Leseprobe
- I -
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... III
1 Einleitung ...1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Gang der Untersuchung ... 2
2 Begriffliche Grundlagen ...3
2.1 Projektentwicklung ... 3
2.2 Institutionelle Investoren... 4
2.2.1 Immobilienfonds... 5
2.2.2 Versicherungen... 6
2.3 Vertikale Integration ... 6
3 Managementlösung: Vertikale Integration von Projektentwicklungsleistungen ...7
3.1 Strategieentwicklung ... 7
3.1.1 Strategische Planung... 8
3.1.1.1 Erstellung von Optionen ... 9
3.1.1.2 Planung und Kontrolle der Strategien... 10
3.1.2 Operative Planung ... 11
3.1.2.1 Standard- und Projektplanung... 12
3.1.2.2 Anwendung... 13
3.2 Organisatorische Strukturgestaltung... 14
3.2.1 Organisatorische Differenzierung... 14
3.2.1.1 Traditionelle organisatorische Konzepte ... 14
3.2.1.2 Aktuelle Managementkonzepte... 16
3.2.2 Organisatorische Integration ... 17
3.2.3 Systematische Prozessgliederung: Business Process Reengineering ... 19
3.3 Personaleinsatz ... 20
3.3.1 Personalfunktionen ... 21
3.3.2 Personalauswahl ... 22
3.3.3 Personalentlohnung... 23
3.3.4 Self-Managed Teams ... 25
- II -
4 Zielverfolgung der vertikalen Integration ...26
4.1 Synergieeffekte ... 26
4.1.1 Synergien durch Bündelung der Ressourcen ... 26
4.1.2 Synergien durch Know-how-Transfer... 28
4.1.3 Synergien durch Flexibilitätseffekte ... 30
4.1.4 Synergien im Verhältnis zum Integrationsgrad ... 31
4.2 Theoretische Erklärungsansätze für die vertikale Integration... 32
4.2.1 Prinzipal-Agent-Ansatz... 32
4.2.2 Transaktionskostenansatz... 34
4.2.2.1 Kostenquellen durch Informationsasymmetrien... 35
4.2.2.2 Weitere Kostendeterminanten der Transaktion ... 36
5 Vergleich von Theorie und Praxis bei der Umsetzung der vertikalen Integration...37
5.1 Strategische Planung ... 37
5.2 Organisationsgestaltung ... 39
5.3 Personalpolitik... 41
5.4 Erfahrungen im Vergleich zu den theoretischen Ansätzen... 44
6 Schlussbemerkung und Ausblick ...45
Verzeichnis des Anhangs ...47
Literaturverzeichnis ...100
- III -
Abkürzungsverzeichnis
Aufl.
Auflage
BPR
Business
Process
Reengineering
BVI
Bundesverband für Investment und Asset
Management e.V.
CBRE
CB
Richard
Ellis
CSAM
Credit
Suisse
Asset
Management
DEFO
Deutsche
Fonds
für
Immobilienvermögen
d.
h.
das
heißt
DEGI
Deutsche
Gesellschaft
für
Immobilienfonds
mbH
Diss.
Dissertation
et
al.
et
alii
GU
Generalunternehmer
Habil.-Schr.
Habilitationsschrift
Hrsg.
Herausgeber
III
GMBH
Internationales
Immobilien-Institut
GmbH
HOAI
Honorarordnung
für
Architekten
und
Ingenieure
Jg.
Jahrgang
KAGG
Kapitalanlagegesellschaftsgesetz
o.
V.
ohne
Verfasser
PA-Ansatz
Prinzipal-Agent-Ansatz
S.
Seite(n)
SMT
Self-Managed
Teams
TQM
Total
Quality
Management
VAG
Versicherungsaufsichtsgesetz
VOB
Verdingungsordnung
für
Bauleistung
z.
B.
zum
Beispiel
WISU
Wissenschaftliches
Studium
zfbf
Zeitschrift
für
betriebswirtschaftliche
Forschung
- 1 -
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Wirtschaftliche Krisen spiegeln sich in einer schlechten Börsenstimmung wider. Wirft
der Finanzmarkt keine großen Gewinne mehr ab, reagieren die Anleger, indem sie den
Börsen und dem Finanzmarkt ihr Kapital entziehen. In dieser Situation, in der neue,
sichere und Gewinn bringende Investitionsanlagen gesucht werden, bietet eine Vielzahl
von Unternehmen, wie Banken oder Versicherungen, Lösungsvorschläge. Für die Anle-
ger besteht die Möglichkeit, ihr freies Kapital in Immobilienfonds anzulegen.
1
Hierzu
investieren diese Unternehmen das angelegte Kapital in Immobilien und schütten den
erzielten Gewinn aus Mieteinnahmen an die Anleger aus. Problematisch wird der Zu-
stand, wenn dieser Markt gesättigt ist, d. h., wenn es keinen Immobilienbestand mehr
gibt, in den die Unternehmen investieren können, um ihre Immobilienfonds lukrativ zu
erhalten. In diesem Fall müssen die Unternehmen entweder neu bauen oder ältere Ge-
bäude durch Revitalisierung in einen solchen Zustand versetzen, dass sie Gewinn brin-
gend in die Fonds eingebunden werden können. Diese Aufgaben fallen unter den im-
mobilienökonomischen Bereich der Projektentwicklung; Projektentwicklerfirmen wer-
den von den investierenden Unternehmen beauftragt, den Immobilienbestand aufzusto-
cken oder zu revitalisieren,
2
so dass sie für den Nutzer einen hohen Wert ausweisen.
3
Diese Arbeit beschäftigt sich zeitgerecht mit der Überlegung, den Bereich der Projekt-
entwicklung in die investierenden Unternehmen zu integrieren. Der Aspekt erscheint
kritisch unter der Frage der Wirtschaftlichkeit.
4
Der Ansatz dieser Analyse, die zum
großen Teil im Bereich der Organisation und des Personal zu suchen ist, muss mit den
Bedürfnissen der Immobilienentwicklung verbunden werden.
Ziel dieser Arbeit ist es, strategische, organisatorische und personelle Wege im Hinblick
auf eine vertikale Integration von Projektentwicklungsleistungen bei institutionellen
Investoren aufzuzeigen und diese aus wirtschaftlicher Sicht zu begründen; es soll an-
hand von empirischen Erfahrungen ein Weg herausgearbeitet werden, der die Vorteile
von Integration zwischen Projektentwicklungsunternehmen und institutionellen Investo-
ren gegenüber einfachen Kooperationen darlegt.
1
Vgl. Schulte (2000), S. 47-56.
2
Vgl. Isenhöfer (1999), S. 161.
3
Vgl. Bone-Winkel (1994), S. 237.
4
Vgl. Honold (1989), S. 1.
- 2 -
1.2 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit beinhaltet einen definitorischen Teil, den Hauptteil und die Zu-
sammenfassung. In Kapitel 2 wird zunächst die Projektentwicklung begrifflich abge-
grenzt und ihr Verhältnis zu institutionellen Investoren dargestellt. Anschließend wer-
den mögliche Varianten der Investoren umrissen. Dabei sei angemerkt, dass aufgrund
der Problemstellung dieser Arbeit und ihres begrenzten Umfangs diese Institutionen nur
kurz erläutert werden. Darauf folgt eine Erklärung des Begriffs ,,vertikaler Integration".
Da diese Arbeit sich auf einen Organisations- und Personalcharakter einlässt, wird im
dritten Kapitel aufgezeigt, anhand welcher Faktoren im Hinblick auf die grundlegende
Zielsetzung der Integration von Projektentwicklungsleistungen vorgegangen werden
muss. Das Kapitel - es umfasst drei Teile - beschäftigt sich zunächst mit der Strategie-
entwicklung für die geplante Integration; dabei wird in die strategische und die operati-
ve Planung unterteilt. Darauf folgt der dem organisatorischen Aspekt gewidmete Teil, in
dem erst traditionelle Strukturgestaltungen aufgezeigt werden und mit Sicht auf die In-
tegrationsproblematik das System des Business Process Reengineering vorgestellt wird.
Der letzte Teil des dritten Kapitels befasst sich mit dem Personalwesen. In Bezug auf
die Integration eines eher Investor-fremden Bereiches wird besonders auf die Funktion
des Personals, dessen Auswahl und die Entlohnung eingegangen; als Integrationsoption
wird schließlich das Konzept der Self-Managed Teams erläutert.
Im Kapitel 4 wird anhand von theoretischen Ansätzen die Begründung für eine Integra-
tion von Projektentwicklungsleistungen bei institutionellen Investoren dargelegt. Durch
Bündelung von Ressourcen, Know-how-Transfer und mehr Flexibilität werden Syner-
gieeffekte freigesetzt. Anhand des Prinzipal-Agent-Ansatzes und des Transaktionskos-
tenansatzes werden im Weiteren Quellen von Informationsasymmetrien und damit ent-
stehende Kosten aufgezeigt, die durch eine Integration vermieden würden.
Das 5. Kapitel befasst sich mit dem Vergleich von theoretischen Ansätzen und der prak-
tischen Umwandlung, um die essentiellen Unterschiede, besonders im Hinblick auf den
Erfolg, darzustellen. Die Arbeit endet mit einer Schlussbemerkung und einem Ausblick,
in dem jene wesentlichen Punkte aufgelistet werden, die sich in der Praxis durchgesetzt
haben und daher bei zukünftigen Integrationen berücksichtigt werden sollten.
- 3 -
2 Begriffliche
Grundlagen
2.1 Projektentwicklung
Gesetzlich ist der Begriff der Immobilien-Projektentwicklung nicht definiert. Dieser
Arbeit wird die Definition nach Diederichs zugrunde gelegt,
5
der zufolge ,,durch Pro-
jektentwicklungen die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu
kombinieren [sind], dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende
und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilien-
objekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können".
6
Die Arbeitsinhalte
von Projektentwicklern umfassen die Projektidee, die Konzeption, die Bauvorbereitung,
die Vermietung sowie die Projektrealisierung und den Verkauf der Immobilie.
7
Angesichts der Komplexität der Aufgabenbereiche in der Projektentwicklung ist ein
Phasenmodell von Nutzen. Sein besonderer Vorteil liegt darin, dass durch die Phasen
ein betriebswirtschaftlicher Einblick in die Arbeit der Projektentwicklung gewährt wird.
Auf diese Weise ist es möglich, das Management des Projektentwicklungsprozesses
nachzuvollziehen.
8
Abbildung 1
9
unterteilt die Projektentwicklung in vier Teilbereiche: Initiierung, Konzep-
tion, Management und Vermarktung des Projektes. Demzufolge umschließt die Projekt-
entwicklung den gesamten Zeitablauf von der Initiierung bis zur Ausführung und Nut-
zungsübergabe. Die Grenzen der einzelnen Phasen sind jedoch nicht immer eindeutig,
da sich in der Ausübung der Projektentwicklung grundsätzlich auch parallele Abwick-
lungen und Rückkopplungseffekte abspielen. Der Entwicklung vorgeschaltet ist die
Strategieausarbeitung, ihr dagegen nachgeschaltet ist das Facility Management
10
.
Die Projektentwicklung umfasst sowohl Neubautenprojekte als auch die Revitalisierung
von bestehenden Immobilien.
5
Vgl. Schäfer/Conzen (2002), S. 1. Einige Regulationen unterstützen die Handlungsabläufe im Projekt-
entwicklungsbereich, wie die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI), die Verdin
gungsordnung für Bauleistung (VOB) oder das Bau- und Mietrecht.
6
Isenhöfer/Väth (2000), S. 151.
7
Vgl. Schäfer/Conzen (2002), S. 2; vgl. Schweizer (1990), S. 123.
8
Vgl. Isenhöfer/Väth (2000), S. 153.
9
Siehe Anhang, S. 48.
10
Das Facility Management hat, so Pierschke (2000), S. 278, ,,durch Integration von Planung, Kontrolle
und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen [...] die Nutzungsflexibilität, Arbeits-
produktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel"; vgl. Schiller (2002), S. 28f.
- 4 -
Eine Projektentwicklung wird im Lebenszyklus einer Immobilie unter Umständen
mehrmals notwendig. Folglich lassen sich durch Projektentwicklung die Phasen des
Lebenszyklus beeinflussen. In Abbildung 2
11
sind die einzelnen Lebensschritte einer
Immobilie aufgezeigt. Beginnend bei einem unbebauten Grundstück, entsteht in der
Folge ein Neubauprojekt. Dieses wird genutzt, bis es leer steht. Darauf kommt es zu
einer Wiedernutzung und ferner einer Umstrukturierung, die zur dritten Nutzung der
Immobilie führt. Zuletzt schließt der Abriss den Zyklus. Die Dauer der einzelnen Le-
benszyklusphasen wird mithin über die marktwirtschaftliche Situation bestimmt. Daher
lässt sich der Lebenszyklus in ein Phasenmodell integrieren, das die marktwirtschaftli-
chen Einflüsse auf den Immobilienmarkt widerspiegelt. Die vier Phasen des Immobi-
lienzyklus sind die Überbauung, die Marktbereinigung, die Stabilisierung und die Ex-
pansion.
12
Des Weiteren muss bei der Projektentwicklung die Kapitalminderung einer Immobilie
beachtet werden. Die Wertminderung greift bei der Technik am schnellsten, gefolgt
vom Verlust im Innenausbau. Die tragende Konstruktion verliert langfristig an Wert,
während Grund und Boden auf Dauer an Wert gewinnen.
13
2.2 Institutionelle
Investoren
Zu den Nachfragern für Projektentwicklungen zählen neben privaten Investoren, Unter-
nehmen und der öffentlichen Hand auch institutionelle Investoren, also Investoren von
Immobilien, die diese als Kapitalanlage nutzen.
14
Für diese Anleger stellen die Kapital-
anlagen in Immobilien entweder den Geschäftszweck oder die Investition von Kunden-
geldern dar. Jedoch wenden die institutionellen Investoren verschiedene Entscheidungs-
und Anforderungskriterien an, wie z. B. unterschiedliche Refinanzierungsmöglichkei-
ten, Wiederverkaufsmöglichkeiten oder bereits vorhandene Immobilienstrukturen.
15
In die Gruppe der institutionellen Investoren gehören Kapitalgesellschaften, offene und
geschlossene Immobilienfonds sowie Stiftungen und Banken
16
, Versicherungsunter-
nehmen, Pensionskassen, Leasinggesellschaften, ausländische Immobilieninvestoren
11
Siehe Anhang, S. 48.
12
Vgl. Rottke/Wernecke (2001), S. 1. Siehe Anhang, Abbildung 3, S. 49.
13
Vgl. Schulte/Bone-Winkel/Rottke (2002), S. 72.
14
Vgl. Bone-Winkel (1996), S. 430.
15
Vgl. Amelung (1994), S. 15.
16
Vgl. Walbröl (2001), S. 10.
- 5 -
und Mischformen wie Joint Ventures.
17
Für diese Arbeit wurden die offenen Immobi-
lienfonds und die Versicherungen aufgrund ihrer aktuellen Beliebtheit ausgewählt.
18
2.2.1 Immobilienfonds
Der offene und der geschlossene Immobilienfonds bieten einer ausgedehnten Anzahl
von Kunden die Chance, sich, neben Immobilienaktien, an Investitionen im Immobi-
lienbereich zu beteiligen; beide legen das rechtliche Stützwerk, die Kapitalkraft vieler
einzelner Investoren zu bündeln. Für die Anleger sind die Immobilienfonds zu einem
bedeutenden Instrument der individuellen Vermögensbildung geworden.
Im Gegensatz zu geschlossenen Immobilienfonds sind bei offenen Immobilienfonds die
rechtlichen Bestimmungen, nach dem Kapitalanlagegesellschaftsgesetz (KAGG),
19
ge-
setzlich sehr strikt und festgelegt. Der offene Immobilienfonds gibt durchgehend An-
teilsscheine für eine festgelegte Kapiteleinlage aus. Dieses Wertpapier in Form eines
Inhaberpapiers ist gleichzusetzen mit dem Recht an Miteigentum am Vermögen des
Immobilienfonds.
20
Jedoch lässt nicht nur dieses hohe Maß an Sicherheit bei einer In-
vestition in offene Immobilienfonds ein Konkurrenzverhältnis zu verschiedenen anderen
Finanzdienstleistern aufkommen.
21
Die offenen Immobilienfonds konkurrieren auch in
Hinsicht auf ihr Passivgeschäft, die Ausgabe und Rücknahme von Fondszertifikaten, die
Gewinnermittlung und -verwendung sowie die Publikationspflicht des Fonds
22
mit An-
bietern gleichartiger oder alternativer Anlagevarianten auf dem Kapitalmarkt.
23
Inner-
halb des Aktivgeschäfts, zu dem sämtliche investierende Tätigkeiten der Kapitalgesell-
17
Vgl. Bulwien (1998), S. 41. Es wird nach der Art des Assets unterschieden: Bei single asset portfolios
investieren die Unternehmen nur in einen Assettyp; darunter fallen die offenen und geschlossenen Im-
mobilienfonds, die Immobilienaktiengesellschaften und private equity Unternehmen. Zum Bereich der
multi asset portfolios, also Unternehmen, die mehrere Fondstypen aufsetzen, zählen Versicherungsun-
ternehmen, Pensionskassen, Leasinggesellschaften und Opportunity Funds.
18
Vgl. BVI, Fondsvermögen 3. Quartal 2003 im Vergleich,<
http://www.bvi.de/fsSEKM4MYPES.html
>
,
Abrufdatum: 6.01.04.; vgl. Immobilienzeitung, Investmentmarkt Berlin mit dicken Deals zum Erfolg:
Mit 58% oder 504 Mio. EUR stärkste Nachfragergruppe sind unverändert die offenen Fonds, gefolgt
von Versicherungen und Pensionskassen (16% oder 141 Mio. EUR).";2003 wurde aus Europas Immo-
bilien Kapitalmärkten 80,6 Mrd. Euro investiert.: ,,Größte Investoren warn deutsche offene Immobil-
ienfonds, fremdkapitalorientierte Privatanleger und Pensionsfonds...",
<http://www.wedarchiv.de/immo/>, Abrufdatum: 27.01.04.
19
Vgl. Häuser (2002), S. 291-373.
20
Vgl. Falk (2000), S. 408.
21
Vgl. Wonhas (1993), S. 47-60.
22
Bone-Winkel (1994), S. 75.
23
Vgl. Bone-Winkel (1994), S. 77.
- 6 -
schaften gerechnet werden, stehen die offenen Immobilienfonds am Immobilienmarkt
im direkten Wettbewerb mit Unternehmen der Immobilienanlagebranche.
24
2.2.2 Versicherungen
Im Gegensatz zu Immobilienfonds bieten Versicherungen keine Produkte auf dem Kapi-
talmarkt an, sondern Dienstleistungen für Unternehmen und private Haushalte. Käufer
von Versicherungsprodukten verfolgen das Ziel, sich für das Eintreten bestimmter Zu-
stände finanziell abzusichern.
25
Versicherungsgesellschaften verfügen, insbesondere wegen der privaten Altersversiche-
rung, über beträchtliche Kapitalansammlungen. Sie legen als institutionelle Anleger das
Kapital in Wertpapiere, Aktien, Darlehen und, zum Inflationsausgleich, in Immobilien
an.
26
Zwar kann in bebaute, in der Bebauung befindliche oder zur baldigen Bebauung
bestimmte inländische und ausländische Grundstücke angelegt werden, aber nur nach
folgenden Prämissen: eine große Sicherheit und Rentabilität bei jederzeitiger Liquidität
des Versicherungsunternehmens, die Wahrung einer angemessenen Mischung und
Streuung des Portfolios.
27
Widersprüchlich scheint diese Regelung nur in Hinsicht auf
die erfahrungsgemäß zu erwartenden niedrigen Renditen bei sicheren Immobilien der
Klasse 1a.
Aufgrund dieser Reglementierungen bevorzugen Versicherungsgesellschaften in stärke-
rem Maße funktional genutzte Immobilien, wie Büro- und Handelsimmobilien.
28
2.3 Vertikale
Integration
Der Begriff ,,Integration" (lat.) als ,,Wiederherstellung eines Ganzen" umschreibt ein
bei Unternehmenszusammenschlüssen gewünschtes Ergebnis.
29
Bei einer vertikalen
Integration sind die einzubindenden Unternehmen auf einer vor- oder einer nachgelager-
ten Produktionsstufe aktiv.
30
Die beteiligten Unternehmen stehen einander in einer Käu-
24
Vgl. Bone-Winkel (1994), S. 78.
25
Vgl. Walbröhl (2001), S. 33.
26
Jedoch wird die Investition in die Sachwerte nach dem Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) auf 5 %
des gewonnenen Kapitals beschränkt; vgl. Falk (2000), S. 807; vgl. Interview vom 4.02.04 mit Herrn
Cooper, CBRE. Siehe Anhang, S. 69.
27
Vgl. Falk (2000), S. 807.
28
Vgl. Falk (2000), S. 807.
29
Vgl. Jansen (2001), S. 213.
30
Vgl. Bacow (1990), S. 3f.
- 7 -
fer-Verkäufer-Beziehung gegenüber.
31
Durch einen Unternehmenszusammenschluss
wird der Güter- oder Dienstleistungsaustausch nicht mehr über den Markt, sondern in-
nerhalb des Unternehmens vollzogen.
32
Ziel dieser Verschmelzung ist zum einen das
Einsparen von Transaktionskosten.
33
Zum anderen besticht die Größe eines Unterneh-
mens und führt zur Ausdehnung von Marktmacht. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die
Ausweitung des Unternehmens über die Rückwärtsintegration; diese kommt einer Um-
gestaltung der Lieferantenbeziehung gleich, da die vertikale Integration auf vorgelagerte
Märkte gerichtet ist.
34
Zwar existiert keine absolute Abhängigkeit institutioneller Inves-
toren von den Projektentwicklungsfirmen, da auch in schon bestehende Immobilien
investiert werden kann. Jedoch entwickelt sich durch das Zeitgeschehen eine steigende
Abhängigkeit, da durch den Mangel an Produkten neu entwickelt werden muss oder
Immobilien zur fortwährenden Gewinnbringung qualitativ aufgebessert werden müssen.
Diese Entwicklung führt zu dem Gedanken der Rückwärtsintegration, da der Transakti-
onsprozess des Produktes Immobilienfonds in seiner Wertkette die Qualität aus den
einzelnen Wertaktivitäten schöpft. Die Ausgestaltung der Wertaktivitäten bestimmt die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens und letztendlich die Qualität des Produktes.
35
3
Managementlösung: Vertikale Integration von
Projektentwicklungsleistungen
3.1 Strategieentwicklung
Da bei Akquisitionen und deren Integration Risikopotenzial entsteht, ist eine professio-
nelle Analyse der strategischen Organisation unabdingbar.
36
Daher gilt es zu Beginn
eine Strategie zu finden, die für institutionelle Investoren anzuwenden ist, wenn sie die
Integration der Projektentwicklungsleistungen anstreben. Zu diesem Zweck muss zu-
nächst ein gewünschter Zielzustand beschrieben und dann ein strukturierter Weg dorthin
aufgezeigt werden.
37
Folglich benötigt eine zukünftige Organisation die Tätigkeit der
31
Vgl. Sellien (2000), S. 3165.
32
Vgl. Fell (2001), S. 12.
33
Vgl. Sellien (2000), S. 3165.
34
Vgl. Kligge (1992), S. 5.
35
Vgl. Honold (1989), S. 4.
36
Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 194.
37
Vgl. König/Rall (2003), S. 9.
- 8 -
Planung; Planung wiederum ist jedoch ein fortwährender, vielschichtiger Prozess inner-
halb eines Unternehmens.
38
Die strategische Planung setzt dabei generell die Rahmen-
bedingungen für elementare Unternehmensschritte, während sich die operative Planung
damit befasst, unter Beachtung der strategischen Ziele wahrnehmbare Orientierungen
festzulegen.
39
3.1.1 Strategische
Planung
Eine Strategieplanung entwickelt sich grundsätzlich auf zwei Grundpfeilern: der Um-
welt- und der Unternehmensanalyse. Sie setzen die informatorische Basis für eine er-
folgreiche Strategieformulierung. Die Umweltanalyse zielt darauf ab, positive und nega-
tive Anzeichen in der nahen und weiteren Umwelt des Unternehmens aufzuspüren.
40
Bei dieser Analyse sollten aufkommende Trends und Entwicklungen beachtet werden.
41
Da die Umweltanalyse auch zur Definition von Gestaltungsansprüchen dient, werden
sozio-kulturelle, technologische, ökonomische, ökologische und rechtlich-politische
Faktoren mit berücksichtigt.
42
Bei der Unternehmensanalyse wird die interne Ressour-
censituation überprüft. Schwächen und Stärken im Vergleich zu den Konkurrenten sol-
len erkannt und aufgezeigt werden.
43
Aus Sicht der institutionellen Investoren handelt es
sich dabei darum, wie die Marktverhältnisse für Immobilienfonds schwanken;
44
herrscht
eine finanziell schwächere Phase vor, sinkt das Interesse an Aktien, und es wird in ver-
stärktem Maße in Immobilienfonds investiert. Somit sind die Integrationstrends der
Immobilienprojektentwicklung aufzuzeigen und strategische Wettbewerbsvorteile für
eine vertikale Integration im Vergleich zu den Konkurrenten herauszuarbeiten. In einem
weiterführenden Schritt sind die Ergebnisse der Ressourcensituation und der Umwelt-
entwicklung im Hinblick auf die Unternehmensziele zu vergleichen. Als Ergebnis sollte
eine Anzahl strategischer Optionen entwickelt werden, von denen eine als Strategie
ausgewählt wird.
38
Vgl. Werder/Grundei (2000), S. 99.
39
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 145.
40
Vgl. Isenhöfer (1999), S. 181.
41
Vgl. Noe et al. (2002), S. 55.
42
Vgl. Speth (1997), S. 23-46.
43
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 153.
44
Vgl. Nell (2002), S. 55.
- 9 -
3.1.1.1 Erstellung von Optionen
Für die Entwicklung einer neuen Wettbewerbsstrategie müssen im Vorhinein grundle-
gende Fragen beantwortet werden. Zum Ersten ist zu klären, ob die institutionellen In-
vestoren mit der Integration einer Projektentwicklung auf dem Kernmarkt oder einem
Nischenmarkt als Ort des Wettbewerbs in Erscheinung treten. Diese Frage befasst sich
mit der Marktabdeckung, sie bearbeitet die Problematik, wo das Unternehmen in den
Wettbewerb tritt. Mit dem Angebot an Projektentwicklung zielen institutionelle Investo-
ren eher auf eine Nische in der Produktlinie, da die wenigsten Unternehmen sich eine
Immobilie nach Maß leisten können.
45
Die zweite Frage beschäftigt sich mit der Ge-
schäftsfeldstruktur. Im Allgemeinen sucht ein Unternehmen mit dem vorhandenen Ge-
schäftsfeld, unter Beachtung der eigenen Schwächen und Stärken, nach einer bestmögli-
chen Platzierung innerhalb des Wettbewerbs. Dagegen baut die Veränderungsstrategie
die Regeln des Marktes um das eigene Unternehmen. Durch Faktoren wie finanzielle
Flexibilität besteht für institutionelle Investoren etwa die Möglichkeit, andere Unter-
nehmen aufzukaufen oder mit ihnen zu kooperieren. Als Letztes bleibt die Frage, ob
Unternehmen eine kostengünstige oder eine leistungsdifferenzierte Strategie einschla-
gen wollen. Eine Kostenschwerpunkt-Strategie nutzt die Erkenntnisse aus der Umwelt-
und Unternehmensanalyse und richtet die strategischen Tätigkeiten auf das Ziel der
Kostenminimierung.
46
Im Bereich der institutionellen Investoren kommt jedoch eher die
Differenzierungsstrategie in Betracht. Ihr Wettbewerbsvorteil liegt darin, dass die ange-
botene Dienstleistung einen besonderen Charakter aufweist.
47
Durch den Zusammen-
schluss einer Projektentwicklungsfirma mit einem institutionellen Investor wird durch
die im Vorhinein für den Zweck der langfristigen Vermietung geplante Immobilie ein
besonderer Service und damit bessere Qualität geboten. Ziel der Differenzierung könnte
die Senkung der Preiselastizität sein und dadurch das Bestreben, eine monopolistische
Konkurrenz herbeizuführen,
48
da nur die institutionellen Investoren mit integrierter Pro-
jektentwicklung in der Lage sein werden, qualitativ hochwertige Immobilien ohne
schnelle Revitalisierungsnot anzubieten.
49
45
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 187.
46
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 188.
47
Vgl. Porter (1992), S. 34f.
48
Vgl. Fees (1997), S. 214-216.
49
Vgl. Interview vom 19.01.2004 mit Herrn Rathgeber und Herrn Schmitt, RS-Gruppe. Siehe Anhang, S.
92, 95-96.
- 10 -
An die Bewertung der Strategieoptionen auf der Geschäftsfeldebene sollte sich eine
Betrachtung der Gesamtunternehmens-Ebene anschließen, da durch die Ergänzung mit
einer Projektentwicklung eine Diversifikation stattfinden würde.
In Bezug auf die Motive einer Diversifikation, wie Unternehmenswachstum und Stär-
kung der Wettbewerbsfähigkeit, kann nach zwei Gesichtspunkten unterschieden wer-
den: nach dem Verwandtschaftsgrad mit dem bisherigen Geschäft oder nach der Stel-
lung im Wertschöpfungsprozess. Im Falle der institutionellen Investoren ist Letzteres
von Bedeutung, da sich diese Erweiterung an der Wertschöpfungsstufe orientiert. An
dieser Stelle ist eine weiterführende Erklärung notwendig. Eine vertikale Integration
kann als ein Weg zur Verbesserung der Kostenstruktur oder der Ressourcenallokation
gesehen werden. Von einer Diversifikation kann aber erst dann gesprochen werden,
wenn, wie in diesem Falle, aus der Integration eine eigenständige Betätigung auf dem
Markt resultiert,
50
d. h., wenn die institutionellen Investoren die Dienstleistung der Pro-
jektentwicklung auch extern am Markt anbieten.
In einem weiteren Schritt knüpft die Abfassung strategischer Alternativen an die Beur-
teilung der entwickelten Strategien und die Entscheidung über die geeignetste Strategie
an. Anhand eines Kriterienkataloges sollten Punkte wie Profildeckung, Machbarkeit und
ethische Vertretbarkeit der Strategie überprüft werden.
51
3.1.1.2 Planung und Kontrolle der Strategien
Der letzte strategische Planungsschritt ist die planerische Vorbereitung der Strategierea-
lisation. Strategische Programme sollen hierbei die Umsteuerung der Unternehmensak-
tivitäten in Bezug auf die strategische Neuorientierung ermöglichen. Es geht darum,
bestimmte Maßnahmen festzulegen, die dann in jedem Funktionsablauf des Unterneh-
mens angewandt werden müssen, um die geplante Strategie umzusetzen. Die Pro-
grammentwicklung ist dabei ein unabhängiger planerischer Aufwand, der zum Ziel hat,
den Erfolg dieser Umsetzung zu garantieren. Folglich ist es die wichtigste Aufgabe der
Programmplanung, die Bereiche zu bestimmen, die für die problemlose Einführung der
Strategie von elementarer Bedeutung sind. Im Hinblick auf die institutionellen Investo-
ren wären damit alle Bereiche gemeint, die sonst auch mit Projektentwicklern gearbeitet
50
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 188.
51
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 210.
- 11 -
haben, wie die Geschäftsführung, die Rechtsabteilung, die Bautechnik oder die Immobi-
lienabteilung, die eventuell eigene Ingenieure und Architekten zur Kontrolle der vor-
handenen Immobilienprojekte eingestellt hat.
52
Diese Programmplanung könnte sich
aber auch nur auf eine Zielfunktion, wie die Zufriedenheit des Kunden, fixieren und all
die Kontaktpunkte, die mit dieser Zielerfüllung beschäftigt sind, auf die Realisation der
Strategie vorbereiten. Dieses Ziel würde die Programmentwicklung in jedem Funktions-
ablauf zu verankern versuchen, z. B. durch die Vermittlung des Wunsches der langfris-
tigen Qualität der Immobilien in der Projektentwicklung und durch qualitativ hochwer-
tige Arbeit in der Bautechnik.
53
Als eine grundlegende Bedingung für den Erfolg bei der Umsetzung einer neuen Strate-
gie ist eine Strategie-abgestimmte Organisationsstruktur unabdingbar. Folglich sollten
die formalen Aufbaustrukturen, die Informationsprozesse und die Kommunikation der
angestrebten Strategie angepasst werden, so dass die Steuerungskraft der Organisation
auf die strategischen Ziele gelenkt werden kann. Dabei muss die Unternehmenskultur
als unsichtbare Steuerungsgröße berücksichtigt werden; ihre Stellung kann über Erfolg
oder Misserfolg der neuen Strategie entscheiden, gerade in Bezug auf institutionelle
Investoren, die im Aufbau und Ablauf ganz andere Ziele und Vorstellungen verfolgen
als Projektentwicklungsfirmen.
Wurden der Ausgangspunkt analysiert und die Ziele festgesetzt, muss der Weg von dort
in die Zukunft noch beschrieben werden. Dabei stehen Orientierungspunkte sowie die
Kontrolle, ob der Weg noch stimmt, im Mittelpunkt. Eine strategische Kontrolle, die die
strategischen Pläne und deren Umsetzung fortlaufend auf ihre weitere Tragfähigkeit hin
überprüft, ist unverzichtbar, da ,,sich der Weg ändern kann, und der Weg folgt dem
Ziel".
54
3.1.2 Operative
Planung
Eine Weiterführung der strategischen Planung ist die operative Planung. In diesem Be-
reich kommt es nicht darauf an, die Strategie bereits umzusetzen. Vielmehr ist es das
Bestreben, den Handlungsrahmen enger abzustecken. Dadurch soll garantiert werden,
dass die neuartige Unternehmensstrategie einen Beitrag zum Unternehmenswert leisten
52
Vgl. Interview vom 30.01.2004 mit Herrn Dorn, CSAM. Siehe Anhang, S. 73-74.
53
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 212-214.
54
König/Rall (2003), S. 9; vgl. Steinle/Lawa/Kraege (2001), S. 133-151.
- 12 -
wird. Diese weitergehende Analyse führt z. B. mit zu Festlegungen hinsichtlich der Zu-
sammensetzung der strategischen Steuerung.
55
Es werden alle Entscheidungen getrof-
fen, die in den einzelnen Funktionsbereichen angewandt werden müssen, um die Strate-
gie pünktlich und Zweck erfüllend umzusetzen. Hinsichtlich der institutionellen Inves-
toren bedeutet dieses Vorgehen, dass nach der Freilegung der Schnittstellen zwischen
verschiedenen Abteilungen der Investoren und der Projektentwicklung herausgearbeitet
wird, wie diese Kontaktpunkte harmonisch zusammengeführt werden können. Der zeit-
liche und wesentliche Wirkungszusammenhang zur strategischen Planung sollte beach-
tet werden, um zu entscheiden, wann die operative Planung die geeigneten Mittel zur
Durchsetzung der strategischen Maßnahmen bereitzustellen hat.
56
3.1.2.1 Standard- und Projektplanung
Bei den operativen Plänen werden zwei Arten unterschieden: die Standard- und die Pro-
jektplanung. Letztere befasst sich mit der langfristigen Änderung des Produkt-Markt-
Konzepts
57
. Hierbei werden alle Aktivitäten zur Umsteuerung der angewandten Strate-
gie in Form von Projektplänen aufgenommen und bis zur Handlungsreife veranschau-
licht. Die Standardplanung dagegen beschäftigt sich mit der Vollendung der vorhande-
nen Strategie und der Pflege der Systemfunktionen.
58
Hinsichtlich der Integration von
Projektentwicklungsleistungen bei institutionellen Investoren ist nicht eindeutig festzu-
stellen, ob ein Unternehmen mit der Integration seine Strategie grundlegend ändert oder
vollendet; wichtig jedoch ist die Erkenntnis, dass eine wirkungsvolle Ausschöpfung des
in der Strategie entwickelten Erfolgspotenzials sich nicht als eine einfache Lösung wei-
terer Handlungskonsequenzen aus den strategischen Maßnahmen verstehen lässt.
Vielmehr ist es dafür notwendig, zusätzliche autonome Aufwands- und Ertragskalkula-
tionen aufzustellen, um herauszufinden, welche angelegten Umsatzmöglichkeiten in den
angegebenen strategischen Geschäftsfeldern unter dem Effizienz-Aspekt genutzt wer-
den sollen.
55
Vgl. Zettel (1994), S. 47.
56
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 239.
57
Das Produkt-Markt-Konzept ist der Vollzug der Strategie, wie das Produkt am Markt verkauft werden
soll, vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 240.
58
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 240.
- 13 -
Modelle der operativen Planung werden in drei Zielrichtungen unterteilt: die Optimie-
rungsmodelle, die prognostizierenden Modelle und die Experimentier-Modelle.
59
All
diese Modelle, die auf mathematisch-logischen Operationen basieren, bereiten, wie be-
reits erwähnt, das Handeln vor und vollziehen nicht etwa die entwickelte Strategie. Die
Planung selbst kann wiederum in mehrere Bereiche unterteilt werden; beginnend bei der
Maßnahmenplanung, gibt es für jeden zu beachtenden Faktor, wie die Zeit, die Kapazi-
täten, das Personal, die Hilfsmittel, die Kosten, die Finanzierung usw., die Möglichkeit,
einen Plan aufzustellen.
60
Gerade in Bezug auf die Integration von Projektentwicklungs-
teams dürfte es besonders sinnvoll sein, diese in die Vorbereitungsphase der Planung
mit einzusetzen, da Projektentwickler gutes Planen als Teil ihrer erfolgreichen Be-
rufsausführung benötigen. Unerlässlich ist auch hier die Kontrolle. Nach der Zweckset-
zung prüft die operative Kontrolle auf der Grundlage der entschiedenen Strategie, ob die
in der Planung festgelegten Maßnahmen geeignet sind, die angestrebten Unternehmens-
ziele zu erreichen. Die operative Kontrolle agiert am Ende des Planungs- und Realisie-
rungszyklus, wie im Sinne einer Feedback-Kontrolle, ferner auch, um dem Risiko nach-
träglicher Rückkoppelungsinformationen früh genug zu entgehen. Der Kontrollprozess
umfasst fünf Phasen: Bestimmung des Soll, Ermittlung des Ist, Soll/Ist-Vergleich und
Abweichungsermittlung, Abweichungsanalyse und Berichterstattung.
61
3.1.2.2 Anwendung
In Hinsicht auf die institutionellen Investoren ist besonders hervorzuheben, dass in der
Phase der Entwicklung der operativen Planungsschritte eine Einigung über den notwen-
dig hohen Gesamtaufwand aller betroffenen Parteien erzielt und auch dargestellt wird.
Nur durch solch eine Vorabstimmung können spätere Missverständnisse und nachfüh-
rende Verhandlungsrunden vermieden werden. Die strategischen Maßnahmen der Or-
ganisationsentwicklung beinhalten im Falle der institutionellen Investoren das Training
und die umfassende Information der Beteiligten. Dies sind grundlegende Voraussetzun-
gen für die Änderung der Verhaltensmuster und Denkweise aller Prozessbeteiligten und
damit für die erfolgreiche Integration einer neuartigen Funktion wie der Projektentwick-
lung.
62
Konkret vorstellbar sind Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter und Füh-
59
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 264-286; vgl. Krüger (1994), S. 198 f.
60
Vgl. Kessler/Winkelhofer (1999), S. 169-180.
61
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 344.
62
Vgl. Lohoff/Lohoff (2001), S. 80.
- 14 -
rungskräfte sowie Prozessseminare, die das Wissen der Beteiligten vertiefen sollen. All-
gemein sollten eine konsequente Einbindung der Betroffenen und eine ständige, offene
und schnelle interne Kommunikation in Bezug auf das Projekt, inklusive dessen Erfolge
und Misserfolge, vorhanden sein.
Des Weiteren muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass während der
Integrationsphase die Planung jederzeit überarbeitet werden kann, da z. B. auf äußere
Umstände, wie den technologischen Fortschritt, eingegangen werden sollte.
63
3.2 Organisatorische
Strukturgestaltung
Organisieren bedeutet Regeln aufstellen, in diesem Zusammenhang Regelungen, die
den Ablauf und die Vergabe der Arbeitsprozesse klären. Dabei sollen diese Bestimmun-
gen nicht nur einen effizienten Aufgabenvollzug sicherstellen, sondern Konflikte hand-
habbar machen, Wege für neue Ideen aufzeigen und das Auftreten nach außen verein-
heitlichen.
64
Jedoch gilt erfahrungsgemäß: Je mehr Regelungen geschaffen werden, um-
so mehr wird der Leistungsprozess und seine Steuerung entindividualisiert und entdy-
namisiert, d. h., desto weniger kann sich ein freier Geist entfalten. Im Folgenden soll auf
die organisatorische Differenzierung und die möglichen Integrationsvarianten einge-
gangen werden. Die Schwierigkeit einer Integration liegt in der Komplexität, daher ist
die Organisation in dieser Situation sehr anfällig für Überorganisation, Sperren gegen
eine Integration, Lähmung der Motivation oder ähnliche Probleme.
65
3.2.1 Organisatorische
Differenzierung
3.2.1.1 Traditionelle organisatorische Konzepte
Organisation vereint die Problematik der Arbeitsteilung und der Arbeitsvereinung.
66
Die
primäre Frage ist, inwieweit es unternehmensspezifisch sinnvoll ist, die Arbeit nach
Verrichtung oder nach Objekten aufzuspalten. Zum einen gibt es die funktionale Orga-
nisation, bei der eine Spezialisierung nach Sachfunktionen vorgenommen wird; die
Kernfunktionen eines Unternehmens bilden im Allgemeinen: Finanzierung, Marketing,
63
Vgl. Hammer/Champy (1999), S. 140f.
64
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 379.
65
Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 187.
66
Vgl. Weber (2000), S. 69-74; vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 382.
- 15 -
Verwaltung, Human Ressources, Forschung und Entwicklung und Vertrieb.
67
Diese Art
der Organisation findet häufig bei Unternehmen Verwendung, die ihre Organisation
nach Aufgabenfeldern bestimmt, wie Banken, Dienstleistern und Projektentwicklern.
68
Zum anderen besteht die Möglichkeit, die Organisation nach Produktgruppen oder
Dienstleistungsarten, Kunden oder Märkten aufzuteilen.
69
Hierbei entstehen eigenstän-
dige Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche. Dieser Fall tritt öfter bei Mehrpro-
duktunternehmen ein, wie bei Versicherungen, so wäre z. B. die Allianz ein gutes Bei-
spiel für eine solche Form von Abteilungsbildungen.
70
Eine tiefer gehende Form dieser
Divisionalisierung ist die Variante der Profit Center, hier werden durch eine weitgehen-
de Autonomie quasi Unternehmen im Unternehmen geführt.
71
Eine solche ,,Ergebnis-
einheit" stellt eine organisatorisch abgesteckte Abteilung dar, für den ein eigener Perio-
denerfolg ermittelt werden kann, da eine bessere Kosten- und Leistungstransparenz er-
zielt wird.
72
Der entscheidende Vorteil der divisionalen Organisationsstruktur liegt im Falle der
institutionellen Investoren darin, dass bei der Umsetzung der Strategie alle für eine
Dienstleistung notwendigen Kompetenzen in einer Entscheidungseinheit vereint sind.
Im Vergleich zur funktionalen Organisation zeigen sich eine intensivere Kundenorien-
tierung und die Flexibilität, schnell auf Marktänderungen reagieren zu können.
Organisatorische Mischformen finden bei Großunternehmen oft nebeneinander Anwen-
dung, besonders bei Konglomeraten wie der AXA, die z. B. einen Versicherungs- und
Bankservice bietet. Als rechtliche Alternativen in einem solchen Fall bieten sich zwei
Möglichkeiten an: die einzelnen Sparten als Abteilungen zu führen oder diese rechtlich
zu verselbstständigen. In diesem Falle würde die Zusammenfassung einen Konzern, wie
z. B. die AXA Konzern AG
73
, darstellen.
74
67
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 384.
68
Vgl. Kemmler (2000), S. 703.
69
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 138.
70
Vgl. Frese/Maly (1994), S. 37.
71
Vgl. Arx (1996), S. 264-266.
72
Vgl. Hobmaier (1995), S. 107.
73
AXA (Hrsg.): Überblick über den Aufbau des AXA-Konzern <
http://www.axa.de/servlet/PB/menu/
1001746/index.html
>, Abrufdatum: 25.01.04.
74
Vgl. Kutscher/Schmid (2002), S. 577.
- 16 -
Bei der Integration von Projektentwicklungsleistungen bei institutionellen Investoren
könnte es jedoch wichtiger sein, sich am Entscheidungsprozess zu orientieren, denn
dabei werden die entscheidungsvorbereitenden Aktivitäten aus dem Aufgabenspektrum
von Abteilungen ausgegliedert und zu eigenen Stabsstellen zusammengeführt. Im Hin-
blick auf die Projektentwicklung erscheint dies sinnvoll, da in höheren Instanzen Spezi-
alisten als Berater der Entscheidungsbefugten eingesetzt werden. Aufgrund der Fach-
kompetenz und des hohen Informationsstandes der Projektentwickler können sie infor-
mell koordinieren, indem sie ihre Kenntnisse direkt der Unternehmensführung zur Ver-
fügung stellen.
75
Diese Vorgehensweise soll dafür sorgen, dass die verwendeten Immo-
bilien von Anfang an nicht mit dem Kurzziel Verkauf entwickelt werden, sondern mit
dem langfristigen Ziel, keine oder nur geringe Revitalisierung notwendig werden zu
lassen und dauerhafte Renditen zu erzielen.
76
Der Entscheidungsablauf wird durch das System der Stabsstellen aufgeteilt; die Spezia-
listen bereiten die endgültige Entscheidung dadurch vor, dass sie Informationen sam-
meln, Problemlösungsverfahren aufzeigen, Alternativen entwickeln und selektieren.
Eine Stabsstelle mit Projektentwicklungsleistungen könnte eine Immobilieninvestition
bis zur Entscheidungsreife ausarbeiten, und die entscheidende Instanz hätte ein qualita-
tiv hohes und Erfolg versprechendes Angebot einzelner Alternativen.
3.2.1.2 Aktuelle Managementkonzepte
Das Total-Quality-Management-(TQM-)System und das System des virtuellen Unter-
nehmens sind zwei neuartige Entwicklungen, um Unternehmen effizienter zu gestalten.
Das TQM-System konzentriert sich auf die Erkenntnis, dass die Qualität und die Pro-
duktdifferenzierung die zwei bedeutendsten grundlegenden Faktoren zum Erfolg eines
Unternehmens sind.
77
Der Ausgangspunkt des Systems beruht auf einer präzisen Defini-
tion des Qualitätsbegriffs: Qualität ist die Übereinstimmung von Leistungen mit An-
sprüchen.
78
Damit das System wirklich für Verbesserung sorgt, ist es von Bedeutung,
dass jeder Mitarbeiter in der Unternehmung den Qualitätsanspruch als präventive Auf-
gabe versteht. Zur Ausführung des TQM-Systems gibt es vier Anhaltspunkte: erstens,
75
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 136.
76
Vgl. Interview vom 19.01.04 mit Herrn Rathgeber und Herrn Schmitt, RS-Gruppe. Siehe Anhang, S.
92.
77
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 144.
78
Vgl. Sellien (2000), S. 2560.
- 17 -
das Null-Fehler-Prinzip; zweitens die Methode der fünf Warum, hierbei geht es darum,
fünfmal tief gehend ein Problem zu hinterfragen, um an dessen Wurzel zu gelangen;
drittens das Kaizen, dies bedeutet fortdauernde Verbesserung mittels systematischer
Lernprozesse am Arbeitsplatz; viertens das Simultaneous Engineering, welches eine
Rückkoppelung zu anderen Abteilungen erfordert, um in den frühen Phasen der Ent-
wicklung Mängel direkt erkennen und beheben zu können.
79
Das System des virtuellen Unternehmens beruht auf Informationstechnologien, die die
Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf eine neue Basis setzen. Die Kommunikati-
on wird mit Hilfe von elektronisch erzeugten Realitäten vereinfacht, und durch spezielle
Software können sich Kunden ihr Wunschprodukt selbst erstellen. Dieses System integ-
riert die Kunden in die Prozessabläufe, um durch Kundenzufriedenheit Qualität zu
schaffen, die wiederum Rendite verspricht.
80
Für die institutionellen Investoren bieten sich beide dieser Systeme an, denn durch die
Integration der Projektentwicklungsleistungen rechtfertigen die Unternehmen ihr Vor-
gehen, die Wünsche der Kunden zu befriedigen, indem sie auf die Qualität ihrer
Produkte setzen. Eine gleichzeitige Einführung des TQM würde dazu Maßstäbe setzen
und eventuelle Hürden zwischen verschiedenen Abteilungen eventuell gar nicht erst
entstehen lassen, da ja alle ein gemeinsames Ziel verfolgen, nämlich die Qualität der
Immobilienfonds.
3.2.2 Organisatorische
Integration
Da Arbeitsteilung Komplexität erzeugt, tritt das Problem auf, alle diese separat ausge-
führten Aufgaben wieder zusammenzuführen, so dass eine geschlossene Leistungsein-
heit entstehen kann.
Gerade bei großen Konzernen gilt es eher, die Arbeitsschritte zu integrieren, als sie wei-
ter zu differenzieren. Daher muss eine Organisationsweise gefunden werden, die diesem
Ziel nahe kommt, ohne die Flexibilität und die Spezialisierungen der einzelnen Divisio-
nen zu lähmen. Um die daraus entstehende Gefahr der Kommunikationsausdünnung, die
wiederum zu Konflikten, Stereotypisierung und Grabenkämpfen führt, zu verhindern,
79
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 146-148; vgl. Daul (1994), S. 23-32.
80
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 153-155.
- 18 -
gibt es drei Instrumente der Integration: Hierarchie, Programme und Selbstabstim-
mungsregeln.
81
Dem Strukturprinzip der einfachen Hierarchie, das durch persönliche Anweisungen von
Vorgesetzten Abstimmungsunklarheiten und damit Konflikte eingrenzen soll, steht das
Mehrliniensystem gegenüber. Hierbei wird, basierend auf dem Spezialisierungsprinzip,
eine Stelle mehreren Weisungsbefugten unterstellt, so dass Teams mehreren Instanzen
berichten müssen. Gerade hier könnte ein großes Konfliktfeld zwischen den integrie-
renden Parteien entstehen. Projektentwicklungsteams arbeiten meist mit einer flachen
Hierarchie,
82
gerade um flexibel und schnell zu sein. Finanzunternehmen, darunter sind
auch Versicherungen zu verstehen, haben dagegen schon durch die Art ihrer Entstehung
eine wesentlich größere Hierarchieebene. Graicunas geht davon aus, dass die Zahl der
maximal möglichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen der aus-
schlaggebende Faktor für die Dimensionierung der Kontrollspanne ist.
83
Natürlich sind
die Nachteile einer solchen Leitungshierarchie, wie gestörter Informationsfluss, ver-
langsamte Reaktionsfähigkeit und hohe Führungskosten, nicht außer Acht zu lassen.
Daher empfiehlt die Mehrzahl der neueren Organisationslehren, das Organisationsziel
der Integration bei flacher Hierarchie zu erreichen.
84
Das Strukturprinzip der Program-
me fußt auf verbindlich festgelegten Verfahrensregeln, die die Integration der Arbeits-
einheiten und dabei auftretende Konflikte zum Gegenstand haben. Die organisatorische
Selbstabstimmung dagegen zielt auf eine direkte Festlegung der Arbeitsaktivitäten
durch die betroffenen Teammitglieder. Es existieren verschiedene Formen dieser
Selbstabstimmung, dazu zählen Ausschüsse, Koordinatoren, Integrationsmanager, Mat-
rixorganisationen oder dynamische Netzwerke.
85
Im Rahmen einer vorhandenen Unternehmenskultur lassen sich alle diese drei Integrati-
onsinstrumente einfacher einsetzen.
81
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 396.
82
Vgl. Interview vom 30.01.2004 mit Herrn Bone-Winkel, BEOS GmbH. Siehe Anhang, S. 80; Interview
vom 19.01.2004 mit Herrn Rathgeber und Herrn Schmitt, RS-Gruppe. Siehe Anhang, S. 98.
83
Vgl. Graicunas (1937), S. 181-187.
84
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 399.
85
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 407-412.
- 19 -
3.2.3 Systematische Prozessgliederung: Business Process Reengineering
Um eine kundenorientierte Rundumbetreuung bei einem großen Unternehmen mit vie-
len Leistungsprozessen, wie Banken und Versicherungen, zu erreichen, bietet sich die
Bearbeitung der Business Processes (BPR) an.
86
BPR nimmt den unternehmerischen
Wertschöpfungsprozess als Basis der Organisationsstruktur.
87
Dieser Ansatz bedeutet in
diesem Zusammenhang, dass sich die institutionellen Investoren mit der Integration von
Projektentwicklungsleistungen dafür entscheiden, ihre Wertschöpfungskette zu vervoll-
ständigen, um qualitativ der Konkurrenz vorweg zu sein. Mit der Integration der Pro-
jektentwicklung würde sich eine schnelle und radikale Umstrukturierung der Strategie
anbieten, um die Arbeitsabläufe und die Produktivität in dem Unternehmen zu optimie-
ren. Das BPR baut auf verschiedenen Grundprinzipien auf. Zum einen wird betont, dass
die Unternehmen mit Blick auf das Ergebnis organisieren sollen und nicht im Hinblick
auf die Aufgabe. Zum andern beinhalten die Prinzipien den Vorschlag, dass die Mitar-
beiter immer ihre benötigten Informationen selbst zusammentragen sollten. Darauf auf-
bauend, sollten auch die Entscheidungsinstanzen dort sein, wo die Arbeit ausgeführt
wird, so dass ein bestimmtes Maß an Kontrolle in den Prozess eingebaut wird.
88
Dieses
Vorgehen soll dazu führen, dass unnötige Schritte im Prozess eliminiert werden.
89
Nach Hammer und Champy lassen sich diese Prinzipien auf vier Gedanken zurückfüh-
ren: Prozessorientierung, ehrgeizige Pläne, Bruch mit den Regeln und kreativer Einsatz
der Informationstechnologie.
90
Nur wenn ein Unternehmen bereit ist, diese Gedanken
aufzunehmen und zu verwirklichen, kann es durch BPR zu seiner Auffrischung und zur
Sicherung seiner Zukunft gelangen. Oft liegt die Lähmung vieler Unternehmen an klei-
nen Hürden, wie der fehlenden Erkenntnis, dass Informationen gleichzeitig an beliebi-
gen Orten genutzt werden können, wenn das Kommunikationsnetz das zulässt, oder
dem Negieren der Tatsache, dass nicht für jede Tätigkeit ein Experte vorhanden sein
muss.
91
86
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 100.
87
Vgl. Speth (1997), S. 235.
88
Vgl. Laux/Liermann (1993), S. 467.
89
Vgl. Schroeder (2000), S. 122f: 1. Organize around outcomes, not task. 2. Have the people who do the
work, process their own information. 3. Put the decision point where the work is performed, and build
control into the process. 4. Eliminate unnecessary steps in the process.
90
Vgl. Hammer/Champy (1999), S. 71f.
91
Vgl. Hammer/Champy (1999), S. 131f.
- 20 -
Diese Grundgedanken könnten von den institutionellen Investoren in die neue Strategie
eingebaut werden, womit sie, wie mit dem TQM, eine Brücke zwischen den hierar-
chisch flach ausgerichteten Projektentwicklungsteams und den strenger aufgeteilten
institutionellen Investoren schlagen würden. Abschließend kann aufgezeigt werden, wie
BPR in die bis jetzt herausgearbeiteten Faktoren hineingreift, denn bereits im Kapitel
3.1 wurde aufgezeigt, dass Pläne aktualisiert werden müssen.
92
Das BPR sieht ebenfalls
vor, dass Pläne unmittelbar bearbeitet werden sollen. In Bezug auf die organisatorische
Differenzierung spiegelt das BPR die Idee des funktionsübergreifenden ganzheitlichen
Aufgabenzusammenhangs wider, der auch in der traditionellen divisionalen Organisati-
onsform zu finden ist; auch im BPR werden mit der Prozessgliederung Abteilungen im
Unternehmen gebildet, die alle für eine Entscheidung erforderlichen Kompetenzen in-
nerhalb einer Einheit beinhalten. Besonders das System der Profit Center spiegelt die
Ziele des BPR wider, da zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt durchgängige, ei-
genverantwortliche Prozessketten ohne Schnittstellen geschaffen werden. Auch das
Managementkonzept des virtuellen Unternehmens hat Überlegungen mit dem BPR ge-
mein, denn auch hier sollen die Kunden und Lieferanten in die Organisationsstrategie
und -planungen integriert werden.
93
Die strategische Neuorientierung der Allianz Versi-
cherungs-AG Anfang der neunziger Jahre zeigt jedoch, dass eine Reorganisation auf
dem Papier zwar einen ersten Schritt beweist, jedoch der Erfolg der Umsetzung von der
Mitwirkung der Mitarbeiter abhängt.
94
3.3 Personaleinsatz
In der Personalstrategie werden die Ziele der Unternehmensstrategie als Fundament der
eigenen eingesetzt.
95
Um eine geplante Strategie erfolgreich umzusetzen, bedarf es
zweier entscheidender Elemente: zum einen der Einsicht, dass ein qualitatives, quantita-
tiv und motivationsbezogen hohes Niveau des Personalbestandes für den Unterneh-
menserfolg signifikant ist. Zum anderen ist der Einsatz von geeignetem Personal not-
wendig. Es muss sichergestellt werden, dass die für die Aufgabenstellung nötigen Mit-
arbeiter verfügbar sind.
92
Vgl. Kapitel 3.1.1.2, S. 10.
93
Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 138-155.
94
Vgl. Eschner/Schliebusch-Jacob (1994 ), S. 45.
95
Vgl. Lichtsteiner (2001), S. 25.
Ende der Leseprobe aus 113 Seiten
- Arbeit zitieren
- Katharina Berndt (Autor:in), 2004, Die vertikale Integration von Projektentwicklungsleistungen bei institutionellen Investoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185971
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