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Delegation und Anreize in Vertriebsorganisationen

von Diplomkauffrau Yvonne Jung (Autor)

Diplomarbeit 2007 65 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINFÜHRUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Delegationsentscheidungen innerhalb des Vertriebs
2.2 Die Bedeutung der Prinzipal-Agenten-Theorie für die Delegationsentscheidung
2.3 Anreize als Steuerungsinstrument bei Delegation

3 DER KONTROLLVERLUST DER UNTERNEHMENSLEITUNG BEI DER DELEGATION VON PREISSETZUNGSKOMPETENZ
3.1 Untersuchungsgegenstand des formal-analytischen Modells von Kissan Joseph zur Optimalität von Preisdelegation
3.2 Modellaufbau
3.3 Analyse
3.3.1 Vollständige Preisdelegation
3.3.2 Beschränkte Preisdelegation
3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse
3.5 Kritische Würdigung der Untersuchung von Joseph

4 DIE FRAGE DER PREISDELEGATION IM KONTEXT VON OLIGOPOLISTISCHER KONKURRENZ
4.1 Untersuchungsgegenstand des formal-analytischen Modells von Mishra und Prasad zur Optimalität von Preisdelegation unter Wettbewerbs bedingungen
4.2 Modellaufbau
4.3 Analyse
4.3.1 Symmetrische Informationen
4.3.2 Asymmetrische Informationen
4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.5 Kritische Würdigung der Untersuchung von Mishra und Prasad
4.6 Strategische Selbstbindung durch Preisdelegation

5 SCHLUSSBEMERKUNG

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ANHANG

1 Einführung

Delegation und Anreizsysteme spielen in allen größeren Unternehmen eine wichtige Rolle. Für die Unternehmensleitung ist es unmöglich alle anfallenden Aufgaben und Entscheidungen selber zu fällen - zumal die dazu nötigen Informationen kaum zu bewältigen wären. Delegation dient daher der Entlastung einzelner Personen und bietet unter bestimmten Voraussetzungen einige Vorteile. Eine spezielle Ausprägung der Delegation ist die Übertragung der Preissetzungskompetenz von dem Vertriebs- leiter auf einen Verkaufsaußendienstmitarbeiter. Da viele Preise in der Industrie verhandelt werden1 oder zumindest ein gewisser Verhandlungsspielraum besteht, ist die Frage, wer in einem Unternehmen über Verkaufspreise bestimmen darf, von großer Bedeutung. Dabei ist festzustellen, dass Unternehmen auch innerhalb dersel- ben Branche verschiedene Preissetzungsstrategien verfolgen. Stephenson et al. (1979) haben eine Studie über Unternehmen erhoben, die alle medizinische Produkte vertrieben. Sie kamen zu der Erkenntnis, dass 29 % der beobachteten Verkaufs- außendienstmitarbeiter keine Preissetzungskompetenz besaßen, während 23 % von ihnen frei über die Verkaufspreise bestimmen durften. Die übrigen Verkaufsaußen- dienstmitarbeiter erhielten eingeschränkte Möglichkeiten über die Preise zu entscheiden.2 Aufgrund dieser Beobachtung stellt sich die Frage, warum einige Unternehmen die Preisentscheidung delegieren und andere nicht. Es scheint eine sehr komplexe Anzahl an Parametern zu geben, die diese Entscheidung beeinflussen. In dieser Arbeit werden einige wichtige Aspekte aufgegriffen mit dem Ziel, eine Ant- wort auf die Frage zu geben, wann eine Delegation der Preissetzungskompetenz vorteilhaft ist.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Delegationsentscheidungen innerhalb des Vertriebs

Vertrieb kann als „zusammenfassende Bezeichnung für Vorbereitung, Anbahnung, Durchführung und Abwicklung absatzorientierter Tätigkeiten“ eines Unternehmens verstanden werden (Meyers Lexikon online, 05.10.2007). Man sagt, dass der Ver- trieb die Schnittstelle zum Kunden bildet, da vor allem die spezielle Form des Direktvertriebs durch häufigen und intensiven Kundenkontakt gekennzeichnet ist (Hofbauer und Hellwig 2005: 69). Im Rahmen der Organisation der Vertriebsabtei- lung sind u. a. die Entscheidungskompetenzen für den Vertriebsleiter und die Innen- und Außendienstmitarbeiter festzulegen (Laux 1979: 7, Kuhlmann 2001: 159). Dabei spielt die Frage der Delegation eine wichtige Rolle. Unter Delegation versteht man die „generelle und dauerhafte Übertragung/Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an nachgeordnete Stellen“ (Meyer 1980: 546, Hungenberg 1995: 49). Dementsprechend kann man zwischen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwor- tungsdelegation unterscheiden (Meyer 1980: 547, Grün 1987: 138). Erhalten Mitarbeiter auf nachgelagerter Führungsebene gewisse autonome Entscheidungs- spielräume, kann Delegation als vertikale Dezentralisierung der Entscheidungskompetenz betrachtet werden (Grün 1987: 137-138, Schanz 1992: 1902).

Diese Arbeit widmet sich der Entscheidung über die Delegation der Preissetzungs- kompetenz. Eine Unternehmung hat folgende Alternativen: Sie kann die Entscheidung über die Höhe des Verkaufspreises einem Verkaufsaußendienstmitar- beiter überlassen, d. h. die Preissetzungskompetenz delegieren, oder sie kann den exakten Verkaufspreis z. B. durch den Vertriebsleiter zentral bestimmen und dem Verkaufsaußendienstmitarbeiter als Vorgabe mitteilen. Die verschiedenen Organisa- tionsmöglichkeiten des Vertriebs sollen hier nicht weiter spezifiziert werden. Vielmehr ist bei der Frage nach der optimalen Delegation von Preissetzungskompe- tenzen das Konstrukt von einem Prinzipal, der die Interessen der Unternehmung vertritt, und einem Agenten, dessen Ziel seine eigene Nutzenmaximierung ist, ent- scheidend (siehe Abschnitt 2.2). Ganz allgemein kann dabei der Prinzipal als das Vertriebsmanagement oder der Vertriebsleiter als übergeordnete Unternehmensinstanz angesehen werden. Bei dem Agenten handelt es sich um eine nachgelagerte Unternehmenseinheit, deren wichtiges Merkmal im Kontext dieser Arbeit der direkte Kontakt mit dem Kunden und die Nähe zum Marktgeschehen ist. Es soll sich dabei um einen Verkaufsaußendienstmitarbeiter im weitesten Sinne handeln. „Außen- dienstmitarbeiter erfüllen Vertriebsaufgaben, die vor allem durch direkten Kundenkontakt während des Verkaufs gekennzeichnet sind und verrichten darüber hinaus komplementäre Aufgaben der Kundenidentifikation und -beratung, des kauf- männischen Kundendienstes sowie der Marktforschung und der Verkaufsförderung.“ (Kuhlmann 2001: 159, Hackl 1998: 13-14, Hofbauer und Hellwig 2005: 69, 75). In dieser Arbeit wird hierfür verkürzend der Begriff „Verkäufer“ benutzt.

„Preisdelegation“ steht kurz für „Delegation der Preissetzungskompetenz an den Verkaufsaußendienstmitarbeiter“ und wird für diese Arbeit definiert als die dauerhafte Übertragung von Entscheidungskompetenzen hinsichtlich der Höhe des Verkaufspreises vom Vertriebsleiter an den Verkäufer im Außendienst in den spezifischen Verkaufs- und Verhandlungssituationen.

Ob eine Delegation von Preissetzungskompetenz aus Sicht des Unternehmens vor- teilhaft ist, hängt u. a. davon ab, über welche Informationen Verkäufer und Vertriebsleiter verfügen, welche Marktsituationen gegeben sind und welche Merk- male und Ziele der Verkäufer besitzt. In dieser Arbeit werden zwei Modelle vorgestellt, die einzelne der genannten Aspekte aufgreifen und ihre Auswirkungen auf die Preisdelegationsentscheidung darstellen (siehe Kapitel 3 und 4).

2.2 Die Bedeutung der Prinzipal-Agenten-Theorie für die Delegationsentscheidung

Delegationsentscheidungen stehen in starkem Zusammenhang mit der Prinzipal- Agenten-Theorie (PAT). „Die Delegation von Entscheidungen ist dadurch gekenn- zeichnet, dass eine ausführende Instanz, im Folgenden Agent genannt, von einer übergeordneten Instanz, dem Principal [Prinzipal], die Ausführung einer Aufgabe übertragen bekommt.“ (Hartmann-Wendels 1992: 72). Oder umgekehrt ausgedrückt:

„[…] Principal-Agenten-Beziehungen in Unternehmen sind also im Kern Delegationsverhältnisse.“ (Hungenberg 1995: 39).

Die PAT analysiert Beziehungen zwischen einem Auftraggeber und einem Auf- tragnehmer mit gewissem Handlungsspielraum, die durch Unsicherheit, Interessensdivergenzen und asymmetrische Informationsverteilung bestimmt sind (Picot und Neuburger 1995: 15, Hungenberg 1995: 36, Bamberg und Spremann 1987: 1-2). Charakteristisch für Prinzipal-Agenten-Beziehungen ist, dass der Agent seinen eigenen Nutzen maximiert und durch seine auf dieser Basis gefällten Ent- scheidungen ebenfalls den Nutzen des Prinzipals beeinflusst. Entscheidet der Verkäufer als Agent über die Höhe des Verkaufspreises, hat diese Entscheidung Einfluss auf den Unternehmenserfolg und damit auf den Nutzen der Unternehmens- leitung als Prinzipal. Dabei treten für die PAT typische Probleme auf, die als „hidden action“- und „hidden information“- Problematik bezeichnet werden (Mas-Colell et al. 1995: 477-506, Spremann 1990: 561-566, Kräkel 2004: 22-24, Arrow 1985: 38- 40). Es herrscht eine Informationsasymmetrie im doppelten Sinne: Erstens ist der Agent typischerweise besser über Umfeldgegebenheiten informiert, die Einfluss auf die zu fällende Entscheidung haben sollten. Zweitens kann der Prinzipal die Hand- lungen des Agenten nach Vertragsabschluss nicht - oder zumindest nicht kostenfrei - beobachten (Bamberg und Coenenberg 2004: 170, Spremann 1990: 561-572, Arrow 1985: 38-40, Hartmann-Wendels 1992: 72, 77). Der Verkäufer kennt seinen Ar- beitseinsatz, aber der Prinzipal kann nicht aus der Kenntnis über das Ergebnis (hier: der Verkaufspreis bzw. die verkaufte Menge) auf den Arbeitseinsatz des Verkäufers schließen, da das Ergebnis nicht nur von dessen Anstrengungen, sondern auch von anderen, unbestimmbaren Einflussgrößen aus der Umwelt abhängt (Ossadnik et al. 1998: 11, Spremann 1987: 10). Wie sich später zeigen wird liegt ein Problem bei der Preisdelegationsentscheidung besonders darin, dass der Verkäufer geringere Ver- kaufsanstrengungen durch Preisnachlässe kompensieren kann (siehe Kapitel 3). Das Unternehmen kann dabei aufgrund der stochastischen Absatzfunktion nicht das ein- gesetzte Anstrengungsniveau des Verkäufers bestimmen und ihn gegebenenfalls bestrafen. Diese PAT-Problematik, dass der Agent seinen Entscheidungsspielraum opportunistisch ausnutzt, wird laut Picot und Neuburger auch häufig als Delegations- risiko bezeichnet (Picot und Neuburger 1995: 17). Es handelt sich dabei um ein so genanntes Moral Hazard - Problem (Picot und Neuburger 1995: 16, Kräkel 2004: 23,

Mas-Colell et al. 1995: 477, Spremann 1990: 566, 571). Um das Moral Hazard - Problem bei Preisdelegation zu vermeiden, kann die Vertriebsleitung versuchen, die Interessen des Verkäufers durch ein geeignetes Anreizsystem an ihre eigenen an- zugleichen (Picot und Neuburger 1995: 17, 19, Hartmann-Wendels 1992: 73). Wie auch später in den Modellen ersichtlich sein wird, muss die Unternehmung bei ihrem Optimierungskalkül hinsichtlich der Gewinnmaximierung die erwarteten Entschei- dungen des Verkäufers berücksichtigen. Durch finanzielle Anreize kann die Unternehmensleitung Einfluss auf das Verhalten des Verkäufers nehmen und so die Entscheidungen zu ihren Gunsten beeinflussen. Das Ergebnis ist ein anreizkompa- tibler Entlohnungsvertrag, bei dem der Verkäufer genau dann einen Vorteil erhalten soll, wenn er so agiert, dass auch die Unternehmung einen Vorteil nach Belohnung erzielt (Laux 2006: 28).

Ein besonderes Vorgehen, das die Aufhebung der Informationsasymmetrien zum Ziel hat, ist die Anwendung eines Revelationsmechanismus. Dabei werden Anreiz- schemata benutzt, die den Verkäufer im eigenen Interesse dazu veranlassen, seine privaten Informationen wahrheitsgemäß an den Vertriebsleiter zu übermitteln (Bam- berg und Coenenberg 2004: 171-172, Mas-Colell et al. 1995: 493, Battenfeld 2005: 43-45). Bei einem Selbstwahlschema gestaltet die Unternehmensleitung eine Ent- scheidungssituation, mit der sie den Verkäufer konfrontiert, so dass sie aus der vom Verkäufer getroffenen Wahl seinen Informationsstand ablesen kann. Der Verkäufer weiß zwar, dass er durch die Wahlhandlung seine privaten Informationen offenbart, die Wahl ist aber für den Verkäufer wirtschaftlich so relevant, dass es in seinem Eigeninteresse liegt, die Wahrheit zu sagen (Spremann 1990: 578). Mishra und Prasad (2005) nutzen in ihrer Untersuchung diesen Mechanismus (siehe Kapitel 4).

2.3 Anreize als Steuerungsinstrument bei Delegation

Wie die Abschnitte 2.1 und 2.2 deutlich gemacht haben, kann eine sinnvolle Ent- scheidung über die Delegation der Preissetzungskompetenz nicht getroffen werden, ohne sich Gedanken über eine entsprechende Anreizsetzung zu machen. Denn bei Preisdelegation kann die Unternehmung die Preisentscheidung zu ihren Gunsten nur indirekt über das Anreizsystem steuern. Anreize können als Aktivierung bestehender Motive, d. h. zielgerichtetes Verhalten, aufgrund von Nutzenstiftung verstanden wer- den (Bühner 1999: 97, Weinert 1992: 123). Durch Provisionen als variables Anreizinstrument versucht die Unternehmung, dass sich der Verkäufer bei der Preissetzung und der Wahl seines Anstrengungsniveaus an dem Ziel der Gewinn- maximierung der Unternehmung orientiert. In den Modellen, die auf der PAT aufbauen, dient die Provision damit als Motivations- und Kontrollinstrument. Die optimale Höhe des Provisionssatzes als Anreizmittel wird dabei z. B. vom Umfang der Preisentscheidungskompetenz des Verkäufers abhängen (siehe Abschnitt 3.4).

Die Risikoaversion des Verkäufers spielt bei der Anreizgestaltung eine wichtige Rolle (Coughlan und Sen 1986: 8-9). Es bestehen unsichere Erwartungen über die Abverkäufe. Daher besteht die Belohnung des Verkäufers in einer Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Provisionszahlungen. Wie der Verkäufer diese bewertet, hängt u. a. von seiner Risikoeinstellung ab.

Es besteht ein Konflikt zwischen Anreiz und Risiko. Zum einen wird zwar durch die gewinnabhängige Entlohnung die Motivation für höhere Anstrengungen verbessert. Zum anderen besteht durch diese Form der ungewissen Entlohnung aber ein Risiko für den Verkäufer (Laux 2006: 12). Der Verkäufer fordert für seine Beteiligung am Erfolgsrisiko, die für die Anreizwirkung notwendig ist, eine Risikoprämie (Ossadnik et al. 1998: 23, Spremann 1987: 14). Je größer die Risikoaversion des Verkäufers ausgeprägt ist, desto größer wird die von ihm geforderte Risikoprämie und umso teurer wird das Anreizsystem aus Sicht der Unternehmung. Es handelt sich dabei um die so genannten Agency-Kosten, die umso höher sind, je größer die Risikoaversion des Agenten, je größer das Erfolgsrisiko und je größer die Beteiligung des Agenten an diesem ist (Picot und Neuburger 1995: 19, 20, Hartmann-Wendels 1992: 75). Für das Unternehmen stellt sich das Problem, zwischen Anreizwirkung und Kosten ab- zuwägen (Laux 1992: 121, Arrow 1985: 45).

3 Der Kontrollverlust der Unternehmensleitung bei der Delegation von Preissetzungskompetenz

3.1 Untersuchungsgegenstand des formal-analytischen Modells von Kissan Joseph zur Optimalität von Preisdelegation

Der Beitrag von Joseph ist eine formalanalytische Untersuchung, die einen Nachteil bei der Delegation von Preissetzungskompetenz in Form eines Kontrollverlusts mo- delliert (Battenfeld 2005: 112, 212). Joseph untersucht die gegensätzlichen Wirkungen zweier Faktoren, die häufig im Zusammenhang mit der Delegation von Preissetzungskompetenzen in der Literatur genannt werden. Auf der einen Seite kann der Verkäufer bei Übertragung der Preissetzungskompetenz seine bessere Markt- kenntnis3 nutzen und dadurch eine größere Anzahl an Verkaufstransaktionen mit höheren Deckungsbeiträgen erzielen. Aber auf der anderen Seite wird oft befürchtet, dass die Preisdelegationsentscheidung den Verkäufer zu nachgiebigen Preisverhand- lungen verleitet (Dolan und Simon 1996: 313, Stephenson et al. 1979: 27, Simon 1992: 652, Krafft 1995: 77). Während der erste Faktor für eine Preisdelegation spricht, ist nach dem zweiten Argument eher von einer Preisdelegation abzuraten. Joseph untersucht mit seinem Modell explizit die Wirkungen dieser beiden gegenläu- figen Faktoren und deren Nettoeffekt auf die Preisdelegationsentscheidung.

In seinem Modell kann der Verkäufer seinen persönlichen Nutzen zu Lasten der Ge- winnerwartung des Unternehmens steigern, indem er seine Anstrengungen, die durch den Aufwand bei der Kundenselektion konzeptualisiert sind, durch Preisnachlässe ersetzt. Hierin besteht der Kontrollverlust der Unternehmensleitung: Bei einer voll- ständigen Delegation der Preissetzungskompetenz kann das Unternehmen nicht beobachten, ob der Verkäufer seinen Umsatz aufgrund eines hohen Arbeitseinsatzes bei der Suche nach attraktiven Kunden oder durch (unnötige) Preisnachlässe erzielt. „…providing salespeople with pricing authority leads to the possibility of suboptimal trade-offs between price and effort.“ (Joseph 2001: 62). Begründet durch diesen Trade-off kann es für die Unternehmung trotz des besseren Wissensstandes des Ver- käufers von Vorteil sein, die Preissetzungskompetenz einzuschränken (siehe Abschnitt 3.4).

Joseph leitet den erwarteten Gewinn für die Unternehmung bei vollständiger und eingeschränkter Delegation der Preissetzungskompetenz her. Die Möglichkeit, die Preissetzungskompetenz gar nicht zu delegieren und stattdessen die Preise zentral festzulegen, schließt er als optimale Lösung aus, da der Informationsvorsprung des Verkäufers bezüglich der unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kunden auf jeden Fall positiv durch Abschöpfen der Konsumentenrente genutzt werden kann.4 Durch einen Vergleich der beiden Gewinnfunktionen kann er die Optimalität der Preisdelegation bestimmen.

Entscheidet sich das Unternehmen für eine Delegation der Preissetzungskompetenz, kann es den Preis und die Aktivitäten des Verkäufers nur über ein geeignetes Anreiz- system beeinflussen bzw. kontrollieren.5 Wie schon in Kapitel 2 beschrieben wurde, kann daher eine Entscheidung über die Festlegung der Preissetzungskompetenz nur sinnvoll zusammen mit Gedanken über Anreizwirkung getroffen werden. Joseph lässt diesen Aspekt nicht unberücksichtigt und stellt den Zusammenhang von Provi- sion als variables Anreizinstrument und Preisdelegationsstrategie dar (siehe Abschnitt 3.4).

3.2 Modellaufbau

Joseph nimmt für sein Modell an, dass der Absatzmarkt aus zwei Segmenten besteht, deren Kunden unterschiedliche Wertschätzungen für das angebotene Produkt haben. Beide Kundengruppen erlangen einen positiven Nutzen durch das Produkt, kaufen es aber nur, wenn der Verkäufer Kontakt mit ihnen aufnimmt und sie mit dem Produkt vertraut macht. Kunden aus Segment A haben Nutzenstiftungswerte und entspre- chende Zahlungsbereitschaften für das Produkt, die unabhängig verteilt sind und aus der Gleichverteilung 1 mit δ > 0 kommen. Die Nutzenstiftungswerte der Kunden aus Segment B sind ebenfalls unabhängig verteilt und kommen aus der Gleichverteilung [0,1]. Damit besteht Segment B aus Kunden, die im Durchschnitt eine geringere Wertschätzung für das Produkt der Unternehmung haben als Kunden aus Segment A. Zwischen den beiden Segmenten gibt es jedoch Überschneidungen. Es gibt einige Kunden aus beiden Segmenten, deren Höhe der Wertschätzung für das Produkt aus dem Intervall 1−δ 1, ] kommt. Der Parameter δ ist daher ein Maßstab für die Größe der Überschneidung der beiden Segmente. Sein Wert wird zwischen 0 und

1 liegen, so dass beide Segmente erfasst und auch Überschneidungen gegeben sind.

Die Marktgegebenheiten werden in Abbildung 1 anschaulich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verteilung der Nutzenstiftungswerte im Markt Quelle: Joseph 2001, S. 64

Da Kunden aus Segment A im Durchschnitt eine höhere Wertschätzung für das Produkt haben als Kunden aus Segment B, betrachtet die Unternehmung das Seg- ment A als ihr Zielsegment. Deshalb ist die Unternehmung bestrebt, dass ihr Verkäufer möglichst viele Zielpersonen aus Segment A identifiziert und mit ihnen (erfolgreich) verhandelt. Die Anstrengungen des Verkäufers, die im Sinne der Prin- zipal-Agenten-Theorie nicht durch das Unternehmen beobachtet, aber durch Anreize in Form von Provision gesteigert werden können, werden deshalb von Joseph wie folgt operationalisiert: Der Verkaufsakt des Verkäufers besteht aus zwei Komponen- ten, dem „prospecting“ und der „face-to-face communication“ (Joseph 2001: 64). Letzteres besteht darin, mit ausgewählten Kunden Kontakt aufzunehmen, sie mit dem Produkt vertraut zu machen und mit ihnen zu verhandeln. Mit welchen Kunden der Verkäufer jedoch Kontakt aufnehmen sollte, ist das Ergebnis des „prospecting“. Es besteht darin, Kunden zu identifizieren, die zum Zielsegment A gehören und somit eine hohe Wertschätzung und Zahlungsbereitschaft für das angebotene Produkt aufweisen. Joseph betrachtet das „prospecting“, das in dieser Arbeit durch den Begriff „Kundenselektion“ wiedergegeben wird, als die zentrale Aufgabe des Ver- käufers aus Sicht der Unternehmung. „I view prospecting as the central task. […] only the effort associated with prospecting plays an active role. The effort associated with face-to-face communication is included only for logical completeness.” (Joseph 2001: 64). Diese Sichtweise sieht Joseph durch Literatur aus dem Bereich des Verkaufsmanagements bestätigt: „In fact, many experts note that prospecting is the most important activity a salesperson does.” (Weitz, Castleberry und Tanner 1998: 185)6. Alle darauf folgenden Bemühungen des Verkäufers, sein Produkt zu verkaufen, hängen von der Qualität und Quantität der im „prospecting“- Prozess bestimmten Zielpersonen ab.

Um die Anstrengungen des Verkäufers hinsichtlich der Kundenselektion später in Kosteneinheiten (Disnutzen) ausdrücken zu können, spezifiziert Joseph den Vorgang der Kundenselektion anhand einiger Variablen (Joseph 2001: 64-65). Um Kunden zu identifizieren, die zum Zielsegment A gehören, gibt es eine große Anzahl an Variab- len z, die den Vektor Z beschreiben. Jedoch ist die Zuverlässigkeit, mit der diese Variablen exakt einen Kunden aus Segment A identifizieren können, eingeschränkt. Mit steigender Anzahl an Variablen z aus Z, die zur Identifizierung bereit stehen, steigt die Wahrscheinlichkeit φ, einen Kunden aus Segment A richtig bestimmt zu haben: φ ∈[0,1]. Der Parameter φ kann somit als Gütemaß der Kundenselektions- technik interpretiert werden. Joseph postuliert einen linearen Zusammenhang zwischen der Anzahl der genutzten Prüfvariablen z und dem Gütemaß der Kundense- lektion φ (Joseph 2001: 65). Dadurch können die Parameter z und φ (unter

Berücksichtigung einer linearen Transformation) vertauscht und gegenseitig ersetzt werden.

Der Verkäufer selektiert N Kunden. Je größer der Arbeitseinsatz des Verkäufers bei dieser Kundenselektion ist, desto größer ist die erwartete Zahlungsbereitschaft der Kunden. Der Verkäufer nimmt Kontakt mit diesen Kunden auf und kann während dem Verkaufsgespräch exakt die einzelnen Zahlungsbereitschaften herausfinden. Hier liegt im Modell von Joseph der Informationsvorsprung des Verkäufers gegen- über dem Vertriebsleiter, der eine Preisdelegationsentscheidung befürworten könnte. Durch die Kenntnis der Zahlungsbereitschaften kann der Verkäufer bei vollständiger Preissetzungskompetenz einen Preis festlegen, der genau dem Nutzenstiftungswert des einzelnen Kunden entspricht, und somit die Konsumentenrenten voll abschöpfen. Allerdings besteht bei Preisdelegation das bereits angesprochene Risiko, dass der Verkäufer seinen Arbeitseinsatz bei der Suche nach zahlungswilligen Kunden redu- ziert, weil er durch Preisnachlässe Schwächen in der Kundenauswahl kompensieren kann. Die Unternehmung kann zwar den durch die Kunden akzeptierten Preis erken- nen, aber sie kann daraus nicht auf die Güte der Kundenselektionsstrategie schließen. Die Überschneidungen der beiden Segmente erlauben keinen Rückschluss auf das vom Verkäufer gewählte Anstrengungsniveau. Wenn der Verkäufer einen Preis erzielt, der aus dem Intervall 1− stammt, kann die Unternehmung nicht feststellen, ob der Verkäufer sich stark um die Identifizierung eines Kunden aus Segment A bemüht hat, oder aber bei geringem Arbeitsaufwand glücklicherweise einen Kunden aus Segment B erwischt hat, der eine relativ hohe Zahlungsbereitschaft hat (Joseph 2001: 65).

Die Kundenselektion verursacht beim Verkäufer „Kosten“, weil er durch sie einen Disnutzen erleidet. Joseph legt fest, dass die Interaktion mit einem möglichen Kun- den fixe Kosten τ auf sich zieht. Doch durch diese Interaktion erhält der Verkäufer Informationen, die es ihm ermöglichen, den potentiellen Kunden vollständig durch den Vektor Z zu beschreiben. Der Verkäufer hat darüber zu entscheiden, wie groß die Anzahl der Prüfvariablen sein soll, durch die die Güte der Kundenselektionsstra- tegie φ bestimmt wird. Je größer dabei die Anzahl der genutzten Prüfvariablen ist, desto größer ist die Anzahl der Kunden, die der Verkäufer kontaktieren und gemäß seinen Selektionskriterien kategorisieren muss, bevor er einen findet, der den gewählten Anforderungen entspricht. Joseph unterstellt einen konvexen Zusammen- hang zwischen der Anzahl der Kunden, die kontaktiert werden müssen, und der Anzahl der genutzten Prüfvariablen (Joseph 2001: 65). Mit steigender Anzahl an Prüfvariablen wird die Anzahl der Kunden knapper, die dem Prüfverfahren standhal- ten und somit noch zu der Auswahl der möglichen Kunden (Zielsegment A) gehören. Die Kosten, einen einzigen möglichen Kunden zu identifizieren, können bei genutz- ter Kundenselektionsstrategie der Güte φ wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

den beschriebenen konvexen Zusammenhang unter Berücksichtigung der Austauschbarkeit von z und φ. Der Parameter γ nimmt Werte an, die im umgekehrten Verhältnis zum Anteil von Segment A im Markt stehen, d. h. je grö- ßer Segment A und sein Anteil am Gesamtmarkt ist, desto kleiner ist γ. Diese Kostenfunktion gilt unter der Annahme, dass der Gesamtmarkt im Verhältnis zu N hinreichend groß ist, auch für jeden weiteren zu identifizierenden Kunden. Die Kos- ten, N mögliche Kunden zu identifizieren, errechnen sich somit durch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Gleichung ersetzt Joseph den Ausdruck τγ durch den neuen Parameter λ / 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Faktor 1/2 ist nur zur Vereinfachung für später folgende Berechnungen einge- fügt worden. λ/2 bzw. λ sollen interpretiert werden als die Kosten der Anstrengungen, die mit der Identifizierung eines möglichen Kunden bei einer best- möglichen Kundenselektionsstrategie (φ =1) verbunden sind. Durch die Ersetzung von τγ durch λ (bzw. λ/2) hat λ die interessante Eigenschaft, von den beiden Markt- bedingungen „Anteil der Zielsegment-Kunden“ und „Kosten der Kundeninteraktion“ abhängig zu sein.

Der Verkäufer erhält als Entschädigung für seine Anstrengungen eine Vergütung in Abhängigkeit einer linearen Provisionsrate, B mit (0 < B <1) , basierend auf dem realisierten Umsatz (hier identisch mit dem Deckungsbeitrag). Die Vergütung S beträgt somit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Ziel des Verkäufers ist es, seinen Nutzen zu maximieren. Da hier von einer additiv separablen Nutzenfunktion ausgegangen wird, ergibt sich der Gesamtnutzen aus der Vergütung abzüglich der Kosten für den Arbeitseinsatz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Unternehmen möchte seinen Nutzen maximieren, 7 der durch den Nettogewinn definiert ist. Dieser ergibt sich aus der Differenz von generiertem Umsatz und der Entlohnung für den Verkäufer. Die Grenzkosten der Produktion werden gleich null angenommen. Bei vollständiger Preisdelegation kann der Verkäufer jeden Preis oberhalb der Grenzkosten, also jeden positiven Betrag wählen.

3.3 Analyse

3.3.1 Vollständige Preisdelegation

Bei der ersten der zwei möglichen Entscheidungsalternativen der Unternehmung, die Joseph formalanalytisch untersucht, erhält der Verkäufer die volle Preissetzungs- kompetenz. Sein Handeln wird also nur durch das Entlohnungsschema kontrolliert.

Der Verkäufer entscheidet über sein Anstrengungslevel φ bei der Kundenselektion. Dadurch erhält er bei insgesamt N Kunden einen Anteil von Nφ Kunden, die zu Segment A gehören, und N (1 − φ) Kunden, die zu Segment B gehören.8 Mit allen N Kunden tritt der Verkäufer in Verhandlungen. Bei vollständiger Preissetzungskompe- tenz ist ein Verhandlungserfolg mit Kunden aus beiden Segmenten zu hundert Prozent zu erwarten, da sich der Verkäufer bei jedem einzelnen Kunden an der maximalen Zahlungsbereitschaft ausrichten kann. Der erwartete Verkaufspreis entspricht den Mittelwerten der Verteilungen der Zahlungsbereitschaften der beidenSegmente. Der erwartete Preis, den Kunden aus Segment A akzeptieren, ist demnach (3 − 2δ / 2) . Der Preis, den man aus Segment B erwarten kann, beträgt dementsprechend 1/2.9

[...]


1 Simon 1992: 664, Schmidt und Krafft 2005: 20.

2 In einer anderen Erhebung von Krafft (1995), bei der 150 Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt wurden, ergaben sich folgende Zahlen: 13 Außendienstmitarbeiter erhielten umfangreiche, 102 eingeschränkte und 45 keine Preissetzungskompetenzen.

3 Joseph sieht darin im Speziellen die bessere Kenntnis über die Zahlungsbereitschaften der Kunden. „I preserve the key notion that the salesperson possesses superior information about customers` willingness to pay.” (Joseph 2001: 65). Siehe auch Seite 11 dieser Arbeit

4 „Because no pricing authority is a rigid condition, it is unlikely to be the optimal strategy in any market with a reasonable amount of diversity in customer willingness to pay.” (Joseph 2001: 63).

5 Sonstige Kontroll- und Monitoringmöglichkeiten sind hier nicht Gegenstand der Untersuchung, da sie in diesem Zusammenhang nur schwer (kostenlos) anzuwenden sind.

6 Vgl. auch Lohse (2000): 274, Hofbauer und Hellwig (2005): 30.

7 Aus dieser Gleichung wird deutlich, dass Joseph einen risikoneutralen Agenten betrachtet. Das Ar- row-Pratt-Maß, das den Grad der Risikoaversion eines Akteurs angibt, ist hier null. Dementsprechend ist der Verkäufer risikoneutral (Kräkel 2004:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8 Bei einem bestmöglichen Anstrengungsniveau mit φ=1 gehören alle Kunden dem Segment A an.

9 Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Details

Seiten
65
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783869436937
ISBN (Buch)
9783869432021
Dateigröße
845 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v186453
Institution / Hochschule
Universität zu Köln
Note
1.3
Schlagworte
delegation anreize vertriebsorganisationen

Autor

  • Diplomkauffrau Yvonne Jung (Autor)

    1 Titel veröffentlicht

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Titel: Delegation und Anreize in Vertriebsorganisationen