Leseprobe
Erklärung:
Ich versichere, dass ich die beiliegende Diplomarbeit selbstständig verfasst,
keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt sowie alle
wörtlich oder sinngemäß übernommenen Stellen in der Arbeit gekennzeichnet
habe.
Mainz, den 14.07.2003
Anke Konrad
Diplomarbeit
Thema:
Konzeption und Entwicklung von Umsetzungsmöglichkeiten einer
Personal Balanced Scorecard, dargestellt am Beispiel der DB Cargo AG
Diplomarbeit, vorgelegt zur Erlangung des Zeugnisses über
die Diplomprüfung im Studiengang Betriebswirtschaft der
AKAD-Fachhochschule Pinneberg
Betreuender Fachhochschullehrer: Dr. Wolfgang Bohlen
Mainz, den 14.07.2003
III
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
VI
1
Einleitung
1
1.1
Motiv für die Themenwahl / Problemstellung
1
1.2
Zielsetzung der Arbeit
2
1.3
Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2
1.4
Unternehmensvorstellung
3
2
Theoretische Grundlagen
5
2.1
Einbettung des Personalmanagements in die Gesamtunternehmung
5
2.1.1
Gesamtzusammenhang Unternehmensstrategie und Personalstrategie
5
2.1.2
Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmenswelt
7
2.1.3
Personalcontrolling als Teilbereich des Personalmanagements
9
2.2
Rahmenbedingungen und Definitionen des Personalcontrollings
10
2.2.1
Definitionen und Aufgaben des Personalcontrollings
10
2.2.2
Instrumente des Personalcontrollings
12
2.3
Die Balanced Scorecard
14
2.3.1
Historie der Balanced Scorecard
14
2.3.2
Das Konzept der Balanced Scorecard
17
2.3.3
Kriterien für die Auswahl von personalwirtschaftlichen Kennzahlen
20
2.3.4
Möglichkeiten der Kennzahlenbildung
22
3
Ist-Situation
24
3.1
Ausgangssituation und Darstellung der DB Cargo AG
24
3.1.1
Allgemeine Rahmenbedingungen
24
3.1.2
Die Balanced Scorecard bei DB AG und DB Cargo AG
27
3.2
Zielanalyse für eine Einführung der Personal Balanced Scorecard
29
3.2.1
Rahmenbedingungen für die Einführung einer Personal-BSC
29
3.2.2
Erfahrungsstand zur Einführung der Personal Balanced Scorecard
32
3.2.3
Analyse der Pilotversion der Personal Balanced Scorecard
34
3.3
Zusammenfassung der Vorstellungen des Personalbereiches
35
IV
4 Soll-Konzept für den Aufbau einer beispielhaften Personal Balanced
Scorecard und Handlungsmöglichkeiten bei der Umsetzung
37
4.1
Personal Balanced Scorecard - eine Zukunftsperspektive für das
Personalcontrolling
37
4.1.1
Ableitung von operativen Zielen aus der Personalstrategie
37
4.1.2
Vorschlag zum Aufbau einer Personal Balanced Scorecard
43
4.1.2.1
Mitarbeiterperspektive
43
4.1.2.2
Prozessperspektive
47
4.1.2.3
Kundenperspektive
52
4.1.2.4
Finanzperspektive
56
4.2
Bewertung des Lösungsmodells
61
4.3
Umsetzungsmöglichkeiten der Personal Balanced Scorecard
62
4.3.1
Kommunikation und Einführung der Personal Balanced Scorecard
62
4.3.2
Anpassungsmöglichkeiten
65
5
Kritische Würdigung
66
6
Zusammenfassung
69
Literaturverzeichnis
71
V
Abkürzungsverzeichnis
Azubi
Auszubildende/r
BA-Studium
Berufsakademiestudium
BSC
Balanced Scorecard
DB AG
Deutsche Bahn AG
DGfP
Deutsche Gesellschaft für Personalführung
DV
Datenverarbeitung
i.d.R.
in der Regel
i.R.
im Rahmen
i.S.
im Sinne
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen
MAB
Mitarbeiterbefragung
PE
Personalentwicklung
Personal-BSC
Personal Balanced Scorecard
PeopleSoft
Datenverarbeitungssystem im Personalbereich
PotenzialFokus cargospezifisches Potenzialeinschätzungsverfahren für den
Mitarbeiterbereich unterhalb der Leitenden Führungsebene
ROI
Return-on-Investment
RPM
Projekt Reengineering Personalmanagement
SEP
Strategische Erfolgsposition
SGE
Strategische Geschäftseinheit
SMP
Strategischer Management Prozess
SMP Personal
Strategischer Management Prozess Personal
tkm
Tonnenkilometer
3F
360-Grad Feedback für Führungskräfte des DB Konzerns
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Integrationsvarianten des Personalbereiches in die Unternehmensorganisation .. 8
Abbildung 2 - Würfel des Personalmanagement ...10
Abbildung 3 - Schematischer Ablauf des Personalcontrollings ...11
Abbildung 4 - Datenherkunft, Datenauswertung, Datenverteilung...13
Abbildung 5 - Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ...18
Abbildung 6 - Stinnes AG-Struktur nach Übernahme durch die DB AG (Stand: 05/2003) ...26
Abbildung 7 - BSC der DB Cargo Zentrale (Stand: 05/2003) ...28
Abbildung 8 - Ziele des Personalmanagements der DB AG ...31
Abbildung 9 - Wertschöpfungskette des Personalmanagement im DB Konzern ...31
Abbildung 10 - Pilot-Personal-BSC des Personalbereiches der DB Cargo AG...34
Abbildung 11 - Kennzahlenübersicht für die BSC-
Abbildung 12 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Prozessperspektive ...52
Abbildung 13 - Kennzahlenübersicht für die BSC-
Abbildung 14 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Perspektive 'Effizienz-
Abbildung 15 - Vorschlag Personal Balanced Scorecard für die DB Cargo AG...61
1
1 Einleitung
1.1 Motiv für die Themenwahl / Problemstellung
Die Deutsche Bahn AG (DB AG) befindet sich seit 1994 im Umstrukturierungs-
prozess der Bahnreform, ähnlich wie bei der Deutschen Post AG oder der
Deutschen Telekom AG. Das vorrangige Ziel der Bahnreform war die Vereini-
gung der beiden deutschen Bahnen und die Überführung in ein privatwirtschaft-
liches Unternehmen. Dabei sollte bis zum Jahr 2004 die Kapitalmarktfähigkeit
erreicht und damit langfristig die Unternehmensexistenz bei gleichzeitiger Los-
lösung von staatlichen Unterstützungen und Abhängigkeiten gesichert werden.
Auf dem Weg von einer Behörde zu einem gewinnorientierten Wirtschaftsunter-
nehmen galt und gilt es, die Produktivität deutlich zu erhöhen. Im Einzelnen er-
forderte dies die Erhöhung der Verkehrsleistungen bei gleichzeitiger Optimie-
rung der Organisationsstrukturen und der Belegschaftszahl. Um diesen neuen
Anforderungen gerecht werden zu können, war es notwendig, moderne privat-
wirtschaftliche Managementmethoden einzuführen und diese mit zukunftsorien-
tierten Kommunikations- und Steuerungsinstrumenten zu unterstützen. Im Feb-
ruar 1999 entschied sich daher der Vorstand der DB AG für die Einführung der
BahnStrategieCard im gesamten Bahnkonzern. Die BahnStrategieCard basiert
dabei auf dem Grundgedanken des Balanced Scorecard-Ansatzes von Kaplan
und Norton.
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Unternehmenssteuerungsinstrument, das
Anfang der 90er Jahre durch die Herren Kaplan und Norton entwickelt wurde
und längst über das Stadium einer Modeerscheinung hinaus geht. Es ist im Ge-
gensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen zukunftsorientiert, stellt eine
direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie her und ermöglicht die Unter-
nehmenssteuerung mit quantitativen und qualitativen Kennzahlen. Mit dem Sys-
tem der BSC können die strategischen Unternehmensziele den Führungskräf-
ten und Mitarbeitern relativ leicht verständlich nahe gebracht werden. Dies stellt
einen herausragenden Vorteil in Zeiten des Umbruchs und der Reorganisation
2
dar, in der sich die Bahn seit einigen Jahren befindet. Durch die guten Steue-
rungsmöglichkeiten anhand qualitativer Kennzahlen kann die Anwendung der
BSC speziell im Personalbereich durchaus sinnvoll und vorteilhaft sein
Vorteil, den die DB Cargo AG nutzen sollte.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Eine Unternehmens-BSC wirkt sich auch auf den Personalbereich aus. In einer
BSC sind in der Regel nur einige wenige Kennzahlen aus dem Personalbereich
aufgenommen, die dann auch meist auf die Mitarbeiterperspektive beschränkt
bleiben. Auch die BSC von Kaplan und Norton trifft hierzu nur wenige Aussa-
gen, insbesondere zum Thema Mitarbeiterführung. Hier gibt es aber durchaus
Möglichkeiten, aussagekräftige Kennzahlen zu definieren und in die BSC zu
integrieren. Gibt es in Unternehmen Funktionale Strategien, also auch eine
Personalstrategie, kann es sinnvoll sein, eine BSC speziell für den Personalbe-
reich - eine Personal-BSC - aufzustellen. Gerade in der heutigen Zeit, in der
das Personalmanagement großen Veränderungsprozessen gegenübersteht,
kann dieses Instrument hervorragende Dienste leisten, da es neben quantitati-
ven eben auch qualitative Kennzahlen messbar machen kann. Sie kann dem
Personalbereich die Möglichkeit geben, den eigenen Stellenwert bzw. die eige-
ne Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens aufzuzeigen und in Sachen
Eigenmarketing zu verwenden. Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption einer Per-
sonal-BSC anhand der strategischen Zielen des Personalmanagements und
Darlegung der Vorteile der Einführung einer BSC im Personalbereich der DB
Cargo AG.
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert. In der Einleitung wird
die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit kurz dargestellt.
Zusätzlich finden sich in der Einleitung eine Beschreibung der Vorgehensweise
und der Aufbau der Arbeit sowie eine kurze Unternehmensdarstellung der DB
Cargo AG wieder. Im zweiten Kapitel werden die allgemeinen theoretischen
Grundlagen und Definitionen zu den Themen Unternehmen und Personalma-
3
nagement, Controlling und Personalcontrolling sowie Balanced Scorecard und
Personal Balanced Scorecard behandelt. Im Kapitel drei wird dann die Aus-
gangssituation speziell im Unternehmen DB Cargo AG analysiert und die ei-
gentliche Zielvorgabe für diese Arbeit beschrieben. Aufbauend auf die Ausfüh-
rungen und Erkenntnisse aus den Kapiteln zwei und drei werden im vierten Ka-
pitel ein eigener cargospezifischer Lösungsvorschlag entwickelt sowie Möglich-
keiten für eine optimale Einführung der Personal-BSC erarbeitet. Im fünften Ka-
pitel erfolgt eine kritische Würdigung sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwick-
lungen i.R. der Personal-BSC. Im Schlussteil wird schließlich ein kurze Zusam-
menfassung der in dieser Arbeit dargestellten Ergebnisse vorgenommen.
1.4 Unternehmensvorstellung
Die DB Cargo AG ist Teil des Unternehmensbereiches Güterverkehr des DB
AG-Konzerns und stellt neben dem Fern- und Nahverkehr den zweiten großen
Transportbereich der DB AG dar. Sie agiert auf dem nationalen und internatio-
nalen Güterverkehrsmarkt und bietet hauptsächlich schienengebundene Güter-
verkehrsleistungen an. Die Zentrale der DB Cargo AG hat ihren Sitz in Mainz;
hinzu kommen bundesweit z.Z. zehn Niederlassungen, denen jeweils zwischen
drei und fünf Cargo-Bahnhöfe angegliedert sind sowie ein Kundenservicezent-
rum mit Sitz in Duisburg. Der Vertrieb ist branchenorientiert aufgebaut und kon-
zentriert sich an den Standorten der Großkunden der DB Cargo AG. Er ist in
fünf Marktbereiche für folgende Kundengruppen aufgeteilt: Montan, Baustoffe
und Entsorgung, Industriegüter, Chemie und Kaufmannsgüter/Land- und Forst-
wirtschaft. Die Produktion der DB Cargo AG findet in den Cargobahnhöfen der
einzelnen Niederlassungen statt; dort erfolgt die Produktionsplanung (Fahrla-
genplanung, Zugförderung, Zugbildung (Rangiertraktion)), die Produktionssteu-
erung sowie die technische Instandhaltung und Disposition des Fuhrparks (Lo-
komotiven und Güterwagen).
Experten sagen für den gesamten Güterverkehrsmarkt weiterhin hohe Wachs-
tumschancen voraus. Bisher profitierte von dieser Entwicklung hauptsächlich
der Straßengüterverkehr. Um ebenfalls an dieser Entwicklung teil haben zu
können, wurden in den vergangenen Jahren erhebliche Anstrengungen unter-
4
nommen, um den Unternehmensbereich Güterverkehr vom reinen Schienen-
transportanbieter hin zu einem integrierten Logistikanbieter zu entwickeln, der
die gesamte Palette von Transportdienstleistungen (Schiene, Straße, Schiff,
Flugzeug) anbieten kann. Aus diesem Grund wurden Unternehmenszusam-
menschlüsse mit den Güterverkehrssparten der holländischen und dänischen
Staatsba
gegründet und Beteiligungen an anderen Transportunternehmen eingegangen.
All diese Aktivitäten haben das Ziel, den Unternehmensbereich Güterverkehr zu
einem Logistikanbieter aufzubauen und ihn für die zukünftigen Verkehrsanfor-
derungen der Kunden vorzubereiten.
Die DB Cargo AG hatte im Jahr 2002 insgesamt 26.155 Mitarbeiter. Bei einem
Umsatz von 3,3 Mrd.
r-
bracht.
1
Im gleichen Jahr wurde die Stinnes AG mit ihrer Tochtergesellschaft
weltweit, mit Niederlassungen in 178 Ländern übernommen - ein weiterer wich-
tiger Schritt in der Ausrichtung des Unternehmensbereiches Güterverkehr zu
einem der größten Logistikanbieter weltweit.
1
Vgl. Deutsche Bahn AG (Hrsg.) (2003) S. 6 ff.
5
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einbettung des Personalmanagements in die Gesamtunternehmung
2.1.1 Gesamtzusammenhang Unternehmensstrategie und Personalstrate-
gie
Unternehmen agieren in der heutigen Zeit in einem sich ständig bzw. sehr
schnell ändernden Umfeld. Zum einen werden die Märkte immer globaler, ande-
rerseits wird der Wettbewerb immer intensiver. So sind Unternehmen gezwun-
gen, ihre Strategien in immer kürzeren Zeiträumen zu überprüfen, anzupassen
und möglichst frühzeitig Umweltveränderungen zu erkennen und flexibel darauf
zu agieren. Sie sind bei ihrer Strategiefindung von konkreten Umweltsphären
und den Wünschen und Vorstellungen verschiedener Anspruchsgruppen ab-
hängig, die sich teilweise wechselseitig beeinflussen. Strategien müssen des-
halb darüber Auskunft geben, wie sich das Unternehmen auf die ökonomische
(z.B. Konsumneigung, Beschäftigungsrate), technologische (z.B. Erfindungen
der Wissenschaft), politisch-rechtliche (z.B. bestehende Gesellschaftssysteme
und politische Ausrichtungen von Regierungen) und soziokulturelle (z.B. die
demographische Entwicklung) Umwelt einstellen und wie es die Interessen zum
Beispiel der Anteilseigner, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter in Einklang
bringen will.
2
Das grundsätzliche Ziel von Unternehmensstrategien ist es, langfristig die Be-
standssicherung eines Unternehmen zu ermöglichen. Dazu muss das strategi-
sche Management langfristige Ziele setzen, zielkonforme Strategien für die ver-
schiedenen Unternehmensebenen entwickeln und schließlich die Umsetzung
der Strategien in Gang setzen. Strategien werden in der Regel im Top-Down-
Prinzip erarbeitet. Die Unternehmensstrategie gibt hierbei den groben Hand-
lungsrahmen für ein Unternehmen vor. Sie bestimmt, welche Strategischen Er-
folgspositionen (SEP: sind bewusst geschaffene Kernfähigkeiten eines Unter-
2
Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 57.
6
nehmens, die von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sind und eine dauerhaf-
te Überlegenheit ermöglichen.
3
) auf- bzw. abzubauen sind und wie die Abgren-
zung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE: Produkt-Markt-Kombinatio-
nen, in der Regel die kleinste sinnvolle Geschäftseinheit) erfolgen soll. Im Ver-
lauf der Strategiepräzisierung werden für einzelne SGE's Geschäftsstrategien
entwickelt, um sie optimal an die jeweiligen Marktgegebenheiten anzupassen.
Aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsstrategien lassen sich dann
für die einzelnen Unternehmensfunktionen funktionale Strategien entwickeln. Im
einzelnen können so Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanz- und Perso-
nalstrategien usw. definiert werden. In Konzernen werden diese einzelnen Stra-
tegien noch durch die Konzernstrategie beeinflusst.
Die Personalstrategie leitet sich in erster Linie aus den Geschäftsstrategien ab
und wird stark durch die bestehenden und sich zukünftig ergebenden Umweltsi-
tuationen, in denen sich ein Unternehmen befindet, beeinflusst. Besondere Be-
deutungen fallen in heutigen Zeiten dem gesellschaftlichen Wertewandel, dem
wirtschaftlich-technologischen Fortschritt und der demographischen Entwick-
lung zu.
4
Der heutige Wertewandel wird in der veränderten Einstellung der
Menschen zur Arbeit offensichtlich. Waren früher Pflichtwerte bzw. materiell-
extrinsische Werte für die Arbeitsmotivation von Menschen ausschlaggebend,
so sind es heute vor allem materiell-intrinsische Wünsche nach Selbstentfal-
tung, sozialem Kontakt, verantwortungsvollen Tätigkeiten und dem sinnvollen
Ausgleich von Arbeits- und Freizeit. In wirtschaftlicher Hinsicht nehmen die In-
ternationalisierung und die Veränderung der Märkte stark zu; in technologischer
Hinsicht verändern sich die Arbeitsplätze und deren Inhalte. Die Grobrichtung
geht hin zu einer Zunahme von komplexeren, anspruchsvolleren Tätigkeiten,
die höhere Qualifikationen von Mitarbeitern verlangen und einer Abnahme von
einfacher strukturierten Arbeitsplätze. Die demographische Entwicklung als drit-
ter wesentlicher Parameter wird maßgeblich durch die Geburtenzahlen und die
3
Vgl. Schulte, C. (2002) S. 90.
4
Vgl. Wunderer, R. (1993) S. 23-45.
7
Lebenserwartung von Individuen beeinflusst. Daraus lassen sich für Unterneh-
men Rückschlüssen auf die Gegebenheiten am Arbeitsmarkt ziehen, die wie-
derum entscheidend für ein Unternehmen und seine Personalpolitik und -
strategie sein können. In Deutschland lässt sich feststellen, dass in den letzten
Jahren die Geburtenzahlen stark rückläufig sind und die Lebenserwartung der
Deutschen zunimmt und so bereits heute die zukünftig immer größer werdende
Lücke zwischen benötigten Arbeitskräften und den, dem Arbeitsmarkt zur Ver-
fügung stehenden Menschen, absehbar ist. Diese Perspektiven müssen bei der
Definition einer Personalstrategie Berücksichtigung finden.
2.1.2 Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmenswelt
Die Funktion des Personalmanagement gewinnt innerhalb der Unternehmen
immer stärker an Bedeutung. In der Fachliteratur und in der Praxis gibt es ver-
schiedene Ansätze, wie sich das Personalmanagement in eine Unternehmens-
organisation integrieren lässt. Wichtige Einflussgrößen sind dabei die Größe,
Branche und Produktpalette einer Unternehmung, der geforderte Aufgabenin-
halt des Personalmanagements, die Anzahl und Art der Standorte eines Unter-
nehmens, die Belegschaftsstruktur als auch die historische Entwicklung eines
Unternehmens.
5
Das Personalmanagement übernimmt in der Regel Dienstleis-
tungs- und Servicefunktionen. Diese Funktionen müssen im Unternehmen mit
den Bedarfen der anderen Unternehmensteile abgestimmt sein bzw. auf deren
Bedürfnisse ausgerichtet werden.
So wird man in Kleinbetrieben oft nach dem traditionellen System arbeiten, in
dem der Inhaber der Unternehmung die wichtigsten Personalaufgaben und -
entscheidungen übernimmt und der Personalbereich die Personalverwaltungs-
aufgaben (z.B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung) erfüllt. In größeren Betrieben
lässt sich diese Art der Aufgabenteilung nur schwer verwirklichen. Es gibt hier
drei Strukturierungsansätze: die zentrale, die dezentrale sowie die beschränkt
dezentrale Eingliederung.
5
Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 26.
8
Unternehmensleitung
GB/FB
I
GB/FB
II
Zentrale
Personal-
funktion
Unternehmensleitung
GB/FB
I
GB/FB
II
GB/FB
III
Personal-
funktion
I
Personal-
funktion
II
Personal-
funktion
III
Unternehmensleitung
Zentrale
Personal-
funktion
GB/FB
I
GB/FB
II
Personal-
funktion
I
Personal-
funktion
II
Fachliche Koordination
Zentrale Eingliederung
Dezentrale Eingliederung
Beschränkt dezentrale Eingliederung
Abbildung 1 - Integrationsvarianten des Personalbereiches in die Unternehmens-
organisation
6
Vorteile der zentralen Organisation liegen in einer einheitlichen Ausrichtung der
Personalarbeit, einem relativ geringen Koordinationsaufwand bei bereichsüber-
greifenden Personalaktivitäten und hohen Synergieneffekten durch Spezialisie-
rungen der einzelnen Mitarbeiter. Bei der dezentralen Organisationsweise lie-
gen die Vorteile speziell in der hohen Kundenorientierung und hierbei in einer
intensiven und engen Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und
ihren Kunden, in den kürzeren Kommunikations- und Entscheidungswegen so-
wie einer besseren Entscheidungsqualität und -akzeptanz. Die beschränkte
zentrale Organisationsform ist eine Mischform aus zentraler und dezentraler
Organisationsform.
Das Personalmanagement lässt sich des weiteren nach der Art der Aufgaben-
verteilung gliedern und zwar nach funktionalen oder objektorientierten Kriterien.
Beim Funktionalmodell werden gleichartige personalwirtschaftliche Tätigkeiten
in Stellen (z.B. Personalbeschaffung, Personalbetreuung, Personalentwicklung,
Personalcontrolling) zusammengefasst. Sie führt zu einem hohen Spezialisie-
rungsgrad der Mitarbeiter, die hocheffizient, schnell und einheitlich, Aufgaben
wahrnehmen können. Nachteile bestehen bei diesem Modell unter anderem
6
Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 29.
9
hinsichtlich der Kundenorientierung, dass heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte
haben je Problem verschiedene Ansprechpartner.
Bei objektorientierter Gliederung wird das Personalressort, in Anlehnung an die
Aufbauorganisation eines Unternehmens, nach organisatorischen Teileinheiten
(z.B. Unternehmensbereiche, Abteilungen) gegliedert. Dabei wird zumeist das
Personalreferentensystem eingesetzt. Im Vordergrund dieses Systems steht
der Dienstleistungsaspekt und die Kundenorientierung. Für Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte gibt es einen Ansprechpartner für alle Probleme personalwirtschaft-
licher Art: den Personalreferenten. Diese Art der Aufgabenaufteilung bedeutet
für Personalreferenten hohe Anforderungen an die fachliche Qualifikation, bietet
aber auch ein großes und interessantes Aufgabenspektrum. Nachteile dieser
Organisationsform liegen u.a. im Effizienzverlust, der aufgrund der relativ gerin-
gen Spezialisierung und des hohen Koordinationsaufwandes zur Sicherung ei-
ner einheitlichen Personalarbeit entsteht.
Während im betrieblichen Alltag funktional gegliederte Personalabteilungen ei-
ne typische Ausprägung der zentralen Personalorganisation darstellen, geht
das Personalreferentensystem oft mit einer dezentralen Organisationsstruktur
des Personalmanagements einher.
7
2.1.3 Personalcontrolling als Teilbereich des Personalmanagements
Die Stellung des Personalcontrollings innerhalb des Personalmanagements
lässt sich nach Hilb in drei Dimensionen beschreiben. Globalfunktionen und
Individualfunktionen werden dabei aus wirtschaftlicher, technologischer und
sozialer Sicht betrachtet. Globalfunktionen beeinflussen die Individualfunktionen
in deren Ausprägung und Aufstellung.
7
Vgl. Berthel, J. (2000) S. 415.
10
sozial
wirtschaftlich
technologisch
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Strategische
Dimension
Global-
Funktionen
Individual-
Aufgaben
Global-Funktionen
(A) Personalpolitik
(B) Personalplanung
(C) Personal-Controlling
(D) Personalinformatik
(E) Organisationsentwicklung
Individualaufgaben
(1) Personalführung
(2) Personalmarketing
(3) Arbeitsgestaltung
(4) Personalbeurteilung
(5) Betriebliche Bildung
(6) Personalentwicklung
(7) Personalkompensation
(8) Sozialleistungsgestaltung
(9) Interne Kommunikation
(10) Mitwirkungsgestaltung
Abbildung 2 - Würfel des Personalmanagement
8
Personalcontrolling wird danach als Globalfunktion definiert. Es übt eine organi-
sationsinterne Service- und Beratungsfunktion aus und kann als Steuerungsin-
strument verstanden werden, mit dem eine optimale Wertschöpfung des Fak-
tors Mensch erzielt werden soll.
9
2.2 Rahmenbedingungen und Definitionen des Personalcontrollings
2.2.1 Definitionen und Aufgaben des Personalcontrollings
In der Fachliteratur gibt es die unterschiedlichsten Ansätze zur Definition von
Personalcontrolling. Wunderer z.B. versteht das Personalcontrolling als "pla-
nungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschät-
zung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren
ökonomischen und sozialen Folgen."
10
Es lässt sich darüber hinaus als Regel-
kreismechanismus darstellen:
8
Hilb, M.: Personalmanagement-Funktionen im Überblick, in Lattman, C./Staffelbach, B. (Hrsg.)
(1991), S. 127 ff.
9
Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 17.
10
Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 17.
Ende der Leseprobe aus 78 Seiten
- Arbeit zitieren
- Anke Konrad (Autor:in), 2003, Konzeption und Entwicklung von Umsetzungsmöglichkeiten einer Personal Balanced Scorecard, dargestellt am Beispiel der DB Cargo AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185900
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