiterhin Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf und gibt einen Ausblick wie die Erwerbstätigkeit der Eltern durch die Bereitstellung von bedarfsgerechten Kinderbetreuungsplätzen erhöht werden kann.

Definitionen

„Die Begriffe Management und Führung werden sowohl im täglichen Sprachgebrauch als auch in der Literatur oft synonym verwendet. Weder in der Betriebsnoch in der Sozialwissenschaftslehre existiert derzeit ein allgemeingültiger Führungsbegriff. Management wird häufig als weitgefasster Begriff gesehen, da er die Steuerung der technischen Elemente einschließt, während Führung im engeren Sinne als Personalführung verstanden wird.“3

Führungskraft

Wenn die Begriffe im Einzelnen betrachtet werden, bedeutet Führung: führen, lenken, steuern, navigieren, d. h. auf etwas einwirken, Einfluss nehmen. Im Deut- schen bezeichnet Kraft eine körperliche oder geistige Voraussetzung zu bestimm- ten Handlungen.

Zusammengesetzt kann der Begriff Führungskraft wie folgt definiert werden: Unter Führung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist der Versuch gemeint, richtungsweisend und steuernd auf das Handeln von sich selbst und von anderen Menschen einzuwirken. Exzellent führen heißt, Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Geführten koordiniert, freiwillig und dauerhaft zu ihrer besten Leistung im Sinne der vom Führer (Führenden) vorgegebenen Ziele ankommen.

Die Verantwortung gemeinsam mit ihren Mitarbeitern und Kollegen bestimmte Leistungen zu erbringen, liegt bei den Führungskräften. Daraus lassen sich zwei Arten von Aufgaben ableiten, die Sachaufgaben und die Führungsaufgaben. Die Sachaufgaben von Führungskräften sind je nach funktionaler Tätigkeit (z. B. Ein- kauf oder Fertigung) unterschiedlich geartet. Die Führungsaufgaben können formell in Führungsfunktionen unterteilt werden.4 Zur Entwicklung der Handlungsvorgaben bedarf es der Zielsetzung und Planung, diese Abläufe sind unter dem Begriff Wil-lensbildung angesiedelt. Im Anschluss an die Willensbildung folgt die Willensdurch- setzung, diese ist geprägt durch die Realisation und Kontrolle. Siehe Abbildung 1: Füh- rungsfunktionen (Abbildungsverzeichnis S. VI)

Der Managementkreis, der mehr auf die zeitliche Abfolge der Führungsfunktionen eingeht, macht deutlich, dass Führen ein Prozess ist, bei dem die Führungsfunk- tionen Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle nacheinander durchlaufen werden müssen. Siehe Abbildung 2: Managementkreis (Abbildungsverzeichnis S. VI)

Management

Dieser Begriff findet seine ersten literarischen Belege im England des 19. Jahrhunderts und wenig später auch in den USA. Management ist ein feststehender Begriff der englischen Sprache, der auch, vor allem nach dem zweiten Weltkrieg, in Deutschland weite Verbreitung gefunden hat.5

In der Managementlehre wird einerseits zwischen Management als Institution (in- stitutionelle Perspektive) und andererseits zwischen dem Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden müssen (funktionale Perspek- tive), unterschieden.6 Steinmann und Schreyögg verstehen unter Management als Institution die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbe- fugnissen betraut sind. Demnach gehören alle Organisationsmitglieder, die Vorge- setztenfunktionen wahrnehmen, zum Management. Abhängig von ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie werden folgende Managementebenen unterschieden: Das Top-Management umfasst u. a. den Vorstand und den Geschäftsführer; im oberen und mittleren Management werden die Hauptabteilungsleiter / Bereichs- leiter sowie Abteilungsleiter und Betriebsleiter angesiedelt. In der unteren Füh- rungsebene werden Meister und Vorarbeiter eingeordnet; die ausführende Ebene beinhaltet die Sacharbeiter und Arbeiter.7 Siehe Abbildung 3: Managementebenen (Abbil- dungsverzeichnis S. VII)

Die funktionale Perspektive meint hingegen - unabhängig von bestimmten Perso- nen oder Positionen - die Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen.8 Dies beinhaltet sowohl die sachbezogenen Aspekte der Unternehmensführung als auch die personellen Aspekte, das so genannte Personalmanagement.9

Die Zielsetzung für das Management und die Führungskraft ist, Gewinn maximie- rend, unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips, zu handeln. Die zentrale Führungsaufgabe besteht in der permanenten, konkreten Veranlassung der Ar- beitsausführung und ihrer zieladäquaten Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen.10

Eine klare Definition der Position Führungskraft ist nicht möglich. Im Allgemeinen ist die Stellung, die eine Führungskraft im Unternehmen einnimmt, ausschlagge- bend.

2. Zahlen, Daten und Fakten - Aktuelle Situation

2.1. Gesamtbevölkerung in Deutschland

Das Statistische Bundesamt Deutschland gibt zum 31.12.2005 eine Gesamtbevölkerungszahl von 82.438.000 in Deutschland an. Davon haben Frauen einen Anteil von 51,07 %.11

2.2. Erwerbstätige in Deutschland

Die Ergebnisse des Mikrozensus12 13 2005 ergaben, dass es durchschnittlich 36.567.000 Erwerbstätige im gesamten Bundesgebiet gibt.14 Daraus ergibt sich ein Anteil von 44,36 % der Gesamtbevölkerung.

2.2.1. Erwerbstätige nach der Stellung im Beruf

Der überwiegende Teil der Erwerbstätigen sind abhängig Beschäftigte15, diese haben einen Anteil von 32.066.000. Als nächstes folgen die Selbstständigen mit einem Anteil von 4.080.000 und das Schlusslicht bilden die mithelfenden Familienangehörigen mit 421.000.16

2.2.2. Anteil der erwerbstätigen Frauen

Aus der Abbildung 4 wird ersichtlich, dass im Jahr 1990 auf 1991 ein starker An- stieg der Erwerbstätigen zu verzeichnen ist. Dies ist damit zu begründen, dass bis 1990 nur die Zahlen des früheren Bundesgebietes (alte Bundesländer) erfasst worden sind. Ab 1991 sind sämtliche Erwerbstätigen der Bundesrepublik Deutsch- land erfasst worden. Ein kontinuierlicher Anstieg ist im Erfassungszeitraum 1991 bis 2004 im Bereich der erwerbstätigen Frauen von 15,57 Mio. auf 16,20 Mio. zu verzeichnen.17 Siehe Abbildung 4: Entwicklung der Erwerbstätigen nach Geschlecht von 1990 - 2004 (Abbildungsverzeichnis S. VII)

2.2.3. Durchschnittlich normalerweise geleistete Wochenarbeitsstunden

Mit einer normalerweise geleisteten Wochenarbeitszeit von unter 15 Stunden, wurden im Zeitraum 2003 bis 2005 ca. 8,66 Mio. Arbeitsstunden erbracht. Der Frauenanteil liegt bei 6,75 Mio. Stunden. Das bedeutet, knapp 78 % der erwerbstä- tigen Frauen haben nicht einmal ein Drittel der üblichen Wochenarbeitsstunden geleistet. Bei einer wöchentlichen Arbeitszeit von 15 bis 20 Stunden haben Frauen 7,55 Mio. von insgesamt 8,92 Mio. Stunden erbracht. Dies entspricht einem Anteil von ca. 85 %. 14,99 Mio. Arbeitsstunden wurden insgesamt in einer Wochenar- beitszeit zwischen 21 und 35 Stunden verrichtet. Der Männeranteil liegt bei 5,55 Mio. Stunden. Auch hier sind die Frauen mit einem Anteil von 9,44 Mio. Arbeitsstunden Spitzenreiter. Bei einer allgemein üblichen Arbeitszeit zwischen 36 und 40 Stunden wöchentlich sinkt der Anteil der Frauen deutlich auf 16,42 Mio. Stunden von insgesamt 59,98 Mio. Stunden. Nur 27,3 % aller erwerbstätigen Frauen können eine Vollzeitarbeitsstelle nachweisen. In einer Arbeitswoche mit 41 und mehr Stunden beteiligen sich Frauen mit 3,41 Mio. Stunden an den insgesamt 15,83 Mio. geleisteten Arbeitsstunden.18 Siehe Abbildung 5: Geleistete Wochenarbeits- stunden nach Geschlecht 2003 - 2005 (Abbildungsverzeichnis S. VIII)

2.2.4. Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste

In der Abbildung 6 wurden lediglich die Gehälter der Angestellten im produzieren- den Gewerbe, Handel, Kredit und Versicherungsgewerbe berücksichtigt. Diese An- gaben sollen allgemein verdeutlichen, wie sich die Gehälter von Männern und Frauen unterscheiden. Im Durchschnitt hatte ein Mann 1996 ein monatliches Ein- kommen von 3.079 EUR. Eine Frau verdiente im gleichen Jahr monatlich 990 EUR weniger. Im Verhältnis erhielt eine Frau ein ca. 32 % geringeres Einkommen als ein Mann. Dieser Anteil verringerte sich in den letzten zehn Jahren auf ca. 28 %. 2006 erhielt eine Frau für ihre Leistungen ein Bruttogehalt von 2.785 EUR im Monat. Der Mann bekam 3.889 EUR. Das Gehalt einer Frau ist im Zeitraum 1996 - 2006 um 24,99 % angehoben worden. Ein Mann konnte in der gleichen Zeitspanne eine Gehaltserhöhung von durchschnittlich 20,83 % verzeichnen.19 Siehe Abbildung 6:

Durchschnittlicher Bruttomonatsverdienst nach Geschlecht 1996 - 2006 (Abbildungsverzeichnis S. VIII)

2.3. Frauen in Führungspositionen

Der Wochenbericht Nummer 35/2005 des DIW Berlin stellt mit Stand zum 01. Juli 2005 fest, dass in 29 von den 100 größten Unternehmen in Deutschland keine Frau im Aufsichtsrat vertreten ist. Von den vertretenen Frauen haben ca. 80 % ihr Man- dat durch die Arbeitnehmervertretung erhalten.20 Wieso ist es bei z. B. Daimler Chrysler AG, Robert Bosch GmbH, Thyssen Krupp AG, HOCHTIEF AG, Vodafone D2 GmbH, um nur einige zu nennen, so schwer, Mitglied im Aufsichts- bzw. Ver- waltungsrat zu werden? Wird Frau die Überwachung der Geschäftsführung und die Bestellung des Vorstandes eines Unternehmens nicht zugetraut? Oder sind es die wichtigen unternehmerischen Planungen und Entscheidungen, die häufig vom Auf- sichtsrat zu genehmigen sind? Barbara Bierach hat sich in ihrem Buch „Das dämliche Geschlecht - Warum es kaum Frauen im Management gibt“ intensiv mit diesem Thema beschäftigt und ist zu folgendem Ergebnis gelangt. Es liegt nicht an der Intelligenz der Frauen, denn sie sind genauso intelligent wie Männer, sie setzen ihre Intelligenz nur anders ein. Für die wichtigen Themen wie Politik, Wirtschaft, Forschung und Technik können Frauen nur wenig Begeisterung aufbringen.

Aber genau hier liegt der Knackpunkt, gerade in diesen Bereichen werden wichtige Themen diskutiert, Entscheidungen getroffen und Karriere gemacht.21 Um einen Platz an der Spitze eines Unternehmens einzunehmen, sei es als Vorstandsmitglied, Aufsichtsrat, als Filialleitung oder in einer Geschäftsführungsposition ist das Verständnis für diese Bereiche unentbehrlich. Schließlich hängt der Erfolg des Unternehmens unmittelbar davon ab. Wirtschaftliche, politische und technologische Veränderungen und Neuerungen müssen von der Führungsriege erfasst werden und auf die Unternehmenssituation heruntergebrochen werden. Nur so ist es möglich, erfolgsorientierte Entscheidungen zu treffen.

Ein weiterer Punkt ist, dass sich nur wenige Frauen in Männer dominierte Berufe vorwagen. Schaut man sich die Immatrikulationen in den Bereichen Wirtschafts- wissenschaften oder Jura an, findet man überwiegend männliche Studenten.22 Die Gründerin und Vorstandsvorsitzende der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft (EAF), Prof. Barbara Schaeffer- Hegel, berichtet, dass sehr viele Anfragen von Unternehmen eingehen, die händeringend Frauen für Füh- rungspositionen suchen.23 Die EAF ist das erste Kompetenzzentrum für den weib- lichen Führungsnachwuchs in Politik und Wirtschaft in Deutschland. Gemeinsam mit der Technischen Universität Berlin (TU) gründete sie die Femtec. Hochschul- karrierezentrum für Frauen Berlin GmbH, mit dem Ziel, junge Frauen für ein natur- oder ingenieurwissenschaftliches Studium zu gewinnen. Weiterhin fördert die Femtec. die Karrierebereitschaft und den Unternehmergeist von Studentinnen und sie stellt den Kontakt zwischen Unternehmen und dem High- Potenzial der Studen- tinnen her.

2003 wurde das Femtec- Network initiiert, welches die Kooperation in Bezug auf die natur- und ingenieurwissenschaftliche Ausbildung und die Gleichstellungspolitik intensiviert. Die Kooperationspartner wie z. B. DaimlerChrysler AG, Porsche, Sie- mens, ThyssenKrupp AG können sich sehen lassen.24 Selbst die Unternehmen, die im Wochenbericht 03/2005 des DIW Berlin keine einzige Frau im Aufsichtsrat vorweisen können, setzen sich intensiv mit dem Thema auseinander und sind sehr stark daran interessiert, Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. Die ersten Schritte sind getan, aber dennoch liegt Deutschland im europäischen Vergleich unter dem Durchschnitt. Die Europäische Kommission hat den Anteil der Frauen, die Mitglieder der höchsten Entscheidungsgremien der 50 größten börsennotierten Unternehmen sind, in Europa miteinander verglichen. Deutschland liegt knapp unter dem Durchschnitt. Spitzenreiter bei diesem Vergleich waren Norwegen, Bul- garien und Schweden.25 Siehe Abbildung 7: Mitglieder der höchsten Entscheidungsgremien der größten 50 börsennotierten Unternehmen (Abbildungsverzeichnis S. IX)

Für die deutsche Privatwirtschaft sind 2004 erstmals Daten zur Führungsstruktur in den Betrieben im Rahmen des IAB- Betriebspanel erhoben worden. Die umfas- sendste empirische Betriebsstichprobe der Privatwirtschaft schließt ca. 13.000 Unternehmen aller Branchen und Größen ein. Bei der Führungsstruktur wurde zwischen der Vorgesetztenfunktion auf der obersten Führungsebene (Geschäfts- führung, Vorstand, Filialleitung) und auf der zweiten Führungsebene (alle darunter liegenden Führungspositionen) unterschieden. Die wesentlichen Ergebnisse dieser Studie sind, dass Frauen mit ca. einem Viertel (24 %) auf der ersten Führungs- ebene vertreten sind. Eine zweite Führungsebene besitzen nur rund 19 % der Firmen, da die Mehrzahl der privatwirtschaftlichen Betriebe Klein- und Kleinstbe- triebe sind. Kleinstbetriebe mit 1 bis 9 Beschäftigten haben ca. ein Viertel und Kleinbetriebe mit 10 bis 49 Beschäftigten haben in etwa ein Fünftel der obersten Leitungspositionen mit Frauen besetzt. In Großbetrieben sind lediglich 5 % dieser Positionen an Frauen vergeben.

In Bezug auf die Organisationsform der Betriebe werden auch geschlechts- spezifische Unterschiede deutlich. So sind z. B. in der Struktur von Niederlassungs- bzw. Filialbetrieben insgesamt mehr Frauen als Männer beschäftigt (ca. 53%). In Ein- Betrieb- Unternehmen sind ca. 45 % der Beschäftigen Frauen und in Zentralen oder Hauptverwaltungen ca. 46 %. Die erste Führungsebene wird zwischen 19 % bis 30 % mit Frauen besetzt und die zweite mit ca. 31 % bis 43 %.26 Siehe Abbildung 8: Frauenanteil der Beschäftigten und an Führungspositionen nach Organisationsformen der Betriebe (Abbildungsverzeichnis S. X)

2.4. Erklärungsansätze

Obwohl Frauen mit 51,07 %27 den größeren Anteil an der Bevölkerung aus- machen, sind sie in den Topetagen mit nur 3,7 %28 vertreten. Eine These für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen stellt das Faktum dar, dass sie ggf. Kinder bekommen. Frauen, die sich in Spitzenpositionen befinden, haben oftmals entweder keine Kinder bzw. die Kinder sind bereits insoweit selbstständig, dass sie auf eine umfassende Betreuung nicht angewiesen sind oder die Frauen sind allein stehend. Der 2. Bilanz Chancengleichheit der Bundesregierung ist zu entnehmen, dass qualifizierte Frauen weniger Kinder haben. Bei den 37 bis 40 jäh- rigen westdeutschen Frauen hatten im Jahr 2004 43 % keine Kinder, die mit im Haushalt lebten. In Ostdeutschland liegt die Zahl der kinderlosen Akademikerinnen bei 24 %.29 Entscheiden sich Paare oder vielmehr die Frauen dennoch für das Kinderkriegen, übernimmt die Betreuung der Kinder überwiegend die Frau.

Ein Blick auf die Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen lässt deutlich erkennen, warum Frau den Anspruch auf Elternzeit geltend macht. Das Einkom- men des Mannes stellt oftmals die Existenzgrundlage der Familie dar, diese würde erheblichen Einschränkungen unterliegen, wenn Mann die Elternzeit für sich bean- spruchen würde.30 Weiterhin ist die Vereinbarkeit von Beruf, Karriere und Familie unter den heute vorherrschenden Arbeits- und Betreuungsbedingungen nur ver- einzelt herstellbar. Die Konsequenz besteht darin, dass Frauen überwiegend in Teilzeit beschäftigt sind. Daraus resultierend sinkt die Höhe des Einkommens der Frau beachtlich. Die flexiblere Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie der Aus- bau der Kinderbetreuung sind hier erforderlich, damit die volle Erwerbstätigkeit von Müttern, zumindest in Bezug auf diese beiden Faktoren, gewährleistet ist. Ein weiterer Grund für die Unterrepräsentation von Frauen in den Topetagen könnten die geschlechtsspezifischen Unterschiede sein. Festzustellen ist, dass es Unter- schiede gibt, die jedoch kein geschlechtsspezifisches männliches oder weibliches

Verhalten in dem Sinne darstellen, dass sich beide Geschlechter in jeder Situation nur ihrem Geschlecht entsprechend verhalten müssen. Die dritte These könnte mit der Bildung einhergehen. Bildung ist im internationalen Wettbewerb zu einem wich- tigen Standortfaktor geworden. An das Bildungsniveau der Arbeitskräfte werden immer höhere Ansprüche gestellt. Weiterbildungszertifikate und hohe Bildungsab- schlüsse sind Grundvoraussetzung, um Zutritt zu den Unternehmen zu haben. Daraus resultierend muss das eigene Wissen mit den sich ständig verändernden Anforderungen im Berufsleben wachsen. Je höher die schulischen Bildungsab- schlüsse und je besser die berufliche Ausbildung, desto mehr Möglichkeiten erge- ben sich auf dem Arbeitsmarkt.31

Ob und inwieweit die drei o. g. Thesen zutreffend sind wird im Verlauf dieser Arbeit analysiert. Des Weiteren gilt es, entsprechende Lösungsansätze aufzuzeigen.

3. Stereotypisierung - Verhaltensunterschiede zwischen Mann und Frau

Ein gut dokumentiertes Ergebnis in der sozialpsychologischen Forschung besagt, dass gewissen Menschengruppen in häufig wertender Weise bestimmte Merkmale oder Eigenschaften zugeschrieben werden.32 Das stereotype Verteilungsbild von Persönlichkeitseigenschaften geht davon aus, dass sich Männer und Frauen hinsichtlich ihrer Fähigkeiten unterscheiden. Daraus soll sich in der Folge ein weibliches und männliches Führungsverhalten ableiten lassen.33

3.1. Stereotyp Mann

Männer gelten gemeinhin als dominant und autonom. Ihr Auftreten ist selbstsicher und dynamisch. Ihr Denken und Handeln ist unemotional rational. Sie sind aktiv und leistungsorientiert. Das Männliche wird also eher mit aktiven, handlungsorientierten Merkmalen assoziiert.34

3.2. Stereotyp Frau

Frauen verhalten sich unterordnend und abhängig. Sie reagieren emotional und empfindlich. Sie handeln intuitiv und fürsorglich. Weiterhin sind sie beziehungs- orientiert, einfühlsam und kooperativ. Weiblichkeit wird häufig mit Emotionalität verbunden.35

3.3. Zusammenfassung

Empirisch sind die konkreten Verhaltensunterschiede zwischen Mann und Frau nur in geringem Maße nachweisbar. Mit der Wahrnehmung und Interpretation gewisser Verhaltensweisen verhält es sich aufgrund der Rollenstereotype anders. Verschie- dene Verhaltensweisen und daraus folgende geschlechtsbezogene Interpreta- tionen wurden von Krebsbach- Gnath / Schmid- Jörg zusammengestellt.

[...]


1 dpa, Von der Leyen: In Führungspositionen sind Frauen noch viel zu selten, Märkische Allgemeine Zeitung, Märkische Verlags- und Druck- Gesellschaft mbH Potsdam, Ausgabe 58, Berlin, 2007, Seite 2, Spalte 2 - 7

2 Vgl. http://www.allgemeines-gleichbehandlungsgesetz.de/gesetzestext.html, 08.05.2007, 10:45 Uhr

3 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 434

4 Vgl. ebd. Seite 433

5 Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management - eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive 5. überarbeitete Auflage, München 1990, Seite 65

6 Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management 6. vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden 2005, Seite 6

7 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 7

8 Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management a. a. O. Seite 6

9 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft 6. überarbeitete Auflage, München 2004, Seite 7

10 Vgl. ebd. Seite 11 f.

11 Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm, 21.04.2007,11:45 Uhr

12 Erwerbstätige sind alle Personen ab 15 Jahre, die in einem Arbeitsverhältnis (einschließlich Soldaten und mithelfende Familienangehörige) stehen oder selbständig ein Gewerbe, einen freien Beruf oder eine Landwirtschaft betreiben. Vgl. http://www.gesis.org/sozialindikatoren/daten/System_Sozialer_Indikatoren/PDFs/Doku/03_ arbeit.pdf, 20.03.2007, 14:47 Uhr

13 Der Mikrozensus ist eine statistische Erhebung, bei der im Gegensatz zur Volkszählung nur nach bestimmten Zufallskriterien ausgewählte Haushalte beteiligt sind. Die Anzahl der Haushalte wird so gewählt, dass die Repräsentativität der Ergebnisse statistisch gesichert ist. Der Mikrozensus dient dazu, die im Rahmen von umfassenden Volkszählungen erhobenen Daten in kurzen Zeitabständen mit überschaubarem organisatorischem Aufwand zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/abisz/mikrozensus.htm, 19.03.2007, 15:16 Uhr

14 Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb02_jahrtab9.asp, 19.03.2007, 09:07 Uhr

15 Abhängig Beschäftigte sind alle Beamten, Angestellte und Arbeiter sowie Auszubildende.

16 Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb02_jahrtab11.asp, 19.03.2007, 16:29 Uhr

17 Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/lrerw01ad.htm, 21.04.2007, 11:55 Uhr

18 Vgl. http://www.destatis.de/basis/d/erwerb/erwerbtab2.php, 20.03.2007, 10:55 Uhr, Ergebnisse des Mikrozensus - 2003 im Mai 2004 im März 2005 Jahresdurchschnitt.

19 Vgl. http://www.destatis.de/indicators/d/lrver06ad.htm, 20.03.2007, 15:09 Uhr

20 Vgl. Holst, E.: Führungskräfte im internationalen Vergleich: Frauen in Aufsichtsräten in Deutschland meist von Arbeitnehmervertretungen entsandt, Hrsg. DIW Berlin, Wochenbericht Nr. 35/2005, 72. Jahrgang, Berlin 2005, Seiten 505 - 511

21 Vgl. Bierach, Barbara: Das dämliche Geschlecht - Warum es kaum Frauen im Management gibt 2. Auflage, Weinheim 2002, Seite 19

22 Vgl. ebd. Seite 18

23 Vgl. ebd. Seite 12

24 Vgl. http://eaf.vcat.de/content/0/392/393/496/, 21.04.2007, 13:58 Uhr

25 Vgl. http://ec.europa.eu/employment_social/women_men_stats/out/measures_out438_de.htm, 01.04.2007, 18:08 Uhr

26 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2. Bilanz der Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft, Berlin Februar 2006, Seite 6 ff.

27 Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm, 21.04.2007,11:45 Uhr

28 Vgl. Bierach, B.: Das dämliche Geschlecht - Warum es kaum Frauen im Management gibt 2. Auflage, Weinheim 2002, Seite 5

29 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2. Bilanz der Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft, Berlin, Februar 2006, Seite 39

30 Vgl. Limbach, J.: Geschlechtergerechtigkeit im 21. Jahrhundert, Hrsg: Peters, S. / Bensel, N.: Frauen und Männer im Management 1. Auflage, Wiesbaden 2000, Seite 17

31 Vgl. http://www.bmfsfj.de/Publikationen/genderreport/2-Erwerbstaetigkeit-

arbeitsmarktintegration-von-frauen-und-maenner/2-5-erwerbsbeteiligung-nach- qualifikationen.html, 16.05.2007, 12:32 Uhr

32 Vgl. Rosenstiel v. L.: Karrieremuster von Hochschulabsolventinnen, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 268

33 Vgl. Regent, E. :Frau im Beruf - Stereotype und Aufstiegsbarrieren, Hrsg. Wunderer, R. / Dick, P.: Frauen im Management, Neuwied, Kriftel, Berlin 1997, Seite 245 f.

34 Vgl. Rosenstiel v. L.: Karrieremuster von Hochschulabsolventinnen a. a. O. Seite 269

35 Vgl. ebd. Seite 269

Details

Seiten
64
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656997504
ISBN (Buch)
9783869432151
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v186474
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie, Berlin
Note
1.3
Schlagworte
frauen führungspositionen

Autor

Zurück

Titel: Frauen in Führungspositionen