Krisenkommunikation bei Tourismusunternehmen aufgrund ad hoc auftretender Krisen am Beispiel des 11. Septembers 2001

Abkürzungsverzeichnis

ASR Bundesverband mittelständischer Reiseunternehmen bzw. beziehungsweise CEO Chief Executive Officer DER Das Deutsche Reisebüro d.h. das heißt

Die schrecklichen Terroranschläge des 11. Septembers übertrafen jegliche Vorstellungen. Dies war der größte Terroranschlag in der Geschichte und der schwärzeste Tag für die Tourismus- und Luftfahrtindustrie.

Bei der auf die Terroranschläge folgenden Krise für die Reisebranche verloren Tausende ihre Arbeitsplätze, denn von der plötzlichen Flug- und Reiseangst waren die gesamte Luftfahrt und die gesamte Reisebranche in besonderem Maße betroffen.

Diese Krise nahm noch nie da gewesene, geschweige denn, geahnte Ausmaße an. Sie wird mittlerweile als die größte Krise in der Reise- und Tourismusindustrie bezeichnet. ¹ Viele Airlines konnten nur noch durch Staatshilfen überleben, da ihnen die tagelange Sperrung des amerikanischen Luftraums Verluste in Milliardenhöhe bescherte. Der gesamte Gewinn der Airline-Branche aus den vergangenen zehn Jahren wurde durch die Krise vernichtet. ²

Deshalb musste diese Angst durch entsprechende Maßnahmen schnellstmöglich wieder beseitigt werden und versucht werden, die Anschläge aus den Köpfen der Menschen zu verdrängen. Dabei war es wichtig, das Vertrauen der Menschen in die Reiseindustrie wieder zu erlangen bzw. dieses gar nicht erst zu verlieren.

Wie und ob die Tourismusunternehmen durch ihre Krisenkommunikation nach dem 11. September versuchten, dies zu erreichen, ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

Anschläge vom 11. September gegenüber der Öffentlichkeit verhielten, wie sie die Krise in der Öffentlichkeit darstellten und bewältigten und welche Aussagen sie über die Auswirkungen der Anschläge auf ihr Unternehmen machten. Dabei wird untersucht, ob sie die Situation überhaupt

als Krise offenbarten, also die Situation offen und ehrlich darstellten, oder ob sie die Situation verharmlosten bzw. übertrieben darstellten.

Weiterhin soll analysiert werden, ob die Tourismusunternehmen die Krisenkommunikation so gestaltet haben, dass die Folgen der plötzlichen Krise gering gehalten wurden, und ob sie nach den Anforderungen eines guten Krisenmanagements handelten oder diese Ansprüche nicht erfüllten.

Die zentrale Fragestellung für diese Analyse lautet also: „Welche Aussagen und Maßnahmen trafen die Tourismusunternehmen nach den Anschlägen vom 11. September gegenüber der Öffentlichkeit, um die Krise zu bewältigen und das Vertrauen wiederzuerlangen? Entsprachen diese Aussagen der Wahrheit und gestalteten die Unternehmen ihre Krisenkommunikation den Anforderungen entsprechend?“

Ist letztendlich eine Krise eingetreten, wie es nach dem 11. September der Fall war, muss der Schwerpunkt der Unternehmensbemühungen auf die Bewältigung der Krise gelegt werden. Die Krise muss im Unternehmen aber auch in der Öffentlichkeit bewältigt werden, wobei dann die Krisenkommunikation einsetzt.

Mit den Anforderungen einer guten Krisenkommunikation beschäftigt sich das vierte Kapitel. Dieses und das folgende Kapitel bilden den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Im vierten Kapitel werden die Maßnahmen, die für die Krisenkommunikation eingesetzt werden können, beschrieben und außerdem kurz zwei Beispiele einer guten Krisenkommunikation im Tourismus aufgezeigt.

Im fünften Kapitel wird analysiert, welche Maßnahmen die Tourismusunternehmen, jetzt da die Krise eingetreten ist, eingesetzt haben, um die Krise zu bewältigen, wie sie sich aufgrund der Krise in der Öffentlichkeit verhalten haben und wie sie die Folgen der Krise kommuniziert haben. Dabei wird analysiert, ob sich die Unternehmen den in Kapitel drei und vier beschriebenen Anforderungen eines guten Krisenmanagements und einer guten Krisenkommunikation entsprechend verhalten haben und die erforderlichen Maßnahmen umgesetzt haben. Das sechste Kapitel fasst die Ergebnisse noch einmal zusammen und liefert einen Ausblick für die Zukunft.

1.3.1 Krise

Der Begriff Krise stammt ursprünglich aus der griechischen Sprache und leitet sich von dem Wort „krisis“ ab, das den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung bedeutete oder auch „Entscheidung“, „Wendepunkt“ oder „Höhepunkt“ einer gefährlichen Entwicklung. Heute ist der Begriff Krise im deutschen Sprachgebrauch negativ behaftet und bezeichnet eine gefährliche, Existenz bedrohende Situation, in der Entscheidungen notwendig werden. ⁴ Ulrich Krystek definiert Unternehmenskrisen als „…ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele..., deren Gefährdung oder sogar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung.“ 5

Für Unternehmensberater Peter Höbel ist eine Krise sogar schon „...alles, was das Image eines Unternehmens negativ tangieren kann“. ⁶

Der Begriff Krise wird also unterschiedlich definiert. Während für Höbel eine Krise schon beginnt, wenn etwas in das Unternehmensgeschehen eingreift, was das Image negativ tangiert, beginnt eine Krise für Krystek erst, wenn ein ungeplantes Ereignis den Fortbestand der Unternehmung zu gefährden droht. Was und wann im Tourismus ein Ereignis als Krise angesehen

wird, wird im Kapitel 2.2 genauer erläutert. Im Folgenden wird sich der Definition von Krytsek angeschlossen.

beherrschbare Unternehmenskrise kann entweder als Chance für Erneuerungen genutzt werden, wobei dann ein Turnaround erfolgt, oder aber, die Unternehmung scheidet aus dem Wirtschaftsprozess aus, wenn eine Bewältigung der Krise nicht erreicht wurde. ⁸ Bei der akut nicht beherrschbaren Unternehmenskrise überwiegen dagegen letztendlich die destruktiven Wirkungen und eine Bewältigung ist nicht mehr erreichbar, d.h., es kommt zur Liquidation. ⁹ Glaeßer ordnet diesen Ausgang, wie auch Krystek, der Katastrophe zu. Glaeßer sieht es jedoch nicht als sinnvoll an, die akuten Krisen in beherrschbare und nicht beherrschbare akute Krisen zu unterteilen, weil die nicht beherrschbare akute Krise -die Katastrophe- den Fall der Unternehmenssanierung darstellt. ¹⁰ Für ihn gibt es deshalb nur drei Arten von Unternehmenskrisen, nämlich potentielle, latente und akute Krisen, wobei Katastrophen für ihn nicht mehr zu den Krisen zählen.

Töpfer dagegen unterteilt Krisen -wie Krystek auch- nach dem Ausmaß, ob sie zu geringeren oder größeren Problemen nach Krisenausbruch führen. Krisen, die ein großes Ausmaß annehmen, bezeichnet er als „Katastrophenkrisen“. Dies entspricht dann dem GAU, also dem größten anzunehmenden Unfall, der einem Unternehmen entstehen kann. ¹¹ Wenn man Katastrophen auch als Krisen bezeichnet, macht es demzufolge auch Sinn, die Krisen in akut beherrschbare und akut nicht beherrschbare Krisen zu unterteilen. Nachfolgend sollen Katastrophenkrisen in die Krisenbetrachtung mit einbezogen werden, also der Meinung von Krystek und Töpfer gefolgt werden.

1.3.2 Krisenmanagement

Unter Krisenmanagement versteht Weber den „…Einsatz von verfügbaren Mitteln und zielgerichteten Maßnahmen…zur Bewältigung einer außerordentlichen, meistens überraschend aufgetretenen…Situation“. 12 Das Krisenmanagement beschränkt sich bei ihm somit auf die reine Krisenbewältigung. Krystek sieht Krisenmanagement wiederum als „…besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“. 13 Krystek ist also der Meinung, dass auch schon die Vermeidung von Krisen Teil des Krisenmanagements sei. Dagegen ist Müller der Auffassung, dass die Vermeidung von Krisen ohnehin Bestandteil der Unternehmensführung bzw. des strategischen Management sei und bezieht das Krisenmanagement deshalb wie Weber auf die reine Krisenbewältigung. ¹⁴

Töpfer definiert das Risikomanagement jedoch noch einmal anders. Für ihn hat das Risikomanagement nicht die Vermeidung von Krisen zur Aufgabe, sondern die potentiellen Risiken zu klassifizieren und zu bewerten, wodurch dann die Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens und die Schadenshöhe bestimmt werden können. Erst das Krisenmanagement hat dann zur Aufgabe, nachdem die Risiken erkannt wurden, die Krisen zu vermeiden bzw. zu bewältigen. Risikomanagement und Krisenmanagement sind folglich eng miteinander verknüpft. ¹⁷ Herbst hat diese Definitionen von Risikomanagement und Krisenmanagement in einer Definition zusammengefasst und sieht die Aufgaben des Krisenmanagements als „…Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Vorbeugung, Vorbereitung, Bewältigung und Nachbereitung einer Krise“. ¹⁸

Dieser Definition des Krisenmanagements liegen die weiteren Ausführungen zugrunde.

Um Krisen gut bewältigen zu können, bedarf es letztendlich eines sorgfältig ausgearbeiteten Krisenplans, der in der Phase der Krisenvorsorge entsteht. Während der Krisenpräventions- und der Früherkennungsphase werden Szenarien aufgestellt, wie zukünftige Krisen aussehen könnten. Für diese Krisen wird dann der Krisenplan erarbeitet, der auf diese Ereignisse vorbereitet ist und den Handlungsbedarf für die Krisenbewältigung vorsieht. 19

Kommunikationspolitische Instrumente, die in Krisensituationen zum Einsatz kommen sind Krisen-Public Relations ²¹ , Krisen-Werbung, Krisen-Direktkommunikation und Krisen-Multimediakommunikation. ²²

Krisen-PR das wichtigste und am häufigsten verwendete Instrument, denn die Öffentlichkeit kann damit sehr schnell informiert werden und die Mediennachfrage, die meist unmittelbar nach bekannt werden der Krise auftritt, kann Ziel orientiert und umfassend befriedigt werden. ²⁴ Dies geschieht bei Krisen-PR meist durch Pressemitteilungen, Pressekonferenzen und Interviews. Den genauen Anforderungen an eine gelungene Krisenkommunikation widmet sich das Kapitel 4.

2. Ad hoc auftretende Krisen

In den nächsten Abschnitten werden die Eigenschaften von ad hoc auftretenden Krisen erläutert, und es wird dargestellt, ab wann ein Ereignis im Tourismus als Krise wahrgenommen wird und wann einem Ereignis keine Beachtung geschenkt wird. Weiterhin wird auf die Ursachen und Folgen von Krisen eingegangen und darauf aufbauend erläutert, welche Folgen sich aus ad hoc auftretenden Krisen für die Tourismusunternehmen und die Reisenden ergeben können und wie die Unternehmen diesen entgegenwirken können.

Deshalb sind sie durch Risikomanagement nicht vorauszusehen. Folglich kann sich das Unternehmen durch Krisenmanagement auf dieses bestimmte Ereignis nicht konkret vorbereiten oder es sogar vermeiden, weil es nicht ahnt, dass es eintreten wird. Obwohl ad hoc auftretende Krisen generell nicht voraussehbar sind, lassen sie sich doch in sachlich und zeitlich nicht voraussehbare Krisen unterteilen, was wichtig in Bezug auf die Erstellung des Krisenplans ist.

Töpfer beschreibt sachlich nicht voraussehbare Krisen als „…Phänomene, die den Normalzustand übersteigen, aber gegenwärtig noch nicht im Denk- und damit auch Handlungsvermögen der Akteure liegen“ ²⁶ und zeitlich nicht vorhersehbare Krisen als „… auf jeden Fall ,denkbar´…aber dadurch gekennzeichnet, dass der Zeitpunkt ihres Eintritts unklar ist, so dass sie nicht grundsätzlich abwendbar sind“ . 27

sie bei Eintritt des Ereignisses sofort eingesetzt werden können, um die Krise schnell bewältigen zu können, obwohl sie nicht voraussehbar war. ²⁸

^{Tritt nun ein zeitlich nicht voraussehbares Ereignis ein, gibt es dann zwar eine ad hoc auftretende Krise, von der man nicht wusste, dass sie zu diesem Zeitpunkt eintreten würde, und die deshalb auch nicht abgewendet werden konnte, auf die die Unternehmen aber trotzdem mit einem Krisenplan vorbereitet sind und deshalb schnell handeln können.}

laut Töpfer ein Lähmungszustand im Unternehmen ausgelöst, der in einer Überforderung und Orientierungslosigkeit begründet ist, weil eine Problemsituation vorliegt, für die es keine Erfahrungen gibt, bzw. auf die man nicht vorbereitet war. ³⁰ Das heißt also, hat das Unternehmen keinen Krisenplan, mit der es der Krise begegnen kann, wie es bei sachlich nicht voraussehbaren Krisen geschehen kann, verfällt es in Orientierungslosigkeit. Da dies nach dem 11. September nicht geschah, werden die Unternehmen ihre schon fertigen Krisenpläne angewandt haben. Wenn ein Unternehmen allerdings keinen Krisenplan hat und dann in einen Lähmungszustand verfällt, kann sich das ganz schnell negativ auswirken, denn gerade bei plötzlichen Krisen muss schnell gehandelt werden, um Maßnahmen zu ergreifen, die die Krise eindämmen. Wird nicht sofort gehandelt, breitet sich die Krise weiter aus.

Bei vorhersehbaren Krisen weiß das Unternehmen dagegen schon vorher, dass die Krise eintreten wird und kann somit schon vorher Maßnahmen einleiten, wodurch bei Kriseneintritt kein Zeitdruck entsteht, weil die wichtigsten Maßnahmen, um die Krise einzudämmen, schon genau definiert wurden. Diese können dann eingeleitet werden, ohne dass eine Überforderung und Orientierungslosigkeit entsteht. Damit diese auch bei ad hoc auftretenden Krisen nicht entsteht,

^{sollten, wie eben schon erläutert, auch für erahnbare Krisen schon Krisenpläne erarbeitet werden, die dann bei Kriseneintritt sofort einsatzbereit sind.}

kommunikation der Tourismusunternehmen. Ob ihnen dies gelang, zeigt das Kapitel 5.

2.2 Was wird als Krise wahrgenommen

Die Frage, was als Krise wahrgenommen wird, ist schon eine sehr interessante, denn es ist erstaunlich, ab wann die Öffentlichkeit Ereignisse erst als Krise wahrnimmt. Ein Beispiel dafür gibt Hohn, die anführt, dass eine Borkenkäferplage im Bayerischen Wald nicht als Krise erkannt wird, obwohl der Bayerische Wald ein für die Region unverzichtbarer Tourismusfaktor ist, und eine intakte Umwelt die Grundlage des dortigen Tourismus darstellt und viele Arbeitsplätze schafft. Die Medien interessieren sich dafür nicht. Deshalb erfährt die Öffentlichkeit auch nichts davon. Erst wenn die Medien denken, die Öffentlichkeit könnte an bestimmten Ereignissen interessiert sein, berichten sie darüber. So werden z.B. Unfallstatistiken in die Tageszeitungen aufgenommen. Hohn kommentiert dies mit: „Krisen definieren sich über den Grad der kollektiven Sensationslust.“ ³² Aber auch wenn sich Krisen langsam anbahnen, als so genannte „schleichende Prozesse“ und als Ereignisse, die als Erscheinungen des täglichen Lebens akzeptiert werden, werden sie meist nicht als Krise wahrgenommen. Erst wenn ein Ereignis schlagartig

eintritt und dabei viele Menschen ums Leben kommen, wie bei einem Flugzeugabsturz oder einer Naturkatastrophe, nimmt die Öffentlichkeit Anteil und hat ein gesteigertes Informationsbedürfnis. ³³

Für die Öffentlichkeit sind Krisen also ad hoc auftretende Ereignisse mit gewaltigem Ausmaß, worüber die Medien berichten. Für die Unternehmen sind Krisen dagegen alles, was den Fortbestand des Unternehmens gefährden kann. ³⁴

Und auch die nächste Tatsache ist sehr interessant: Wenn deutsche Urlauber in eine Katastrophe verwickelt sind oder sogar dabei umkommen, stößt dies bei Deutschen auf mehr Interesse. ³⁵ Sie empfinden es als bestürzend oder tragisch, wenn Deutsche bei einem Lawinenunglück oder einem Busunfall ums Leben kommen, nehmen es aber nur als traurige Information hin, wenn keine Deutschen darunter sind.

Auch Linder führt dies an: „Als weiteres Kuriosum wird beobachtet, daß deutsche Kunden Terroranschlägen oder Unglücksfällen im Ausland weniger Aufmerksamkeit beimessen, wenn keine deutschen Urlauber beteiligt sind.“ 36

Krisen, die außerhalb des Unternehmens entstehen, kann das Unternehmen meist nicht beeinflussen, sind schwer kalkulierbar und können daher auch leicht zu Überraschungskrisen, d.h. zu plötzlichen Krisen führen. ³⁸

Exogene Ursachen könne sein: nachlassende Konjunktur, staatliche Eingriffe, Verordnungen, Gesetze, Erpressungen, internationale Strukturprobleme, Probleme auf Beschaffungsmärkten, etc. ³⁹

Exogene Ursachen im Tourismus sind die so genannten „Zielgebietskrisen“ ⁴⁰ und können durch Kriege, Terroranschläge, Flugzeugentführungen- und abstürze, Krankheiten, aber auch geophysische und sozio-kulturelle Faktoren oder politische und religiöse Faktoren ausgelöst werden. Politische Faktoren können in innen- und außenpolitische Ursachen aufgeteilt werden. Unruhen

und Bürgerkriege zählen zu den innenpolitischen Ursachen, wogegen Konflikte zwischen Nachbarstaaten oder mit den Weltmächten und im Extremfall Kriege zu den außenpolitischen Unruhen zählen. Unter religiöse Faktoren fallen z.B. Terroranschläge islamistischer Fundamentalisten, und unter Krankheiten fallen alle Gefahren, die die Gesundheit des Reisenden gefährden könnten. Geo-physische Faktoren können zu Naturkatastrophen wie Erdbeben, Wirbelstürme, Vulkanausbrüche, Lawinenunglücke, Überschwemmungen und Waldbrände führen. ⁴¹ Sozio-kulturelle Faktoren hingegen können zu Spannungen zwischen Einheimischen und Touristen und somit unter Umständen zu Gewalttaten führen. ⁴²

Einige der Naturkatastrophen können heutzutage durch die Technik sogar schon vorausgesagt werden. Zielgebietskrisen könnten dann vermieden werden, wenn die Reiseveranstalter schnell reagieren und die Gebiete evakuieren würden. ⁴³

können entstehen, wenn „…das unternehmerische Handeln von der Belegschaft oder der Öffentlichkeit nicht akzeptiert wird, die Unternehmensleitung aber versäumt, rechtzeitig den Konflikt zu lösen und die Krise abzuwehren“. 45 Shell musste so bei der geplanten, aber durch massiven Boykott begleiteten, Versenkung der „Brent Spar“ erfahren, dass die öffentliche Meinung bei Entscheidungen genauso zu berücksichtigen ist, wie technische Machbarkeit, staatliche Auflagen oder Kosten. ⁴⁶

Nach einem solchen Vorgehen, das auf heftige Kritik in der Öffentlichkeit stößt, ist es schwer, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens wieder herzustellen und das Vertrauen wieder zu erlangen, was das aber Ziel der Krisenbewältigung in der Öffentlichkeit ist.

Durch endogene Ursachen können somit Vertrauensverluste entstehen. Dreyer führt an, dass die meisten Unternehmenskrisen zu Image- und Glaubwürdigkeitsverlusten führen und deshalb nahezu immer von einer Vertrauenskrise begleitet werden. In dieser steht das Unternehmen dann im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion, und es erscheinen viele verschiedene Berichte in den Medien. ⁴⁷

In solch einer Vertrauenskrise ist es nun wichtig, richtige Kommunikationspolitik zu betreiben, um das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit schnell wieder her zu stellen. Es sollten also alle Fragen der Presse wahrheitsgemäß beantwortet werden, man sollte sich nicht in Widersprüche verstricken und neben dieser PR sollten auch die anderen krisenkommunikationspolitischen Instrumente ⁴⁸ eingesetzt werden, worauf das Kapitel 4.1 aber noch genauer eingeht.

- geo-physische Faktoren - Managementfehler

- sozio-kulturelle Faktoren - Qualifikationsmangel beim Personal

- politische Faktoren - Kein bzw. unzureichendes Sicherheits- - religiöse bewusstsein

- Krankheiten - Fahrlässigkeit

- Nichtbeachtung von Vorschriften

- Streik

- Sabotage

- Fehlende bzw. mangelhafte - Flugzeugentführungen Sicherheitsvorkehrungen - Überfälle auf Bahnreisen etc.

- Kostenbedingte Reduzierung der Sicherheit

- Technisches Versagen durch Material- oder Konstruktionsfehler, Verschleiß

Beritelli und Götsch teilen touristische Krisen in voraussehbare und nicht-voraussehbare Krisen auf, die jeweils Konsequenzen auf operativer und auf strategischer Ebene nach sich ziehen. Voraussehbare Krisen definieren Beritelli/Götsch als Krisen, für die es Anzeichen gab, oder vor denen gewarnt wurde, diese Warnungen jedoch nicht ernst genommen wurden. Nichtvoraussehbare Krisen hingegen sind unerwartete Ereignisse und Katastrophen, die einen großen „Informationshunger“ bewirken. ⁴⁹

Krisen auf operativer Ebene entstehen meist aus dem alltäglichen Geschäft und betreffen dann einen einzelnen Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten. Die Folgekosten sind relativ niedrig und die Krisen haben nur eine beschränkte Reichweite im Unternehmen und sind auch oft für die Öffentlichkeit meist nicht von Interesse. Solch eine Krise sollte aber dennoch als Lernchance genutzt werden. Treten jedoch Krisen auf strategischer Ebene auf, kann dies schwerwiegende

Folgen für das Unternehmen in Bezug auf die Betroffenen und die Öffentlichkeit haben. Die Folgekosten einer unprofessionellen Krisenbearbeitung sind hier sehr hoch und könnten durchaus die Zukunft des Unternehmens gefährden. ⁵⁰

- Fehler bei Mitarbeitern (in der Ein- Zu erwartende Umweltgefahren, z.B.

- Mangelhafter Unterhalt von Maschinen und

- Fehlerhafte Lieferungen/Fehler bei Anlagen, z.B. bei Fahr- und Flugzeugen

- Nicht-Einhalten von Sicherheitsvor- Strategische Veränderungen, z.B. Fusionen, Restrukturierungen, Stellenabbau - Neue / neuartige Kundenwünsche - Unerwartete Umweltgefahren, z.B. Erdbeben

- Technische Pannen /Fehlfunktionen/ - Menschliches Versagen bei anderen Unter- Fehlerhafte Lieferungen/Fehler bei Tourismusunternehmen nicht beeinflusst

Abbildung 3: Auslöser für Krisen in Tourismusbetrieben

Quelle: Beritelli, P./Götsch, H.: Krisen-PR bei Tourismusunternehmen, 1999, S. 332

2.4 Folgen ad hoc auftretender Krisen

Bei einer ad hoc auftretenden Krise kann das Unternehmen schnell überfordert sein, weil es selbst noch nicht die Ursachen kennt, aber trotzdem viele schwierige Fragen beantworten und die Ansprüche der Bezugsgruppen berücksichtigen muss. Dies kann zu Fehlinformationen, Gerüchten und Vertrauensverlust führen. ⁵¹ Deshalb ist es sehr wichtig, dass die Verantwortlichen des Krisenmanagements gut geschult und gut auf eventuelle Krisen und deren Auswirkungen vorbereitet sind, um diese sofort einzudämmen und es somit nicht zu Fehlinformationen kommt.

Krisen beeinflussen aber nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch dessen Umfeld. Diese endogenen und exogenen Wirkungen können zudem auch noch konstruktiv und destruktiv wirken. Dreyer hat dies in der folgenden Graphik deutlich gemacht:

Abbildung 4: Wirkungen von Unternehmenskrisen

Quelle: Dreyer, A., Krisenmanagement im Tourismus, 2001, S. 14

Sowohl destruktive als auch konstruktive Auswirkungen haben exogene und endogene Wirkungen, wobei sich die exogenen Wirkungen in erster Linie auf den Staat oder die Marktpartner beziehen und die endogenen Wirkungen auf die Arbeitnehmer und Eigenkapitalgeber auswirken.

Exogen destruktive Wirkungen wären z.B. für den Staat steuerliche Mindereinnahmen und für die Marktpartner z.B. der Entzug oder die Reduzierung von Kreditlinien durch Fremdkapitalgeber, oder ein Eigentumsvorbehalt von Lieferanten. Endogen destruktive Wirkungen für Arbeitnehmer wären z.B. die Vernichtung von Arbeitsplätzen oder Kurzarbeit und für die Eigenkapitalgeber Verlust des eingesetzten Kapitals oder der Verzicht auf Gewinn. ⁵⁴ Bei konstruktiven Auswirkungen dagegen können innovative Kräfte freigesetzt werden oder bestehende Strukturen aufgebrochen werden. So können z.B. exogen konstruktive Wirkungen

für den Staat Steuereinnahmen durch höhere Gewinne nach einem Turnaround sein, und für die Marktpartner kann sich eine Stabilisierung und Ausweitung des Geschäftsvolumens bei Lieferanten oder eine Verbesserung des Branchenimages bei potentiellen Kunden ergeben. Endogen konstruktive Wirkungen für die Arbeitnehmer können Sicherungen der Arbeitsplätze und Karrierechancen sein und für die Eigenkapitalgeber könnte sich eine verbesserte Liquidation ergeben. ⁵⁵

Um all die destruktiven Auswirkungen gar nicht erst entstehen zu lassen, müssen sofort nach Kriseneintritt Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, die im Kapitel 4.1.1 genauer beschrieben werden.

- Überraschungseffekt - Managementfehler - Kundenbeein- Lähmungszustand - Produktfehler trächtigung

- Überforderung/Orientierungs- Fehler in der - Umweltschädigung

- Gefährdung von - Komplexe Problemsituation mit - Kriminelle/bewusste Menschenleben

- Unternehmens- Keine Erfahrungen und keine Unternehmen bzw. beeinträchtigung - Verkettung unglücklicher Umstände

Neben den allgemeinen Folgen einer ad hoc auftretenden Krise, die eben dargestellt worden sind, ergeben sich für Tourismusunternehmen spezifische Auswirkungen, die im folgenden Kapitel erläutert werden.

bis mittelfristig auftreten und auch direkt quantifizierbar sind. ⁵⁶ Materielle Folgen bei Reiseveranstaltern treten z.B. dann auf, wenn Gäste vor Ort aufgrund eines Ereignisses zurückgeflogen werden müssen oder wenn Schadenersatz zu leisten ist. Weitere materielle und immaterielle Auswirkungen finden sich in der folgenden Abbildung:

Besonders betroffen von Krisen im Urlaubsgebiet, so genannten Zielgebietskrisen, sind Spezialreiseveranstalter, d.h., Reiseveranstalter, die sich nur auf bestimmte Destinationen oder Marktsegmente konzentrieren. Große Veranstalter dagegen können Angebotsverschiebungen vornehmen, und damit auf die veränderte Nachfrage reagieren. Nach der letzten Türkei-Krise haben deswegen Öger-Tours und andere Türkei-Spezialisten ihre Geschäftsfelder auf andere Ziele ausgeweitet, damit ihre Existenz nicht von einer Destination abhängt. ⁵⁸

2.4.2 Auswirkungen auf das Reiseverhalten

^{Ad hoc auftretende Krisen im Tourismus beeinflussen das Reiseverhalten dadurch, dass über die Krise oder Katastrophe, die im Urlaubsort aufgetreten ist, in den Medien berichtet wird. Nicht nur die Tourismusunternehmen waren auf das Ereignis nicht vorbereitet, sondern auch die potentiellen Urlauber zu Hause nicht. Wenn sie ihre Urlaubsreise in die Destination sogar schon gebucht haben, haben sie nun Angst, ihnen könnte dort etwas zustoßen und stornieren eventuell ihre Reise. Andere buchen diese Region aufgrund der Medienberichte gar nicht erst. Deshalb ist es bei der Krisenkommunikation besonders wichtig, den Menschen Sicherheit zu vermitteln, damit sie wieder Vertrauen in die Destination und Reisen überhaupt bekommen.}

Dies liegt in erster Linie daran, dass über plötzliche Ereignisse sehr viel in den Medien berichtet wird und die Reisenden diese Situation deswegen als gefährlich einstufen. Lang anhaltende Unruhen sind für die Medien aber uninteressant, weshalb sie darüber nur berichten, wenn dort etwas Neues passiert. Die Menschen „vergessen“ dann, dass es in ihrem Urlaubsgebiet Unruhen gibt oder sehen sie nicht als gefährlich an, da die Medien nicht darüber berichten. Sie denken sich: „Die Presse wird mich schon warnen, wenn dort etwas passiert wäre.“ Da die Presse dies nicht tut,

da es für die Öffentlichkeit nicht mehr von Interesse ist, weil es kein „neues“ Ereignis ist, glauben die Reisende, die Region sei ungefährlich und reisen dorthin.

Dieser Ansicht ist auch Lindner, die anführt, dass der Tourismus erfahrungsgemäß sofort Einbrüche erleidet, wenn „… Fernsehen und Zeitungen in großen Schlagzeilen über Katastrophen oder Bombenterror berichten. Lässt das Interesse der Medien an dem Krisengebiet nach, laufen auch die Reisebuchungen wieder an.“ ⁶⁰

Dietmar Gunz, Geschäftsführer von FTI meint sogar, dass die Kunden sich an die Risiken gewöhnen. ⁶² Angesichts der Tatsache, dass viele Menschen in die Nähe von Unruheherden reisen, kann dem nur zugestimmt werden. Ein etwas mulmiges Gefühl werden vermutlich einige dieser Reisenden während der Reise haben, sie gehen aber davon aus, dass ihnen nichts passieren wird, sonst würden sie nicht dorthin reisen.

Massenmedien senden Stimuli aus, die bei den Menschen zu bestimmten Reaktionen führen (Reise buchen oder stornieren). Dass die Menschen so sehr auf die Medien hören, liegt daran, dass die meisten Krisen außerhalb der eigenen Erfahrungswelt der Menschen liegen, und sie die Schadensereignisse deshalb nur sehr schwer beurteilen können. Die Berichterstattung wird dazu oft sehr emotional geführt und Tatsachen stärker negativiert als sie es in der Realität sind. ⁶⁴ Weiterhin kommt dazu, dass die geographischen Kenntnisse der Journalisten die Situation noch stärker verzerren und die Gefahr dort darstellen, wo gar keine Gefahr herrscht. Dies lag z.B. während der Smogsituation in Südostasien vor, kritisiert Dr. Klaus Dieter Ditsch von Studiosus Reisen und sagt dazu: „Wir fahren ja auch nach Rom, wenn bei Stockholm der Wald brennt.“ 65 Damit will er sagen, dass die Journalisten das Gefahrengebiet falsch bzw. viel zu groß darstellen, so dass die Menschen auch dorthin nicht mehr reisen, wo keineswegs Gefahr besteht, weil die Gefahr hunderte Kilometer weit weg ist.

Anders als die Daheimgebliebenen regieren meist die Gäste, die sich in dem Krisengebiet befinden. Sie wollen trotz der Krisensituation ihren Urlaub fortsetzen, weil die Gefährlichkeit anders eingeschätzt wird als sie durch die Medienberichte in Deutschland eingeschätzt wird. Meist fühlen sie sich sicher. Damit aber nach der Reise kein Prozess auf die Reiseveranstalter zukommt, lassen sie sich immer schriftlich bestätigen, dass die Reisenden trotz der Warnungen freiwillig am Urlaubsort bleiben wollten. ⁶⁶

3. Krisenmanagement

Wie anfangs schon erläutert wurde, bedeutet Krisenmanagement die aktive Vermeidung von Krisen bis hin zur Bewältigung eingetretener Krisen.

Die Hauptaufgabe des Krisenmanagements bei vorhersehbaren Krisen liegt deshalb darin, diese vorherzusehen. ⁶⁷ Ein weiterer wesentlicher Bestandteil einer funktionierenden Krisenvorsorge ist die dann Analyse, ob die Krise auch abwendbar ist. Wird die Krise als abwendbar erkannt, so sind alle Kräfte darauf zu richten, den Ausbruch der Krise zu vermeiden. Wird jedoch erkannt, dass die Krise nicht abwendbar ist, dann müssen alle Kräfte auf die Krisenbewältigung konzentriert werden. ⁶⁸

Da ad hoc auftretende Krisen nicht vorhersehbar sind, ist der Kriseneintritt demnach auch nicht vermeidbar. Der Schwerpunkt bei plötzlichen Krisen liegt deshalb in ihrer Bewältigung. Aber auch für plötzliche Krisen sollte Vorsorge betrieben werden, d.h. analysiert werden, welche Krisen plötzlich und unvorhergesehen eintreten könnten, und es sollte sich dann darauf konzentriert werden, wie diese bei Eintritt bewältigt werden können.

Da somit auch für ad hoc auftretende Krisen die Vorsorge und nicht nur die Bewältigung wichtig ist und somit alle Phasen des Krisenmanagementprozesses für die erfolgreiche Krisenbewältigung durchlaufen werden müssen, werden im Folgenden alle Phasen des Krisenmanagements genauer erläutert. Anschließend wird analysiert, ob die verschiedenen Tourismusunternehmen den Anforderungen des Krisenmanagements gerecht werden und alle Krisenmanagement-Phasen durchlaufen bzw. berücksichtigen.

Krisenmanagements wird sich allerdings dem „Fünf-Phasen-Schema“ von Töpfer angeschlossen. Das aktive Krisenmanagement umfasst demnach die Phasen der Krisenprävention und der Früherkennung, -aufklärung und -warnung, d.h., die Phasen der Krisenerkennung und -abwendung. Das reaktive Krisenmanagement konzentriert sich dagegen auf die Bewältigung bereits eingetretener Krisen und umfasst die Phasen Kriseneindämmung und Schadensbegrenzung, Recovery als Neustart und Lernen aus der Krise. ⁷⁰

3.1.1.1 Krisenprävention

Die Krisenprävention beinhaltet die Bereiche Krisenvorsorge und Krisenvermeidung und hat zur Aufgabe, Krisenpotentiale aufzudecken, ihre Risiken zu bewerten und den Eintritt von Krisen, wenn möglich, durch geeignete Maßnahmen zu verhindern. ⁷¹

Für die Krisenvorsorge ist Voraussetzung, dass sich eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern des Unternehmens in einer Gruppe konkret mit der Krisenvorsorge befasst. Erfolgreiches Krisenmanagement erfordert also die Zeit, sich über potentielle Krisen und ihren Folgen Gedanken zu machen. Dazu sind Analysen durchzuführen, die verschiedene Situationen mit der Fragestellung: „Was passiert, wenn...“ durchspielen. Das Ergebnis sind z.B. Szenarien, die mögliche Entwicklungen von Ereignissen aufzeigen. Darauf aufbauend ist ein Krisenplan zu entwerfen, der festlegt, welche organisatorischen Maßnahmen beim Erkennen von latenten Krisen zu treffen sind, und außerdem, wie im Falle des Kriseneintritts -auch in Bezug auf die Kommunikation- zu handeln ist, um die Krise zu bewältigen. Der Krisenplan ermöglicht dadurch eine zeitlich verkürzte Bewertung der Krisenlage, eine schnellere Entscheidungsfindung und dadurch auch eine frühere Einflussnahme auf den Krisenverlauf. Je besser man auf die Situation vorbereitet ist, desto besser kann man mit ihr umgehen. Überstürztes Handeln im Krisenfall wird somit vermieden. Es ist jedoch nicht notwendig, alle Aktivitäten aufzulisten, vielmehr reicht ein grober Handlungsrahmen. ⁷²

Der Plan muss allerdings das Handeln in seinen wesentlichen Punkten definieren und sollte situationsspezifisch sein. Die Inhalte sollten möglichst so weit ausgeführt werden, dass auf die Inhalte sofort zurückgegriffen werden kann. ⁷³

Sehr wichtig ist, dass bereits im Vorfeld im Krisenplan verantwortliche Personen und ihre Kompetenzen festgelegt werden, damit im Falle des Kriseneintritts keine wertvolle Zeit verloren geht, indem dann erst verantwortliche Personen bestimmt werden. ⁷⁴

Die verantwortlichen Personen für das Krisenmanagement bilden den so genannten Krisenstab. Er sollte 5-7 Mitglieder umfassen, damit auch bei ad hoc auftretenden Krisen Beweglichkeit und schnelles Handeln garantiert sind. Er sollte aus dem Chef oder einem Vorstandsmitglied, Führungskräften aus betroffenen Bereichen, dem PR-Vertreter, einem Juristen und eventuell dem Betriebsrat und dem Personalchef (etwa bei Massenentlassungen) bestehen. Alle Mitglieder des

Krisenstabs wissen, dass sie zum Krisenstab gehören. Jedes Mitglied hat alle wichtigen Adressen und Telefonnummern der anderen Mitglieder, um sie im Krisenfall schnell erreichen zu können. ⁷⁵ Der Krisenstab stellt das zentrale Forum in der Krise dar und sollte regelmäßig geschult werden. Er ist Entscheider und Koordinator sämtlicher Maßnahmen, legt den langfristigen Verhaltensplan für die Krise fest, entscheidet, wer wann welche Informationen erhält, arbeitet schriftliche Mitteilungen an die Bezugsgruppen aus und kommuniziert mit ihnen. ⁷⁶ Damit immer die richtigen und die neuesten Adressen und Telefonnummern des Krisenstabes vorhanden sind, muss der Krisenplan regelmäßig aktualisiert werden. Genau so wichtig wie eine ständige Aktualisierung des Krisenplans, ist die kurze Durchspielung eines Krisenfalls, um die Praxisnähe des Plans und der Planung zu ermitteln. ⁷⁷

Auch sollten nicht betroffene Unternehmen jeden Vorfall in der Branche zum Anlass nehmen, ihre eigenen Krisenpläne zu überarbeiten. 78

Sie werden dazu benutzt, Veränderungen der Umwelt, die Bedrohungen oder Chancen für das Unternehmen bedeuten können, frühzeitig anzukündigen, so dass das Unternehmen noch Maßnahmen zum Abwenden oder Ausnutzen des Ereignisses ergreifen kann. ⁸⁰ Dreyer sagt deswegen: „Die Frühaufklärung hat somit die Funktion eines Radars.“ ⁸¹ Im Tourismus sollte das Unternehmen z.B. beobachten, wie sich die politische Kultur entwickelt und was die Reiseentscheidungen beeinflusst. ⁸²

Wird im Rahmen der Frühaufklärung und -erkennung ein potentielles Risiko wahrgenommen, hat das Unternehmen dann ausreichend Zeit, geeignete Anpassungsmaßnahmen vorzubereiten. ⁸³

könnten. Haben sie dafür Szenarien erstellt, können auch für plötzliche Krisen Anpassungs- bzw. Bewältigungsmaßnahmen im Krisenplan festgehalten werden. Diese sind dann nicht so konkret wie für eine vorhersehbare Krise, weil man nie weiß, wie und in welchem Ausmaß die plötzliche Krise eintreten wird. Sie sind aber schon speziell auf ein bestimmtes Ereignis ausgerichtet.

Die Delphi-Befragung ist eine qualitative nicht repräsentative Prognosemethode, bei der schriftlich und mehrstufig mehrere Experten zu zukünftigen Branchenentwicklungen befragt werden und ihre Statements dazu abgeben, wie die Zukunft aussehen könnte und welche Probleme, Krisen und Ereignisse auf die Tourismusbranche zukommen und diese gefährden könnten. Nach jeder Runde werden die Experten mit den unterschiedlichen Meinungen konfrontiert und geben dann erneut eine Meinung ab. Ziel ist es, nach mehreren Runden eine Konvergenz der Einzelprognosen zu erreichen, um extreme Meinungen zu relativieren. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, viele Expertenmeinungen einzuholen. Sie wird in der Praxis häufig zur Unterstützung der Szenario-Technik angewandt. ⁸⁵

Die Aufgabe der Szenario-Technik, die zu den intuitiv-kreativen Methoden gehört, besteht darin, mögliche alternative Umweltsituationen und die exakte Beschreibung der Entwicklungspfade, die zu diesen Zukunftsbildern hinführen, aufzuzeigen. ⁸⁶

Dabei stellt das Szenario nur Bilder dessen dar, was eintreten könnte. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten werden dabei nicht bewertet. Der Vorteil der Szenario-Technik ist der, dass bei ihr Störereignisse (Diskontinuitäten), die vorher nicht erkennbar waren und plötzlich eintreten, mit in die Szenarioentwicklung eingeführt und bezüglich ihrer Auswirkungen analysiert werden können. Durch dieses Durchdenken von Alternativen kann das Unternehmen sich frühzeitig auf eventuelle Änderungen einstellen und somit im Falle eines Kriseneintritts schnell und flexibel reagieren. ⁸⁷

widerspiegeln sollen. Die reale Zukunft wird sich dann innerhalb dieses abgesteckten Möglichkeitsspielraums entwickeln. ⁸⁸

Die Szenario-Technik ist somit ein geeignetes Instrument, um die Vielzahl der komplexen Informationen aus dem Unternehmensumfeld zu analysieren und daraus Strategien für verschiedene Entwicklungen auszuarbeiten. 89

Die Frühwarnung hat letztlich zur Aufgabe, für die, in den Phasen der Frühaufklärung und Früherkennung festgelegten potentiellen Krisenbereiche und Krisenindikatoren, die jeweils aktuellen Ausprägungen zu bestimmen und mit den vorher festgelegten Toleranzgrenzen zu vergleichen. Durch periodische Messvorgänge wird das Unter- oder Überschreiten der Toleranzgrenzen kontinuierlich beobachtet, wodurch eine Frühwarnung möglich und erkennbar ist, wie nah eine potentielle Krise bevorsteht und ob sie noch abwendbar ist. Bei Unter- oder

Überschreiten der Grenzen muss dann eine Analyse der möglichen Ursachen und Folgen der potentiellen Krise betrieben werden. 90

Maßnahmen können umgesetzt werden, ohne dass erst dann geklärt werden muss, wie das Unternehmen die Krise bewältigen wird.

Deshalb sollten auch für zeitlich nicht vorhersehbare Krisen Krisenpläne aufgestellt werden, um sofort Maßnahmen ergreifen zu können, wenn die Krise plötzlich eintritt und auch mit folgenden Maßnahmen zur Bewältigung der Krise vorbereitet zu sein. ⁹² Die Schäden können dann auch bei ad hoc auftretenden Krisen sofort begrenzt werden und das Unternehmen verfällt nicht in einen Lähmungszustand, sondern ist vorbereitet und kann sofort und lang andauernd handeln. Auch in Bezug auf die Krisenkommunikation ist es wichtig, geordnet vorzugehen, d.h. so wie der Krisenplan es vorsieht, um konkrete Inhalte zu Kriseneindämmung und Schadensbegrenzung an die Öffentlichkeit weiterzugeben. ⁹³

Die Öffentlichkeit hat nun nämlich Kenntnis von der Krise und möchte umgehend und umfassend informiert werden. Neben den technischen und wirtschaftlichen Maßnahmen, die Krise zu bewältigen, ist somit auch eine gut koordinierte Krisenkommunikation für die Bewältigung unerlässlich, damit es nicht zu Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverlusten und daraus folgende finanzielle Folgen kommt, die sich durch schlechte Krisenkommunikation ergeben können. Den genaueren Anforderungen an eine gelungene Krisenkommunikation widmet sich das Kapitel 4.

3.1.2.2 Recovery als Neustart

Nachdem die Krise durch erste Maßnahmen eingedämmt und bewältigt wurde, geht es in dieser Phase darum, wieder den Normalzustand des Unternehmens, d.h. dasselbe Niveau wie vor der Krise, zu erreichen. Es müssen jetzt also Maßnahmen definiert werden, die möglichst alle negativen Folgen der Krise beseitigen und damit das Niveau herstellen, das vor der Krise herrschte. Die Auswirkungen, der Krise sollen in dieser Phase durch konkretes Handeln in den Griff bekommen werden, und negative Folgewirkungen auf den Umsatz und negative Imagewirkungen bei den Kunden und der Öffentlichkeit beseitigt werden. Die Rückkehr zum Normalniveau bedeutet auch die Wiederaufnahme des Tagesgeschäfts und somit auch die Wiederaufnahme der Werbung. Dazu ist es wichtig, dass die Krise in ausreichendem Maße bei der Öffentlichkeit -aber auch intern- bewältigt wurde, damit keine Vertrauensdefizite mehr bestehen und so die Werbung nicht missverstanden wird. Aber auch durch die noch folgenden langfristigen Kommunikationsmaßnahmen können noch eventuell bestehende Vertrauensdefizite ausgeräumt werden, wenn die Kommunikation richtig betrieben wird. 94

Nachdem die Phasen des Krisenmanagements erläutert wurden, wird nun erörtert, ob die Tourismusunternehmen aktives Krisenmanagement betreiben, also Krisenpläne besitzen. Ob die Tourismusunternehmen beim reaktiven Krisenmanagement nach dem 11. September den Anforderungen eines guten Krisenmanagements entsprechend handelten, wird dann im Kapitel 5 analysiert.

Schwartz der Meinung sind: „Die wenigsten touristischen Leistungsträger sind auf katastrophale

Unglücksfälle vorbereitet.“ ⁹⁷ Auch Dr. Adrian von Dörnberg, Marketing- und Vertriebsvorstand der Europäischen Reiseversicherung meint: „Die Branche hat das Thema verschlafen.“ ⁹⁸ Und das DRV-Verbandblatt schreibt, dass sich viele Unternehmen mit Krisensituationen oft erst dann beschäftigen wenn sie aktuell von einem Unglück betroffen sind. ⁹⁹ Und auch Unternehmensberater Peter Höbel meint, dass die Reiseindustrie im professionellen Krisenmanagement noch Nachholbedarf hat. ¹⁰⁰

Dreyer hingegen ist der Meinung: „Einige deutsche Reiseveranstalter verfügen bereits über ausgearbeitete Notfallpläne.“ ¹⁰¹

Monika Peichl teilt die Branche auf: „Krisenvorsorge mit System ist für große Unternehmen eine Selbstverständlickeit. ... Bei kleinen Veranstaltern sind ausgefeilte Notfallpläne die Ausnahme. Der Mittelstand reagiert häufig erst dann, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist.“ 102 Jutta Zedelmaier, ehemalige Präsidentin des Mittelstandsverbandes ASR, glaubt sogar, dass die mittelständischen Reiseunternehmer organisatorisch so stark sind, dass sie auch ohne „generalstabsmäßige Planungen“ auskommen, da in der Realität sowieso jeder Notfall anders eintritt, als im Krisenplan ausgearbeitet. ¹⁰³

Dieser Einstellung sollte der Mittelstand allerdings nicht folgen, denn gerade für sie ist es wichtig, um ihr „Überleben“ zu sichern, ein ausgefeiltes Krisenmanagement zu haben, damit der „Normalzustand“ im Unternehmen schnell wieder hergestellt wird, und sie ihrem Tagesgeschäft wieder nachgehen können, das auch in Krisenzeiten weiterläuft. Denn gerade die Mittelständler sind bei den vielen Aufgaben, die eine Krise mit sich bringt (Kontakt zu Rettungskräften, Opfer betreuen, Angehörige benachrichtigen, Öffentlichkeitsarbeit, etc.), schnell überfordert, denn sie haben nicht das Personal, die vielen komplexen Aufgaben zu verteilen. Deshalb wäre es gerade bei ihnen besonders wichtig, einen Plan zu haben, nach dem sie vorgehen können. Damit brechen nicht alle Aufgaben gleichzeitig über sie herein, denn in solch einem Moment ist es schwer, noch rational zu organisieren. Eine Möglichkeit für die kleineren Unternehmen wäre, dass sie sich untereinander zusammenschließen und ein Krisenkonzept ausarbeiten, damit die hohen Kosten für Krisenexperten in den einzelnen Unternehmen nicht zu hoch werden. ¹⁰⁴

das so einen Zeitvorteil schafft, der im Hinblick auf die Krisenkommunikation sehr wichtig ist. Denn nur wenn schnell die Gefahren eingedämmt werden und die Wahrheit gesagt wird, bleibt das Vertrauen erhalten. Ein Krisenplan ist deshalb sehr wichtig.

Aber wie es scheint, schließt sich der Mittelstand doch der Meinung von Jutta Zedelmaier an und zeigt für Krisenmanagement kein Interesse, denn auf dem Workshop für Krisenmanagement, den der DRV während der Jahrestagung 2000 in Marbella anbot, ließen sich nur wenige Mittelständler blicken. ¹⁰⁵

Dieser Plan hat den Vorteil, da er ein Standardwerk ist, dass er auf alle ad hoc auftretenden Krisen passt und man in Krisensituationen immer gleich vorgeht.

Im Tourismus, wo viele unvorhergesehene Situationen auftreten, ist dieser eine gute Lösung, da er auf alle plötzlichen Situationen anwendbar ist. Andererseits sollte ein Krisenplan jedoch situationsspezifisch sein und das Handeln in den wesentlichen Punkten definieren, wobei dann allerdings ein grober Handlungsrahmen reicht.

Ein Standardplan hat zwar einen groben Handlungsrahmen, ist aber nicht situationsspezifisch. Die Tourismusunternehmen sollten deshalb für Krisen, die zwar vorstellbar sind, von denen das Unternehmen aber nicht weiß, wann sie eintreten werden, was z.B. bei Naturkatastrophen, Terrorakte und Flugzeugunglücken der Fall ist, konkrete Krisenpläne aufstellen, damit um so schneller gehandelt werden kann. Ein Standardwerk ist zwar gut für sachlich nicht voraussehbare Krisen, weil man für diese keine konkreten Pläne aufstellen kann, für zeitlich nicht voraussehbare Krisen ist ein konkreter Plan aber besser, da die Maßnahmen genauer definiert sind als in einem

Standardplan. Ein Standardplan sollte deshalb nur bei sachlich nicht voraussehbaren Krisen Anwendung finden.

Auch die LTU Touristik verfügt über Krisenpläne, -stäbe und -teams, das als präzise abgestimmtes Zahnradsystem nach eigenen Aussagen enorm schnell und effizient funktioniert. Außerdem wird in Krisenfällen mit Mitbewerbern kooperiert. ¹⁰⁸

Studiosus hält Krisenvorsorge für eine Notwendigkeit und hat seit 6 Jahren eine Katastrophen-Checkliste, die sich sogar schon bewährt hat, als in Island im Juli 2000 ein Bus mit Studiosus-Gästen von einer Brücke stürzte, wobei ein Mann ertrank. Ein Mitglied der Geschäftsleitung reiste darauf hin sofort nach Island und kümmerte sich um die Reisegruppe. ¹⁰⁹ Daniel Kraus, Geschäftsführer von Wikinger Reisen dagegen, hat keinen detaillierten Krisenplan, sondern sammelt Berichte über Ereignisse, aus denen sich Maßnahmen für die eigene Firma ableiten lassen. Wenn bei ihm etwas passiert stellt er sich jedoch der Presse und antwortet wahrheitsgemäß, denn Medienarbeit in der Krise ist für ihn das „A und O“. ¹¹⁰ Thomas Cook lässt zwar nicht sehr viel über das Krisenmanagement verlauten, aber einen Krisenplan, in dem Zuständigkeiten, Ablauforganisation, Aufgaben und Verantwortungsbereiche festgelegt seien, gebe es selbstverständlich, sagt der Konzern. ¹¹¹ Manche Unternehmen geben dagegen keinen Einblick in ihr Krisenmanagement. So z.B. Öger-Tours, die nur mitteilen lassen, dass Vorsorgen für Notfälle getroffen werden, oder auch die Reederei Deilmann. ¹¹²

Krisenmanagement nicht zu kommunizieren halten Experten jedoch für einen Fehler. ¹¹³ Schließlich fühlen sich die Reisenden sicherer, wenn sie wissen, dass im Falle eines Falles für sie gesorgt ist und reisen deswegen lieber mit einem Veranstalter, der ihnen auch sagt, dass

Vorkehrungen getroffen werden. Bei den Reiseveranstaltern, die nicht bekannt geben, ob sie auf Krisenfälle vorbereitet sind, wissen die Reisenden dagegen nicht, ob sie in einem Krisenfall versorgt werden. Somit sollten die Reiseveranstalter nicht nur auf Krisen vorbereitet sein, sondern dies auch kommunizieren.

Beim Krisenmanagement der Airlines geht die USA mit gutem Beispiel voran: Jede Fluggesellschaft, die ein Ziel in den USA anfliegt, muss ein Krisenkonzept vorweisen können, und ist im Falle eine Unglücks in den USA verpflichtet, die Kosten für den Transport der Angehörigen zur Unglücksstelle zu übernehmen. ¹¹⁵

Hapag Lloyd verfügt diesbezüglich seit zweieinhalb Jahren über ein Care-Team von externen Psychologen, Seelsorgern und freiwilligen Mitarbeitern aus allen Abteilungen. Außerdem wird im Krisenfall ein externes Informationszentrum eingeschaltet, das Anfragen der Angehörigen und der Bevölkerung beantwortet. ¹¹⁷

Auch Aero Lloyd bezeichnet die Fürsorge für Angehörige neben den Bereichen Technik, Flugbetrieb und Öffentlichkeitsarbeit als eine der Säulen des Krisenplans. Der Notfallplan ist außerdem mit dem Krisenmanagement der Reiseveranstalter verlinkt, da 80% der Fluggäste bei Aero Lloyd Pauschalreisende sind. ¹¹⁸

Es stellt im Notfall externen Nutzern geschultes Personal und technische Infrastruktur zur Verfügung. ¹¹⁹

Es lässt sich also festhalten, dass diejenigen Tourismusunternehmen, die Vorsorge betreiben, diese auch sehr gut betreiben, denn in speziellen Operation Centern wird permanent nach Krisen Ausschau gehalten, und wenn wirklich einmal eine Krise eintreten sollte, dann haben die Veranstalter Krisenpläne parat, auf die sie sofort zurückgreifen können und die beschreiben, wer zuständig ist, und welche Gegenmaßnahmen ergriffen werden müssen. Das Krisenmanagement dieser Tourismusunternehmen entspricht somit den in Kapitel 3 erörterten Anforderungen an die Krisenvorsorge. Allerdings sollte die TUI

4. Krisenkommunikation und Krisen-PR

Die Krisenkommunikation ist ein sehr wichtiger Bestandteil der Krisenbewältigungsphase, denn die Krise muss, wie eben schon erwähnt, nicht nur im Unternehmen bewältigt werden, sondern auch in den Köpfen der Öffentlichkeit. Durch die Krise entstehen Vertrauensverluste und Glaubwürdigkeitsverluste in der Öffentlichkeit, die durch Pressemitteilungen, Pressekonferenzen, Interviews und Werbung wieder hergestellt werden müssen. Sonst kann es im Unternehmen zu finanziellen Auswirkungen kommen, weil die Öffentlichkeit die Produkte meidet. In Krisenfällen ist es daher wichtig für die Unternehmen, nicht in die negativen Schlagzeilen zu kommen. ¹²¹ Auch ist es sehr wichtig, die Mediennachfrage im Krisenfall Ziel orientiert zu befriedigen, damit die Medien sich nicht selbst etwas ausdenken und dieses in der Öffentlichkeit verbreiten, das dann einen viel größeren Schaden anrichtet, als er eigentlich ist.