Kompetenzorientiertes Marketing

Page 1

Executive Summary

Die Marketing- und Managementlehre haben sich einerseits konvergent entwickelt, andererseits aber auch voneinander losgelöste Entwicklungsschritte vollzogen. Die konvergente Entwicklung führte zu einem marktorientierten Managementverständnis unter Einschluss des Strategischen Marketing. Die Managementlehre beeinflusste ihrerseits die Marketinglehre vor allem durch Inhalte (Marketingstrategien). In der Perspektive des Aufbaus nachhaltig verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile bildeten sich im Laufe der 80er und 90er Jahre die Market-Based View und die Resource-Based View als die zwei herausragendsten Ansätze heraus. Die Market-Based View bereicherte das Marketing durch die Branchenanalyse und das Konzept der Wettbewerbsstrategien von Porter und gilt zudem als plausibles, geschlossenes Konzept für strategische Marketingentscheidungen. Im Gegensatz dazu wurde die Resource-Based View bisher kaum in die Marketinglehre miteinbezogen, obwohl sie in der Managementlehre eine sehr bedeutende Stellung einnimmt. Die Resource-Based View unterscheidet sich von der Market-Based View insofern, dass der Bedarf an Ressourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern dass primär Ressourcen ausgewählt und miteinander kombiniert werden, welche eine möglichst günstige Marktpositionierung ermöglichen. Aus diesen einzigartigen und im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Ressourcenbündeln (Kompetenzen) können in der Folge Wettbewerbsvorteile resultieren, sofern diese Bündel knapp vorhanden sind und nur begrenzt von den Wettbewerbern imitiert oder substituiert werden können (Kernkompetenzen). Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen generieren aber nur dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie zu marktgerechten Produkten und Dienstleistungen führen. Deshalb übernimmt das Marketing eine wichtige Rolle im Rahmen des ressourcenbeziehungsweise kompetenzorientierten Managements.

Die Marktorientierung bildet den Ausgangspunkt im Marketing. Dabei geht es um die Festlegung des Ausmaßes der Erfüllung von Kundenanforderungen im Wettbewerb. Der Erfolg einer Unternehmung hängt also letztlich davon ab, wie gut es ihr gelingt, in der Wahrnehmung und Beurteilung der Kunden besser zu sein als die Konkurrenten. In diesem Fall spricht man von einem komparativen Konkurrenzvorteil. Dieser muss für die Kunden wichtig, wahrnehmbar und gegenüber den Wettbewerbern verteidigbar sein. Eine einseitige Ausrichtung des Marketing auf eine Markt- respektive Kundenorientierung ist jedoch nicht mehr zeitgemäß. Daher muss das Marketing um eine Beziehungs-, Ressourcen-, und Prozessorientierung ergänzt werden. Die Beziehungsorientierung kommt im Relationship-

Page 4

1 Einleitung

Die evolutionäre Entwicklung der Marketinglehre hat während den vergangenen Jahrzehnten dazu beigetragen, dass sich das Marketing von einem funktionsorientierten Verständnis zu einer umfassenden und funktionsübergreifenden markt-, wettbewerbs- und umweltorientierten Denkhaltung (Business Philosophy) gewandelt hat. Dies hat auch gleichzeitig zu einer Annäherung zwischen Marketing- und Managementkonzepten geführt. Das Marketing beeinflusste die Entwicklung der Managementlehre durch das Marketing-Konzept, die Segmentierung, Zielmarktauswahl und Positionierung, die Definition der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und den Produktlebenszyklus. Auf der anderen Seite prägte die Managementlehre die möglichen Inhalte der Marketinglehre (Marketingpolitiken), beispielsweise durch die Evaluierung und Selektion von Produkt-Markt-Kombinationen und deren organisatorische Verankerung in der Unternehmung. ¹ Die inhaltlichen Aspekte des Managements beziehungsweise der Unternehmensführung entwickelten sich über mehrere Phasen in Form einer Theorie der Unternehmenspolitik (Theory of Strategy). Diese beschäftigt sich vordergründig damit, wie eine Unternehmung ihre Wettbewerbsposition durch die Gestaltung der Strategie ² gegenüber den Wettbewerbern nachhaltig verteidigen und dadurch Erfolg erzielen kann. In der Perspektive des Aufbaus nachhaltiger Wettbewerbsvorteile entwickelten sich ab den 80er Jahren zwei herausragende Ansätze, und zwar die Market-Based View und die Resource-Based View. ³ Während die Market-Based View das Marketing vor allem durch die Branchenanalyse und das Konzept der Wettbewerbsstrategien bereichert hat, wurde der Resource-Based View innerhalb der Marketinglehre bis vor kurzem noch bemerkenswert wenig Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl im Gegensatz dazu die Resource-Based View in der Managementlehre sehr breite Anwendung findet. 4

11 Problemstellung

Die Dynamik der 50er und 60er Jahre war vor allem durch ein kontinuierliches Wachstum geprägt, während sich seit den 70er Jahren und verstärkt seit den 80er Jahren Dynamikmuster abzuzeichnen begannen, welche einen vermehrt diskontinuierlichen Charakter aufwiesen.

¹ vgl. Wehrli 2002, o.S.

² Der Begriff Strategie bezeichnet die langfristige Vorgehensweise zur Erreichung der Unternehmensziele.

³ vgl. Rühli 1996b, S. 79-80

⁴ vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 778

Page 8

Marketing bei der Umwandlung von Ressourcen in Wettbewerbsvorteile zu untersuchen. Neuere Beiträge von Hooley et al. ²⁵ , Srivastava, Fahey und Christensen ²⁶ sowie von Srivastava, Bhargava und Ramaswami ²⁷ arbeiten mit Frameworks ²⁸ , um die Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Wertschöpfungsprozessen und Kundenwertgenerierung zu erklären. Die erwähnten Autoren weisen darauf hin, dass zur Untersuchung der Verbindung zwischen der Resource-Based View und dem Marketing zukünftig noch weitere, vertiefte Analysen benötigt werden. ²⁹ Die aktuellen Forschungsbemühungen können aus diesem Grunde als noch „relativ wenig ausgeprägt“ bezeichnet werden. Daher präsentiert sich die Quellenlage als noch nicht sehr umfangreich, wobei die relevantesten Artikel von einem kleinen Kreis von Wirtschaftswissenschaftlern stammen. Diese Artikel sind in amerikanischen und europäischen Business Journals zu finden. Ein wichtiger Beitrag neuesten Datums, in Form eines sogenannten Working Papers, stammt vom Lehrstuhl Marketing der Universität Iowa. Bücher aus dem Bereich Marketing und Management dienten als weitere, unterstützende Quellen. Die Herausforderungen der vorliegenden Arbeit bestehen insbesondere darin, die Kernprinzipien des ressourcenorientierten Ansatzes klar herauszustellen, dessen Beziehung zum Marketing zu erläutern und folglich ein Kompetenzorientiertes Marketingverständnis zu entwickeln. Zudem gilt es darauf hinzuweisen, dass trotz umfangreicher Literaturrecherchen vergleichsweise wenig relevante Artikel zum Thema Resource-Based View of Marketing gefunden werden konnten. Dies kann dazu führen, dass im Kapitel 4 punktuell vermehrt Quellen zitiert werden, welche von einem kleinen Kreis von Autoren stammen. Nichtsdestotrotz wird die Arbeit durch zahlreiche unterstützende Quellen ergänzt, wodurch gewährleistet ist, dass qualitativ angemessene Literatur in gebührendem Umfang in die Arbeit miteinfließt.

12 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, durch das Zusammenführen des ressourcenorientierten Ansatzes und des Marketing ein umfassendes, modifiziertes Marketingverständnis zu entwickeln, das sogenannte Kompetenzorientierte Marketing. Die Resource-Based View mit ihrer internen Perspektive und das Marketing mit seiner externen

²⁵ vgl. Hooley et al. 2001a, S. 503-520

²⁶ vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 777-802

²⁷ vgl. Srivastava/Bhargava/Ramaswami 2003, S. 1-52

²⁸ Ein Framework (Bezugsrahmen) bezeichnet die theoriegestützte Konzeptionalisierung einer Problemstellung.

²⁹ vgl. Barney 2001, S. 629

Page 9

Perspektive komplettieren sich gegenseitig. Der Aufbau und die Ausschöpfung von Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen werden durch den ressourcenorientierten Ansatz nicht erklärt, sondern diese werden nur als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile angesehen. Das Marketing hingegen hat Prozesscharakter und versucht, im Sinne eines Transformators, die Ressourcen und Kompetenzen in marktgerechte Wertangebote zu verwandeln, woraus Wettbewerbsvorteile resultieren können. Durch die aus den Wertangeboten resultierenden Erlöse können intern oder extern wiederum neue Ressourcen beschafft werden. Durch das Zusammenführen der beiden Perspektiven wird die Rolle des Marketing während den inner-und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen vertiefter untersucht. Weiter werden mit Hilfe dieses modifizierten Marketingverständnisses aktuelle Forschungsergebnisse aus dem Bereich des sogenannten Resource-Based beziehungsweise Competence-Based Marketing diskutiert.

13 Vorgehensweise

Nach der Einleitung behandelt das Kapitel 2 die Entwicklung der Management- und Marketinglehre, wobei darauf hingewiesen wird, dass beide Lehren im Verlaufe ihrer Evolution sich gegenseitig angenähert und bereichert haben. Insbesondere werden die Entwicklungsverläufe beider Disziplinen separat behandelt. Im Managementteil wird der ressourcenorientierte Ansatz eingehender untersucht. Im Kapitel 3 werden das Marketing und die Resource-Based View erstmals zusammengeführt, wodurch ein Kompetenzorientiertes Marketingverständnis entwickelt werden soll, welches im nachfolgenden Kapitel 4 vertieft behandelt wird. Einerseits wird die Rolle des Marketing im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes betrachtet. Andererseits werden Beiträge der Resource-Based View für spezielle Marketingbereiche erläutert. Das Kapitel 4 bildet den wichtigsten Teil dieser Arbeit. Anhand eines Modells wird das Kompetenzorientierte Marketing schrittweise erklärt, wobei der Phase der Strategieumsetzung besondere Aufmerksamkeit zukommt. Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und kritisch hinterfragt. Im Weiteren wird noch auf notwendige und ergänzende Untersuchungen hingewiesen.

Page 10

2 Die Entwicklung von Management und Marketing

Das betriebswirtschaftlichen Denken hat sich seit Mitte des 20. Jahrhunderts in verschiedenen Phasen weiterentwickelt. Viele Wandlungen sind auf die fortschreitenden wissenschaftlichen Erkenntnisse zurückzuführen, während andere durch konkrete Anwendungen in der betrieblichen Praxis induziert wurden. Aber auch die sich immer rascher verändernden Umwelt- und Marktbedingungen haben dazu beigetragen, dass betriebswirtschaftliche Disziplinen, wie zum Beispiel das Marketing und das Management, stetigen Veränderungen unterworfen sind. Im Verlauf der letzten Jahrzehnte haben diese beiden Disziplinen eine Entwicklung durchgemacht, bei welcher immer mehr Überschneidungen festgestellt werden konnten. ³⁰ Das Marketing wandelte sich von der Funktion des reinen Absatzhandelns hin zu einer funktionsübergreifenden, marktorientierten Denkhaltung. Das Management hat sich seinerseits dazu bekennen müssen, dass Führung nicht einfach der Führung willen zu erfolgen hat, sondern dass es darum geht, eine marktorientierte Organisation zu gestalten. Die Abbildung 1 veranschaulicht die konvergente Entwicklung der Marketing- und Managementlehre sowie deren weitere Entwicklungsphasen bis zum heutigen Zeitpunkt. In den nachfolgenden Kapiteln 21 und 22 wird detailliert darauf eingegangen.

Abb. 1: Entwicklungsphasen der Management- und Marketinglehre (in Anlehnung an Rühli/Wehrli 1986, S. 14)

³⁰ vgl. Rühli/Wehrli 1986, S. 10

Page 11

21 Entwicklung der Managementlehre

Management wird zum einen als Institution und zum anderen als Komplex von Aufgaben verstanden, die zur Steuerung eines Systems (z. B. Unternehmung) erfüllt werden müssen. Erstes meint die Gruppe von Personen, die in Organisationen mit Anweisungsbefugnis betraut sind. Zweites bezieht sich auf diejenigen Handlungen, die der Steuerung des Leistungsprozesses dienen, wie Planen, Organisieren, Personal einsetzen, Durchführen und Kontrollieren. Die Managementfunktionen durchdringen dabei alle originären betrieblichen Funktionen, wie beispielsweise die Beschaffung, die Produktion und das Marketing, wodurch diese auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet werden sollen. Anders ausgedrückt ist Management ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Erstellung und Sicherung der Leistung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen. ³¹ Management wird im deutschsprachigen Raum meist mit Führung übersetzt. Diese beiden Begriffe können jedoch wie folgt unterschieden werden: Ein Management liegt vor, wenn die Führung professionell erfolgt. Nach dieser Definition ist es möglich, dass es in einem Unternehmen wohl eine Führung, nicht aber ein Management gibt. ³² In dieser Arbeit werden die Begriffe Management und Führung jedoch synonym verwendet.

Die ab zirka 1900 bis heute erschienenen zahlreichen Beiträge zur Managementlehre können in drei Hauptentwicklungen unterteilt werden, und zwar in eine führungstechnische, anthropozentrische und inhaltliche. 33

Die führungstechnische Denkrichtung stellt die strukturellen und prozessualen Aspekte in den Vordergrund. Beim strukturellen Aspekt geht es hauptsächlich um Diskussion der Corporate Governance. In einer engen Interpretation versteht man darunter die Leitungsorganisation einer Unternehmung (Gesellschaftsorgane, Geschäftsleitung). In einem erweiterten Verständnis werden darunter sämtliche Regelungen der Zuständigkeits-, Macht-, Anspruchs-und Kontrollverhältnisse auf der obersten Unternehmensebene verstanden. Dabei werden auch die Rollen und Stellungen der Eigentümer und deren Eigentumsrechte (Property Rights) ³⁴ sowie weitere wichtige Stakeholder in die Betrachtung miteinbezogen. ³⁵ Beim prozessualen Aspekt geht es um Entwicklungs- und multipersonale Problemlösungsprozesse, welche mögliche Erklärungsmuster für den unternehmerischen Erfolg liefern sollen.

³¹ vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 5-11

³² vgl. Kirsch 1997, S. 149

³³ vgl. Rühli 1996b, S. 70-71

³⁴ vgl. Picot/Dietl/Franck 2002, S. 55

³⁵ vgl. Rühli/Sachs 1998, S. 16

Page 16

Daher wird die Entwicklung eines Strategischen Netzwerkmanagements sowie einer Theorie der Netzwerkstrategien gefordert. 46

211 Die Market-Based View

Die Market-Based View knüpft an den Strategiebegriff der Harvard-Schule an, wonach Strategie als ein „pattern of purposes and policies defining the company and its business“ ⁴⁷ bezeichnet werden kann. Für Porter ist die Strategie ein Instrument dafür, „ein Unternehmen in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen. (...) Für ein Unternehmen innerhalb der Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.“ ⁴⁸ Die Idee von der Strategie, als eine von der Unternehmung beabsichtigte Position, leitet sich aus dem sogenannten SCP-Paradigma im Rahmen der industrieökonomischen Forschung ab. Es postuliert einen Zusammenhang zwischen der Struktur der Branche (Industry Structure), den gewählten Grundstrategien der einzelnen Geschäftseinheiten (Conduct) und dem daraus resultierenden Erfolg für die Unternehmung (Performance). ⁴⁹ Die Performance beziehungsweise die Profite sollen das Resultat der Marktmacht des Unternehmens (Monopolrenten) ⁵⁰ sein, welche aus dem Aufbau von Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren resultieren. Je geringer dabei die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche ist, desto einfacher ist die Abschöpfung von Monopolrenten. Daher sollte eine Unternehmung das Ziel verfolgen, in Branchen mit niedriger Wettbewerbsintensität zu wirtschaften respektive diese durch eigenes Zutun zu vermindern. Die Wettbewerbsintensität wird dabei durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt:

die Bedrohung durch neue Konkurrenten,

das Ausmaß der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern,