Online-Volunteering und Freiwilligenmanagement

Randys Spruch

“I’m still amazed at the commitment, loyalty and desire of

complete strangers to contribute to an organization they will

never see.”

Randy Tyler

(Online-Volunteering Koordinator von Macdonald

Youth Services in Kanada)

Vorwort

Im Jahr 2004 hatte ich die Chance an der 18. Tagung der International Association for Volunteer Efforts (IAVE) in Barcelona teilzunehmen. In einem Workshop dieser Tagung lernte ich durch Randy Tyler, Freiwilligenkoordinator bei Macdonald Youth Services, Winnipeg, Kanada, das

Thema Online-Volunteering (freiwilliges Engagement über das Internet) kennen.

Wenig später habe ich im Rahmen meines Studiums der Sozialarbeit/Sozialpädagogik ein fünfmonatiges Praktikum in der Freiwilligenagentur Wedding gemacht. Dort spielte Engagement im Internet nur eine sehr kleine Rolle. Wie ich überhaupt seitdem nur sehr wenig darüber in Deutschland gehört habe.

Jetzt könnte es an der Zeit sein, Online-Volunteering auch in deutschen

Einleitung

„Das Internet als technologische Infrastruktur einer vernetzten Gesell- wird immer greifbarer. Dabei fungiert das Netz nicht einfach als ein weiteres Informations- und Kommunikationsmedium neben Telefon oder Fernsehen. Das Internet ist anders - es wird zu einem neuen

sozialen Handlungsraum.“ ¹

Über das Internet kann man Freunden E-Mails schreiben, sich über Bahnverbindungen informieren, ein Sofa kaufen, es sofort bezahlen, den Partner fürs Leben finden, das Hotel des letzten Urlaubs bewerten, seiner Meinung Gehör verschaffen, sich Informationen schicken lassen, statt sie selbst zu suchen - die Möglichkeiten des Internets werden immer vielfältiger. Schnelle Verbindungen bei fallenden Preisen sind die Grundlage für immer größere Datenmengen, die up- und downgeloaded

werden, um Blogs (Internettagebücher) und Podcasts ² etc. zu lesen - bzw. zu hören und sehen - und zu erstellen. Im sogenannten Web 2.0 ³

- dem ‚sozialen’ Web - ist es einfach, sich zu beteiligen, ohne über umfassende Computerkenntnisse (bzw. Soft- oder Hardware) zu verfügen. Es ist zum Beispiel möglich, sein Wissen in das ehrenamtlich geführte Online-Nachschlagewerk Wikipedia einzubringen, ohne Soft-

Einleitung

ware auf seinen Computer herunterzuladen. Die Internetsite selbst ver- über alle technischen Voraussetzungen für die Aktualisierung bzw. Erstellung von Beiträgen. Wirtschaftsunternehmen stellen Corporate Blogs ins Internet, um neue Produkte anzukündigen und mit ihren

Kunden ⁴ ins Gespräch zu kommen. Die Kommentare der Nutzer können direkt in die Produktentwicklung einfließen. Auch direkte politische Partizipation ist mit den neuen technischen Verfahren umzusetzen. Mit einem Klick kann man sich an Kampagnen beteiligen, und durch die tausendfache Vervielfachung von anderen Usern

entstehen öffentlichkeitswirksame soziale Bewegungen. ⁵ In der vorliegenden Arbeit soll es jedoch nicht um Beteiligung im Internet, sondern um Beteiligung in Gemeinwohlorganisationen unter Nutzung der technischen Möglichkeiten des Internets gehen. Unter Gemeinwohlorganisationen verstehe ich im folgenden im wesentlichen die vielen Not-for-Profit-Organisationen (NPO), also nicht profitorientierte Organisationen wie Vereine, Wohlfahrtsverbände, Selbsthilfegruppen etc., die im lokalen und regionalen Gemeinwesen soziale Aufgaben übernehmen. Darüber hinaus gehe ich auch auf zwei Non-Governmental Organizations (NGO) der internationalen Entwicklungszusammenarbeit ein, die durch Aktivitäten im Internet eine starke Unterstützung bekommen. Sie dienen als Beispiel dafür, welche umfangreichen Aufgaben über das Internet angegangen werden können. Lokale NPO können viel von diesen Erfahrungen lernen. Das Stichwort von der ‚Beteiligung’ gibt einen Hinweis darauf, daß freiwillige Mitarbeit in diesem gesellschaftlichen Sektor ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit ist. Sie ist sogar eine wesentliche Voraussetzung

Einleitung

Unterstützung über den neuen sozialen Handlungsraum des Internets können gemeinnützige Organisationen auch hierzulande in vielfacher Hinsicht für ihre Zwecke nutzen. Wie das funktionieren könnte, ist für die allermeisten Organisationen jedoch noch ein Buch mit sieben Siegeln. Ziel dieser Arbeit ist es, diese verborgenen Möglichkeiten aufzudecken.

Der gemeinnützige Sektor im anglo-amerikanischen Raum macht es uns vor: Dort sind ‚virtuelle Freiwillige’ im Freiwilligenmanagement eine feste Größe. Ihre Aufgaben sind es, Websites zu erstellen, Übersetzungen anzufertigen, Recherchearbeiten im Internet durchzuführen, Beratungen in Foren oder per E-Mail zu leisten und vieles mehr. Damit ist umschrieben, was Online-Volunteering ist: „‚Virtual Volunteering’ refers to volunteer tasks completed, in whole or in part, via the Internet and a home or work computer. It’s also known as

^Einleitung

Die Arbeit setzt mit einer kurzen Übersicht über einige von der Soziologie festgestellten gesellschaftlichen Veränderungen und ihre Auswirkungen auf die Individuen und deren Engagementbereitschaft ein. Dieser gesellschaftliche Wandel hat Auswirkungen auf das bürgerschaftliche Engagement und auf den Umgang von Organisationen mit Freiwilligen. In Kapitel 3 werden daher die Grundzüge modernen Freiwilligenmanagements aus der Sicht der gemeinnützigen Organisationen dargestellt. Es folgt dann in Kapitel 4 eine Darstellung über die wachsende Bedeutung der Internettechnologien für gemeinnützige Organisationen. Es geht hier

freiwilligen Tätigkeiten bürgert sich immer mehr der Begriff „bürgerschaftliches

^{Engagement“ ein. (www.de.wikipedia.org: Artikel Ehrenamt, Zugriff 12.12.2006)}

Gesellschaftlicher Wandel und Strukturwandel des Ehrenamtes

Gesellschaftlicher Wandel und Strukturwandel des Ehrenamtes

Mit dem Begriff ‚Strukturwandel des Ehrenamtes’ beschreibt man in der wissenschaftlichen Forschung die Auswirkungen des gesellschaftlichen Wandels auf die Bedingungen, warum und mit welchen Zielsetzungen sich Menschen in gemeinnützigen Organisationen engagieren. ¹² So sind im Gegensatz zu früher Verbände und Vereine nicht mehr die einzigen Organisationsformen, wo Engagement gezeigt wird. Es haben sich in Folge der Steigerung des Lebensstandards und der damit verbundenen zunehmenden geographischen und sozialen Mobilität viele informelle Organisationsformen unter anderem in den Bereichen Ökologie, Kultur, Bildung, Gesundheit, Geschlecht und sexuelle Ausrichtung sowie im Nachbarschaftssektor gebildet. Das deutet darauf hin, daß die Organisationen in den traditionellen Bereichen des

Ehrenamts bestimmte gesellschaftliche Themen nur unzureichend

aufgegriffen hatten. Durch die unterschiedlichen Organisationsformen, in denen man sich heutzutage engagieren kann, spricht man von einer Pluralisierung des bürgerschaftlichen Engagements. Dies heißt nicht mehr und nicht weniger, als daß die Menschen nun mehr Möglichkeiten haben, sich zu entscheiden, wo sie aktiv werden wollen, und daß dadurch die Bindung an eine Organisation abgenommen hat. Die Einsatzfelder sind vielfältiger geworden, für jedes Interesse läßt sich etwas finden.

Es hat sich jedoch nicht nur die Organisationslandschaft geändert, sondern auch die Motivation der Freiwilligen. Früher war die Motivation zum freiwilligen Engagement stark durch das soziale Milieu geprägt, in dem sich die Menschen bewegten. Der Weg zum Ehrenamt war durch

^{Gesellschaftlicher Wandel und Strukturwandel des Ehrenamtes}

Freiwilligenmanagement

Freiwilligenmanagement

Wie schon in der Einleitung erwähnt, versteht man unter Freiwilligen- die systematische Gewinnung, Begleitung und Verabschiedung von Freiwilligen unter stetiger Berücksichtigung der Frage, wie Freiwillige für ihre Tätigkeiten durch die Organisation

Anerkennung finden können.

Organisationen, Vereine, Verbände etc., die mit Ehrenamtlichen zusammenarbeiten, müssen diese Zusammenarbeit mit besonderem Bedacht organisieren, da die gesellschaftliche Individualisierung dies erfordert: Wenn es richtig ist, daß die Gründe immer unterschiedlicher werden, aus denen Menschen sich in Organisationen engagieren, dann sollte eine Organisation ein flexibles und sensibles Instrumentarium entwickeln, mit dem sie Menschen erfolgreich an sich bindet. Diese Arbeit ist auch so komplex und zeitintensiv, daß hierfür bezahlte Kräfte zur Verfügung stehen sollten.

Menschen, die unentgeltlich für eine Organisation arbeiten, verdienen es also, daß man auf ihre Bedürfnisse eingeht: Sie müssen an der richtigen Stelle ihren Neigungen und Fähigkeiten gemäß eingesetzt werden, brauchen vielleicht aber noch Unterstützung oder eine Fortbildung. Ihr Aufgabenfeld sollte gut von dem der Hauptamtlichen abgegrenzt sein - oder sich auf eindeutig definierte Weise mit dem der Hauptamtlichen ergänzen. Auslagen sollten unbürokratisch ersetzt werden, Versicherungsschutz sollte auch für sie bestehen. Des weiteren verdienen sie Anerkennung für ihre Arbeit, und ihre Arbeit sollte evaluiert werden. Und schließlich sollte auch ihre Verabschiedung in einer Art und Weise erfolgen, die sie das Engagement gut in Erinnerung behalten läßt. Diesen Spannungsbogen mit all den Chancen, Herausforderungen und Konflikten einer freiwilligen Mitarbeit von Menschen in der Organisation im Blick zu behalten, das ist Aufgabe eines Freiwilligenmanagers.

Freiwilligenmanagement

• Aufgabenentwicklung,

• Anwerbung und Gewinnung,

• Erstgespräch und matching,

• Orientierung, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung,

• Unterstützung, Begleitung und Motivation,

• Anerkennung und

• Auswertung“.

3.1 Bedarfseinschätzung und Programmplanung

Bevor man nach Freiwilligen Ausschau hält, muß geklärt sein, welche Aufgaben sie in der Organisation übernehmen sollen, welche Gestaltungsmöglichkeiten sie bekommen und an welchen Entscheidungsprozessen sie teilhaben können. Hierbei ist es wichtig, daß alle Hierarchieebenen an dem Planungsprozeß beteiligt sind und das Rollenverständnis von hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeitern in Leitlinien festgehalten wird. Jeder in der Organisation sollte sich dessen bewußt sein, warum und mit welchen Zielen die Einrichtung mit Freiwilligen zusammenarbeitet. Dies ebnet dem freiwilligen Engagement in der Organisation transparent und effektiv der Weg. ¹⁵

Freiwilligenmanagement

• die Angaben zur Kostenerstattung (Fahrtkosten, Porto, Telefon, Auslagenerstattung etc.) Es beschreibt also auch, daß z. B. - neben der eigentlichen Aufgabe - alle zwei Wochen Teambesprechungen von ca. 1,5 h vorgesehen sind und es erwartet wird, daß der Freiwillige daran teilnimmt. Solche Details sollten sich nicht erst herausstellen, wenn der Freiwillige schon begonnen hat bei einer Organisation zu arbeiten, denn bevor er sich

Freiwilligenmanagement

Freiwilligenmanagement

Diese Botschaft kann über die verschiedensten Wege an die Bürger gerichtet werden: durch informelle Netzwerke, durch Werbemaßnahmen und Informationsmittel wie Flyer, Poster oder Postkarten etc. Auch durch Freiwilligenagenturen, die Suchprofile in ihren Beratungsstunden Engagementinteressierten vorstellen, kann eine Organisation Menschen finden. Daneben gibt es Internetdatenbanken, die in Kapitel

3.4 Erstgespräch und matching

Für das erste Gespräch ist der Freiwilligenkoordinator verantwortlich, der (weitere) hauptamtliche Mitarbeiter und bereits aktive Freiwillige hinzuziehen kann, wenn sie mit dem neuen Freiwilligen zusammenarbeiten werden. Gegenseitige Erwartungen müssen geklärt werden. In dem Gespräch erwägt man die Fähigkeiten des Interessenten, seine Interessensschwerpunkte und in welches Team er passen könnte. Es bietet sich an, eine Probezeit zu vereinbaren, um nach Ablauf dieser Zeit noch einmal zu sehen, ob der Freiwillige gut in diesem Team der Organisation angekommen ist oder ob er besser in einem anderen Team oder gar in einer anderen Organisation eingesetzt werden könnte. Kommt die Gesprächsrunde während des Erstgesprächs zu der Einsicht, daß diese Einrichtung für den Interessenten keine sinnvollen Einsatzchancen bietet, muß er auf jeden Fall beraten werden. In diesem Fall - wie auch im Fall eines späteren Abbruchs des Engagements in der Einrichtung - ist eine

^{Freiwilligenmanagement}

Der Österreichische Rat für Freiwilligenarbeit z. B. ermutigt Interessenten und Organisationen, die mit Freiwilligen arbeiten wollen, beim Einstieg gleich einen ‚Ausstiegsmodus’ zu vereinbaren, „der für alle Beteiligten einen gleitenden und reibungslosen Ausstieg

ermöglicht“. ²⁰ Dies fällt im weitesten Sinne in die Aufgabe des Erstgesprächs, die Erwartungen auf beiden Seiten kennenzulernen und abzugleichen. Eine Organisation, die in ihre Freiwillige investiert und ihnen Fortbildungen bietet, hat wahrscheinlich die Erwartung, daß die Freiwilligen eine gewisse Zeit bei dieser Organisation bleiben und sich die Investition in sie lohnt.

Es ist hilfreich, dem Interessenten - wenn er dann zusagt, in der Organisation ehrenamtlich arbeiten zu wollen - die internen Regeln vorzulegen und die Kenntnisnahme bestätigen zu lassen. Das erleichtert die Auseinandersetzung zwischen Freiwilligem und der Organisation, sollte es im späteren Verlauf der Zusammenarbeit zu abweichendem Verhalten von diesen internen Regeln kommen.

3.5 Orientierung, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung

Es ist schon angedeutet worden, daß eine „Schnupperzeit“ beiden Seiten ermöglicht, eine voreilig getroffene Entscheidung zu revidieren. Daher dienen die ersten Arbeitsschritte eines Freiwilligen in der Organisation der Information und Orientierung. Um diesen Prozeß

effektiv und effizient zu gestalten, ist eine feste Ansprechperson ²¹ notwendig, die einerseits die zu erledigende Arbeit gut kennt und die

Freiwilligenmanagement

• Praxisrelevante Informationen zu vermitteln

• Überbelastung zu vermeiden

• Aus- und Fortbildung zu ermöglichen

• Arbeitsabläufe so zu organisieren, daß das Mitwirken der Frei- willigen nicht behindert, sondern gefördert wird

Freiwilligenmanagement

• Konstruktives Feedback über die Arbeiten der Freiwilligen zu geben.“ ²² Der letzte Hinweis macht es deutlich: Letztlich sind alle diese Maß- nahmen in eine ‚Feedback-Kultur’ innerhalb der Einrichtung eingebettet, die möglichst häufig thematisieren sollte, worin der Nutzen, der Sinn und der Spaß in der Tätigkeit besteht. Auf diese Weise entwickelt sich das Arbeitsklima für die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen positiv: Engagement tut dann sich und anderen gut.

^{Freiwilligenmanagement}

• Immaterielle Formen der Anerkennung (Lob und Dank und Bestätigungen für Leistungen) Lob und Bestätigungen zeigen dem Freiwilligen, daß sein Einsatz geschätzt wird. Hier darf sich eine Organisation überaus phantasievoll zeigen. So kursiert in Freiwilligenorganisationen schon seit Jahren ein Plakat, das „101 Möglichkeiten Danke zu sagen“ ²⁶ aufzählt. Selbstverständlich darf das Dankeschön dabei keine formalisierte Bekundung sein. Nicht nur die Verantwortlichen, sondern alle Mitarbeiter in Verei-

Freiwilligenmanagement

Freiwilligenmanagement

Freiwilligenmanagement

• Wen informieren wir von den Ergebnissen? Diese Liste an möglichen Fragestellungen soll verdeutlichen, daß bei einer Evaluation konkrete Meßgrößen oder Indikatoren entwickelt werden können, die als Anzeichen für die Erreichung bzw. Nichterreichung der Ziele dienen können. Auf der Basis dieses möglichst aufrichtigen Resümees kann man die eigene Arbeit immer wieder neu bestimmen. „Damit soll das Freiwilligen-Management an den Bedürfnissen der Beteiligten ausgerichtet und ein organisationsinterner Lernprozeß gefördert werden … - dies alles kann eine zukunftsweisende Weiterentwicklung des Freiwilligen-Managements begünstigen.“ ²⁹ Die letzte Frage in der Aufzählung soll andeuten, daß eine solche Evaluation auch nutzbringend für Geldgeber und für das Fundraising sein kann.

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Die Bedeutung der Informationstechnologien für gemeinnützige Organisationen

Immer mehr private und öffentliche Vorgänge werden in unserem Leben durch das Internet abgewickelt. Experten sprechen daher davon, daß der Zugang zu Wissen und nicht Besitz für viele Lebensbereiche immer relevanter wird. ³⁰ Dementsprechend wichtiger wird es in unserer Gesellschaft, informiert zu sein, sich der Zunahme von Kommunikation und inhaltlicher Komplexität zu stellen, die das Internet hervorruft. Das Zitat eingangs der Arbeit ist nicht von der Hand zu weisen, das Internet entwickelt sich zu einer - manchmal unübersichtlichen - sozialen Welt, in der sich Menschen treffen.

Es ist eine bedeutsame Anforderung für NPO, sich dieser sozialen Welt anzunehmen, die neuen Technologien in ihren Arbeitsalltag zu integrieren, denn wenn sich NPO nicht um diese soziale Welt kümmern, ist es ein Desinteresse, das die eigene Zukunftsfähigkeit in Frage stellt. Als Argument gegen diese Behauptung wird oft angeführt, daß das Internet gesellschaftlichen Zusammenhalt gefährdet, weil es die Menschen vereinzelt. Zwar ist auch diese These teilweise zutreffend, Tatsache ist aber auch, daß der Computer neue Verbindungen schafft, weil man nun vielleicht nicht mehr Mitglied in einem Verein, dafür aber Mitglied in einer bestimmten Netzcommunity ist. Gemeinnützige Organisationen sollten sich diesen Veränderungen stellen und ihre traditionellen Strukturen mit den neuen des Internets koppeln. Auf diese Weise könnten die problematischen Tendenzen, die das Internet hervorruft, eingedämmt werden und neue Verbindungen für das Gemeinwohl geschaffen werden.

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In Foren kann man sich über die Themen austauschen, für die man sich interessiert, und man kann dabei sehen, wer sich auch für diese Themen interessiert, und zu diesen Diskussionsteilnehmern Kontakt aufnehmen.

Ein neuer Trend ist social bookmarking: Statt auf seinem eigenen Rechner Lesezeichen anzulegen, bieten Internetseiten an, Lesezeichen bei ihnen zu hinterlegen, die man dann - egal, wo man sich gerade auf der Welt befindet oder an welchem Rechner man arbeitet - aufrufen kann. Man entscheidet bei jedem Anlegen eines Lesezeichens, ob dies nur für einen selbst oder für andere sichtbar sein soll. Darüber hinaus wird es mit tags (Schlagworten) versehen, um die Lesezeichen zu

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