Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen

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„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler

1. Aufbau der Arbeit

Der professionelle Fußball hat sich international, aber auch in Österreich, in den vergangenen Jahrzehnten zu einem bedeutenden Wirtschaftssektor entwickelt, in dem sich Fußballclubs an dynamische Umweltbedingungen anpassen müssen, um sich in der Branche durchsetzen zu können. Es stellt sich nun die Frage, auf welche betriebswirtschaftlichen Bereiche sich ein Verein verstärkt konzentrieren sollte, um langfristigen Erfolg zu erreichen. Wie können Vereine also betriebswirtschaftlich einem Best Practice Beispiel folgen? Wie kann es möglich werden, Rückschlüsse aus der Vorgehensweise des FC Bayern München auf das Handeln eines Vereins zu ziehen obwohl unterschiedliche Umweltbedingungen vorherrschen? Es wird in der einschlägigen Literatur ¹ davor gewarnt bzw. gänzlich davon abgeraten, Vereine aus den „großen“ Fußballländern ² als Benchmark für österreichische Vereine zu verwenden, da diese durch die größeren Märkte und Unterschiede keine Vergleichsberechtigung hätten. Genau hier setzt meine Arbeit an: ich versuche einen Ansatz zu entwickeln, welcher auf geeigneten Erfolgsfaktoren aufgebaut eine Übertragbarkeit von Eckpfeilern oder Grundideologien in Systemen, unabhängig von den Umweltbedingungen, erlaubt. Es wird daher nicht versucht finanzielle, rechtliche oder volkswirtschaftliche Modelle zu adaptieren und zu entwickeln, sondern einen Einblick in Strukturen zu gewinnen. Das Ziel ist, die Handlungen, Ideologien und Vorgehensweisen des „FC Bayern München“ zu analysieren, um sozusagen einen Blick hinter die finanzielle Fassade des Millionenclubs zu werfen. Es sollen die Erfolgsfaktoren beleuchtet werden, die den FC Bayern München in die wirtschaftliche und sportliche Situation gebracht haben, in der sich der Verein schon seit Jahren befindet, um diese dann durch Adaptionen und Alternativvorschläge auf die Wiener Traditionsvereine SK Rapid Wien und FK Austria Wien anzuwenden. Es wird dabei bedeutend sein, die entscheidenden Ausprägungen „zwischen den Zeilen“ der Erfolgsfaktorenanalyse des FC Bayern herauszulesen, um diese anschließend für die Adaption verwenden zu können.

¹ vgl. dazu z.B. Treml, 2001 und Witoszek, 1996

² Dazu gehören Italien, Spanien, England, Deutschland und Frankreich

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2. Die Vereine

2.1. FC Bayern und die Erfolgsstory

2.1.1. Der FC Bayern - Best Practice als „das Vorbild“ Europas

Der FC Bayern München ist „das“ Beispiel in Europa in Bezug auf Konstanz und nationalen wie auch internationalen Erfolg. Mit 18 nationalen Meistertiteln, 17 davon in den letzten 32 Jahren, ist der Verein Rekordmeister in einer Liga, die sicherlich zu den ganz Großen des Fußballs in Europa gehört. Das beweist auch die aktuelle UEFA 5-Jahreswertung, in der die Erfolge aller europäischen Vereine auf internationaler Ebene bewertet werden. Hier scheint Deutschland auf dem ausgezeichneten 4. Platz auf. ³ Neben 10 nationalen Cuperfolgen, 4 Ligapokalsiegen und zwei Supercuperfolgen konnte sich der Verein international weitere 8 Titel, darunter einen Sieg 2001 in der UEFA Champions League der höchsten Spielklasse Europas, sowie zwei Siege beim Weltpokal sichern. ⁴ Als Krönung des Erfo lges erreichte der FC Bayern im Juni 2000 erstmals den Platz 1 in der offiziellen FIFA Klubweltrangliste. ⁵ Nicht nur wegen der sportlichen Erfolge nimmt der FC Bayern eine herausragende Stellung im internationalen Fußball ein, sondern auch wirtschaftlich, wie später ausführlich erläutert wird.

Damit kann der FC Bayern als „Best Practice“ Beispiel angeführt werden, bei dem es das Management erreicht hat, über 30 Jahre hinweg durch den Aufbau einer innovativen, strukturell auf den P rofifußball ausgerichteten Organisation den Erfolg wiederholbar zu machen. Aufgrund dieses Beispiels wird ersichtlich, dass es heute nur mehr langfristig Erfolge im Profifußball geben kann, wenn ein Club professionell-betriebswirtschaftlich geführt wird. ⁶ Bereits 1962 unter dem Präsidenten und Bauunternehmer Wilhelm Neudecker, der den Verein bereits wie ein Unternehmen zu führen begann, gelang es eine Basis dafür zu schaffen, sich langfristig durch geeignete Strukturen von der Konkurrenz abzusetzen.

³ vgl. Spiegel online, 2002: http://www.spiegel.de/sport/fussball/0,1518,258532,00.html (6/11/02)

⁴ vgl. FC Bayern München, 2002: http://www.fcbayern.t-online.de/de/club/statistics/index.php (7/11/02)

⁵ siehe FC Bayern München, 2002: http://www.fcbayern.t-online.de/de/club/archive/news/04795.php (7/11/02)

⁶ vgl. Hagen, 2002, S.6ff

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2.1.1.1. Die Entwicklung: frühe Weichenstellung beim FC Bayern

Der Verein, der am 27. Februar 1900 gegründet wurde, versuchte sich schon in seinen Anfängen durch besondere äußere Merkmale und Symbole auszuzeichnen. Der FC Bayern, der ursprünglich in einem Viertel der Künstler und Intellektuellen beheimatet war, „erwarb“ sich schon bald das Image ein „Kavaliersclub“ zu sein und spaltete sich somit rasch von seinem Stadtrivalen TSV 1860 München ab, der heute noch, wie von jeher, der „Arbeiterverein“ ist. Man bot seinen Fans von Anfang an Luxus, als man 1907 die erste Zuschauertribüne errichtete, denn man war seinen anspruchsvollen Fans etwas schuldig. Der FC Bayern hatte auch mit dem Image, ein wurzelloser Verein zu sein zu kämpfen, da man schon kurz nach der Gründung viele außer-bayrische Mitglieder, unter ihnen den ersten Präsidenten, den Berliner Franz John einlud, dem Club auf dem Weg nach oben zu helfen. Die ersten Trainer waren fast durchwegs Ausländer. Die meisten holte der FC Bayern aus England, das als Heimatland des Fußballsports gilt. Damit bewies der Club eine moderne Einstellung, indem er qualifizierte ausländische Fachkräfte gegenüber weniger gut ausgebildeten heimischen Trainern einstellte. Der FC Bayern zeichnete sich also schon früh durch Internationa lität und Qualitätsbewusstsein aus. 7

Aber es spielte auch seit jeher eine gewisse Prise Arroganz mit, wie Uli Hoeneß, derzeitiger Manager des Rekordmeisters in folgendem Statement andeutet: „Das Thema Verlieren gibt es bei uns nicht. Es findet sicherlich m al statt, aber es kommt eben in unseren Köpfen nicht vor.“ 8

Der FC Bayern, der als „Judenverein“ im Krieg kurz vor der Auflösung stand, stieg 1965 in die seit zwei Jahren bestehende Bundesliga auf. Um der neuen Anforderung des Images des „Nobelclubs“ auch auf höchstem Niveau gerecht zu werden, wurden den Spielern Englischlehrer zur Verfügung gestellt. Die Fußballer sollten so geformt werden, dass sie die Anerkennung der „besseren“ Gesellschaft erfuhren. 9

Inzwischen ist ein uniformierter Öffentlichkeitsauftritt der Spieler von Spitzenmannschaften alltäglich geworden. Nur wenn das komplette Produkt stimmig ist können auch potente Sponsoren angezogen werden. Der FC Bayern ging hier aber rasch noch einen Schritt weiter, indem er mit clubeigenem Nobelbus zu Auswärtsbegegnungen vorfuhr und sich vor kurzem einen eigenen Airbus kaufte, um ohne größere Strapazen zu europäischen Turnieren und Matches anreisen zu können. 10

Mit dieser Einstellung, sich aktiv vom heftigsten Rivalen TSV 1860 München abzugrenzen, gelangen dem FC Bayern München zwei Erfolge: erstens musste sich der FC Bayern nicht umpositionieren, da ihm seit seiner Gründung dieses Image anhaftete und zweitens gelang

⁷ vgl. Hagen, 2002, S.11f

⁸ siehe Hagen, 2002, S.9

⁹ vgl. Schulze -Marmeling, 1997, S.98

¹⁰ vgl. Hagen, 2002, S.22

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} ihm dadurch eine adäquate Gegenposition zu 1860 München herzustellen und mit diesem Zwist „Arbeiter gegen Reiche“ den Fußballsport in München emotioneller und dadurch verkaufswirksamer zu gestalten.

2.1.1.2. Die nationale Erfolgsstory

Der FC Bayern München ist unbestritten die erfolgreichste Mannschaft Deutschlands mit einer Meisterschafts-Gewinnquote vo n 44% seit Einführung der Bundesliga im Jahre 1963/64. Zählt man noch die 7 zweiten, 3 dritten und 3 vierten Plätze hinzu, dann wird die permanente Dominanz des Vereins deutlich. Nur 6 Mal in 37 Bundesligasaisonen erreichte der FC Bayern nicht zumindest den 5. Endrang. Der FC Bayern führt auch überlegen die ewige Punkteliste mit fast 400 Punkten vor dem nächsten Verfolger HSV an. Als die „alte Dame“ des deutschen Fußballs und Renomeeclub Hertha BSC Berlin im Herbst 2000 vorübergehend Tabellenführer war, rechnete man sich aus, dass Hertha, wenn sie nun ununterbrochen die Tabellenspitze halten könnte, bis ins Jahr 2013 den FC Bayern an Tabellenführungen nicht überholen könnte. Im DFB-Pokalbewerb konnte man die Gewinnquote der Meisterschaftsgewinne nicht erreichen, doch hält man auch hier bei beachtlichen 25%. 11

Wie der Spruch „Fußball ist ein Spiel, in dem 22 Spieler gegeneinander spielen und am Ende Deutschland gewinnt", ¹² von Gary Lineker damals für den internationalen Fußball bezeichnend war, als Deutschland 1990 die Weltmeisterschaft gewann, so ist der Spruch von Rudi Assauer, Langzeitmanager von FC Schalke 04: „Die Tabellenführung ist nicht interessant. Wir wissen genau wo wir hingehören. Bayern wird ohnehin Meister“ ¹³ ein Eingeständnis für die permanente Überlegenheit der Bayern über die Jahre hinweg.

2.1.1.3. Die internationale Erfolgsstory

Neben 3 Landesmeistercupsiegen, je einem UEFA- und Cup der Pokalsiegergewinn und zwei Weltpokalsiegen, erreichte der FC Bayern 2000/01 auch den Gewinn der Champions-League, dem prestigeträchtigsten und best-dotierten Bewerb für Klubmannschaften weltweit. Allein in der Saison 2000/01 lukrierten die Bayern aus den Prämientöpfen der Champions-League umgerechnet 46 Mio. €, das bisherige Rekordergebnis. ¹⁴ An diesen Summen sieht man die überwiegende Bedeutung internationaler Erfolge für den FC Bayern, der durch eine

¹¹ vgl. Hagen, 2002, S. 33ff

¹² siehe Sport1.at, 2003, online: http://www.sport1.at/coremedia/generator/sv=at/id=1467670.html (18/05/03)

¹³ siehe Hagen, 2002, S.35

¹⁴ siehe Netzeitung.de, 2002, online: http://www.netzeitung.de/servlets/page?section=28&item=153032 (12/11/02)

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} kontinuierliche Präsenz in guten Jahren über 50% seiner Budgetplanung mit Champions-League Einnahmen abdecken kann. 15

2.1.2. Organisation, Management und Strategien

2.1.2.1. Organisation

Die Fußballabteilung des FC Bayern München wurde im Februar 2002 in eine AG umgewandelt. Gleichzeitig kündigte Franz Beckenbauer an, zukünftig in der Satzung verankern zu wollen, dass immer mindestens 50 Prozent plus eine Aktie der AG beim Verein liegen müssen. ¹⁶ Damit reagierte man auf den Ausverkauf des ersten deutschen börsennotierten Vereins Borussia Dortmund, der nur noch 25% seiner Anteile besitzt. ¹⁷ Größter Einzelaktionär der FCB AG ist der Ausrüster Adidas, der 10% der Aktien hält. Der FC Bayern schätzt seinen Marktwert bei einem allfälligen Börsegang auf ca. 750 Mio. €. ¹⁸ Der Vorstand der AG besteht aus drei Personen, Vorstandsvorsitzender ist Karl-Heinz Rummenigge. Den Aufsichtsratsvorsitz bekleidet Franz Beckenbauer, der auch für das Präsidentenamt des FC Bayern München e.V. zeichnet. ¹⁹ Der FC Bayern München betreibt neben der Hauptabteilung Fußball noch 7 weitere Sektionen, unter ihnen z.B. eine Abteilung für Schach, Tischtennis, Basketball und kurioserweise auch eine Schiedsrichterschule. 20

2.1.2.2. Leitbilder und ein Team an der Spitze

Diversifikation ist seit eher ein Leitbild, wenn es um die Zusammensetzung der Führungsriege des FC Bayern geht. Durch die unterschiedlichen Anforderungen, die an einen Profifußballverein gestellt werden (Medien, Spielerverpflichtungen, Strategieplanung, etc.), verzichtete man bewusst auf die absolute Geschlossenheit im Management, um durch die unterschiedlichen Charaktere ein großes Potential an unterschiedlichen Typen einsetzen zu können. Diese unterschiedlichen Persönlichkeiten können, wenn die Aufgabenverteilung auf die jeweiligen Stärken der Personen abgestimmt ist, das Maximum aus einem Verein

¹⁵ siehe Global Soccer Transfers, 2003, http://www.globalsoccertransfers.com/info/budget.html (16/05/03)

¹⁶ vgl. Soccerage.com, 2003, http://www.soccerage.com/de/13/c4677.html (17/04/03)

¹⁷ siehe WGZ -Bank, FC €uro AG, 2002, online: http://www.wgz-bank.de/produktion/wgz-bank/WebSite/pdf/Research/Mikro/sep02/FC_Euro_AG_2002.pdf (17/08/03)

¹⁸ siehe Finanzpark.de, 2002, http://www.finanzpark.de/news/neuemissionen/artikel/2001/09/25/2613/ (17/11/02)

¹⁹ siehe FC Bayern München, 2003, online: http://www.fcbayern.t-online.de/de/club/management/index.php (23/08/03)

²⁰ siehe FC Bayern München, 2003, online: http://www.fcbayern.t-online.de/de/club/other_sports/index.php (23/08/03)

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} herausholen. Die Mitglieder des FC Bayern sind zum überwiegenden Teil, anders als bei vielen Unternehmen, nicht bei dem Verein weil sie mit ihrer Leistung zur Wertschöpfung beitragen wollen, sondern weil die gemeinsame Identifikation mit den Inhalten, Riten und Ansichten im Vordergrund steht. Unter diesen Umständen ist es auch leichter zu verstehen, warum so unterschiedliche Typen, wie es die momentanen Führungskräfte Beckenbauer, Rummenigge, Hoeneß und Scherer sind, im Team auftreten können und gemeinsam einen Mehrwert für den Verein schaffen. 21

2.2. SK Rapid Wien

2.2.1. Entwicklung und Erfolge

Der SK Rapid Wien wurde am 8. Jänner 1899 gegründet und ging aus dem im September 1898 gegründeten "1. Wiener Arbeiter Fußballklub" hervor. Seit dem Jahre 1911 gehört der SK Rapid in Österreich der höchsten Spielklasse an. Rapid gewann die erste Fußballmeisterschaft 1911/12 und hält heute bei der kontinentalen Rekordzahl von 30 Meistertiteln. Auch den 1918/19 erstmals durchgeführten österreichischen Cup gewann Rapid. Bis heute sind bereits 14 Cuperfolge und 3 Supercupsiege national, ein Mitropacupsieg (Vorläufer des UEFA-Cups), ein Zentropacupsieg, je ein deutscher Cupsieg und Meistertitel zwischen 1938 und 1941 international zu verzeichnen. Bis zum Jahre 1903 musste sich der österreichische Rekordmeister mit behelfsmäßig eingerichteten Fußballplätzen auf dem ehemaligen K.u.K. Exerzierfeld auf der Schmelz begnügen. Ab 15. März 1903 war der Rudolfsheimer-Sportplatz die erste Heimstätte Rapids. Am 28. April 1912 fand das erste Meisterschaftsspiel auf dem legendären Rapidplatz, der bei allen Gegnern so gefürchteten "Pfarrwiese", statt. Bis 1977 trug der SK Rapid seine Heimspiele auf der "Pfarrwiese" aus und übersiedelte dann in das neu erbaute "Weststadion", nur wenige Meter vom alten Platz entfernt. Erbauer des Weststadions war der Rapidler und Rekordinternationale Architekt Dipl.Ing. Gerhard Hanappi, der sich damit selbst ein Denkmal setzte. 1981 verstarb Hanappi und das Weststadion wurde in "Gerhard Hanappi Stadion" umbenannt. Nach der Renovierung und vollständigen Überdachung zählt das "Hanappi-Stadion" zu den modernsten Stadien in Österreich.

Der SK Rapid hat in seiner langen und erfolgreichen Vereinsgeschichte eine Vielzahl von Spitzenspielern hervorgebracht und prägte über viele Jahre den österreichischen und europäischen Fußball. Josef "Pepi" Uridil, Rekord-Torschützenkönig Franz "Bimbo" Binder, "Tiger" Walter Zeman, Ernst Happel, die Körner Brüder, Weltcupsieger Franz Hasil, "Goleador" Hans Krankl und Rekordnationalspieler Andreas Herzog, um nur die bekanntesten

²¹ vgl. Hagen, 2002, S.89

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} zu nennen, standen viele Jahre in den Reihen der "Hütteldorfer" und verbreiteten das Ansehen des SK Rapid in der ganzen Welt.

Weltbekannt ist auch die bereits legendäre „Rapid-Viertelstunde“ am Ende jedes Spiels, in der das Team oft noch weit zurück liegend ein Spiel umgedreht und gewonnen hat. Um diese Legende ranken sich viele Mythen und Geschichten.

Legendär ist auch die ewige Rivalität zwischen dem Rekordmeister und seinem Stadtrivalen FK Austria Memphis, der in der Nachkriegszeit mehr Meistertitel gewinnen konnte als die Hütteldorfer. Auch hier gab es, ähnlich wie zwischen dem FC Bayern München und TSV 1860 München, einen „fiktiven“ Klassenkampf zwischen dem Arbeiterverein aus Hütteldorf und dem bürgerlich-elitären Club aus Favoriten.

In den Kriegsjahren gelang den Funktionären von Rapid ein wirtschaftlich perfekter Schachzug, als man in diesen mageren Jahren, so wie viele Vereine, ums Überleben kämpfte: man ernannte Otto Steinhäusl zum Ehrenmitglied. Steinhäusl war Oberführer der SS und Polizeichef von Wien und machte immer wieder seinen Einfuß geltend um Rapid zu helfen. Er war auch ein wichtiger Mosaikstein für Rapid um an der deutschen Meisterschaft teilnehmen zu dürfen und diese auch 1941 zu gewinnen. 22

Rapid spielte auf allen Kontinenten und hat die "Wiener Fußballschule" weltweit bekannt gemacht. Vor dem zweiten Weltkrieg und in den fünfziger Jahren gehörte der Verein zu den besten Mannschaften Europas. Die 80er Jahre zählten zu den erfolgreichsten in der Vereinsgeschichte. Zwischen 1982 und 1988 erreichte der SK Rapid 4 Meistertitel, 4 Cupsiege, 3 österreichische Supercupsiege und kam in der Saison 1984/85 in das Europacupfinale der Pokalsieger, unterlag aber im Endspiel in Rotterdam dem englischen Cupsieger FC Everton mit 3:1. Den letzten großen internationalen Erfolg erreichten die Grün-Weißen 1996, als sie in das Europacupfinale der Cupsieger einzogen, wo sie allerdings gegen Paris St. Germain 0:1 verloren.

1999 feierte der SK Rapid sein 100jähriges Bestandsjubiläum. Zehn Tage erstrahlte der Wiener Rathausplatz anlässlich der Rapid-Feierlichkeiten im grün-weißen Glanz. Außerdem fand im Juli ein großes Jubiläumsturnier mit internationalen Topmannschaften (AS Roma, SV Werder Bremen, Botafogo Rio de Janeiro) und dutzenden Rapid-Spielern aus der glorreichen Vergangenheit statt. 23

2.2.2. Organisation und Management

Nach wie vor gilt der Rekordmeister als populärster Fußballverein Österreichs. Mit ca. 90 offiziellen Fanclubs in ganz Europa gibt es geschätzte 400.000 Sympathisanten für den Verein. 24

²² vgl. FK Austria Wien, 2002, online: http://www.fk-austria.at/verein/history.asp (10/12/02)

²³ vgl. SK Rapid Wien, 2003, online: http://www.skrapid.at/verein/geschichte.htm (15/05/03)

²⁴ vgl. Neuhold, 2001, S.76

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} Heute wird der SK Rapid, nachdem er am 28. August 1991 in eine AG umgewandelt wurde und 1994 den Ausgleich anmelden musste, wieder als Verein geführt. Das Hauptproblem warum es überhaupt zu dieser für Rapid fast ruinösen Maßnahme kam, ist, dass das Geld für eine einmalige Entschuldung aufkommen sollte, jedoch kein weiterer Kapitalstock vorhanden war. Investitionen blieben aus, die AG lebte nur noch von Zuschauereinnahmen. Der Teufelskreis begann sich zu drehen: Rapid spielte nicht sonderlich erfolgreich und war deshalb für Sponsoren und Werbepartner nicht attraktiv genug. Zudem wurden die Anteile an der AG gleich breit gestreut, ein hoher Prozentsatz ging in den Bereich der Rapidfans über, eine Kurspflege war deshalb nicht wirklich möglich. Binnen weniger Wochen sank die Aktie um bis zu 40%.

Der SK Rapid überlebte aber durch eine Einigung auf einen 40% Ausgleich binnen zwei Jahren. Die Bank Austria führte erst 1994 ein professionelles Management beim SK Rapid ein.

Was den Klub neben der ausgeprägten Marke „Rapid“ rettete, was wohl weltweit einzigartig ist, waren die Kunden der Bank Austria und einige Prominente, die damit drohten ihre Konten aufzulösen sollte die Bank dem Verein finanziell nicht helfen. 25

Die Struktur des Managements wird angeführt von einem Präsidenten ( Rudolf Edlinger), einem Präsidium von 5 Experten aus verschiedenen Bereichen, einem Teammanager, einem Manager und einem Sportdirektor. Der Marketingbereich teilt sich wieder in verschiedene Sparten auf. 26

2.3. FK Austria Memphis Magna

2.3.1. Entwicklung und Erfolge

Eigentlich entstand der Fußballklub "Austria Wien" schon früher als "amtlich" festgehalten, im Jahre 1911. Schon in der österreichischen Fußball-Urzeit - also 1892 - gab es einen "Vienna Cricket Club", einen Allroundverein der sich mit Kricket, Leichtathletik und anderen Sportarten befasste und 1894 auch eine Fußballsektion gründete. Von 1911 bis 1926 hieß die Wiener Austria „Amateure“, doch als am 28. November 1926 der Profi Fußball bei der Austria eingeführt wurde, war der Name nicht mehr passend und ma n änderte ihn in FK Austria. Mit dem neuen Namen kam aber gleich auch eine Krise: Meister-und Cupsiegermacher Kalman Konrad verschwand nach Amerika, die Spielerstars Tandler und Hierländer folgten ihm, die Schulden stiegen, die Gagenzuwendungen mussten gekürzt werden.

²⁵ vgl. Neuhold, 2001, S.79f

²⁶ vgl. SK Rapid Wien, 2003, online: http://www.skrapid.at/verein/eckdaten.htm (08/05/03)

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} Die 70er Jahre waren für die Austria bisher die erfolgreichsten. Nicht nur sieben Meistertitel und sieben Cupsiege waren es, die den Klub in diesem Zeitraum zum österreichischen Superklub stempelten. Joschi Walter erkannte als Erster die Zeichen der Zeit und so war der Klub einer der Ersten, der mit der Schwechater Brauerei einen Sponsor fand. Seit 1977 haben dann die Austria Tabakwerke die Sponsortätigkeit übernommen und die Austria konnte ihre Erfolge nun unter dem neuen Namen "Austria-Memphis" erringen. Die 80er und 90er Jahre waren von Spielern wie Herbert Prohaska, Tibor Nylasi, Toni Polster, Peter Stöger, Franz Wohlfahrt und Valdas Ivanauskas geprägt. In dieser Zeit konnte man 6 Meisterschaften, sowie 6 Cuptitel erringen. Als jedoch die besten Spieler durch interne Unstimmigkeiten Mitte der 90er Jahre abgegeben werden mussten, konnte die Austria von 1994 bis 2002 keinen Titel mehr gewinnen, bis es dann in der Saison 2002/2003 einen überlegenen Meisterschaftserfolg gab. 27

2.3.2. Organisation und Management

Der FK Austria Memphis MAGNA, wie der Verein offiziell heißt, verfügt über einen Betriebsführungsvertrag mit der Firma Magna und hat mit Frank Stronach einen strategischen Partner. Der Profibereich der Austria wird wie ein Unternehmen der Magna-Gruppe geführt, wobei alle Entscheidungskompetenzen in finanziell-budgetären, personellen und rechtlichen Belangen die einem Betriebsführer zustehen, bei Magna liegen. Im Gegenzug ist die Austria voll in das Reporting-System des Konzerns eingebunden und hat, wie jeder andere Magna Betrieb, regelmäßig über Tätigkeiten und Finanzgebahrung zu berichten. ²⁸ Die TV- und Bandenwerbungseinnahmen fließen zu 100% in die Kassen des Vereins, jedoch ist der FK Austria nur Mieter des Franz-Horr Stadions, wodurch jeder investierte Euro in das Stadion einem Verlust gleicht. ²⁹ Frank Stronach, Bundesligapräsident und Hauptsponsor der Austria, kündigte aber bereits an eine neue Arena mit 25.000 bis 30.000 Sitzplätzen für die Austria erbauen zu lassen. 30

Um der Tradition der Austria gerecht zu werden ihre eigene Jugend zu pflegen und aus ihr wertvolle Spieler für die Zukunft zu gewinnen, rief Frank Stronach 2001 die „Frank Stronach Fußball Nachwuchs Akademie“ in Hollabrunn ins Leben. In dem Internat sollen durch ein auf drei Säulen basierendes hochmodern strukturiertes System, die Stars der Zukunft herangezogen werden. 31

Die Struktur des Managements besteht aus dem Präsidenten Dr. Langer, den Vizepräsidenten Andreas Rudas (Magna) und Dr. Peter Pelinka (News). Der Verwaltungsrat unter der Führung von Mag. Manfred L. Mautner Markhof, besteht aus zahlreichen Experten aus der

²⁷ vgl. FK Austria Wien, 2003, online: http://www.fk-austria.at/verein/history.asp (08/05/03)

²⁸ vgl. Kölbl, 2003, S.28

²⁹ vgl. Neuhold, 2001, S. 86

³⁰ vgl. NEWS, 2003, online: http://www.news.at/articles/0244/203/44253.shtml (04/05/03)

³¹ siehe FSA-Hollabrunn, 2002, online: http://www.fsa-hollabrunn.at/about_grundgedanken_set.htm (11/11/02)

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} Privatwirtschaft. Sportdirektor ist Günther Kronsteiner, Manager ist Mag. Markus Kraetschmer. 32

Das Budget der Austria ist mit 25 Mio. € das mit Abstand höchste der österreichischen Bundesliga. 33

3. Theoretische Grundlagen - Die Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktorenforschung, als eine der vielschichtigsten in den

Wirtschaftswissenschaften, beschäftigt sich mit Faktoren, die sich essentiell auf den unternehmerischen Erfolg eines Wirtschaftsunternehmens auswirken. Auch auf Profifußballvereine kann die Erfolgsfaktorenforschung für Unternehmen aufgrund von folgenden Kriterien nach Sigloch angewandt werden, da die wichtigsten Charakteristika für Unternehmen erfüllt sind:

1. Sportvereine und Unternehmen werden als Zweckgebilde zur Verwirklichung gemeinsamer Ziele errichtet.

2. Sportvereine und Unternehmen stellen Funktionseinheiten dar, die am Beschaffungsmarkt Güter und Dienstleistungen erwerben, selbst Leistungen erstellen und an Nachfrager abgeben.

3. Sportvereine und Unternehmen sind in Märkte eingebunden. Sportvereine sind typischerweise weniger marktoffen als Wirtschaftsunternehmen, allerdings sind auc h konvergente Entwicklungen zu beobachten.

4. Die in Sportvereinen und Unternehmen ablaufenden Tauschprozesse können auf unterschiedliche Art preislich geregelt werden.

5. Für Sportvereine und Unternehmen sind von der Rechtsordnung zahlreiche Organisationsregeln für Binnen- und Außenverhältnisse geschaffen worden.

Es ist ersichtlich, dass Sportvereine sich nur graduell von Unternehmen unterscheiden. In der Realität findet ein gleitender Übergang vom mitgliederorientierten Verein zum marktorientierten Unternehmen statt. Die Einsicht, dass Sportvereine Unternehmen mit teils gewaltiger Kapitalbindung sind die im Wettbewerb stehen und sich nicht zuletzt durch attraktive Leistungsangebote bewähren müssen, erfordert die Schaffung von zweckmäßigen Strukturen im Innen- und Außenbereich. Daher stellen Sportvereine durch ökonomische Prozesse Unternehmungen dar. 34

³² vgl. FK Austria Wien, 2002, online : http://www.fk-austria.at/verein/intern.asp (11/11/02)

³³ vgl. Interview Kraetschmer, Z.242

³⁴ vgl. Sigloch, 2001, S.12ff

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„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler

3.1. Auswahl und Adaption der Erfolgsfaktoren

Wie in den folgenden Kapiteln noch ausführlich beschrieben, müssen Fußballvereine wirtschaftlich handeln, um die strik ten Lizenzierungsvorschriften zu erfüllen und um überhaupt ihr Hauptprodukt, den Fußballsport, professionell am Markt anbieten zu können. Daher stellt sich die Frage, wodurch Fußballvereine langfristigen sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg erreichen und bewahren können, unabhängig von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Die Basis meiner Analyse bildeten die Werke von Peters/Waterman, Voigt und Nagel. Nagel versucht in seinem Werk „Die 6 Erfolgsfaktoren“ eine Symbiose der Erfolgsfaktorenuntersuchungen na ch Pümpin, Albach, Kearney, Mewes und McKinsey herzustellen. Als Input aus der Sicht von Experten des Profifußballs standen mir Herr Mag. Kraetschmer, Manager Austria Wien, Herr Klinglmüller, Pressesprecher Rapid Wien, Herr Mag. Newald, Marketingleiter Rapid Wien und Herr Schöttel, Sportdirektor Rapid Wien zur Verfügung.

Um die Analyse möglichst deutlich zu veranschaulichen, versuchte ich die Erfolgsfaktoren für Unternehmen auf den Bereich des Profifußballs geringfügig zu adaptieren und auf drei Faktoren he runter zu brechen. In den folgenden Kapiteln werden die Erfolgsfaktoren definiert und auf die Bedeutsamkeit im Profifußball beleuchtet.

3.2. Organisationskultur und Führung

Definition

„Organisationskultur ist das Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte G ruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und interner Integration zu bewältigen und die sich soweit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der die im Hinblick auf die genannten Probleme wahrnehmen, denken und fühlen sollen.“ 35

Anwendung

Nach dieser Definition von Schein ist eine Organisation kein objektives Faktum, sondern eine „soziale Konstruktion der Wirklichkeit“. Der Kulturkern äußert sich auf den Ebenen „kognitiv-sprachliche Symbolisierung“, „standardisierten Verhaltensweisen und

repräsentierten Symbolisierungen“ und in „unmittelbar wahrnehmbaren Produkten“. ³⁶ Um ökonomischen und sportlichen Erfolg zu haben, muss das Management als Führungsorgan eine Kulturumgebung schaffen, die sich einer fortwährend verändernden

³⁵ siehe Schein, 1985, S.3

³⁶ vgl. Wollnik, 1988, S.62 zit. nach Kasper/Heimerl-Wagner in Kasper/Mayrhofer, 1996, S.82

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} Umwelt und der jeweiligen Strategie flexibel anpassen kann bzw. die Organisation als System im Supersystem „Umwelt“ verankert. 37

Der Organisationskultur kann implizit der Stil der Führung bzw. die Art und Weise, wie und durch wen Kultur tradiert wird, zugeschrieben werden. Dies ist vor allem im Sportbereich durch die relativ flache Hierarchie bzw. der Form der Profiorganisation, laut Mintzberg, gegeben. ³⁸ Unter diesen Erfo lgsfaktor fallen auch im Kontext von Fußballvereinen der Erfolgsfaktor „Style“ von Peters/Waterman sowie der Erfolgsfaktor „Adaption“ von Voigt. ³⁹ Die Funktionen, die „gesunde“ Unternehmenskulturen erfüllen sollen, sind damit: 1. Identifikationsfunktionen: Identifikationsmöglichkeiten mit der Organisation zu schaffen und ein Wir-Gefühl und Selbstbewusstsein aufzubauen. 2. Integrationsfunktionen: Kultur wirkt sozial integrativ, insofern sie allen Organisationsmitgliedern als Basiskonsens und als Verständigungspotential über Grundfragen dient.

3. Koordinationsfunktionen: Kultur wirkt handlungskoordinierend über gemeinsam geteilte Werte und Normen. Sie entlastet von fallweisen Handlungsanleitungen und stellt somit ein Substitut für strukturelle und personale Führung dar. 4. Motivationsfunktionen: hier fließt ein Erfolgsfaktor nach Voigt ein, der den Mitgliedern der Organisation Sinn vermitteln kann und Befriedigung der inneren Bedürfnisse verspricht.

5. „Weltoffenheit“ und Entwicklungspotentiale zu schaffen. 40

3.3. Strategisches Management

Definition

„Strategisches Management umfasst die Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung, der Politiken und Richtlinien, sowie die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele.“ 41

Anwendung

Die Unternehmungsstrategie setzt sich aus einer Reihe von Bereichsstrategien zusammen, die in Kapitel 4.2. näher beleuchtet werden. All diese einzelnen Bereichsstrategien müssen untereinander und vor allem mit der Unternehmungsstrategie abgestimmt werden. Damit für die Unternehmung als Ganzes Synergieeffekte erzielt, untragbare Risikosituationen abgebaut

³⁷ vgl. Staehle, 1991, S.478 und Kasper/Heimerl-Wagner in Kasper/Mayrhofer, 1996, S.82

³⁸ vgl. Mintzberg, 1992, S.213ff

³⁹ vgl. Voigt, 1988, S.17ff

⁴⁰ vgl. Voigt, 1988, S.136f

⁴¹ siehe Staehle, 1991, S.563

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} und eine ausgewogene Cashflow Entwicklung geschaffen werden können, gilt es, die Strategien der Geschäftseinheiten dementsprechend zu koordinieren und zu integrieren. ⁴² Wettbewerbsstrategien haben sich nach Porter ⁴³ nach vier Faktoren zu richten:

1. Interne Richtlinien

a) Die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu den Mitbewerbern

b) Die Fähigkeiten, Bedürfnisse und Motivationen der Führungskräfte

2. externe Richtlinien

a) Die Gegebenheiten der jeweiligen Branche

b) Das weitere Umfeld der Unternehmung (Politik, Regelungen, Gesetze,…)

Auf der Basis der strategischen Rahmenplanung und der strategischen Programmplanung gilt es im Profifußball, sich verstärkt auf eine der beiden folgenden strategischen Ausrichtungen zu konzentrieren:

1. Differenzierung

Diese Taktik wird öfters von Lokalrivalen gefahren, um gezielt ein gewisses Image aufzubauen und für die Zuschauer einen Mehrwert zu generieren.

2. Konzentration auf Schwerpunkte

Diese Strategie bezieht sich auf die Auswahl und Erreichung der Zielgruppe, sowie auf die spezielle Ausrichtung des Events und die Zusammenstellung der Mannschaft.

Unter den Erfolgsfaktor „strategisches Management“ können auch weitere Erfolgsfaktoren, die sich auf die vorrangigen Strategien im Profifußball beziehen, subsumiert werden, wie die Erfolgsfaktoren „Funktion“ und „Kommunikation“ nach Voigt ⁴⁴ und der Erfolgsfaktor „Kundennähe“ nach Nagel, da 60-80% aller Innovationsideen vom Kunden selbst stammen. 45

3.4. Human Resource Management

Definition

„Management des betrieblichen Produktionsfaktors "Personal" unter Berücksichtigung der Zielsetzungen moderner Unternehmen, also nicht ausschließlich im Interesse der Erfüllung kurzfristiger ökonomischer Erfolgsziele.“ 46

⁴² vgl. Hinterhuber/ Krauthammer, 1999, S.143

⁴³ vgl. Porter zit. nach Nagel, 1993, S.93f

⁴⁴ vgl. Voigt, 1988, S.37ff bzw. S.49ff

⁴⁵ vgl. Nagel, 1993, S.215ff

⁴⁶ siehe Scholz, 2000, S. VI

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} Anwendung

Im Fußball, als Mannschaftssportart, in der die Akteure auf dem Feld die Hauptleistung vollbringen, kommt man am Erfolgsfaktor HRM nicht vorbei. Der Erfolg einer Unternehmung hängt im Wesentlichen vom Wollen und Können der Führungskräfte und Mitarbeiter ab. Dies ist heute ein allgemein anerkannter Tatbestand. ⁴⁷ In meiner Analyse der Vereine sind mir 6 wichtige Bereiche des HRM aufgefallen, dem Fußballvereine größtes Augenmaß schenken: 1. Teambuilding und Synergien 2. Personalbeschaffung 3. Personalentwicklung 4. Motivation von Mitarbeitern 5. Personalkostenmanagement 6. Personalführung

Diesen Faktoren wird in meiner Arbeit die größte Aufmerksamkeit geschenkt. Zu diesen Erfolgsfaktoren kann man weiters den Faktor „Informationssystem“, nach Nagel ⁴⁸ hinzurechnen. Auf d en Profifußball umgemünzt, muss man hier ein System der Informationsbeschaffung über Spieler am Markt verstehen. Durch diese systematische Analyse der Daten kann der Verein durch günstige Situationen eine erhebliche Senkung z.B. der Transferkosten erzielen.

3.5. Interdependenz der Erfolgsfaktoren

Wie schon aus den Beschreibungen der Erfolgsfaktoren ersichtlich gibt es immer wieder Auswirkungen, die in andere Erfolgsfaktoren hineinspielen und so eine Interdependenz erzeugen, also eine Beeinflussung und Abhängigkeit zwischen den Faktoren darstellen. Daher gehe ich von zwei Annahmen für meine Arbeit aus:

⁴⁷ vgl. Nagel, 1993, S.129

⁴⁸ vgl. Nagel, 1993, S.169

⁴⁹ vgl. Voigt, 1988, S.151

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„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler

4. Die Praxis - FC Bayern München

4.1. Organisationskultur und Führung

Da jede Organisationskultur tradiert ist und sich kontinuierlich über Jahre entwickelt, ist wohl ein hoher Grad an „Fit“ zwischen der Siegermentalität des FC Bayern München und dessen Kultur gegeben, die dem Verein als wichtige Stütze zur Umsetzung seiner Vorhaben dient. Es muss also durch gelebte Werte, Normen und Ziele eine Organisationskultur transportiert werden, die mit den konzipierten Strategien und der damit einhergehenden Vision harmoniert. Es lassen sich zwei Ziele festlegen, die mit der Organisationskultur verfolgt werden soll:

• Die Organisationskultur soll das Mitarbeiterengagement als Voraussetzung für

Kundenzufriedenheit, Kundentreue und aktive Kunden fördern;

• Die Einstellungen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter sollen das

von der Unternehmungsleitung gewünschte Erscheinungsbild kreieren. „Die „Corporate Identity“ ist das Bild, so wie wir als Unternehmung wünschen, dass die Außenwelt uns sie ht.“ 50

Im Folgenden soll auf die spezifischen Eigenheiten der Organisationskultur des FC Bayern München in Bezug auf die Auswirkungen und Einflussnahmen der Kultur auf dessen Philosophie eingegangen werden.

4.1.1. Arbeitsklima

Als eine große Stärke des FC Bayerns kann die Zielstrebigkeit und Motivierbarkeit der Mitarbeiter angesehen werden. Obwohl es außer in der Lizenzspielerabteilung kaum finanzielle Anreizsysteme gibt, können vorher erwähnte Phänomene beobachtet werden. Geschäftsführer Hopfner ist der Meinung, dass dies darauf zurückzuführen ist, dass jeder Mitarbeiter zugleich Anhänger und Verehrer des Vereins ist und auch gezielt dahingehend vom Management ausgewählt wird. Ein weiterer Grund ist, dass die Mitarbeiter stolz sind in dieser Unternehmung arbeiten zu dürfen, um etwas für den Verein zu leisten. Diese Eins tellung erleichtert die Kontrolle der Führung erheblich.

Die Unternehmenskultur ist beim FC Bayern nicht schriftlich festgehalten. Wertvorstellungen und Traditionen werden, wie weiter unten ausführlicher erklärt, bewusst gelebt und tradiert und bestimmen das menschliche und ethische Verhalten im Verein. Diese Unternehmensethik versucht den Rahmen für von der Organisation erwünschtes oder erwartetes Verhalten zu

⁵⁰ vgl. Hinterhuber, 1999, S.93

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} setzen. ⁵¹ Ziel des Vereins ist es, ein Umfeld zu schaffen, in welchem sich die Spieler optimal auf den Fußball konzentrieren können. 52

4.1.2. Tradition und Kult

„So war es früher und an diese Tradition knüpfen wir an“, das ist einer der führenden Leitsätze des FC Bayerns, der schon seit seiner Gründung versuchte, gewisse Eigenheiten zu pflegen und an die nächste Generation weiterzugeben. Diese Philosophie nützt das Management und man versucht weiterhin den Verein so einzigartig wie möglich zu vermarkten. Der FC Bayern versuchte immer einzig und allein der Verein mit dem elitären Anspruch des Siegers zu sein. Er pflegt gezielt das Image des Siegervereins und grenzt bewusst potentielle Zielgruppen aus. Dadurch gewinnt er das klare Profil. Der FC Bayern betreibt also, überaus professione ll, eine Politik der Beschränkung auf Kernkompetenzen und Entscheidung für eine bewusste Markenpolitik.

Es lohnt sich, die Erfolge der Vergangenheit im Bewusstsein zu halten. Der Erfolg dient nicht nur als Maßstab für die Gegenwart, sondern auch als Beleg für die Qualität des Unternehmens. Durch die Einbeziehung von Altstars wie Beckenbauer, Hoeneß, Müller, Maier oder Rummenigge gelingt es, die Kontinuität des Erfolges zu visualisieren. Zudem werden erfolgreiche, produktive Mitarbeiter in anderen Funktionen gehalten. 53

4.1.3. Statussymbole

„Statussymbole sind objektive Gegebenheiten, die verhaltensregulierend wirken, sie zeichnen aus, grenzen ab, motivieren, ersparen Ringkämpfe, signalisieren Positionen und Befugnisse.“ 54

Genau aus diesen Gründen war und ist es für den FC Bayern Münc hen von jeher schon wichtig gewesen, ihren Status als Nobel- und Siegerclub öffentlich zu zeigen. Die Frage, ob dies mehr oder weniger auf die Eitelkeit mancher Führungskräfte zurückzuführen ist, stellt sich heute für den FC Bayern wohl nicht mehr, da sie nun diese Tradition, egal wie sie entstanden ist, weiterführen können. Durch einen „...außergewöhnlichen [Olympiapark], mit bis heute einzigartiger und eigenwilliger Architektur..., [welcher weiterhin] ein bedeutendes touristisches Ziel“ ⁵⁵ in Bayern ist, einem vielseitigen Trainingsgelände, topmodischen Anzügen und einem eigenen Airbus A321, soll den Gegnern schon bevor sie sportlich gegen den FC Bayern antreten, ein Gefühl der Stärke und der Unbesiegbarkeit vermittelt werden. Stefan Effenberg, ehemaliger Nationalspieler wurde einst nach seinem Wechsel von Mönchengladbach zu den Bayern folgendermaßen zitiert: „Wir sind eigentlich immer

⁵¹ vgl. Wollert, 2001, S.130

⁵² vgl. Jakomet/Wickertsheim, 2002, S.178 und 184ff

⁵³ vgl. Hagen, S.10ff

⁵⁴ siehe Kasper/Heimerl-Wagner in Kasper/Mayrhofer, 1996, S.100

⁵⁵ siehe Hartung/Seipp in Hermanns, 2001, S.299f

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} selbstbewusst nach München gefahren, aber sobald wir in die Nähe des Olympiastadions kamen, war es mit unserem Mut vorbei.“ 56

4.1.4. Auftreten und Äußeres

In Anlehnung an Mehrabian, wonach 55% unserer persönlichen Ausstrahlung und der Weise, wie wir von anderen Menschen empfunden werden, durch die Körpersprache ausgesendet wird, war und ist beim FC Bayern das Auftreten und das äußere Erscheinungsbild ein essentieller Faktor, um den Status des Vereins auch außerhalb des Platzes zu präsentieren. ⁵⁷ Nachdem der FC Bayern 1965 von der Regionalliga in die Bundesliga aufstieg und durch Erfolge bald international spielte, wurde für die Spieler ein Englischlehrer engagiert. Die Mannschaft stieg bei Reisen in den besten Hotels ab, um zu lernen „wie man sich benimmt“. Die Fußballer sollten so geformt werden, dass sie auch die Anerkennung der „besseren“ Gesellschaft erfuhren.“ Dies sollte wiederum die „bessere Gesellschaft“ und deren Eintrittsgelder ins Stadion des FC Bayern München bringen.

Heute sind es im internationalen Fußballbusiness nicht mehr wegzudenkende Merkmale, die Fußballer bei Reisen in Anzug und Krawatte zu sehen und sich dabei bei Interviews möglichst gewählt auszudrücken. In den 60er Jahren prägten die Bayern, d as Image des elitären „modernen“, sozial anerkannten Fußballers. 58

Wesentlich führte diese frühe Weichenstellung nun dazu ihr Image als „elitären“ Club auszubilden, welches sie heute in ihrer Positionierung geschickt ausnutzen, um Polaritäten zu schaffen. So tätigte einst Karl-Heinz Rummenigge den Spruch: „50% lieben uns, 50% hassen uns“ ⁵⁹ . Dieser Umstand veranlasst u.a. rund 4 Mio. Menschen in Deutschland, Anhänger des beliebtesten Fußballvereins zu sein.

4.1.5. Ehemalige Topspieler als wichtige Charaktere

Erfolge machen Helden und um Helden ranken sich Legenden. Haben solche Mythen sich erst einmal im allgemeinen Bewusstsein festgesetzt, beweisen sie erstaunliche Stabilität. Laut Hoeness wird so etwas wie eine „Familienpolitik“ betrieben, indem auch außerhalb des Managements (Fanbetreuung, Nachwuchsbereich, etc.) Ex-Bayern-Spieler im Verein weiter beschäftigt werden. ⁶⁰ Diese Politik scheint sich bei den Fans in einer Zuneigung zu manifestieren, die selbst ruhmlose Zeiten übersteht.

Die Personalpolitik des FC Bayerns ist ein Paradebeispiel, wie man seine Helden in die Strategie einbaut. Franz Beckenbauer, Uli Hoeneß und Karl-Heinz Rummenigge an vorderster

⁵⁶ siehe Schulze -Marmeling, 1997, S.391

⁵⁷ vgl. Mehrabian, 1972, S.23

⁵⁸ vgl. Hagen, 2002, S.16f

⁵⁹ siehe Schulze -Marmeling, 1997, S.376

⁶⁰ vgl. Ickstadt/Roth, Horizont, Nr.50, 16.12.1999, S.22

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} Front, wirken wie mächtige Siegessymbole. Ihre Anwesenheit, selbst nach über 30 Jahren, signalisiert Konstanz und bietet dem Fan Halt und Orientierung im eigentlich so hektischen Fußballgeschäft. Ältere Fans behalten ihre bereits in Jugendzeiten lieb gewonnenen Identifikationsfiguren u nd bleiben so mit ganzem Herzen loyale Fans. Wie erfolgreiche Marken einer Firma vermitteln ehemalige Topspieler, als Helden von gestern, Nostalgie und zeigen einfacher und klarer als jede Statistik, dass der Erfolg im Hause Tradition hat. ⁶¹ Außerdem ist ihnen die Fußballwelt vertraut und sie können, ohne viel Einarbeitung, den Spielern optimale Bedingungen bieten, da sie deren Bedürfnisse aus eigener Erfahrung kenne n. Sie sind es gewohnt im Rampenlicht zu stehen und sollten normalerweise mit der konstanten Beobachtung durch die Medien umgehen können. D a die Führungsmannschaft jeden Verein genauso repräsentiert wie deren Spieler, ist ihre Wirkung nicht zu unterschätzen. Der FC Bayern stellt aber sicherlich durch diese Strategie ehemalige Stars im Management zu verpflichten, eine Ausnahmeposition im internationalen Fußball dar. Man verfügt sowohl über Persönlichkeiten, als auch über fachlich versierte und spezialisierte Kaufleute. Deshalb lohnt sich ein Blick auf die unterschiedlichen Charaktere des Führungsteams des FC Bayern. 62

4.1.5.1. Franz Beckenbauer

"He was the puppet master, standing back and pulling the strings which earned West Germany and Bayern Munich every major prize." ⁶³ Dieser Ausspruch beschreibt wohl das aktive, als auch das passive Fußballerleben des l iebevoll “Kaiser” genannten, Franz Beckenbauer, am besten. Schon als Spieler gewann er alles was es damals zu gewinnen gab: er wurde mit Deutschland 1972 und 1974 Europameister bzw. Weltmeister, gewann den Europacup drei Mal und wurde 4 Mal mit dem FC Bayern München deutscher Meister. 1972 und 1976 wurde er zum europäischen Fußballer des Jahres gewählt. Außerdem gelang es ihm, als bisher einzigem, die Weltmeisterschaft als Aktiver als auch als Teamchef zu gewinnen. ⁶⁴ Seit 1994 bekleidet Beckenbauer das Präsidentenamt, seit 2002 auch den Aufsichtsratsvorsitz der FC Bayern AG. Es verkörpert jedoch auch niemand die Probleme der Bayern besser, als Beckenbauer höchstpersönlich. ⁶⁵ Seine Position im Verein ist oft ambivalent, da er als große Integrationsfigur und Statussymbol für Erfolg steht. ( Hoeneß: „Ein Name wie Franz Beckenbauer steht überall auf der Welt für Qualität. Wir akquirieren Gelder, die sonst oft nicht machbar sind.“ ⁶⁶ ) J edoch sind auch, durch seine Emotionalität, manche seiner Handlungen wenig durchdacht, sodass wenig später negative Reaktionen folgen, die für den Verein kontraproduktiv sind. Er hat seinem Verein nicht nur viel Geld gebracht, sondern auch viel Geld gekostet. Unter seiner Führung verbuchte der Klub nicht nur Imagegewinne,

⁶¹ vgl. Hagen 2002, S.10

⁶² vgl. Hagen 2002, S.91

⁶³ siehe Radnedge, 1997, S.132

⁶⁴ vgl. IHOF, 2002, online: http://www.ifhof.com/hof/beckenbauer.asp (12/05/03)

⁶⁵ siehe Schulze -Marmeling 1997, S.324

⁶⁶ siehe Hagen, 2002, S.115

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^{„Erfolgsfaktoren des Managements von Profifußballvereinen“ von Lukas Rössler} sondern in Krisensituationen auch Reputationsverluste bei Trainern und Spielern. Nach einem medialen Rundumschlag im März 1998 sagte sogar einer der damaligen Nationalspieler über Beckenbauer, dass er von den Spielern nicht mehr ernst genommen würde. Trotz allem: Franz Beckenbauer ist und bleibt ein Phänomen, das ohne Zweifel eine große Anziehungskraft für die Öffentlichkeit besitzt, welche wiederrum positiv für den Verein eingebracht werden kann. Alle Kritik kann ihm nichts anhaben. Erfolg macht unangreifbar und wenn breite Sympathie hinzukommt, wird sogar kurzfristig fehlender Erfolg verziehen. Er genießt viele Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten, was bei einer Führungspersönlichkeit wie Beckenbauer gegeben sein muss. ⁶⁷ Er darf den Verein repräsentieren wo und wie er will. Als Spieler und Trainer meisterhaft, muss er als Präsident mit anderen Kriterien beurteilt werden. „Die Inthronisierung des Kaisers ging für den FC Bayern nur in kommerzieller Hinsicht auf, nicht in sportlicher. Diesbezüglich erwies sich Beckenbauer eher als Hindernis. Unter seiner Regentschaft entwickelte der FC Bayern keine personelle Kontinuität. Je weiter er vom Tagesgeschäft ferngehalten werden kann, desto besser.“ ⁶⁸ Als Beckenbauer im Mai 2003 zum wiederholten Male seinen Rücktritt vom FC Bayern für November 2003 ankündigte, den er im August 2003 widerrief, verursachte dies wieder enorme Publicity für den Verein. ⁶⁹ Franz Beckenbauer stellt also, zusammengefasst, die herausragende Persönlichkeit im Verein dar, welche die herrschende Organisationskultur wesentlich mitgeprägt hat. Die stramme Organisation und die interne Disziplin der Bayern ist aber sicher nicht ihm zu verdanken, vielmehr der Arbeit von Uli Hoeneß. 70

4.1.5.2. Uli Hoeneß

Der Manager des FC Bayern gilt als eine perfekte Symbiose aus Football- und Businessman. Im Herzen ist er noch immer auf dem Platz, vom Kopf her aber ein knallharter Geschäftsmann. Seit 1979, damals mit 29 Jahren, als jüngster Fußballmanager der Geschichte angetreten, hat er maßgeblichen Anteil an den großen Erfolgen des Rekordmeisters. Ob Fernsehgelder oder Merchandising, es war stets Hoeneß der die Entwicklung vorantrieb, die auch dem gesamten deutschen Fußball zugute kam. Obwohl der sportliche Leiter Rummenigge heißt, ist es unverändert Hoeneß, der neben dem jeweiligen Trainer auf der Bank sitzt. Auf seine Nähe zu den Spielern angesprochen, äußerte Hoeneß 1989: „Was die jungen Leute denken, was sie spüren, wo ihre Probleme sind, das erfahre ich doch beim Kartenspiel und bei Einzelgesprächen. Das kann ich nicht mit dem Schlips von hier oben