Coaching - Wesen, Formen, Methoden und Techniken

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

STUDIENBELEG

THEMA: - C O A C H I N G -

Zittau, den 02.03.2005

Quellenverzeichnis

Gerhard Lenz / Heiner Ellebracht / Gisela Osterhold, Vom Chef zum Coach - Der Weg zu einer neuen Führungskultur

Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 1998

1 Wesen des Coachings

Jedes Unternehmen besitzt eine spezifische Führungskultur. Diese setzt sich aus der Gesamt- der Führungskräfte, deren Überzeugungen, Erfahrungen und Gewohnheiten sowie deren täglichen Verhaltensweisen zusammen. Die Kultur eines Unternehmens kann mit Coaching als Führungskonzept und Führungsverhalten entscheidend verändert werden. Ein Unternehmen, welches über eine entsprechende Schulungsmaßnehmen den Coaching - Ansatz einführt, verbessert die Mitarbeiterzufriedenheit, die Kundenzufriedenheit und das Unternehmensergebnis. Somit kann das Unternehmen flexibel und schnell auf externe Veränderungen reagieren. 1

Die sprachlichen Wurzeln hat das Wort Coaching aus dem englischen Begriff „Coach“ gezo-

das übersetzt die Bedeutung „Kutscher“ hat. Es wird deutlich, dass zwischen der damaligen sprachlichen Bedeutung und dem heutigen Verständnis für Coaching ein Zusammenhang besteht. Der Kutscher trägt die verantwortungsvolle Aufgabe, seine Pferde zu lenken. Entscheidend dabei ist, wie er mit seinen Tieren umgeht. Der Kutscher hat die Pferde so zu lenken, dass sie Fehltritte vermeiden und auf dem richtigen Weg bleiben. Er sollte die Tiere liebevoll behandeln sowie Belohnungen anbieten, die für die Tiere erstrebenswert sind. Er benö- tigt demnach ein Ziel, einen Einstellung, wie dieses Ziel erreicht werden soll und entsprechende Schritte zur Zielerreichung mit den passenden Werkzeugen. ²

Im Leistungssport ist der Begriff Coaching seit einigen Jahren neben dem des Trainers be- Der Unterschied besteht darin, dass Coaching eine viel umfassendere und tiefgreifendere Bedeutung besitzt als das Trainieren. Der Coach kümmert sich weitrechender um den ihm anvertrauten Sportler. Er ist Trainer, Berater und Betreuer in einer Person, denn er begleitet den Sportler vor, während und nach dem Wettkampf in fachlichen als auch psychologischer Hinsicht. Er hilft, mit Frustration, Aggression, Versagungsangst und Leistungsdruck umzugehen sowie stabile Motivation und dauerhafte Konzentration aufzubauen. Er stabilisiert mit Anerkennung und Kritik, aber auch mit Los und Tadel das Selbstwertgefühl und das Selbstbewusstsein des Sportlers. Das Ziel dieser speziellen Betreuung ist einerseits die Selbstverantwortung und andererseits die Selbständigkeit der Zielperson mit Umgang mit Problemen, Konflikten, Erfolgen und Misserfolgen als auch Erwartungen und Zielsetzungen.

Abbildung 1: Wesen des Coachings [Quelle: Lenz / Ellebracht / Osterhold]

Coaching setzt das Potential von Menschen frei, die eigene Leistung zu maximieren. Es hilft im Wesentlichen zu lernen anstatt etwas zu lehren. Coaching dient der Organisation von Lernprozessen sowie der Leistungsverbesserung von Mitarbeitern. ³ Coaching ⁴

• fördert die Kommunikation, Team bzw. Gruppenentwicklung und Zusammenarbeit,

• ist ein Instrument für Vorgesetzte, der die Leistungsbereitschaft und Selbstverantwortung seiner Mitarbeiter fördern will,

• unterstützt die persönlichen Entwicklungsprozesse und hilft den Mitarbeitern bei der selbständigen Erkennung ihrer Stärken und Schwächen,

• entlastet den Vorgesetzten bei der Arbeit, da die Mitarbeiter selbstverantwortlich handeln und an Problemlösungen aktiv herangehen,

• verbessert das Betriebsklima und die Unternehmenskultur,

• fördert die Eigenverantwortung für das Unternehmertum,

• ist ein kompaktes, umfassendes Maßnahmenbündel zur Hilfe bei speziell beruflichen Aufgaben und Problemen,

• beinhaltet eine Möglichkeit, der Vereinsamung von Führungskräften entgegenzuwirken,

• umfasst eine Hilfestellung bei der Ablösung veralteter Denkmuster durch neue,

• ist eine Gelegenheit zum Erlernen von neuen Techniken, die helfen, mit Problemsituationen besser umzugehen,

• ist ein Prozess zur Entwicklung der Persönlichkeit und der rollenspezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten oder deren Kompensation.

Coaching bedeutet dabei nicht, durch Anordnungen oder Druck bestimmte Leistungssteige- zu erzwingen. Es beinhaltet keineswegs, durch Manipulationen den Willen der Führungskraft zum Wunsch der Mitarbeiter umzuformen. Vielmehr hat Coaching eine positive Wirkung zum Ziel.

„Coaching will die Potentiale aller Mitarbeiter auf allen Stufen entfalten, damit sie ihre Leis- maximieren können. Coaching bedeutet, dass die Führungskräfte in ihren Führungsaufgaben und in der täglichen Arbeit den Umgang mit ihren Kollegen so gestalten, dass sie ihre Potentiale erkennen, ausbauen und somit ihre Leistungsfähigkeit erhöhen können.“ ⁵

Der Erfolg dieses lösungsorientierten Arbeitens an den gewünschten Zielen und deren Umset- basiert darauf, dass anstelle von Einzelpersonen das gesamte Umfeld, d. h. die Verflechtung von Kommunikationen, Handlungen und Beziehungen (System) in den Prozess des Umdenkens integriert wird.

Der Coach fungiert mit seiner Kommunikations- und Methodenkompetenz als Katalysator, der eine lösungsorientierte Entwicklung auslöst. Festgefahrene Muster und Einstellungen werden beleuchtet, dem Kunden wird ermöglicht, neue Standpunkte einzunehmen und dadurch neue Ideen und Erkenntnisse heranwachsen zu lassen. Dabei hilft der Coach, die eigenen Stärken aufzufinden bzw. herauszuarbeiten, die beim Entwerfen erfolgreicher, lösungsorientierter Strategien als positive Ressourcen dienen. ⁷

2 Formen des Coachings

Aus der Vielzahl verschiedener Erscheinungsformen des Coaching lassen sich drei wesentli- Coaching - Formen erkennen:

• Einzelcoaching durch einen internen oder externen Coach,

• Die Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter,

•

Die sieben Grundtechniken

In Abbildung 1 werden im inneren Kreis die sieben Grundelemente des Coachings auf der Grundlage eines systemischen Vorgehensweise dargestellt. Der äußere Kreis führt die konkreten Vorgehensweisen auf, die für den Coaching - Prozess hilfreich sind.

Abbildung 2: Grundtechniken des Coaching [Quelle: Lenz / Ellebracht / Osterhold] 1. Relevante Kontextparameter einbeziehen Bei jeglichen Themen und Fragestellungen sind immer mehrere Personen und Elemente des Lebens der betroffenen Menschen und des Unternehmens beteiligt. Ein Ereignis ist unter keinen Umständen nur von einer Person oder einem Ereignis abhängig. Viele Personen und Elemente stehen in unmittelbarer Wechselwirkung zueinander und viele Ereignisse sind untereinander vernetzt. Wenn der Coach sich nur auf eine Person, eine Eigenschaft oder ein Ereignis bezieht, zieht er nicht genug Aspekte in seine Betrachtung mit ein. Der Beratungsprozess findet dementsprechend in einem Umfeld statt, welcher durch Menschen und Bedeutungszusammenhänge mit vielen Faktoren geprägt ist. Jedes Geschehen hat Auswirkungen auf alle Beteiligte und Faktoren. Soll eine Beratung erfolgreich verlaufen, ist es erforderlich, die folgenden Kontextparameter ¹⁰ mit in die Kontextanalyse einzubeziehen.

a) Überweisungskontext

• Wer hat zur Beratung überwiesen, geraten oder empfohlen?

• Was sind die Vorstellungen des Überweisers und wie ist die Beziehung zwischen Überweiser, Klient und Berater?

b) Beratungskontext

• Gehören Berater und Klient derselben Organisation an?

• Ist der Beratungsprozess freiwillig oder angeordnete und welche Erfahrungen haben Coach und Klient aneinander?

• Welche Konsequenzen könnte die Überweisung und Beratung im Beziehungsnetz zur Folge haben?

c) Regeln, Mythen und Weltanschauungen

• Welche Vorstellungen herrschen über die Art der Beratung?

• Welche Vorstellungen existieren über Erfolg und Misserfolg? Über Zeitdauer und Intensität?

d) Erweiterter Kontext

• Wie reagieren Chef, Mitarbeiter oder Ehepartner auf die Beratung und eventuelle Veränderungen?

e) Gewählte und ausgehandelte Organisationsform und -setting

• Wie sind die Dauer und der Abstand der Sitzungen vorgesehen?

•

2. Gefundene Lösungen herausarbeiten Tritt ein potentielles Problem auf oder wird ein eingetretenes Problem erkannt, haben meistens schon verschiedene Personen daran gearbeitet und sich um eine Problemlösung bemüht. Wenn sich der Coach nun auf die Probleme und die Defizite konzentriert, gehen bereits erarbeitete Lösungsansätze unter der Defizit-Orientierung verloren. Das Selbstwertgefühl der beteiligten Personen wird erniedrigt und die Handlungsmöglichkeiten reduzieren sich.

Statt nur die Problemseite zu betrachten, werden Lösungen der Vergangenheit respektiert und als zu diesem Zeitpunkt mögliche und nützliche Strategien anerkannt. Es ist wenig hilfreich, Entscheidungen von gestern aus der Sicht von heute zu kritisieren und als falsch zu bezeichnen. Dies führt zu Demotivation der Mitarbeiter, welche sich anhören, was man gestern hätte alles besser machen können. Werden alte Strategien auf ihre damalige Nützlichkeit überprüft und im Hinblick auf ihre gegenwärtige Wirkung verbessert, führt dies zur Entwicklung kreativer Lösungen. Auf dieser Basis erfahren auch in der Vergangenheit beteiligte Personen eine Wertschätzung ihrer Leistungen, welche zusätzlich positive Folgen für die Entscheidungsfreudigkeit der beteiligten und handelnden Personen mit sich bringt. ¹²

Da in der Regel bereits gute Lösungsvorschläge vorliegen, ist es hilfreich, wenn der Coach in jedem Gespräch dafür Sorge trägt, dass die richtigen Lösungen gefunden werden und ein optimales Ergebnis erzielt wird.

Folgende Fragestellungen bieten bei der Lösungsfindung Unterstützung: ¹³

Was wurde bereits durch die beteiligten Personen unternommen? Welches Ergebnis wurde erzielt und welche Mittel wurden dazu eingesetzt? Was haben Sie zusätzlich noch versucht? Wie ist das Problem in vergangener Zeit gelöst worden? Wissen Sie, wie man in anderen Abteilungen damit umgeht? Wenn Sie freie Hand hätten, wie würden Sie in dieser Situation handeln? 3. Meinung des Gegenüber erfragen Um den Mitarbeiter oder den Klienten mit seiner Meinung, seiner Kreativität und seiner Aktivität mit einzubeziehen, ist der Coach zum kontinuierlichen Nachfragen bestrebt. Während

Fragen und Antworten sich gegenseitig befruchtende Elemente sind, wirken Interpretationen und Behauptungen weniger hilfreich. In Lernprozessen bestimmt das Tun des einen das Tun des anderen. Somit lernt nicht nur ein Beteiligter, sondern Lehrer und Lernender schaffen gemeinsam eine Lernbasis. In dieser Lerngemeinschaft bringen beide Partner ihre Ideen ein, der Prozessablauf und das Ergebnis werden besprochen und gemeinsam verantwortet.

Es wird ein Kontext geschaffen und eine Haltung eingenommen, in der Kreativität und Flexi- stattfinden können. Blockierungen werden als Teil des Prozesses verstanden und als Information statt als Schuld, Widerstand oder Versagen genutzt.

Die klare Meinung des Coaches über ein gutes und richtiges Vorhaben wird bis zum Ende des Gespräches zurückgehalten. Der Coach muss es vermeiden, seine eigene Meinung zu äußern, vorzuschlagen oder zu verordnen. Beispielhafte Fragen des Coaches sind nachstehend aufgelistet ^{14 :}

• Was denken Sie darüber?

• Was würden Sie in dieser Situation tun?

• Was würden Sie für hilfreich erachten?

• Wie können Sie die Ideen der anderen noch erfahren?

• Welche Lösungsansätze und Möglichkeiten sehen Sie?

4. Eigenes Denken und Handeln einbeziehen Nicht nur mit dem eigenen Handeln, sondern auch mit dem eigenen Denken kann eine große Einflussnahmen auf das Denken, Fühlen und Handeln der Mitmenschen genommen werden. Des eigene Denken bestimmt den Gesichtsausdruck, die Körperhaltung, die Stimmlage und die Wahl des gesprochenen Wortes. Alle diese Faktoren beeinflussen das Gegenüber in der Wahl seiner Reaktionsweisen.

Wenn der Coach in einem Gespräch bei einem Klienten nur auf Unverständnis stößt und nicht weiterkommt, muss er sich selbst hinterfragen. Oft liegt hier ein wichtiger Hinweis vor, wie er selbst in diesem Gespräch mitgewirkt hat.

Jedes Geschehen zwischen Menschen ist Ko - Kreation, d. h. sie handeln gemeinsam. Daraus ergeben sich weitreichende Konsequenzen, da man bei jedem Geschehen beteiligt ist. Mit Hilfe der Methodik der Selbstreferenz wird aus der so genannten „Adler“ - oder „Helikopter“

- Position das Geschehen während eines Gespräches überprüft. Dies bietet die Möglichkeit zu erkennen, wie durch die persönliche Einstellung und bestimmtes Verhalten das Ergebnis beeinflusst wird. Man kann folglich entsprechend umsteuern.

Die Selbstreferenz hat zum Inhalt, dass man sich selbst in der Beziehungsgestaltung sieht und zu sich selbst in Distanz tritt.