Leseprobe
Fachhochschule
Dortmund
Betriebswirtschaft
Seminararbeit
Holzmann AG Der Weg in die Krise
Schneider, Patrick
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Inhaltsverzeichnis
1. Einführung ...3
1.1 Aktualität des Themas ...3
1.2 Zielsetzung der Arbeit ...3
1.3 Gang der Untersuchung ...3
2. Geschichtlicher Abriss des Unternehmens Philipp Holzmann AG ...4
2.1 Gründung des Unternehmens bis zum Ende des Dritten Reiches...4
2.2 Von der Nachkriegszeit bis heute ...5
3. Chronologie der Krise ...9
4. Ursachen der Krise ...12
4.1 Die Rolle der Branche ...12
4.2 Die Rolle der Wirtschaftsprüfer von KPMG ...13
4.3 Die Rolle der Deutschen Bank...15
4.4 Die Rolle des Vorstands ...17
4.5 Die Rolle des Managements ...19
5. Die Krise aus Sicht des Risikomanagements...21
5.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ...21
5.2 Anwendung bei Holzmann ...22
6. Fazit ...23
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1. Einführung
1.1 Aktualität des Themas
Aufgrund des immer höheren Wettbewerbsdrucks und der angespannten wirtschaftlichen
Situation stellen sich für eine erfolgreiche Unternehmensführung immer größere
Herausforderungen. Unternehmerisches Handeln ist dabei ohne Risiken nicht denkbar.
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In Folge dessen rückt die Einführung und konsequente Verfolgung eines effektiven
Risikomanagements immer mehr in den Blickpunkt. Der ,,Fall Holzmann" sorgte über
die Landesgrenzen hinweg für Aufsehen und das Medieninteresse war spätestens mit
dem Engagement von Kanzler Gerhard Schröder geweckt.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die Fragestellung, wie solche oder ähnliche Krisen in Zukunft vermieden werden
können, rückte spätestens mit dem ,,Fall Holzmann" auch ins allgemeine Interesse. Das
Risikomanagement bietet dabei effektive Lösungen an. Anhand dieses konkreten
Beispiels sollen diese Möglichkeiten aufgezeigt werden.
Zentrale Anliegen dieser Arbeit sind deshalb
x die Vorstellung des Konzerns Philipp Holzmann
x die Darstellung des Ablaufs der Krise und
x die Analyse der Ursachen der Krise.
Eine vollständige Darstellung der Holzmann-Krise ist im Rahmen dieser Arbeit leider
nicht möglich, allerdings ist es das Ziel, einen Überblick über die Abläufe zu
verschaffen.
1.3 Gang der Untersuchung
Im folgenden zweiten Kapitel wird ein kurzer Überblick über die Geschichte des
Unternehmens Philipp Holzmann verschafft. Auf dieser Grundlage beschäftigt sich das
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vgl. Lange/Wall 2001
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dritte Kapitel mit dem Ablauf der Krise von 1999 bis 2002. Diese Chronologie dient
dazu, die im vierten Kapitel analysierten Ursachen der ,,Holzmann-Krise" zu verstehen.
Diese beleuchten die Rolle der Branche, der Wirtschaftsprüfer, der Deutschen Bank, des
Vorstands und des Managements.
Darüber hinaus soll im fünften Kapitel die Krise aus Sicht des Risikomanagements
dargestellt werden. Dabei steht die Fragestellung, ob ein installiertes Risikomanagement,
wie es nach dem neuen KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich) gefordert ist, eine Insolvenz hätte verhindern können. Im sechsten
Kapitel wird schließlich eine Bewertung des ,,Falles Holzmann" im Bezug auf
Risikomanagement vorgenommen.
2. Geschichtlicher Abriss des Unternehmens Philipp Holzmann AG
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2.1 Gründung des Unternehmens bis zum Ende des Dritten Reiches
Das Unternehmen Philipp Holzmann wurde im Jahre 1849 gegründet. Der damals 14
jährige Unternehmensgründer Johann Philipp Holzmann (1805-1870) betrieb damals mit
seiner Mutter eine Mühle, die dann sukzessiv zu einem kleinen Sägewerk umgebaut
wurde. Der Holzhandel wurde für Johann Philipp Holzmann zu einem ertragreichen
Erwerbszweig. Der beginnende Eisenbahnbau machte aus ihm einen wichtigen Zulieferer
für eine neue prägende Verkehrsindustrie. Schon bald darauf wurde dieses Sägewerk um
eine kleine Bauhandlung erweitert, die sich nach und nach vergrößerte.
In den Jahren 1873 bis 1894 wurden dann schon mehr als 200 Millionen Mark
umgesetzt. Aus dem regionalen Unternehmen Philipp Holzmann wurde eines der größten
deutschen Bauunternehmen zu dieser Zeit. Vor allem die Mechanisierung machte in
diesem Zeitraum große Fortschritte. Die Entwicklung neuer Baumaschinen wurde durch
die Erfahrungen und Anregungen des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Die
Organisation des Unternehmens hingegen blieb unverändert, sie blieb immer noch stark
zentralisiert.
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vgl. Pohl 1999
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In den Jahren 1895 bis 1917 konnte sich Philipp Holzmann als international operierendes
Unternehmen etablieren. Mit der Umwandlung in eine GmbH war der erste Schritt vom
reinen Familienbetrieb hin zur Aufteilung der Geschäftsverantwortung getan. Mit dem
neuen Baustoff Beton brach für die gesamte Baubranche eine neue Zeitrechnung an.
Seine Verwendung setzte sich bei Holzmann nach anfänglicher Skepsis schnell durch.
Durch den Bau der Bagdadbahn, der Ostafrikanischen Eisenbahn und amerikanischen
Aufträgen stieg das Unternehmen schnell zu einem weltweit agierenden und
erfolgreichen Pionier auf. In fast allen Bereichen waren die Zeichen auf Expansion und
Weiterentwicklung gestellt. Der Beginn des ersten Weltkrieges beendete diese
Entwicklung abrupt. Nicht nur die internationale Ausrichtung des Unternehmens erlitt
einen herben Rückschlag, auch die Zeit der Repräsentationsbauten war zunächst vorüber.
Die Zeit von 1918 bis 1933 war durch die Inflation und schließlich durch die
Weltwirtschaftskrise gekennzeichnet. Die gerade in eine Aktiengesellschaft
umgewandelte Holzmann AG durchlief die erste gefährliche Krise. Vor allem die
Krisenjahre 1930 und 1931 führte das Unternehmen an den Rande des Ruins. Die
Belegschaft sank von 10.000 auf 2.000 Mitarbeitern.
Mit der Machtübernahme der Nationalsozialisten brach 1933 eine anfangs schwere Zeit
für Holzmann an. Wollte man weiterhin expandieren und die Existenz sichern, musste
man sich dem Naziregime beugen. Fortan mussten hochrangige jüdische
Aufsichtsratmitglieder nach und nach den Konzern verlassen.
2.2 Von der Nachkriegszeit bis heute
Nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte sich Holzmann rasch zum führenden
Bauunternehmen in Deutschland. Während dieser Zeit hat sich das Leistungsangebot der
Philipp Holzmann AG auf fast alle Gebiete der Bauwirtschaft ausgedehnt.
Die in Mitte der siebziger Jahre eintretende Weltwirtschaftskrise zwang Holzmann,
weiter auf dem ausländischen Markt zu expandieren. Die durch die Ölkrise immer
reicher gewordenen OPEC Länder hatten ein riesiges Potenzial an Bauaufträgen. Von
1973 bis 1984 stieg bei Holzmann die Bauleistung im Ausland um das fast Vierzigfache
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an, während sie im Inland nur geringfügig anstieg. Danach ging das Geschäft in den
OPEC Ländern, aber auch im übrigen Ausland erheblich zurück.
Am 10. Januar 1979 erwarb die Holzmann AG die US-amerikanische J. A. Jones
Construction Company, die sich fortan zu einem Juwel für die Holzmann AG
entwickelte. Holzmann versprach sich von diesem Erwerb eine Risikostreuung im
Auslandsmarkt. Langfristig wollte man versuchen, weiter auf dem amerikanischen Markt
vorzudringen. Es wurden sukzessiv weitere amerikanische Unternehmen gekauft, die wie
die Jones Company zu 100 Prozent der Holzmann AG angehörten.
Auf Grund des Rückgangs der Bauaufträge in Saudi Arabien und den übrigen OPEC
Ländern, war Holzmann gezwungen, sich auf neuen Märkten neben den amerikanischen
umzusehen. Erst zu diesem Zeitpunkt wurden in Europa Firmenbeteiligungen erworben
und Tochtergesellschaften gegründet.
Ab 1987 gewann mit dem Nachlassen der Auslandstätigkeit auch das Inlandsgeschäft
wieder verstärkt an Bedeutung.
Zu dieser Zeit war der Vorstand gezwungen, seine Unternehmensstrategie vollkommen
zu überdenken. Unter der Leitung von Lothar Mayer setzte Holzmann auf die Bauland-
und Projektentwicklung. Dieses Modell funktionierte folgendermaßen:
Holzmann sicherte sich ein Grundstück per Kauf oder Option, plante, bebaute,
vermietete, verwaltete und unterhielt es für den Investor, der dann das ganze Objekt
kaufte. Der Vorteil dieser Methode bestand darin, dass die Konkurrenz in jeder Phase des
Projektes ganz legal vollständig ausgeklammert wurde. Allerdings bargen derartige
Geschäfte auch hohe Risiken, weil Holzmann langfristig hohe Vermietungsgarantien
eingehen musste. Diese Projekte, ohne Koordination zwischen den Hauptniederlassungen
und den Tochtergesellschaften, sowie ein unzureichendes Controlling, brachten
Holzmann dann in eine äußerst prekäre Lage.
Das Projektgeschäft wurde inzwischen von allen Bauunternehmen betrieben. Holzmann
forcierte es jedoch in einer Größenordnung, dass trotz der immer wiederholten
Beteuerungen, Vorsicht walten zu lassen, in diesem Geschäftsbereich das Controlling
mangels Abstimmungsdefiziten unzureichend war.
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Der Gesamtwert aller sich in der Entwicklung befindlichen eigenen und fremden
Grundstücke einschließlich Bauvolumens betrug zum Jahresende 1989 bereits 3,7
Milliarden DM. Holzmann wollte das Projektgeschäft weiter ausbauen und so die
Bauergebnisse aller Bereiche verbessern. Ende 1994 betrug der Gesamtbetrag der
Projekte in der Realisierungsphase 5 Milliarden DM.
Der Mangel an staatlichen Mitteln zwang Holzmann dann zu einer Kooperation mit der
privaten Wirtschaft.
Dieses Kooperationsmodell war in seiner Grundstruktur erfolgsversprechend und
zukunftsorientiert, wenn die dazu notwendige Organisation vorhanden gewesen wäre.
Bei Holzmann war das nicht der Fall. Weder die Größenordnung war überschaubar noch
das Controlling war dazu geeignet.
Durch den Konjunktureinbruch im Jahr 1995 konnten viele Objekte nicht mehr
gewinnbringend abgesetzt werden. Da die meisten Objekte kreditfinanziert wurden,
wirkte diese Last doppelt. Erschwerend kam hinzu, dass viele Immobilien völlig
überbewertet waren.
Neben der Projektentwicklung wirkte sich auch der unkontrollierte Zukauf von
Beteiligungen im In- und Ausland negativ auf die Entwicklung aus. Niemand war bei
dem unterentwickelten Organisations- und Kontrollsystem in der Lage, die über 500
Beteiligungen zu überwachen.
Um das Wegbrechen der Auslandsgeschäfte in SaudiArabien zu kompensieren, setzte
Holzmann weiter auf eine geografische Diversifikation. Es wurden weitere Beteiligungen
in Europa erworben, um auf den wichtigsten Märkten präsent zu sein.
Anfang November 1995 hatte der Aufsichtsrat der Philipp Holzmann AG ein
Sondergutachten bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Auftrag gegeben.
Diese sollte das Projektgeschäft durchleuchten.
Hierbei stellte sich heraus, dass Geschäftsabwicklung und Risikobeurteilung nicht der
aktuellen Marktentwicklung entsprachen. Hieraus ergaben sich schließlich
Verlustübernahmen, Abwertungen und Vorsorgemaßnahmen, die zu einem negativen
Ergebnis führten. Holzmann zahlte nach Jahrzehnten positiver Entwicklung erstmals
1995 keine Dividende.
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Ende der Leseprobe aus 25 Seiten
- Arbeit zitieren
- Patrick Schneider (Autor:in), 2004, Holzmann AG - Der Weg in die Krise , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186052
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