Der Einfluss von Personalentwicklung auf den Unternehmenserfolg

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1 Einleitung

In Zeiten von Globalisierung und hartem Wettbewerb stehen Unternehmen unter dem ständigen Druck, effizient zu sein und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Daher wird in allen Bereichen eingespart bzw. müssen die verschiedensten Unternehmensbereiche ihren speziellen Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Beweis stellen.

Die menschliche Arbeitskraft stellt für Unternehmen einen großen Kostenfaktor dar und Entwicklungen der jüngsten Zeit zeigen, dass oft gerade hierbei zuallererst eingespart wird. Diverse wissenschaftliche Studien belegen jedoch, dass die Mitarbeiter eines Betriebes viel mehr sind als ein reiner Kostenfaktornämlich eine wichtige Ressource im Unternehmen. Umso wichtiger sind alle Investitionen zur Erhaltung und Verbesserung dieser Ressource. Diese Diplomarbeit beschäftigt sich damit, ob derartige Investitionen in das Humankapital im Sinne von bestimmten Personalentwicklungs-Maßnahmen in einem positiven Zusammenhang mit dem Erfolg von Unternehmen stehen und ob es bestimmte Maßnahmen gibt, so genannte „Best Practices“ im Bereich Personalentwicklung, die immer zum gewünschten Erfolg führen. Hierfür

¹ Vgl. Ulrich/Lake 1999 S. 1

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wurden Daten der Untersuchung des „Cranfield Network on European Human Resource Management” ausgewertet.

1.1 Problemstellung

Der Faktor Personal wird zunehmend als zentrale Wettbewerbsgröße gesehen. Dabei gilt es einerseits Personalkosten zu senken, andererseits die personellen Ressourcen zu erhalten, zu fördern und bestmöglich im Sinne der Organisation zu nutzen. 2

In einer Zeit der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Technologien wird die Qualität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit zu lernen, sich zu entwickeln und neue Antworten auf Probleme und Herausforderungen zu finden, zu einem schwer kopierbaren strategischen Erfolgsfaktor. Unternehmen werden künftig nur noch dann Wettbewerbsvorteile erzielen können, wenn es ihnen gelingt, die Qualifikation, Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Wirkt sich hierbei der Einsatz von bestimmten Personalentwicklungs-Maßnahmen als Investition in das Humankapital wirklich positiv auf den Erfolg der Unternehmen aus? Ist es wahr, dass Personalentwicklung immer und überall angewandt werden kann und in jedem Fall einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat? Gibt es Maßnahmen, die über die Grenzen hinaus immer erfolgreich sind?

Die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit lautet daher: Welche der im Rahmen der Cranfield-Studie untersuchten Personalentwicklungs-Maßnahmen wirken sich auf die Ertragslage und einige untersuchte Erfolgskriterien der jeweiligen Unternehmen in den ausgewählten Ländern Österreich, Slowenien, Bulgarien und Tschechien positiv aus?

² Vgl. Mayerhofer/Riedl 2002 S. 482

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1.2 Zielsetzung

Mittels Auswertung der Daten aus der „Cranfield-Untersuchung“ soll versucht werden, eine Antwort auf diese Frage zu geben. Hierbei sollen Unternehmen aus Österreich, Tschechien, Bulgarien und Slowenien hinsichtlich ihres Einsatzes von Personalentwicklung und ihrem generierten Unternehmenserfolg untersucht werden.

Gibt es bestimmte Maßnahmen die immer und überall eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben oder sind es andere Faktoren wie Land, Unternehmensgröße, Sektor etc. die den Erfolg der Unternehmen stärker beeinflussen?

Der Unternehmenserfolg wird in dieser Arbeit einerseits als Ertragslage der letzten drei Jahre der Unternehmen angenommen, andererseits durch subjektive Einschätzung der befragten Unternehmen hinsichtlich ihrer Stellung bezüglich bestimmter Leistungskriterien innerhalb der eigenen Branche.

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2 Personalentwicklung

„Training hilft Menschen, geübte Spezialisten zu werden.

Entwicklung erweitert den Horizont und gibt ihnen neue Perspektiven.“ 3

Vor einigen Jahrzehnten konnten die ausgebildeten Mitarbeiter eines Unternehmens noch davon ausgehen, dass ihre einmal erworbenen Qualifikationen für ein ganzes Berufsleben ausreichen. In der heutigen Zeit veraltet erlerntes Fachwissen immer schneller. Der rasche technische Wandel bedingt daher Änderungen bezüglich der Anforderungen an die Mitarbeiter. Um auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben, ist es für die Unternehmen notwendig, die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter an die jeweiligen neuen Anforderungen anzupassen. Die Mitarbeiter müssen sich daher den Veränderungsprozessen entsprechend weiterentwickeln. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich auf jeweils neue Tätigkeiten und Anforderungen einstellen und hinsichtlich ihrer beruflichen Situation mobil sind. ⁴ Der Erfolg eines Betriebes hängt maßgeblich von den Qualifikationen der Mitarbeiter ab, denn eine Organisation lebt von den Stärken der in ihr tätigen Menschen. 5

2.1 Definition Personalentwicklung

Der Begriff Personalentwicklung wird in unterschiedlichsten Zusammenhängen mit den verschiedensten Bedeutungen verwendet und es liegt bislang kein einheitliches Verständnis vor.

In der Literatur gibt es unzählige Definitionen von Personalentwicklung. In der Folge sollen einige dieser Definitionen aufgelistet werden, um die Breite des Spektrums darzulegen:

³ Sattelberger, 1995, S. 287

⁴ Vgl. Figge/Kern 1982 S. 11

⁵ Vgl. Figge/Kern 1982 S. 12

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2.1.1 Begriff Personalentwicklung

Personal kann als Sammelbegriff für Belegschaft, Mannschaft, Human Resources, Humankapital etc. definiert werden. Synonyme für Personalentwicklung sind Anpassen, Transformieren, Bilden, Qualifizieren, Erneuern, Lernen etc. ¹³ Entwickelt werden Qualifikationen, Einstellungen, Werte etc. von Personen eines Unternehmens.

Personalentwicklung zeigt sich zusätzlich zu der Änderung und Entwicklung von Personen auch in Veränderung des Gehalts, der Eingruppierung, der hierarchischen Position und der sozialen Wertschätzung. 14

Personal ist das Produkt des Personalwesens. Personal kann allerdings nicht in derselben Weise produziert werden wie ein Gut oder eine Dienstleistung. Es geht bei Personalentwicklung auch nicht um die Neuschaffung von konkreten Menschen, sondern um die (Um-)Formung menschlicher Handlungs- oder Entscheidungs-Bereitschaften. Bei Kauf oder Pacht des Faktors Arbeit wird Vermögen erworben. Die Transformation in eine bestimmte Leistung ist an die zusätzliche interne Bereitschaften des Eigentümers der Arbeitskraft, den

Mitarbeiter, gebunden. ¹⁵ Beim Eintritt in ein Unternehmen geht ein Ausschnitt aus dem Arbeitsvermögen des Menschen in die Verfügung der Organisation über. 16

Die Frage, ob sich Menschen entwickeln oder entwickeln lassen, ist fast eine philosophische und auch die Einstellung der Unternehmen zur Personalentwicklung ist sehr verschieden. Unternehmen, die der Meinung sind, es gibt geborene Führer und Nichtführer, Gute und Schlechte, Passende und Nicht-Passende, setzen ihre Priorität auf ein Auswahlsystem. Unternehmen die die Auffassung vertreten, dass Führung erlernbar ist und dass man sich anpassen, entwickeln und verbessern kann, bevorzugen ein

¹³ Vgl. Neuberger 1994 S. 8

¹⁴ Vgl. Neuberger 1994 S. 39

¹⁵ Vgl. Neuberger 1994 S. 8f

¹⁶ Vgl. Neuberger 1994 S. 10f

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Entwicklungssystem. ¹⁷ Den Unternehmen geht es normalerweise nicht um die Entfaltung des Menschen, sondern um die Nutzung seiner Potenziale zur Erzielung von Leistung und Erfolg für die Organisation. Weil Personalentwicklung als die Anpassung des Arbeitsvermögens an die sich ändernden Arbeitsbedingungen eine komplexe Daueraufgabe ist und nur als langfristige Strategie zum Erfolg führt, muss sie selbst als Arbeit eingerichtet werden.

Da der Faktor Personal immer mit anderen Produktionsfaktoren konkurriert (z.B. Technisierung), muss Personalentwicklung dem Vergleich mit anderen personalwirtschaftlichen Möglichkeiten standhalten. Demzufolge hat

Personalentwicklung die Aufgabe, dass bestimmte gewünschte Ergebnisse erreicht werden (Einkommenssteigerung, Überlebenssicherung, Flexibilität usw.). 18

2.1.2 Bereiche der Personalentwicklung

Wie man deutlich sieht, fällt unter den Begriff Personalentwicklung sehr viel - je nachdem wie weit oder eng man diesen Begriff fasst bzw. auf welche Bereiche er zur Anwendung kommt.

Die Systematisierung der Aufgabenbereiche von Personalentwicklung kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen. Chronologisch betrachtet (vom Einstieg ins Unternehmen bis zum Ausstieg) sind die zentralen Aufgabenbereiche: Personaleinführung, betriebliche Weiterbildung, Karriere-und Laufbahngestaltung und Outplacement. 19

¹⁷ Vgl. Sattelberger 1996 S. 17f

¹⁸ Vgl. Neuberger 1994 S. 15

¹⁹ Vgl. Mayerhofer/Riedl 2002 S. 486

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2.2 Gründe, Ziele

Auch wenn der Begriff Personalentwicklung in aller Munde ist, stellt sich doch noch die Frage, warum wir Personalentwicklung überhaupt benötigen.

2.2.1 Gründe für Maßnahmen der Personalentwicklung

"Aus der Einzigartigkeit der Menschen im Unternehmen entsteht eine unnachahmbare, nicht kopierbare Chance, auch Unternehmen einzigartig zu machen." (Rudolf Mann, 1998)

Personalentwicklung wird erforderlich aufgrund veränderter Technologien und Wettbewerbssituationen, personeller Veränderungen, neuer Arbeitsmarktsituationen, Höherqualifizierungstendenzen, neuer Organisationskonzepte und Internationalisierungstendenzen. 20

In der heutigen Zeit muss sich ein Unternehmen vor allem auf die eigenen Stärken und Vorteile im Wettbewerb besinnen und für seine Mitarbeiter Kompetenzen entwickeln, die langfristig vor Imitation schützen. Der systematische Aufbau von schwer imitierbarem Know-how sichert die Marktposition eines Unternehmens erheblich. Dies erfordert jedoch, dass Menschen in der Organisation nicht als Kostenfaktor, sondern als Humanpotential betrachtet werden, und dass sich das Unternehmen als lernende Organisation definiert und die Lernkultur fördert. ²¹ Die Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen, Potentialen, Motiven und Bestrebungen sind im Hinblick auf gegenwärtig oder künftig zu leistende Aufgaben durch geeignete Maßnahmen zu fördern und zu entwickeln, damit sie einen bestmöglichen Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges leisten

²⁰ Vgl. Oechsler 2000 S. 557

²¹ Vgl. Sattelberger 1995 S.19f und Stavrou/Brewster 2005 S. 188f

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können. Daher sind Anpassungs- und Veränderungspotentiale wesentliche

Elemente. 22

Eine fortschrittliche Personalentwicklungs-Arbeit zeichnet sich dadurch aus, dass es ihr gelingt, die Interessen des Unternehmens einerseits und die Interessen der Mitarbeiter andererseits soweit wie nur möglich in Deckung zu bringen. ²³ Ein Erfolg durch Personalentwicklung ist jedoch immer von vielen verschiedenen Faktoren abhängig.

2.2.2 Personalentwicklungs-Ziele

In der Zielhierarchie der Unternehmen, in der zwischen einzelnen Zielen Mittel-Zweck-Beziehungen bestehen, stellen die Ziele der Personalentwicklung Unterziele der Personalpolitik und letztlich des übergeordneten Zieles der Gewinnerzielung dar.

Allgemeines Ziel der Personalentwicklung ist es, für bestimmte Tätigkeiten und Aufgaben in Gegenwart und Zukunft einen Pool geeigneter Personen mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung zu haben. ²⁴ Personalentwicklung soll Strukturen im Unternehmen schaffen, die die Menschen zum Mitmachen bewegen. Es geht darum, Arbeitsvermögen zu formieren und in Arbeitsleistung umzuformen. Personalentwicklung dient somit der ständigen Anpassung an neue Herausforderungen. 25

Zuerst müssen bestimmte Personalentwicklungs-Ziele einer Organisation formuliert werden. Anschließend konzentriert man sich auf die Analyse von Problemen und Vorgehensweisen, die mit der Zielverwirklichung zusammenhängen. Beispiele für solche Personalentwicklungs-Ziele sind Qualifizierung (Umschulung, Fortbildung, Weiterbildung etc.), Sozialisierung

²² Vgl. Münch 1995 S. 9f

²³ Vgl. Münch 1995 S. 15

²⁴ Vgl. Neuberger 1994 S. 70

²⁵ Vgl. Neuberger 1994 S. 12

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arbeitsplatzbezogen abläuft und die Interessen der Mitarbeiter nach

Personalförderung vernachlässigt werden. 29

In der Literatur wird überwiegend die Meinung vertreten, dass sich eine fortschrittliche Personalentwicklungs-Arbeit dadurch auszeichnet, die Interessen des Unternehmens einerseits und die Interessen der Mitarbeiter andererseits soweit wie nur möglich in Deckung zu bringen. ³⁰ Dabei wird eine vollkommene Übereinstimmung aber nicht immer möglich sein.

2.3 Personalentwicklungs-Bedarf

Bedarf ist ganz allgemein eine Abweichung zwischen Ist und Soll. Erst wenn diese Größen bestimmt sind, kann man von Bedarf sprechen. Der Bedarf an Personalentwicklungs-Maßnahmen ist dann vorhanden, wenn die

Qualifikationen der Mitarbeiter von den derzeitigen oder zukünftigen Anforderungen abweichen. Daher ist die Festlegung von Ist und Soll eine entscheidende Voraussetzung für zielgerichtete Personalentwicklungs-Maßnahmen. 31

Personalentwicklungsmaßnahmen tragen dazu bei, die Abweichung zwischen betrieblichen Anforderungen und benötigten Qualifikationen zu verkleinern. Es soll einerseits der Istzustand der Mitarbeiter ermittelt werden, andererseits der zukünftige Qualifikations- und Weiterbildungsbedarf festgestellt werden. Auch der bereits aktuelle Personal-Bestand ist das Resultat von Personalentwicklung, denn Personalentwicklung ist keine isolierte

Spezialaufgabe, die ausschließlich Qualifikationsverbesserung anstrebt, sondern sie begleitet alle personalbezogenen Aktivitäten. 32

²⁹ Vgl. Oechsler S. 558

³⁰ Vgl. Figge/Kern 1982 S. 85

³¹ Vgl. Neuberger 1994 S. 161f

³² Vgl. Neuberger 1994 2000 S.157f

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2.4 Rahmenbedingungen

Ausprägung, Gestaltungsmöglichkeiten und Gestaltungsrichtungen der Personalentwicklung bestimmen sich durch eine Reihe von

Rahmenbedingungen und unterliegen verschiedenen Einflussfaktoren. ⁴⁰ Zu den betriebsexternen Rahmenbedingungen zählen staatlichgesellschaftliche, ökonomische, arbeitsmarktbezogene, bildungspolitische, rechtliche und soziokulturelle Bedingungen.

Zu den betriebsinternen Einflussfaktoren zählen vor allem die Größe des Unternehmens nach Zahl der Beschäftigten, die Art der Produkt- und Dienstleistungen, der technologische Entwicklungsstandard und der Grad der Betroffenheit durch technologischen Wandel.

Bestehen in großen Unternehmen in der Regel eigene Personalentwicklungs-und Weiterbildungsabteilungen, so ist dies im allgemeinen in kleineren Unternehmen nicht der Fall. In großen Unternehmen gibt es für Personalentwicklungsarbeit hauptberufliches Personal, während in mittleren und kleineren Betrieben, in denen es kein ausgebautes und durchorganisiertes Personalentwicklungsmanagement gibt, diese Aufgaben vom „Chef“ oder von Personalbeauftragten wahrgenommen werden. Unterschiedliche Bedeutung erfährt die Personalentwicklung auch je nach dem ob es sich um einen Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsbetrieb handelt. Je höher der technologische Entwicklungsstand eines Betriebes und je stärker er von technologischem Wandel beeinflusst wird, um so dynamischer ist im Regelfall auch die Personalentwicklungsarbeit. Einflussfaktoren von besonderer Bedeutung sind die Arbeitsorganisation, die Unternehmens- und die Lernkultur. 41

Ein weiterer Einflussfaktor ergibt sich aus dem Verständnis von Personalentwicklung, welches in einem Unternehmen vorherrscht. Dieses

⁴⁰ Vgl. Münch 1995 S. 23

⁴¹ Vgl. Münch 1995 S. 24f

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Verständnis hat sich im Laufe der Zeit durch verschiedene Faktoren verändert (Wettbewerbsverschärfung, neue Technologien und Produktionskonzepte, demographische Veränderungen, Wertewandel, Professionalisierung des Personalmanagements etc.). 42

2.5 Personalentwicklung für Führungskräfte und Mitarbeiter

Für die Mitarbeiter eines Unternehmens ist betriebliche Weiterbildung von großer Bedeutung, denn sie sichert das berufliche Weiterkommen innerhalb der Organisation und erhöht den eigenen Wert und die Konkurrenzfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

2.5.1 Drei Mitarbeiter-Perspektiven

Grundsätzlich lassen sich drei Perspektiven unterscheiden, aus denen die Mitarbeiter betrachtet werden können. Je nach strategischer Situation des Unternehmens erhalten diese drei ein unterschiedliches Gewicht. In jedem Fall gelten jedoch alle drei Perspektiven: 43

Aus Sicht der neueren Strategieliteratur sind die Mitarbeiter in erster Linie das wichtigste Wertschöpfungspotenzial des Unternehmens, das es zu erhalten, zu fördern und zu entwickeln gilt. Humanressourcen sind Assets, und somit Teil des Unternehmensvermögens. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens führen zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Aus dieser Sicht sind Personalkosten keine Kosten sonder Investitionen. ⁴⁴ Mitarbeiter sind aber auch Kunden und Anspruchsgruppe des Unternehmens. Sie haben auf einem funktionierenden Arbeitsmarkt die Wahl zwischen verschiedenen Arbeitgebern und entscheiden sich aufgrund unterschiedlicher Kriterien. Je besser jene Elemente wie Image des Unternehmens, seine

⁴² Vgl. Hilb 1985 S. 3

⁴³ Vgl. Meyer-Ferreira/Lombriser 2005 S. 5f

⁴⁴ Vgl. Meyer-Ferreira/Lombriser 2005 S. 6

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Produkte und Dienstleistungen etc. sind (neben Lohn, Arbeitsbedingungen etc.), desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeiter einen guten Preis in Form von erhöhter Identifikation und besserem Ergebnis dafür bezahlen. ⁴⁵ In einer dritten Perspektive sind die Mitarbeiter Lieferanten von bezahlten Arbeitsleistungen und somit Kostenfaktor. Aufgabe des Human Resource Management ist es in diesem Fall, für den Einkauf bestmöglicher Arbeitsleistungen zu tiefstmöglichen Preisen zu sorgen. 46

Abbildung 2: Die drei Perspektiven der Mitarbeiter

Quelle: Meyer-Ferreira/Lombriser 2005 S. 5

2.5.2 Führungskräfte

Die Entwicklung von Führungskräften gewinnt entscheidend an Bedeutung denn sie sind die wesentlichen Träger von strategisch, kulturell und strukturell bedingten Lern- und Veränderungsprozessen. 47

⁴⁵ Vgl. Meyer-Ferreira/Lombriser 2005 S. 6f

⁴⁶ Vgl. Meyer-Ferreira/Lombriser 2005 S. 7

⁴⁷ Vgl. Sattelberger 1996 S. 21

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Die Programme und Entwicklungsmaßnahmen der Führungskräfte-Entwicklung müssen in die Firmenstrategie eingebunden sein, aber gleichzeitig auch genügend Freiraum für eine individuelle Weiterbildung bieten. ⁵² Die Bindung des Führungskräftenachwuchses an das Unternehmen ist durch rein monetäre Zuwendungen nicht möglich. Hier hilft eine transparente, klar definierte Karriereplanung enorm weiter. 53

Klare Strukturen in der Führungskräfte-Entwicklung, definierte Karrierepfade, sowie Transparenz bei Nachbesetzungen und Nachfolgeplanungen zählen zu den wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung der Führungskräfte. 54

2.5.3 Mitarbeiter

Bei der Entwicklung von Nicht-Führungskräften ist meist ein breiteres, jedoch stark fachbezogenes Themenspektrum vorfindbar.

In vielen Unternehmen haben allerdings nicht alle Mitarbeiter die gleichen Zugangsbedingungen und Teilnahmemöglichkeiten zu Weiterbildungsmaßnahmen. Fortbildungsmaßnahmen konzentrieren sich normalerweise vor allem auf technische und kaufmännische Angestellte, Führungskräfte und Facharbeiter. Die Weiterbildung und Entwicklung beschränkt sich daher auf jene Mitarbeiter des Unternehmens, die über bestimmte Kernkompetenzen verfügen. Weniger qualifizierte Mitarbeiter oder im Sinne der

Organisationsanforderungen falsch qualifizierte Personen haben daher wenig Chance auf betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen. 55

⁵² Vgl. Seebacher 2003 S. 3

⁵³ Vgl. Seebacher 2003 S. 4

⁵⁴ Vgl. Seebacher 2003 S. 91

⁵⁵ Vgl. Mayerhofer/Riedl 2002 S. 497f

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