Outsourcing von Reinigungsleistung - Probleme und Ansätze zur Qualitätsverbesserung

Abbildungsverzeichnis

 

Abbildung 1: Die fünf Dimensionen des Outsourcing nach Schwarz

Abbildung 2: Das Kano-Modell

Abbildung 3: DB AutoZug

Abbildung 4: DB NachtZug

Abbildung 5: Auswahlmotiv der verarbeiteten Quellen

Abbildung 6: Modell des Bereitstellungsprozesses

Abbildung 7: Zusammenfassende Darstellung der Schwachstellen

 

Tabellenverzeichnis

 

Tabelle 1: Chancen des Outsourcing von Reinigungsleistung

Tabelle 2: Risiken des Outsourcing von Reinigungsleistung

Tabelle 3: Bestandsaufnahme der DB AutoZug Gruppe Stand Okt. 2005

 

1. Einleitung

 

1.1 Motiv und Ziel der Themenwahl

 

Die Verfasserin der vorliegenden Diplomarbeit ist Mitarbeiterin im administrativen Bereich der DB European Railservice GmbH in der Zweigstelle Dresden und führt darüber hinaus im Auftrag der Muttergesellschaft DB AutoZug GmbH Qualitätsprüfungen an den Autoverladestationen (Terminals) durch. Aufgrund der Zusammenarbeit mit dem Qualitätsteam der DB AutoZug GmbH ist ihr Interesse an der Optimierung kritischer Bereiche gewachsen. Das Unternehmen beabsichtigt, die Fahrzeuginnenreinigung zu optimieren, weil die derzeit unbefriedigende Reinigungsqualität einer schnellen Handlung bedarf. Die Reinigungsleistung in den Nachtverkehrszügen wird im Rahmen einer Outsourcing-Partnerschaft von einem weiteren Unternehmen erstellt. Im Auftrag der DB AutoZug GmbH analysiert die Autorin im Kern der Arbeit bestehende Probleme dieser Outsourcing-Beziehung und zeigt Handlungsmöglichkeiten zur Qualitätsverbesserung der Reinigungsleistung auf. Die Schlafwageninnenreinigung steht dabei in einem besonderen Blickwinkel, weil sie aufgrund ihrer spezifischen Anforderungen und hohen Kundenrelevanz sowohl für das auslagernde Unternehmen als auch für den Auftragnehmer bedeutend ist.

 

1.2 Gang der Untersuchung

 

Die Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung werden im zweiten Teil die theoretischen Grundlagen dargestellt. Dabei wird zunächst auf das Outsourcing im Dienstleistungsbereich und speziell auf das Outsourcing von Reinigungsleistung eingegangen. Die Begriffserläuterung und die Darstellung der Dimensionen des Outsourcing verhelfen dem Leser, die Problematik der Schlafwageninnenreinigung bei der DB AutoZug GmbH in das Thema einzuordnen. Des Weiteren werden die Chancen und Risiken des Outsourcing von Reinigungsleistung dargelegt und Handlungsweisen aufgezeigt, mit denen das untersuchte Unternehmen die Vorteile des Out- sourcing-Projektes bestmöglich nutzen kann. Der zweite Teil der theoretischen Grundlagen beschäftigt sich mit Total Quality Management und beschreibt den SollZustand, mit dem die DB AutoZug GmbH beabsichtigt, seinen Qualitätsanspruch als Unternehmensstrategie zu verwirklichen. Hierzu werden die Begrifflichkeiten und wesentliche Grundgedanken erläutert. Abschließend erklärt die Verfasserin die Qualitätsbestimmung aus Kundensicht und beschreibt die Grundzüge des Erwartungsmanagements nach Kano sowie die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit.

 

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Untersuchung der DB AutoZug GmbH. Nach der Vorstellung des Unternehmens werden die Methoden der Informationsbeschaffung und Datenerhebung dargestellt und die Ist-Analyse durchgeführt. Ausgehend von den Unternehmenszielen und der Qualitätspolitik wird ein Überblick über die Eigenerstellung der Reinigungsleistung vor dem Fremdbezug gegeben und die Reinigungssteuerung bei der DB AutoZug GmbH sowie die Leistungserstellung durch den Outsourcing-Partner umfassend analysiert. Abschließend werden die ermittelten Schwachstellen visualisiert und zusammengefasst. Sie bilden den Ausgangspunkt für die weitere Erarbeitung der Verbesserungsansätze im vierten Kapitel. In ihm zeigt die Autorin verschiedene Handlungsmöglichkeiten auf, mit denen die Unternehmensleitung den bestehenden Problemen begegnen kann, um die Qualität der Reinigungsleistung nachhaltig zu verbessern. Die beschriebenen Maßnahmen richten sich vor allem auf die Organisation der Reinigungssteuerung bei der DB AutoZug GmbH, auf das Management des Outsourcing-Projektes sowie auf die Motivations- und Kompetenzverbesserung des Reinigungspersonals. Dabei stehen zum einen die Outsourcing- Partnerschaft, die Vertragsgestaltung und die Qualitätssicherung im Mittelpunkt. Zum anderen werden identifikationsfördernde Maßnahmen und Verbesserungsmöglichkeiten im Bereich der Aus- und Fortbildung von Reinigungsmitarbeitern dargestellt und erläutert. Die Thematik einer möglichen Rückgliederung der Schlafwageninnenreinigung in die DB AutoZug GmbH gehört nicht zum Untersuchungsbereich. Vielmehr werden die gegenwärtigen Probleme dargelegt und Verbesserungsmöglichkeiten innerhalb des bestehenden Outsourcing-Verhältnisses aufgezeigt.

 

Die Arbeit schließt mit der Zusammenfassung und einer kritischen Würdigung ab.

 

2 Theoretische Grundlagen

 

2.1 Outsourcing im Dienstleistungsbereich

 

Seitdem Outsourcing in den 90er Jahren in Europa populär wurde, ist seine Bedeutung sowohl in multinationalen als auch in mittelständischen Unternehmen stark gewachsen. Experten prognostizieren für das Jahr 2008 ein Marktvolumen von 16,2 Milliarden Euro an ausgelagerten Dienstleistungen.^[1]

 

2.1.1 Begriffserläuterung

 

Beim Begriff „Outsourcing“ handelt es sich um ein in den späten 80er Jahren in der amerikanischen Managementpraxis geschaffenes Kunstwort, das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt und demnach die „Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet. Gerd Schwarz, Senior Manager der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte, ergänzt diese Begriffserläuterung um den Annex „nach vorheriger Selbsterstellung“, weil Unternehmen Leistungen, die sie nie selbst erstellt haben, nicht outsourcen können.^[2]

 

Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung. Adam Smith hat bereits Ende des 18. Jahrhunderts in seinem Werk „Wohlstand der Nationen“ beschrieben, dass die Spezialisierung der Mitarbeiter auf jene Bereiche, in denen sie das größte Können aufweisen, zu einer erhöhten Produktivität führt.^[3] In den letzten Jahren haben Industrieunternehmen die Fertigungstiefe ihrer Produkte reduziert und sich auf die Schritte des Produktionsprozesses konzentriert, welche die größte Wertschöpfung generieren. Vor- und nachgelagerte Arbeitsschritte werden an Drittunternehmen outgesourct. Die rasanten Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben es, diesen Grundgedanken auch auf die Optimierung der Leistungstiefe von Dienstleistungen zu übertragen. Administrative Prozesse und unterstützende Funktionen werden gegebenenfalls an Drittunternehmen oder an eigenständige, unternehmensinterne Service Center abgegeben.

 

Der von Ronald Coase begründete Transaktionskostenansatz liefert eine Entscheidungshilfe für die Frage, welche Geschäftsprozesse ausgelagert werden sollten. Transaktionskosten entstehen beim Austausch von Gütern und Dienstleistungen. Beim Outsourcing fallen durch die Nutzung des Marktes Kosten an, die innerhalb des Unternehmens vermieden werden können. Diese lassen sich in vier Kostenarten differenzieren:

 

(1) Anbahnungskosten entstehen in einem auslagernden Unternehmen bei der Suche nach einem Outsourcing-Anbieter, wenn Informationen über Produktqualität, Preis usw. eingeholt werden.

(2) Vereinbarungskosten ergeben sich bei der Verhandlung und der etwaigen Einigung mit dem Outsourcing-Anbieter.

(3) Kontrollkosten entstehen für das auslagernde Unternehmen im Laufe der Geschäftsbeziehung zur Sicherstellung der Einhaltung abgeschlossener Leistungsvereinbarungen.

(4) Ferner ergeben sich Anpassungskosten, sobald Änderungen der Leistungsvereinbarungen mit dem Outsourcing-Anbieter aufgrund von veränderten Bedingungen vorzunehmen sind.

 

Um Transaktionskosten zu minimieren ist es daher empfehlenswert, primär standardisierte, wenig komplexe und wenig strategisch relevante Leistungen über den Markt zu beziehen.^[4]

 

Zur Verstärkung von Outsourcing-Aktivitäten trägt auch das von Gary Hamel und Coimbatore Prahalad Anfang der 90er Jahre propagierte Konzept der Kernkompetenzen bei. Demnach werden nicht zu den Kernkompetenzen gehörende Funktionen als weniger wichtig erachtet, so dass ihre Auslagerung sinnvoll ist.^[5]

 

2.1.2 Dimensionen des Outsourcing

 

Die Vielfalt an Konzepten und Definitionen zum Thema Outsourcing ist groß. Die unterschiedlichen Begriffe ergeben sich aus den Entscheidungen, die in diesem Zusammenhang getroffen werden müssen. Das Fünf-Dimensionen-Modell von Schwarz erlaubt die differenzierte Einordnung und Definition der unterschiedlichen Formen des Outsourcing anhand der wichtigsten Einflussfaktoren.

 

 

Abbildung 1: Die fünf Dimensionen des Outsourcing nach Schwarz^[6]

 

Unternehmenszugehörigkeit

 

In der vorliegenden Arbeit wird Outsourcing als die Nutzung externer Ressourcen nach vorheriger Selbsterstellung einer Leistung mit internen Ressourcen definiert. Outsourcing greift die Problematik der Eigenerstellung und des Fremdbezugs auf. Im Unterschied zu dieser bedingt Outsourcing, dass die Leistung vorher im Unternehmen erbracht wurde. Aus obiger Definition ergibt sich die Notwendigkeit der Begriffsbestimmungen von internen und externen Ressourcen. Dies hängt von der Perspektive ab, aus der das Thema betrachtet wird. Vor einigen Jahren wurde Leistung als extern klassifiziert, wenn sie außerhalb eines wirtschaftlich selbständigen Unternehmens erbracht wurde. Heute entwickeln Unternehmen mitunter komplexe Konzentrationen, die aus mehreren verbundenen Unternehmen bestehen. Demnach wird eine Leistung erst dann extern bezogen, wenn sie außerhalb des Konzerns erbracht wird.^[7]

 

Als Synonym zum Begriff „internes Outsourcing“ wird oftmals „Ausgliederung“ verwendet. Externes Outsourcing setzt im Gegensatz dazu einen Leistungsaustausch mit einem nicht konzernzugehörigen Unternehmen voraus. Es verlangt eine Koordination über den Markt. Häufig wird das externe Outsourcing als das „eigentliche Outsourcing in engeren Sinne“ bezeichnet; ein Synonym dafür ist „Auslagerung“.^[8]

 

Leistungsumfang

 

Partielles Outsourcing hat die geringste Wertschöpfungstiefe. Es werden keine komplexen Prozesse, sondern nur einzelne Aktivitäten ausgelagert. Der Outsourcing- Anbieter wird für Einzelleistungen bezahlt und kennt meist den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Aktivitäten nicht.

 

Die Auslagerung von wenig wertschöpfenden Funktionen, wie beispielsweise Reinigungsdienste und Gebäudeverwaltungsfunktionen, wird als totales Outsourcing bezeichnet. Verschiedene Faktoren sprechen für eine Auslagerung dieser Dienstleistungen. Sie lassen sich leicht abgrenzen, definieren sowie messen. Außerdem sind die Aufgaben selten mit anderen Untemehmensbereichen verknüpft, was das Risiko einer Auslagerung minimiert.

 

Beim Business Process Outsourcing werden ganze Prozesse und Unternehmensteilbereiche inklusive der sie unterstützenden Infrastruktur ausgelagert. Ein Beispiel dafür ist die Informationstechnologie. Das Management für die IT-Prozesse übernimmt der Dienstleister. Für das auslagernde Unternehmen ist nur das Prozessergebnis und nicht die Erstellung und Koordination der einzelnen Aktivitäten wichtig.^[9]

 

Zeit

 

Nicht zu verwechseln mit internen Outsourcing ist der Begriff „Insourcing“. Um internes Outsourcing handelt es sich, wenn eine Leistung innerhalb des Konzerns an verbundene Unternehmen übertragen wird. Beim Insourcing nimmt das Unternehmen eine Leistung auf, die es bislang nicht selbst erstellt hat.

 

Im Gegensatz zum Insourcing handelt es sich beim Backsourcing um das Wiederaufnehmen einer Leistung, die bislang an ein Drittunternehmen outgesourct war und nun wieder in das eigene Unternehmen integriert wird.^[10]

 

Anzahl der Leistungsersteller

 

Single-Sourcing bezeichnet das Outsourcing an einen einzigen Anbieter, wobei es sich hinsichtlich des Leistungsumfangs um partielles, totales oder auch Business Process Outsourcing handeln kann. Problematisch hierbei ist das einseitige Abhängigkeitsverhältnis einer Partei zur anderen, sofern hohe transaktionsspezifische Investitionskosten getätigt werden. Schwarz erklärt den Sachverhalt wie folgt: „In langfristigen Geschäftsbeziehungen werden von den Partnern zumeist beziehungsspezifische Investitionskosten getätigt. In diesem Zusammenhang müssen Investitionen nicht unbedingt einem geldwerten Betrag entsprechen, auch die Herausgabe firmeneigenen Know-hows oder sensibler Informationen, wie zum Beispiel Kundendaten und Einkaufskonditionen, sind beziehungsspezifische Investitionen. Liegt die Mehrbelastung beim auslagemden Unternehmen, kann dies vom Outsourcing-An- bieter durch opportunistisches Verhalten zur Stärkung der eigenen Verhandlungsposition genutzt werden. In weiterer Folge kann das Wissen um diese Problematik das auslagernde Unternehmen von weiteren Investitionen abhalten, was langfristig zu einer Ineffizienz der Geschäftsbeziehung führt.“^[11]

 

Beim Multi-Sourcing werden verschiedene Leistungen an den jeweils besten Out- sourcing-Anbieter ausgelagert. Die Vergabe nach dem Prinzip der Spezialisierung soll das optimale Ergebnis erzielen. Von Nachteil sind die zusätzlich anfallenden Transaktionskosten für zum Beispiel die mehrmalige Anbietersuche, das Auswahlverfahren und die Vertragskonzipierung.^[12]

 

Standort

 

Offshoring ist die Verlagerung von Leistungen in ein Niedriglohnland. Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um Outsourcing handeln, denn auch die Etablierung eigener Niederlassungen in Niedriglohnländern führt zum Offshoring. Der Hauptgrund dafür ist in den Kostenersparnissen aufgrund der niedrigen Arbeitslöhne in OffshoreRegionen zu finden. Erst die ständige Verbesserung der Kommunikationstechnologie hat das Offshoring ermöglicht. Im Gegensatz dazu beschreibt Nearshoring das Auslagern von Leistungen an Standorte in der Nähe des eigenen Unternehmens. Seine Bedeutung wird in den kommenden Jahren stark wachsen. Ein Indikator dafür ist die zunehmende Anzahl an Callcenter-Stellen in Tschechien, Ungarn und Polen.^[13]

 

2.1.3 Outsourcing von Reinigungsleistung

 

Im Dienstleistungssektor ist Outsourcing mehr als ein Mittel zur Senkung der Kosten für Mitarbeiter, denn hier geht die Gleichung weniger Mitarbeiter ergibt mehr Effektivität nur sehr bedingt auf. Die erwartete Kostensenkung kommt nicht durch weniger Mitarbeiter am Einsatzort, sondern über einen Erfahrungsvorsprung und den optimalen Einsatz der Kräfte zustande. Richtig angewandt bedeutet Outsourcing nicht nur Kostensenkung über ein Plus an Effektivität, sondern auch mehr Zeit für den Teil der Dienstleistung, der bei den Kunden im Gedächtnis bleibt.^[14] Reinigungsleistung ist eine Dienstleistung. Manfred Bruhn ordnet sie zu den ergebnisorientierten Dienstleistungen, bei der die erzielte Wirkung am Dienstleistungsobjekt, hier der zu reinigenden Gegenstände, wesentlich ist.^[15]

 

Im vorangegangenen Abschnitt wurde die Ausgliederung von wenig wertschöpfenden Funktionen, wie beispielsweise der Reinigungsleistung, als totales Outsourcing bezeichnet. Das Ziel dieser Maßnahme ist die Verbesserung des wirtschaftlichen und des qualitativen Ergebnisses. Outsourcing von Reinigungsleistung entlastet das eigene Unternehmen von den Aufgaben der Prozesssteuerung und der Personalpolitik im Reinigungsbereich und reduziert die Probleme, die sich eventuell aus Auslastungsschwankungen ergeben können. Gerade letzteres ist bedeutend für das Beispiel der Schlafwageninnenreinigung. Aufgrund der hohen saisonalen Abhängigkeit des Nachtreiseverkehrs werden im Sommer wesentlich mehr Kapazitäten gebunden als in der Winterfahrplanperiode.

 

Im Folgenden werden die Chancen und Risiken des Outsourcing von Reinigungsleistung erörtert, um einen praxisrelevanten Überblick über grundlegende Möglichkeiten und Wagnisse zu schaffen.

 

a Chancen des Outsourcing von Reinigungsleistung

 

 

Tabelle 1: Chancen des Outsourcing von Reinigungsleistung^[16]

 

Das zentrale Motiv der meisten Outsourcing-Vorhaben ist die Einsparung von Kosten. Unternehmen können durch die Auslagerung von Prozessen vor allem aufgrund der Spezialisierung des Leistungsanbieters von unterschiedlichen Effekten profitieren, die zur Kostensenkung führen. Die Kostenreduktion bei der Übertragung an einen Leistungsanbieter resultiert vor allem aus der Ausnutzung der Skaleneffekte. Aufgrund einer höheren Sachkompetenz und einer besseren Ausstattung mit Spezialmaschinen und Reinigungsmitteln können professionelle Reinigungsunternehmen die Aufgaben kostengünstiger und kompetenter ausführen. Outsourcing-Anbieter spezialisieren sich auf die angebotenen Leistungen und stellen diese meist in einem größeren Umfang her als das auslagernde Unternehmen. Sie sind daher in der Lage, ihre Ressourcen effizienter auszunutzen und zudem von einem stetigen Erfahrungszuwachs zu profitieren. Daraus resultiert eine Senkung der Stückkosten pro Einheit.^[17]

 

Schwarz stellt weiterhin dar, dass die meisten Kosten für Betriebsmittel und Personal bei eigener Leistungserstellung mittelfristig als fix anzusehen sind. Für die Inanspruchnahme einer Fremdleistung hingegen entstehen lediglich variable Kosten in Form eines abhängigen Entgelts. Zudem entfallen Leerkosten, die durch Ausrichtung eigener Ressourcen auf Bedarfsspitzen entstehen. Bei der Ermittlung der tatsächlichen Kosten für eine erbrachte Leistung treten Erfassungs- und Abgrenzungsprobleme auf. Beispielsweise verhindert die Mehrfachnutzung der betrieblichen Infrastruktur für unterschiedliche Prozesse die genaue Zurechnung. Reinigungsunternehmen hingegen stellen die von ihnen erbrachten Leistungen periodisch gemäß einem vereinbarten Vertrag in Rechnung. Dies ermöglicht eine exakte Zuordnung der Kosten sowie eine bessere Planbarkeit der Kostenbelastung.

 

Die innerbetriebliche Abwicklung von Prozessen bedeutet die Bindung finanzieller Mittel. Können durch die Auslagerung Investitionen für Neu- oder Ersatzbeschaffungen, zum Beispiel für teure Spezialreinigungsmaschinen, vermieden werden, erhöht sich die Liquidität des Unternehmens. Ein weiterer Vorteil sind die oft geringeren Personalkosten spezialisierter Reinigungsfirmen. Diese resultieren im Wesentlichen aus optimierten Personalstrukturen sowie einer höheren Produktivität. Zudem verfügen Reinigungsunternehmen über ein niedriges Lohnniveau und sind meist weniger stark gewerkschaftlich organisiert.^[18]

 

Neben den Kostenvorteilen kristallisiert sich immer mehr die Konzentration auf Kernkompetenzen heraus. Durch das Outsourcing von Funktionen und Prozessen aus den Randbereichen des Unternehmens, wie zum Beispiel die Reinigungsleistung, werden Ressourcen frei, die für die Erhaltung und den Ausbau der Kernkompetenzen verwendet werden können. Unter einer Kernkompetenz versteht Schwarz: „(...) ein Fähigkeitsbündel, das ein Unternehmen in die Lage versetzt, bestimmte Schritte in der Wertschöpfungskette besser durchzuführen als die Konkurrenz“.^[19] Obwohl durch die Auslagerung der Reinigungsleistung meist keine langfristigen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, können Probleme in diesem Bereich Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. Durch Outsourcing kann das Risiko entsprechend der Vertragsgestaltung auf das Reinigungsunternehmen übertragen werden. Damit ist dieses nicht nur für die Erbringung der Leistung zuständig, sondern haftet auch füretwaige Probleme wie beispielsweise für Terminverzögerungen, Qualitätsprobleme und Kostensteigerungen.

 

Die unternehmensinterne Durchführung jeglicher Tätigkeiten bedingt auch das Vorhandensein des erforderlichen Know-hows und dessen stetige Weiterentwicklung. Ein professioneller Reinigungsanbieter verfügt hingegen über eine spezialisierte Wissensbasis auf seinem Fachgebiet und kann den ausgelagerten Prozess somit effizienter und rationeller bearbeiten. Das auslagernde Unternehmen kann aktiv vom Wissen des Outsourcing-Partners profitieren und somit den Fortschritt ohne den Aufbau eigener Ressourcen nutzen. Des Weiteren ist es dem Unternehmen möglich, sich flexibel an die Bedürfnisse seiner Kunden anzupassen. Definierte Qualitätsstandards und Service Levels garantieren eine gleich bleibende Sicherheit in punkto Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Qualitätsniveau der bezogenen Leistung.

 

b. Risiken des Outsourcing von Reinigungsleistung

 

 

Tabelle 2: Risiken des Outsourcing von Reinigungsleistung^[20]

 

Viele Entscheidungsträger wissen meist zu wenig über die Organisationsformen externer Reinigungsdienstleister. Vorbehaltlich aller Vorzüge bestehen gewisse Vertrauens-, Qualitäts- und Sicherheitsrisiken. Outsourcing heißt auch: Fremde, eventuell häufig wechselnde Personen haben Zugang zum eigenen Unternehmen. Die schwindende Vertrautheit mit diesen Mitarbeitern kann zu Vertrauensverlust fuhren oder auch Vertrauensmissbrauch begünstigen. Entsprechende Gegenmaßnahmen des Outsourcing-Anbieters wie Vertrauenswerbung, Sachinformationen und Referenzen können diese Risiken reduzieren. Die Einbußen können jedoch weit über den Einsparungen liegen, wenn der hohe, zur Unternehmensphilosophie des Auftraggebers gehörende Sauberkeitsstandard nicht eingehalten wird. Funktionen können ausgegliedert werden, aber nicht die Philosophie des Unternehmens.^[21] Für das Management bedeutet Outsourcing die Abgabe von Verantwortungsbereichen sowie das Schaffen neuer Schnittstellen. Eine unzulängliche Koordination der Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner lässt angestrebte Vorteile schwinden und kann unter Umständen zum Scheitern des gesamten Projektes führen.

 

Die Auslagerung von Prozessen an andere Unternehmen ist mittelfristig irreversibel. Outsourcing-Verträge haben meist eine langjährige Laufzeit. Unweigerliche Risiken können sich aus dem Abfluss des Know-hows und durch die Abgabe der Entscheidungsverantwortung für den ausgelagerten Bereich ergeben. Etwaige Fehlentscheidungen des Drittunternehmens können sich negativ auf den eigenen Geschäftserfolg auswirken und begründen ebenso die Abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter. Je spezieller die ausgelagerte Reinigungstätigkeit ist, desto stärker ist in der Regel die Verhandlungsposition des Reinigungsunternehmens. Somit kann dieses bei Vertragsverhandlungen höhere Preise durchsetzen. Treten im Laufe der Zusammenarbeit Qualitätsmängel der erbrachten Leistung auf, so sind die Interventionsmöglichkeiten des outsourcenden Unternehmens teilweise stark eingeschränkt. Mit der Befürchtung über eine mögliche Abhängigkeit gehen auch Sicherheitsbedenken einher. Diese entstehen durch den Umstand, dass der Reinigungsanbieter unternehmenskritische Informationen und prozesstechnisches Know-how erhält und durch bewusste Weitergabe oder Sicherheitsmängel Mitbewerbern zugänglich machen kann.^[22]

 

Jede vom Outsourcing-Anbieter zu erbringende Reinigungsleistung muss exakt und umfassend vertraglich festgelegt sein. Er wird schriftlich fixierte Leistungen ohne Aufpreis erbringen. Allein die Auffassungen über Sauberkeit sind subjektiv und entsprechende Differenzen vorprogrammiert. Die Vorgabe genau definierter Qualitätsstandards entscheidet somit über die Qualität der Reinigungsleistung. Unter Umständen stellen sich Qualitäts- und Leistungsdifferenzen aufgrund mangelnder Kommunikation heraus. Dieses Risiko steigt mit zunehmender Distanz zwischen Unternehmen und Anbieter. Leistungs- und Qualitätsdefizite der Reinigungsleistung können weit reichende Konsequenzen haben und zu Mängeln im späteren Endprodukt führen. Schwarz rät daher, Vertragsstrafen für bestimmte Minderleistungen innerhalb der Service Levels zu detaillieren.

 

Die Erzielung von Kosteneinsparungen ist ein wesentlicher Grund für Outsourcing- Vorhaben. Eine mangelnde Umsetzung kann jedoch Gegenteiliges bewirken. Vor allem der Vergleich von Eigen- und Fremderstellungskosten der auszulagernden Tätigkeit ist kritisch, wenn den Transaktionskosten zu wenig Aufmerksamkeit beigemessen wird. Wie bereits dargelegt, entstehen Anbahnungs- und Vereinbarungskosten bei der Auswahl geeigneter Anbieter und dem endgültigen Vertragsabschluss. Zudem fallen stetig Kosten der Überwachung und bei Änderungen laufender Verträge an. Im Allgemeinen ist festzustellen, dass die Transaktionskosten mit zunehmender Spezifizierung der erbrachten Leistung steigen. Auch die möglichen Einsparungen bei direkten Kosten sollten hinterfragt werden. Eine Prozessoptimierung bei Eigenerstellung kann sinnvoller sein, als die Flucht in eine Outsourcing-Lösung.^[23]

 

2.2 Qualität als Unternehmensstrategie - Total Quality Management

 

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie dem schärferen Wettbewerb und den geschäftlichen Unsicherheiten nicht mehr mit herkömmlichen Unternehmensführungskonzepten begegnen können. Angesichts neuer Rahmenbedingungen, wie die Globalisierung der Märkte, der allgemeine Wertewandel der Gesellschaft und das steigende Preisbewusstsein der Kunden, stehen jahrzehntelang bewährte und teilweise fest verankerte Grundsätze und Leitbilder unternehmerischen Handelns auf den Prüfstand.^[24] Neben den Preisen spielt die Kundenzufriedenheit in zunehmendem Maße eine wichtige Rolle für den profitablen Absatz der Produkte und Dienstleistungen. Diese Anforderungen lassen sich ohne weitgehend fehlerfreie Beherrschung der Prozesse und Abläufe in allen Bereichen des Unternehmens nicht realisieren. Eine hierfür geeigneten Unternehmensstrategie ist Total Quality Management, kurz TQM.^[25]

 

2.2.1 Begriffserläuterung

 

Der Begriff Total Quality Management ist in der DIN EN ISO 8402 wie folgt genormt:

 

„Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“^[26]

 

Zum einheitlichen Verständnis ist Total Quality Management folgendermaßen zu interpretieren:

 

Total bedeutet: Das gesamte Unternehmen mit allen Geschäftsbereichen und allen Mitarbeitern muss ohne Ausnahme in die Qualitätsverbesserung einbezogen werden. Dieses gilt sowohl für materielle Produkte als auch für Dienstleistungen und Tätigkeiten.

 

Qualität ist in der DIN 55350, Teil 11, definiert: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[27] Dies bedeutet, dass Qualität an spezifizierte oder vorausgesetzte Erfordernisse gebunden ist; dabei steht die Erfüllung der Anforderungen im Vordergrund und darüber entscheidet einzig und allein der Kunde.

 

Management bedeutet: Es ist ein aktiv zu betreibender Prozess. Alle Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Überwachungstätigkeiten wirken durch die sie ausübenden Mitarbeiter an der ständigen Qualitätsverbesserung mit und sind deren Motor.^[28]

 

Eine wesentliche Voraussetzung für TQM ist, dass Qualität im Kopf des Unternehmens - sprich in der Unternehmensleitung - beginnt. Und es muss im Kopf aller Mitarbeiter - sprich in dem Willen und in der Überzeugung aller - seine Verwirklichung erfahren. Das Ziel aller Bemühungen ist der Kunde, denn er allein entscheidet, ob er die Produkte des Unternehmens kauft. Seine Entscheidung baut er meist auf Erfahrungen auf, die er selbst oder andere Kunden mit dem Unternehmen gemacht haben. Somit muss jedes Unternehmen bestrebt sein, alle Möglichkeiten zur Vertrauensbildung und zur Zufriedenstellung seiner Kunden auszunutzen. Bei der Überlegung, volle Kundenzufriedenheit zu erreichen, wird aber keine Unternehmensleitung das Ziel, ein profitables Unternehmen zu schaffen, aus dem Auge verlieren können. Ohne ausreichenden Gewinn kann ein Unternehmen auch mit dem perfektesten Qualitätsmanagement auf Dauer nicht überleben. Das bedeutet, dass TQM ein Managementinstrument für ein profitableres, kundenorientiertes Unternehmen ist. Es hilft, den Aufwand für Fehlleistungen zu senken und gleichzeitig die Leistungen für die Kunden zu verbessern.^[29]

 

2.2.2 Grundgedanken des Total-Quality-Management-Modells

 

Unternehmensgrundsätze zur Qualität

 

Attila Oess erweitert die Definition von TQM nach DIN 8402 wie folgt:

 

„Unter Total Quality Management werden alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln, Anweisungen und Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Funktionen (...) und allen Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu günstigeren Kosten zu gewährleisten sowie kontinuierlich zu verbessern, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten und der Gesellschaft zu ermöglichen.“^[30]

 

TQM ist somit nicht nur Bestandteil eines Unternehmensführungskonzeptes, sondern dominiert vielmehr sämtliche Managementaktivitäten. Da Qualität zum wichtigsten Erfolgsfaktor im Unternehmen wird, der von sämtlichen Mitarbeitern getragen werden sollte, handelt es sich bei Total Quality Management nicht nur um ein Qualitätskonzept, sondern um eine das ganze Unternehmen einschließende Qualitätsphilosophie beziehungsweise Qualitätskultur.^[31] Aus diesem Grund müssen die von der Unternehmensleitung formulierten und den Mitarbeitern erläuterten Unternehmensgrundsätze zur Qualität, kurz Qualitätspolitik, am Anfang jeglicher TQM-Über- legung stehen.

 

„Umfassende Absichten und Zielsetzungen einer Organisation zur Qualität, wie sie durch die oberste Leitung formell ausgedrückt werden“, bezeichnet die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) als Qualitätspolitik.^[32] Die DGQ fügt hinzu, dass die Qualitätspolitik ein Element der Unternehmenspolitik bildet, welches mit anderen Elementen, zum Beispiel der Personalpolitik, abgestimmt sein sollte und der Genehmigung durch die oberste Leitung bedarf. Aus der Qualitätspolitik ergeben sich die Qualitätsziele für das Qualitätsmanagementsystem, weshalb die Absichten und Zielsetzungen so konkretisiert sein müssen, dass sie in der Praxis umgesetzt werden können.^[33] Die Qualitätspolitik ist sozusagen das Qualitätsgrundgesetz eines Unternehmens. Sie gibt wesentliche Begründung für die Qualitätsarbeit, beschreibt die wichtigsten Regeln und setzt strategische, auf den unteren Hierarchieebenen auch operative Ziele fest.^[34] „Sie bildet den Ausgangspunkt für eine lange, schwierige und komplizierte Aufgabe“, so John M. Groocock.^[35]

 

Aufgaben und Verhaltensweisen der Führungskräfte

 

Das wichtigste Element bei der Umsetzung von TQM ist der Mensch. Im Mittelpunkt steht das Einbeziehen aller Mitarbeiter des Unternehmens, um Akzeptanz für Veränderungen zu schaffen. Im System des Total Quality Managements wird die Verantwortung für Qualität vom Management getragen. Für die Umsetzung aller Qualitätsanforderungen in den einzelnen Bereichen ist der Bereichsverantwortliche zuständig. Qualität wird nur dort realisiert, wo der verantwortliche Vorgesetzte in seiner persönlichen Arbeit jeden Tag verdeutlicht, dass kontinuierliche Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung seine eigene Arbeit entscheidend prägen. Jeder Vorgesetzte ist sich über seine Vorbildfunktion im Klaren, weil die Mitarbeiter jede seiner Handlungen und Anweisungen an den Grundsätzen messen, die er verkündet. Sein Führungsstil ist klar an Zielen orientiert und bezieht die unterstellten Mitarbeiter in Entscheidungen ein.^[36]

 

Die Verhaltensweisen der Führungskräfte werden durch Schulungen und Vorleben im Unternehmen umgesetzt. Hierzu wird Geld, Zeit, Geduld und ständige Korrektur von ungeeigneten Verhaltensweisen benötigt. Die Unternehmensleitung übernimmt vor diesem Hintergrund folgende detaillierten Verpflichtungen:

 

Bereitstellung von Mitteln und Kapazitäten für TQM,

 

Teilnahme an TQM-Schulungen,

 

Ergebnisse von TQM als fester Bestandteil des Referates der Unternehmensleitung bei jeder Betriebsversammlung,

 

Regelmäßige Durchführung eigener TQM-Audits in allen Bereichen,

 

Anerkennung guter Leistung bei der Durchführung von TQM durch Einladung der Teams, persönliche Belobigung, Aussetzung und persönliche Verleihung von TQM-Preisen,

 

Regelmäßige Stellungnahme zu TQM in internen und externen Publikationen,

 

Eigene Entscheidungen werden stark und für alle erkennbar von Qualitätsgesichtspunkten bestimmt.

 

Total Quality Management wird in einem Unternehmen erst realisiert, wenn es fester Bestandteil der täglichen Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen geworden ist. Bis dieser Zustand erreicht ist, bedarf die Einführung einer organisierten und unterstützenden Begleitung von TQM-Steuerungsgremien. Die TQM- Steuerungsgruppe ist Teil der obersten Leitungsebene und besteht aus Mitgliedern bereits existierender Führungsgremien, die die Steuerung der TQM-Prozesse zusätzlich übernehmen. Mit der ständigen Förderung von TQM sind für die Unternehmensleitung viele Detailaufgaben und deren Implementierung in den einzelnen Bereichen erforderlich. Es ist deshalb zweckmäßig, hierfür einen TQM-Promoter einzusetzen.

 

In Unternehmen mit weniger als 800 Beschäftigten kann die Promotionstätigkeit einem geeigneten, von anderen Aufgaben teilweise freigestellten Mitarbeiter übernommen werden. Hans Ulrich Frehr empfiehlt außerdem, den TQM-Promoter, der bei der Behandlung der TQM betreffenden Tagesordnungspunkte anwesend ist, zum Mitglied der Steuerungsgruppe zu machen.^[37]

 

Im Ergebnis ist festzustellen, dass nur ein von TQM überzeugtes Management, welches durch eigenes Vorbild und geeignete Maßnahmen gemeinsam mit Mitarbeitern kontinuierlich an der Verbesserung der Unternehmensleitung arbeitet, auf Dauer erfolgreich sein kann.

 

Null-Fehler-Programme

 

Zur Sicherstellung einer dauerhaften Qualität hat Philip B. Crosby bereits in den 60er Jahren folgende Grundsätze zum Aufbau von Null-Fehler-Programmen entwickelt:

 

 Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen

 

Qualität folgt einem herstellerorientierten Qualitätsverständnis, bei dem die Erfüllung von primär internen Leistungsstandards im Vordergrund steht. Für jede einzelne Arbeitsaufgabe innerhalb des Produktionsprozesses werden Leistungsstandards formuliert.

 

 Qualität ist über Qualitätskosten messbar

 

Als Maßstab für Qualität werden die Kosten für die Nichterfüllung von Anforderungen herangezogen. Crosby sieht darin ein Steuerinstrument für die dauerhafte Sicherstellung von Qualität, das die bisher verwendeten technischen Messverfahren ablöst.

 

 Qualität erfordert Vorbeugen

 

Der gesamte Prozess der Leistungserstellung steht im Mittelpunkt. Alle direkt und indirekt an der Leistungserstellung beteiligten Abteilungen werden in den Qualitätsprozess einbezogen.

 

 Null-Fehler-Produktion ist der zukünftige Standard

 

Gewohnte, auf das Akzeptieren von Toleranzgrenzen ausgerichtete Denk- und Handlungsweisen sind aufzugeben. Das Ziel ist, die Aufgabe gleich beim ersten Mal richtig zu erfüllen.^[38]

 

In der Praxis wird die statistische Abweichung von der Null-Fehler-Quote als Sigma bezeichnet. Mit dieser Maßeinheit wird die Nähe eines Prozesses zur Null-FehlerQuote gemessen. Führende Unternehmen operieren heute auf einem Qualitätsniveau von vier Sigma; dies entspricht einem Effizienzgrad von 99 Prozent. Werden sechs Sigma erreicht, reduziert sich die Fehlerquote auf 99,99966 Prozent. Unternehmen, die diesem radikalen Anspruch gerecht werden wollen, folgen dem Ende der 80er Jahre von Motorola entwickelten Six-Sigma-Konzept. Das Six-Sigma-Konzept wird heute nicht nur für Fertigungsprozesse, sondern auch im Dienstleistungsbereich angewendet. Charakteristisch für Six Sigma ist nicht allein der hohe Qualitätsanspruch, denn auch andere Qualitätssteigerungsprogramme bedienen sich ähnlicher Qualitätsstandards. Was Six Sigma jedoch von anderen Konzepten unterscheidet, ist seine strategische und unternehmensübergreifende Ausrichtung. Die Forderung nach einer Verringerung von Fehlern erstreckt sich auf das Gesamtunternehmen und alle einzelnen Ebenen; sie geht damit weit über die Verbesserung einzelner Prozesse hinaus.^[39] Durch die Definition von Six Sigma als Ziel und als Messlatte für den Besten ergibt sich eine einfache Möglichkeit, auch komplexe Prozesse miteinander zu vergleichen und klare Ziele zu setzen.^[40]

 

Kontinuierliche Verbesserungen

 

Das gegenwärtige Niveau der Qualität eines Unternehmens ist nie gut genug. Ist das augenblickliche Qualitätsniveau niedrig, muss dieses schnellstens angehoben werden, damit das Unternehmen am Markt bestehen kann. Ein überlegenes Niveau muss verbessert werden, um die Vorteile dieser Position zu erhalten. Ein Unternehmen mit durchschnittlicher Qualität sollte Verbesserungen durchführen, um eine Verschlechterung zu verhindern und um es überlegen zu machen. Eine wesentliche Herausforderung für den Umgang eines Unternehmens mit Qualität besteht darin, die kontinuierliche Qualitätsbesserung zu meistern und dies zu einem ständigen Teil der ganzen Firmenpolitik zu erheben. Das bloße Beibehalten eines bereits bestehenden Qualitätsniveaus, und sei es ein gutes, reicht nicht aus.^[41]

 

Total Quality Management hat zwei große, sich gegenseitig bedingende Zielsetzungen:

 

1. Steigerung der Kundenzufriedenheit

2. Kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen und Tätigkeiten im Unternehmen.

 

Die kontinuierlichen Verbesserungen sind dabei gleichermaßen auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Ergebnisverbesserung und die Mitarbeitermotivation gerichtet. Unter Verbesserungen im Sinne von TQM sind deshalb die Beseitigung von Fehlleistungen aller Art, unrationellen Arbeitsabläufen, Behinderungen, Kom- munikations- und Informationslücken und Führungsproblemen zu verstehen.^[42]

 

Der Prozess der ständigen Verbesserungen ist unter dem Begriff Kaizen bekannt geworden. Diese aus dem Japanischen stammende Bezeichnung steht für die Philosophie, kontinuierliche, unendliche Verbesserungen in allen Bereichen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter anzustreben. Kaizen geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Diese Probleme werden durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann, gelöst. Verbesserungen von Qualität und Prozessplanung sowie Kostensenkung münden schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit.^[43]

 

2.3 Qualitätsbestimmung aus Kundensicht

 

Grundlegende Arbeiten zu dieser Frage hat D. A. Garvin von der Harvard - Universität geliefert. Er unterscheidet aufgrund von empirischen Untersuchungen fünf Ansätze des Qualitätsbegriffes. Er definiert den Qualitätsansatz aus Kundenperspektive als Ergebnis eines Beurteilungsprozesses durch den Kunden und nennt ihn „wertorientierter Qualitätsbegriff“. Danach entscheidet der Kunde, ob eine bestimmte Leistung ihren Preis „wert“ ist und ob ein spezifisches Qualitätsniveau bei der Leistungserstellung erreicht werden konnte.^[44]

 

Auch eine Umfrage des Marktforschungsinstitutes Gfk (Growth from Knowledge) bestätigt, dass der Kunde auf Qualität besteht und dabei eigene Interessen, die eigene Existenz sowie persönliche Vorteile ausschlaggebend sind. Er ist kaum bereit, auf Dauer einen höheren Preis zu zahlen, wenn dies die erbrachte Leistung nicht rechtfertigt. Das heißt, letztendlich entscheidet der Kunde über Erfolg und Misserfolg eines Anbieters. Hinzu kommt, dass der immer schärfer werdende Wettbewerb den Kunden täglich aufs Neue zeigt, was möglich ist.^[45]

 

Die Anforderungen aus Kundensicht müssen für ein Dienstleistungsunternehmen der zentrale Maßstab zur Qualitätsbestimmung sein. Gegenstand der Erwartungen aktueller und potenzieller Kunden sind dabei sowohl das Ergebnis als auch der Prozess der Leistungserstellung. Bruhn verweist allerdings darauf, dass trotz der geforderten Betonung der Kundenperspektive die Qualitätsbestimmung nicht einseitig erfolgen darf, weil die Qualität einer Dienstleistung im Spannungsfeld aus den Anforderungen der Kunden, Wettbewerber und des eigenen Unternehmens steht.^[46]

 

Ansätze des Erwartungsmanagements nach dem Kano-Modell

 

Das Thema „Kundenzufriedenheit“ hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Optimierung der Qualität muss an den unterschiedlichen Erwartungen ansetzen, die Kunden an ein Produkt oder eine Dienstleistung haben. Ein hoher Erfüllungsgrad einzelner Anforderungen führt aber nicht automatisch zu hoher Kundenzufriedenheit, denn auch die Art der Anforderung bestimmt die wahrgenommene Qualität und damit die Kundenzufriedenheit. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Abbildung 2), entwickelt von Noriaki Kano, Professor an der Universität in Tokio, beinhaltet eine Methodik, Produkteigenschaften in mehrere Kategorien zu unterteilen, deren Erfüllung beziehungsweise Nichterfüllung einen unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausüben. Ausgehend vom Kano-Modell können drei Arten von Anforderungsfaktoren unterschieden werden:^[47]

 

 

Abbildung 2: Das Kano-Modell^[48]

 

1) Basisfaktoren

 

Basisfaktoren sind Muss-Kriterien eines Produktes, deren Nichterfüllung zu hoher Unzufriedenheit beim Kunden führt. Die Erfüllung dieser Anforderungen setzt der Kunde voraus. Sie führt deshalb nicht zu einer erhöhten Zufriedenheit. Eine positive Differenzierung von der Konkurrenz ist für das Unternehmen hierüber kaum noch möglich, weil der Kunde die Erfüllung der Basisanforderungen nicht als erhöhte Qualität wahrnimmt.

 

2) Leistungsfaktoren

 

Bei Leistungsfaktoren verhält sich die Kundenzufriedenheit proportional zum Erfüllungsgrad: je höher der Erfüllungsgrad, desto höher ist die wahrgenommene Qualität und somit die Zufriedenheit. Im Gegensatz zu den Basisanforderungen spricht der Kunde die Leistungsanforderungen deutlich aus. Sie werden deshalb auch Soll-Kriterien genannt.

 

3) Begeisterungsfaktoren

 

Unter Begeisterungsfaktoren werden jene Leistungsanforderungen verstanden, deren Erfüllung zu einer überproportional hohen Wahrnehmung der Qualität führen. Sie werden Kann-Kriterien genannt, weil der Kunde sie nicht explizit formuliert und auch nicht erwartet. Bei Nichterfüllung dieser Anforderungen entsteht bei ihm kein Gefühl der Unzufriedenheit.^[49]

 

Bruhn nutzt das Kano-Modell zur Optimierung der Dienstleistungsqualität, indem er die drei Anforderungskriterien auf Eigenschaften von Dienstleistungen bezieht. Seiner Meinung nach können aus der Klassifizierung der Anforderungen Prioritäten für die Ausgestaltung des Dienstleistungsangebots abgeleitet werden. Dies ist im Hinblick auf die zunehmende Verlagerung des Wettbewerbs auf die Ebene der Begeisterungsanforderungen besonders wichtig. Unternehmen versuchen, die Potentiale dieser Anforderungskriterien zu nutzen, um sich gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren und eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen. Außerdem stellt Bruhn fest, dass Unternehmen bei der Fokussierung auf Begeisterungsanforderungen die Basisanforderungen häufig vernachlässigen und das Unzufriedenheitspotential bei deren Nichterfüllung übersehen. Infolgedessen sind Kunden trotz der Erfüllung von Begeisterungsanforderungen unzufrieden, da die Muss-Kriterien unerfüllt bleiben. Basisanforderungen bilden das Fundament der Qualitätswahrnehmung. Ihre Erfüllung ist daher stets zu gewährleisten. Während Begeisterungsanforderungen unter Kostenaspekten durchaus rationalisiert werden können, sollten solche Überlegungen bei Basisanforderungen nicht getroffen werden.^[50]

 

Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

 

Nach Inanspruchnahme der gekauften Leistung beziehungsweise nach Ver- oder Gebrauch des Produktes vollzieht der Kunde einen Vergleichsprozess, aus dem Zufriedenheit oder Unzufriedenheit resultiert. Entsteht Unzufriedenheit, wird der Kunde bei einem erneuten Kauf mit hoher Wahrscheinlichkeit einen anderen Anbieter wählen. Trotz kurzfristigen Verkaufserfolges verliert das Unternehmen den Kunden. Ist der Kunde hingegen zufrieden, schließen sich Wiederholungskäufe an.^[51]

 

Bereits geringe Steigerungen der Wiederkaufsrate wirken sich überproportional auf die Gewinne des Unternehmens aus. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist einer der bedeutendsten Indikatoren für die Zukunft des Unternehmens. Zufriedene Kunden sind meist loyale Kunden und sichern dem Unternehmen einen kontinuierlichen CashFlow, da sie häufiger und in größeren Mengen konsumieren. Außerdem reagieren zufriedene Kunden weniger preisempfindlich als unzufriedene Kunden. Zufriedene Nachfrager sind bereit, mehr für eine Leistung zu bezahlen und wechseln daher bei einer Preiserhöhung nicht sofort den Anbieter.

 

Hohe Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv auf das Image des Unternehmens und damit auch auf die Akquisitionskosten für neue Kunden aus. Sortimentsänderungen werden besser angenommen, da der zufriedene Kunde einen Vertrauensvorschuss vergibt. Umgekehrt sind zufriedene Konsumenten resistenter gegenüber den Angeboten der Konkurrenz. Somit ermöglichen loyale Kunden einem Unternehmen, seine Anstrengungen auf Produktverbesserung und Serviceerweiterung zu konzentrieren.^[52]