Management von Projekten

Page 5

B ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. ......................................Abbildung

bzw. ......................................beziehungsweise ca. ........................................circa CCN Ost ...............................Congress Centrum Nürnberg Ost d.h. .......................................das heißt DIN .......................................Deutsche Industrie-Norm EDV ......................................elektronische Datenverarbeitung EU ........................................Europäische Union evtl. .......................................eventuell f ............................................folgende ff ...........................................fortfolgende FuE .......................................Forschung und Entwicklung GPS ......................................Global Positioning System LKW ......................................Lastkraftwagen lt. ..........................................laut Mio. ......................................Million(en) Mrd. ......................................Milliarde PKW .....................................Personenkraftwagen PMBOK ................................Project Management Body of Knowledge sog. ......................................sogenannte/r/n Tab. ......................................Tabelle u.a. .......................................unter anderen vgl. ........................................vergleiche z.B. ......................................zum Beispiel

Page 1

C EINFÜHRUNG

1. Definition des Begriffs „Projekt“

Die Definition des Begriffs Projekt ist in der DIN 69 901 wie folgt festgelegt: 1

Ein Projekt kann somit als ein Vorhaben beschrieben werden, das unter gewissen Prämissen wie Zeit- und Aufwandsvorgaben, ein genau definiertes Ziel erreichen soll, ohne dabei den Weg zur Zielerreichung explizit vorzugeben. 2

Früher wurden hauptsächlich Bauvorhaben und Beschaffungsmaßnahmen als Projekte betitelt. In der heutigen Zeit führen die meisten der global und innovativ agierenden Unternehmen ihre Arbeit in Form von Projekten durch, da sie durch den Einsatz von standardisierten Planungs- und Kontrolltechniken eine erfolgreiche Realisierung ihrer Projekte und Aufgaben sicherstellen wollen. ³ Ein Projekt ist aber nicht gleich ein Projekt. Projekte unterscheiden sich in Größe, Arbeitsumfang, Kosten-und Zeitvorgaben. So kann eine komplexe Aufgabenstellung innerhalb eines international tätigen Konzerns, die über mehrere Jahre läuft und dabei mehrere Millionen Euro kosten kann, ebenso als Projekt bezeichnet werden wie ein Vorhaben einer Privatperson mit kleinem Budget, dass in wenigen Stunden erledigt ist. 4

Grundsätzlich kann man die Art der Projekte in drei Kategorien einteilen und zwar je nach Ihrem Zweck in 5

- Investitionsprojekte (z.B.: Bau eines Flughafens, Neubau einer Produktionshalle)

- Forschungs- und Entwicklungsprojekte (z.B.: Forschung für ein neues Medikament, Entwicklung einer neuen Software)

- Organisationsprojekte (z.B.: Großveranstaltungen im Sport wie die Olympischen Spiele, Fusion zweier Unternehmen)

¹ Vgl. Steinbuch, Pitter A., in: „Projektorganisation und Projektmanagement“, Seite 24

² Vgl. Zöllner, Uwe, in: „Praxisbuch Projektmanagement“, Seite 25

³ Vgl. Kerzner, Harold, in: „Projektmanagement - Fallstudien“, Seite 1

⁴ Vgl. Burke, Rory in: „Projektmanagement - Planungs- und Kontrolltechniken“, Seite 3

⁵ Vgl. Möller, Dr. Thor; Dörrenberg, Florian; in: „Projektmanagement“, Seite 5

Page 2

Da Projekte, die aus einem wirtschaftlichen Interesse initiiert wurden, meist sehr umfangreich und komplex sind, ist eine gezielte und genau strukturierte Vorgehensweise notwenig, damit das Vorhaben nicht in einem Fiasko endet. Aus diesem Grund hat sich die Disziplin des Projektmanagements entwickelt, unter der alle Maßnahmen und Vorgehensweisen zusammengefasst werden, die für eine erfolgreiche Abwicklung des Projektes notwendig sind. 6

2. Eingrenzung des Themas

Wie aus dem Wortlaut der DIN unschwer zu erkennen ist, unterscheidet sich ein Projekt in vielerlei Hinsicht von den operativen Tätigkeiten in einem Unternehmen, da bereits in der Definition der DIN auf die Einmaligkeit dieses Vorhabens hingewiesen wird. Auf Projekte trifft man in allen gesellschaftlichen Bereichen und sie wurden auch nicht erst im 20. Jahrhundert erfunden! ⁷ Während bei den anfänglichen Projekten, wie zum Beispiel beim Bau einer Tempelanlage oder der Planung eines Feldzuges, noch eher informelle Beziehungen zwischen den Verantwortlichen bestanden und rein aufgrund derer Erfahrungen gehandelt wurde, wird in der heutigen Zeit versucht, die Projekte grundsätzlich zu standardisieren und die allgemeinen Vorgehensweisen zu vereinheitlichen. Im Gegensatz zur Vergangenheit, in der die Verantwortlichen nicht vor dem Problem knapper und begrenzt vorhandener Ressourcen standen, da zum Beispiel beim Bau der Pyramiden eine Unmenge an Sklaven zur Verfügung stand und es bei der Fertigstellung nicht auf ein paar Wochen ankam, sind die Projekte der Neuzeit oftmals an sehr enge Restriktionen gekoppelt. 8

Da früher meist nur größere Bauvorhaben in Projektform abgewickelt wurden, hat sich durch den Wandel in der Projektwelt auch die Vorgehensweise bei der Durchführung von Projekten geändert. Erst im letzten Jahrhundert gab es signifikante Änderungen beim Projektmanagement, da dies durch eine neue Art von Projekten erforderlich wurde. Durch die logistische Planung der beiden Weltkriege, die Entwicklung der Atombombe oder auch durch die Raumfahrtprogramme der 50er bis 70er Jahre, hat sich die Art der Projekte doch sehr gewandelt. ⁹ Bei diesen Raumfahrtprojekten, die sich zum Teil in Tausende Teilprojekte gliederten, die in Spitzenzeiten bis zu 400.00 Mitarbeiter, 20.000 Unterauftragnehmer und 200 Unternehmen zu

⁶ Vgl. Patzak, Gerold; Rattay, Günter; in: „Projektmanagement - Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen“, Seite 17

⁷ Vgl. unter www.de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement

⁸ Vgl. Kargl, Dr. Herbert, in: „Management und Controlling von IV-Projekten“, Vorwort

⁹ Vgl. Möller, Dr. Thor; Dörrenberg, Florian; in: „Projektmanagement“, Seite 3

Page 6

D MANAGEMENT VON PROJEKTEN

Der Begriff Management beschreibt den Vorgang der Willensbildung und -durchsetzung. ¹⁴ Konkretisiert man diese allgemein gehaltene Definition im Bezug auf Projekte, so besteht die Aufgabe des Managements darin, durch Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Projektaktivitäten hinsichtlich Kosten, Zeit, Leistung und Qualität, den Erfolg des Projektes sicher zu stellen. ¹⁵ Das Zusammenspiel der Parameter Kosten, Zeit und Leistung wird in der Literatur auch oftmals als das „magische Dreieck“ ¹⁶ bezeichnet, die Qualität des Projektoutputs spielt eine ebenfalls nicht unwichtige Rolle in der Welt des Projektmanagements. Die Bezeichnung „magisch“ basiert auf der Tatsache, dass die einzelnen Faktoren während des gesamten Projektablaufes in einer konkurrierenden Beziehung zueinander stehen und die gleichzeitige Erfüllung aller Kriterien einem Kunststück gleicht. Während die Kosten und der Zeitverbrauch in der Phase der Projektabwicklung minimiert werden sollen, ist das Ziel eines jeden Projektes eine Maximierung der Leistung bzw. des Ergebnisses.

Die Leitung eines Projektes muss aber nicht immer zwangsläufig mit der Durchsetzung von Vorgehensweisen bei der Durchführung einhergehen. Je nach Eingliederung des Projektes in die Organisationsstruktur des Unternehmens, stehen dem Projektmanager unterschiedliche Kompetenzen zu. Diese können von keinerlei Weisungsbefugnissen über die Mitglieder des Projektteams bei Ansiedlung der Projektleitung als Stabstelle, bis zu einer gesamten Verantwortung für das Projektteam bei einer Projektorganisation differieren. ¹⁷ Das managen von Projekten zielt laut PMBOK Guide auch viel mehr auf das Zusammenwirken der Projektbeteiligten ab und ersetzt aus diesem Grund den Begriff „Führung“ durch den weniger verfänglichen Begriff „Anwendung von Wissen und Fähigkeiten“, um so durch einen hauptsächlich koordinierenden Projektmanager die Ziele des Projektes zu erreichen. ¹⁸ Ein Grundstein für die erfolgreiche Abwicklung eines Projektes wird bereits mit der Wahl des Projektmanagers gelegt. ¹⁹ Dieser kann und soll aufgrund seiner Erfahrungen und Fähigkeiten das Projekt ordnungsgemäß durchführen, die beteiligten Personen und Gruppen koordinieren und das erwünschte Ergebnis erreichen. Damit dies verwirklicht werden kann, muss der Projektmanager

¹⁴ Vgl. Corsten, Hans, in: „Projektmanagement - Einführung“, Seite 7

¹⁵ Vgl. Krüger, Andreas; Schmolke, Gernot; Vaupel, Ronald; in: „Projektmanagement als kunden-orientierte Führungskonzeption“, Seite 55

¹⁶ Vgl. Möller, Dr. Thor; Dörrenberg, Florian; in: „Projektmanagement“, Seite 21

¹⁷ Vgl. Gassmann, Oliver, in: „Praxiswissen Projektmanagement - Bausteine, Instrumente, Checklisten“, Seite 36

¹⁸ Vgl. Steinbuch, Pitter A., in: „Projektorganisation und Projektmanagement“, Seite 233

¹⁹ Vgl. Portny, Stanley E., in: “Projektmanagment für Dummies”, Seite 40

Page 7

unter Einsatz der Projektmanagementtechniken und -werkzeuge auf eine erfolgreiche Lösung des dem Projekt zugrundeliegenden Problems hinarbeiten. ²⁰ Wie diese Techniken im einzelnen ausgestaltet sind, wie sie angewendet werden sollten und mit welchen möglichen und versteckten Gefahren die Projektbeteiligten zu rechnen haben, wird in den folgenden Ausführungen näher erläutert.

I. Projektplanung

Die Projektplanung spielt für den späteren Projekterfolg eine Schlüsselrolle. ²¹ Die Planung findet nicht nur zu Beginn eines Projektes statt, sondern ist vielmehr ein projektbegleitender Prozess, der dazu dient, den gesamten Ablauf transparenter zu gestalten und Zusammenhänge bzw. eventuell auftretende Engpässe aufzuzeigen. Die Planung erfolgt nach dem Prinzip „vom Groben zum Detail“ ²² . Dies bedeutet, dass zu Beginn des Projektes in der Grobplanungsphase das gesamte Vorhaben in überschaubare Teilabschnitte aufgeteilt wird, das Projektbudget eingegrenzt und die wesentlichen Eigenschaften des Projektes bestimmt werden, um eine erste allgemeine Einschätzung vornehmen zu können. Auf der Grundlage dieses groben Planes werden nun sukzessive Pläne für die einzelnen Projektphasen gebildet und durch die ständige Aktualisierung mit Ist-Zahlen, kristallisieren sich dann im Projektverlauf immer detailliertere Pläne für die einzelnen Abschnitte heraus.

Quelle: Kraus,Georg; Westermann, Reinhold; in: „Projektmanagement mit System - Organisation,

²⁰ Vgl. Krüger, Andreas; Schmolke, Gernot; Vaupel, Ronald; in: „Projektmanagement als kunden-orientierte Führungskonzeption“, Seite 106

²¹ Vgl. Fiedler, Rudolf, in: „Einführung in das Controlling - Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung“, Seite 188

²² Vgl. Tiemeyer, Ernst, in: „Projekte erfolgreich managen - Methoden, Instrumente, Erfahrungen“, Seite 57

Page 10

Die Erstellung eines realistischen Planes zur Vorgehensweise innerhalb eines Projektes, ist in den wenigsten Fällen eine leicht zu bewältigende Aufgabe. Trotz der auftretenden Schwierigkeiten sollte aber niemals gänzlich auf eine Planung verzichtet werden, da in der Regel bei gut geplanten und organisierten Projekten die Aussicht auf Erfolg nicht unwesentlich höher liegt. ²⁹ Wie die Erfolgsaussichten eines Projektes durch eine angemessene Projektplanung erhöht werden können, wird in den nächsten Kapiteln näher beschrieben.

1. Initialisierung eines Projektes

Im Initialisierungsprozess, der am Anfang eines jeden Projektes steht, werden die Ziele festgelegt und anschließend ihre Erreichung durch die Planung geeigneter Aktivitäten sichergestellt. ³⁰ Zu diesem frühen Zeitpunkt sei bereits vor den sogenannten „Moving Targets“ ³¹ gewarnt. Damit wird der Tatbestand umschrieben, dass sich in vielen Projekten während der Durchführungsphase oftmals die Zielprioritäten und Anforderungen an das Ergebnis ändern und somit die Projektabwicklung vor immer neue Schwierigkeiten gestellt wird. Aus diesem Grund sollte bereits in dieser Zielfindungsphase darauf hingearbeitet werden, dass der gewünschte Projektoutput so gut wie möglich präzisiert und nur noch im äußersten Notfall geändert wird. 32

Neben den eigentlichen Zielen des Projektes sollte sich der Projektleiter, der schon gleich zu Beginn des Projektes benannt werden sollte, auch über die weiteren Faktoren Gedanken machen, die auf den Verlauf eines Projektes Einfluss nehmen. ³³ Hierzu zählen neben den eigentlichen Projektzielen vor allem die geschäftspolitischen Ziele des projektausführenden Unternehmens, die zu berücksichtigenden Umweltschutzziele, sowie die nicht zu unterschätzenden Ziele der Mitarbeiter, die direkt oder indirekt mit dem Projekt in Verbindung stehen. Die Einwirkungen der zuletzt genannten Ziele der Mitarbeiter, die auch Gruppenziele ³⁴ genannt werden, hängen sehr stark von der Organisationsform des Projektes ab, sprich, ob für das Projekt eine eigene Organisationsstruktur gebildet wurde, oder ob die

²⁹ Vgl. Kerzner, Harold, in: „Projektmanagement - Fallstudien“ ,Seite 185

³⁰ Vgl. Krüger, Andreas; Schmolke, Gernot; Vaupel, Ronald; in: „Projektmanagement als kunden-orientierte Führungskonzeption“, Seite 58

³¹ Vgl. Gassmann, Oliver, in: „Praxiswissen Projektmanagement - Bausteine, Instrumente, Checklisten“, Seite 11

³² Vgl. Portny, Stanley E., in: “Projektmanagement für Dummies”, Seite 37

³³ Vgl. Burke, Rory, in: „Projektmanagement - Planungs- und Kontrolltechniken“, Seite 57

³⁴ Vgl. Wischnewski, Erik, in: „Modernes Projektmanagement - PC-gestützte Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten“, Seite 156

Page 11

Projektabwicklung in bereits bestehende Organisationsformen (Linien- oder Matrixorganisation) integriert wird. Bereits in dieser sehr frühen Phase werden die Weichen für den späteren Erfolg des Projektes schon zu einem großen Teil gestellt. 35

Ziel dieser Planungsphase ist es, einen dem Projekt entsprechenden Detaillierungsgrad zu erreichen. Hierbei sollte weder zu sehr ins Detail gegangen werden, noch sollte man sich mit einer zu „groben“ Planung zufrieden geben, denn beide Ausmaße bergen enorme Gefahren für den Erfolg des Projektes. Besteht bei einer zu detaillierten Planung in dieser frühen Phase die Gefahr, dass aufgrund der notwendigen Kontrollprozesse das ganze Projekt zu aufwendig, zu schwerfällig und vor allem zu kostenintensiv werden kann, schließt eine zu „grobe“ Planung hingegen die Gefahr ein, dass Einzelheiten des Ablaufes später nicht mehr festgelegt werden können. ³⁶ In diesem frühen Abschnitt eines Projektes besteht noch die Möglichkeit, die Pläne ohne großen Aufwand so zu gestalten, dass sie einen positiven Einfluss auf den gesamten Projektverlauf nehmen.

2. Gliederung des Projektes durch Strukturpläne

Um die Komplexität eines Projektes in überschaubare Teilbereiche herunter zu brechen, bietet sich im nächsten Schritt die Zuhilfenahme von Strukturplänen an, hier insbesondere die der Produkt- und Projektstrukturpläne. Durch die Erstellung von Strukturplänen werden die am Projekt beteiligten Personen gezwungen, sich vor dem Start der eigentlichen Durchführungsarbeiten intensiv mit dem Projekt auseinander zu setzen. ³⁷ Somit können sich die mit der Abwicklung des Projektes betrauten Personen gleich zu Beginn ein Bild davon machen, welche Tätigkeiten im Zuge der Projektdurchführung notwendig werden und auch als ersten Anhaltspunkt die zeitliche Dauer der einzelnen Tätigkeiten abschätzen. Durch diese Strukturplanung soll verhindert werden, dass einzelne Schritte bei der Planung schlichtweg vergessen werden. ³⁸ Die Tiefe der Strukturplanung hängt auch immer von der Komplexität des Projektes ab. Je umfangreicher ein Projekt ist, desto detaillierter muss zu diesem frühen Zeitpunkt auch schon geplant werden.

³⁵ Vgl. Krüger, Andreas; Schmolke, Gernot; Vaupel, Ronald; in: „Projektmanagement als kunden-orientierte Führungskonzeption“, Seite 59

³⁶ Vgl. Ginevicius, Romualdas; Hausmann, Thomas; Schafir, Schlomo; in: „Projektmanagement -Einführung-“, Seite 26

³⁷ Vgl. Portny, Stanley E., in: “Projektmanagement für Dummies”, Seite 77

³⁸ Vgl. Gassmann, Oliver, in: „Praxiswissen Projektmanagement - Bausteine, Instrumente, Checklisten“, Seite 70

Page 14

2.1 Produktstrukturplan

Um einen Projektstrukturplan zu erstellen, ist es oftmals sinnvoll, vorher den Aufbau des Produktes zu analysieren, denn Fehler und Versäumnisse im Projektstrukturplan aufgrund unzureichender Kenntnisse des Produktes beeinflussen den gesamten Ablauf des Projektes. ⁴¹ Werden zum Beispiel bei der Planung eines Bürokomplexes die Kabelkanäle für die Vernetzung der EDV-Anlage schlichtweg vergessen, so könnten diese zwar auch noch zu einem späteren Zeitpunkt nachgerüstet bzw. eingebaut werden, was aber in der Praxis wiederum mit meist höheren Kosten verbunden ist und aufgrund der aufwendigeren Handhabung der

Nachrüstungsarbeiten dann auch zu Verschiebungen der nachfolgenden Termine führt.

Der Produktstrukturplan an sich sollte je nach Art des Projektgegenstandes

- objektorientiert

- funktionsorientiert oder

- auch in einer Mischform der beiden Vorgehensweisen aufgebaut sein. 42

In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, das Produkt in den unteren Ebenen objektorientiert zu strukturieren und aufgrund der besseren Übersichtlichkeit in den oberen Planungsebenen auf eine funktionsorientierte Gliederung überzugehen. Es bietet sich bei der Produktion eines Pkw zum Beispiel an, auf der unteren Ebene in die einzelnen Objekte wie „Räder“, „Lenker“ und „Sitze“ zu klassifizieren und diese Unterteilung dann auf den oberen Ebenen zu Funktionen wie „Antrieb“, „Lenkung“ und „Bremssystem“ zu aggregieren. Der Detaillierungsgrad des Produktstrukturplanes hängt von der Art des Produktes, sowie der späteren Verwendung der Untergliederung für die Erstellung des Projektstrukturplanes ab. Er soll eine Übersicht über die Einzelteile bzw. -abschnitte eines Produktes liefern, aufgrund derer sich der Betrachter ein vollständiges Bild über die Zusammenhänge erstellen kann. 43

Bei der Entwicklung von Plänen im FuE-Bereich, in denen immer wieder ähnliche Produkte nach gleichem Grundmuster entwickelt werden, hat es sich bewährt, für die Bildung von Produktstrukturplänen auf Standardpläne zurück zu greifen. ⁴⁴ Hierbei

⁴¹ Vgl. Birker, Klaus, in: „Projektmanagement“, Seite 38

⁴² Vgl. Möller, Dr. Thor; Dörrenberg, Florian; in: „Projektmanagement“, Seite 51

⁴³ Vgl. Birker, Klaus, in: „Projektmanagement“, Seite 39

⁴⁴ Vgl. Burghardt, Manfred, in: „Projektmanagement - Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten“, Seite 137

Page 15

werden zu bereits in der Praxis bewährten Plänen Strukturelemente hinzugefügt und andere gestrichen, um so eine dem speziellen Projektziel angepasste Produktstruktur zu erreichen. Durch diese Vorgehensweise wird die Arbeit zur Erstellung eines Strukturplanes erheblich reduziert. Die präzise und nachvollziehbare Ausgestaltung der Produktstruktur obliegt trotz der Planungsunterstützung unter Zuhilfenahme von Standardplänen natürlich noch immer dem Planungsverantwortlichen. 45

2.2 Meilensteinplanung

Nach Spezifizierung des Projektoutputs, aber noch vor der Erstellung des Projektstrukturplanes, sollten bereits in diesem Stadium der Planung mit dem Projektkunden die für das Projekt geltenden Meilensteine (milestones) festgelegt werden. ⁴⁶ Diese Meilensteine stellen Projektereignisse dar, die aus Sicht des Projektmanagements bzw. des Projektkunden besondere Bedeutung im Projektverlauf innehaben, da sie bestimmte „kritische“ Phasen des Projektes bzw. das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreiben. ⁴⁷ Durch diese Meilensteine werden Kontrollpunkte geschaffen, an denen im späteren Projektverlauf die Einhaltung von Termin-, Kosten- und Leistungsvorgaben überprüft werden kann.

Des weiteren können Meilensteine bei der Projektplanung auch den Zweck eines Haltepunktes erfüllen, an dem im Projektverlauf bei einer eventuellen Planabweichung „Kurskorrekturen“ ⁴⁸ durchgeführt werden können. An diesen Meilensteinen können auch sogenannte „Stop-or-go“-Entscheidungen ⁴⁹ durch den Auftraggeber des Projektes getroffen werden. Dies bedeutet, dass die Fortsetzung eines Projektes von dem Erreichen eines Meilensteins abhängig gemacht wird und bei Nichterreichung desselben die Freigabe für die nächste Phase verweigert wird, was zum Abbruch des Projektes führt.

Bei Forschungs- oder Produktentwicklungsprojekten, die sich in der Praxis durch einen sehr offenen Verlauf auszeichnen, da sich ihre Zielsetzung im Projektablauf mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verändern und sie eine Eigendynamik entwickeln, haben Meilensteine ebenfalls einen projektbeeinflussenden Charakter inne. An diesen

⁴⁵ Vgl. Kerzner, Harold, in: „Projektmanagement - Fallstudien“, Seite 185

⁴⁶ Vgl. Corsten, Hans, in: „Projektmanagement - Einführung“, Seite 173

⁴⁷ Vgl. Lehner, Johannes M., in: „Praxisorientiertes Projektmanagement“, Seite 106

⁴⁸ Vgl. Klose, Burkhard, in: „ Projektabwicklung - Arbeitshilfen, Fallbeispiele, Checklisten im Projektmanagement“, Seite 37