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Innerbetriebliche Kommunikation und Mitarbeiterzufriedenheit

Diplomarbeit 2001 104 Seiten

Soziologie - Kommunikation

Leseprobe

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Vorbemerkung

Aus Gründen der Vertraulichkeit wurden bei der hier vorliegenden Fassung dieser Dip- der Namen des kooperierenden und als Beispiel herangezogenen Unternehmens und seiner Mitarbeiter verändert oder herausgekürzt. Die Anhänge und die Liste der unternehmensinternen Quellen wurden entfernt. Besonders im Teil II dieser Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen innerbetrieb- Kommunikation und Mitarbeiterzufriedenheit unter starker Einbeziehung des Beispiels eines großen deutschen Unternehmens im Anlagenbau.

Als Grundlage werden im ersten Teil die wichtigsten Ansätze und Konzepte aus den Bereichen der Kommunikationstheorie, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbefragungen vorgestellt und ihr jeweiliger Anwendungsbereich für diese Arbeit verdeutlicht. Der zweite Teil beginnt mit Darstellung und Analyse der innerbetrieblichen Kommunikation des Unternehmens seit 1997. Die von diesem durchgeführten Mitarbeiterbefragungen ermöglichten eine erste Beurteilung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der innerbetrieblichen Kommunikation. Durch weitergehende statistische Analysen konnten die bisherigen Mitarbeiterbefragungs-Ergebnisse erweitert und die entsprechenden Schlußfolgerungen des Unternehmens teilweise revidiert werden.

Der dritte und letzte Teil führt die Ergebnisse aus der Unternehmenspraxis und die theoretischen Ausführungen zusammen. Die innerbetriebliche Kommunikation wird mit Hilfe der vorgestellten Theorien und in Verbindung mit den Ergebnissen der erweiterten statistischen Auswertungen beurteilt. Stärken und Schwachstellen werden aufgezeigt und Empfehlungen für weitere Analysen werden ausgesprochen.

I.1.1 Kommunikationstheoretische Perspektiven

Als Grundlage für die späteren Erörterungen sollen an dieser Stelle die wichtigsten kommunikationstheoretischen Ansätze und Perspektiven vorgestellt werden. Die Kommunikationswissenschaft stellt kein einheitliches Feld dar, ihre Arbeiten greifen „in Ermangelung eigener theoretischer Ansätze [...] auch heute noch weitgehend auf theoretische Grundlagen anderer Disziplinen zurück“ (Theis 1994, 17). 1 Entsprechend unterscheiden sich auch die vorgestellten Perspektiven und ihre Anwendungsbereiche.

I.1.1.1 Mechanistische und Transmissions-Perspektive

Der mechanistischen und der Transmissions-Perspektive liegt die mathematische Informationstheorie zugrunde. Kommunikation wird als Informationsübermittlung definiert, ursprünglich wurden die Ansätze zur Darstellung technischer Informationsübermittlung entwickelt. Die grundlegende Arbeit stammt von Shannon und Weaver, der folgende Grafik entnommen ist: Abbildung 1: Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver

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Quelle: Shannon/Weaver 1976, 16

Die mathematische Informationstheorie unterscheidet neben der technischen Ebene die semantische und die pragmatische Ebene. Auf der technischen Ebene kann Information präzise definiert und gemessen werden, im Vordergrund steht die Transmission, die störungsfreie Übertragung der Information. Für diese Ebene haben Shannon/Weaver ihr Modell konzipiert. Relevant sind einzig korrektes Senden und Empfangen der Mitteilungen, die Bedeutung der Mitteilungen spielt keine Rolle. Zur Beschreibung und Ana-

lyse menschlicher Kommunikation muß das Modell daher um die semantische und die pragmatische Ebene ergänzt werden. Die semantische Ebene umfaßt das menschliche Verstehen und die Interpretation, die pragmatische Ebene die Wirkung der Information auf das System (vgl. ausführlicher Theis 1994, 24f; Burkart 1983, 54ff und Kreps 1990, 39ff). Da das Modell von Shannon und Weaver diese beiden Ebenen vernachlässigt (und entgegen der Meinung der Autoren nicht nur minimale Ergänzungen nötig wären), ist es nur sehr eingeschränkt für die Analyse menschlicher Kommunikationsprozesse brauchbar; zu viele Ebenen und Aspekte menschlicher Kommunikation bleiben unberücksichtigt. Trotz dieser Unzulänglichkeiten und obwohl das Modell primär für die technische Ebene entwickelt wurde, diente es lange als Orientierung und führte aus mehreren Gründen zu einer „primär übertragungsorientierten, mechanistischen Sicht von Kommunikation“ (Theis 1994, 28).

Die mechanistische oder Transmissions-Perspektive unterscheidet sich in den grundlegenden Definitionen kaum von der mathematischen Informationstheorie: Kommunikation wird „als Transmissionsprozeß betrachtet, durch den eine Mitteilung raumüberwindend von einem Punkt zu einem anderen gelangt. Kommunikation ist gleichbedeutend mit Informationsübermittlung. Der ‚Ort‘ der Kommunikation ist der Kanal, durch den die Mitteilung ‚wandert‘. Der Kanal verbindet die Quelle der Mitteilung, den Sender, mit ihrem Zielpunkt, dem Empfänger“ (Theis 1994, 29). Der Analyseschwerpunkt liegt bei Störungen der Kommunikation, etwa durch sog. Rauschen.

Die Organisation bietet sich durch ihre (meist) hierarchische Ordnung sowie der arbeitsteiligen und formalisierten Struktur zur Anwendung der mechanistischen Perspektive an. Bei einer solchen Analyse steht die (formelle) Kommunikation durch strukturbedingte Kommunikationskanäle, ihre Genauigkeit, Richtung und Störungen im Vordergrund. Die Perspektive ist senderzentriert, Kontroll- und Effizienzaspekte stehen im Vordergrund, der Empfänger wird größtenteils vernachlässigt. Heute findet sich dieses Denken vor allem noch in der Betriebswirtschaftslehre, hier kommt es nur langsam zu Ergänzungen des Modells. „Die betriebliche Kommunikationswissenschaft folgt bisher weitgehend mechanistischen Vorstellungen“ schreibt Hahne und führt Mängel und Defizite an, die „aufgrund des unkritischen Modelltransfers des klassischen Kommunikationsmodells von Shannon“ (Hahne 1997, 91) zutage treten.

I.1.1.2 Psychologische Perspektive

Die sog. psychologische Perspektive stellt „keinen in sich geschlossenen Ansatz dar. Vielmehr handelt es sich darum, daß (sozial)psychologische Konstrukte zur Erklärung des mechanistisch konzipierten Kommunikationsprozesses herangezogen werden“ (Theis 1994, 34). Diese Perspektive betont im Gegensatz zur klassischen mechanistischen Perspektive ausdrücklich die Rolle und Wichtigkeit des Empfängers. Zwar können auch hier die Informationen während der Übermittlung gestört werden, „doch wird der Übermittlungs‚erfolg‘ als abhängig von der Dekodierung des Empfängers betrachtet“ (ebd.). Individuen nehmen die Umwelt durch individuell unterschiedliche konzeptionelle Filter wahr, Ablauf und Erfolg von Kommunikation sind daher von den individuellen Charakteristika der Beteiligten abhängig. Theis bezeichnet dies als „intrapersonelle Ebene“ (ebd., 65). Für die Organisationskommunikation und die vorliegende Arbeit ist dieser erweiterte mechanistische Ansatz von Bedeutung, da ihn vor allem Studien zum Organisationsklima als theoretische Basis verwenden. Diese operationalisieren „das Konzept des ‚Organisationsklimas‘ als subjektive Größe im Sinne eines ‚psychological climate.‘ [...] Die Zufriedenheit mit den verschiedenen Kommunikationsquellen, die empfundene Kommunikationsoffenheit sowie das Vertrauen, welches den Informationsquellen geschenkt wird, zählen zu den wesentlichen, das Organisationsklima prä- genden, Faktoren“ (Theis 1994, 37). Ein Schwerpunkt liegt bei der Analyse von hierarchieabhängiger Kommunikation.

Die mechanistische bzw. Transmissions-Perspektive und die psychologische Perspektive legen ein „instrumentelles, linear konzipiertes Kommunikationsverständnis zugrunde. [...] Beiden instrumentellen Ansätzen ist das Festhalten an non-aktionalen Theorien gemeinsam, die den Menschen als stimulusabhängiges Wesen begreifen“ (ebd., 39).

I.1.1.3 Symbolisch-interaktionistische Perspektive

Eine „interaktionistische Sichtweise von Kommunikation rückt die Doppelseitigkeit kommunikativer Abläufe in den Vordergrund. [...] Im Mittelpunkt steht das Verhältnis der jeweiligen Kommunikationspartner zueinander“ (Burkart 1983, 206). Bereits in diesen einleitenden Sätzen von Burkart wird die Bedeutungsverschiebung, das Abrücken von der Senderorientierung der mechanistischen Perspektive deutlich. Neben dem symbolischen Interaktionismus bilden der Pragmatismus (nach Habermas) als philosophischer und der Behaviorismus (nach Watson) als psychologischer Ansatz die Grundlagen interaktionistischer Sichtweisen.

Im symbolischen Interaktionismus nach G. H. Mead und H. Blumer 2 wird eine soziale Handlung als Kommunikationsprozeß bezeichnet. Kommunikation ist symbolisch vermittelte Interaktion. Sie „erscheint als ein Prozeß, in dem Menschen mit Hilfe von Symbolen (verbaler und nonverbaler Natur) einander wechselseitig Bedeutungen ins Bewußtsein rufen“ (ebd., 207). Zur erfolgreichen Kommunikation, d.h. der Verständigung, sind signifikante Symbole, d.h. Symbole mit gleichen Bedeutungszuschreibungen, bei den Interaktionspartnern nötig (vgl. ebd., 30ff, 206ff). Abbildung 2: Kommunikation im symbolischen Interaktionismus

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Quelle: Burkart 1983, 40

Im Mittelpunkt des symbolisch-interaktionistischen Ansatzes steht also der Prozeß der Verständigung zwischen den Kommunikationspartnern (wobei der Ansatz auch beim Massenkommunikationsprozeß zur Anwendung kommt). Er erklärt diesen Prozeß, „indem er auf den Zusammenhang zwischen der Interpretation von Symbolen und den subjektiven Lebenswelten verweist, in denen Bedeutungen entstehen, individuell benützt und verändert werden“ (ebd., 209). 3

Vor allem Studien zur Unternehmens- oder Organisationskultur greifen vermehrt auf die symbolisch-interaktionistische Perspektive zurück. Da der entscheidende Faktor zum Gelingen von Kommunikation die Bedeutungskongruenz ist, stellt sich die Frage, „wel-

che organisationsspezifischen Erfahrungen tatsächlich als gemeinsam unterstellt werden können. [...] Ein Teil der Kommunikationsprobleme in Großorganisationen steht in einem unmittelbaren Zusammenhang mit berufs- und arbeitsfeldbedingten Interpretationsdifferenzen“ (Theis 1994, 51ff). Auf diese und ähnliche Problematiken wird im Abschnitt I.2 genauer eingegangen.

I.1.1.4 Systemtheoretische Perspektiven

Der Begriff Systemtheorie dient nach Luhmann „als Sammelbezeichnung für sehr verschiedenartige Forschungsunternehmen, die ihrerseits [..] allgemein sind“ (Luhmann 1984, 34). Daß die Anwendung eines derartigen Theoriebereiches in der selber uneinheitlichen Kommunikationswissenschaft sehr verschiedenartig erfolgt, ist nicht überraschend. Systemtheoretische Ansätze werden insbesondere zur Analyse von Massen-

kommunikation herangezogen, sind aber auch auf der Ebene der interpersonellen und transpersonalen Kommunikation fruchtbar zu verwenden. Die einzelnen Ansätze verbindet die Abgrenzung zu mechanistischen Auffassungen, „Unterschiede zeigen sich

jedoch hinsichtlich der definitorischen Festlegung von Kommunikation [...] als Form des Handelns (system-interaktive Perspektive) oder als Transfer verstehbarer Mitteilungen (system-evolutionäre Perspektive)“ (Theis 1994, 104).

Im folgenden sollen von der Vielzahl der Ansätze die system-interaktive und die system-evolutionäre Perspektive eingehender vorgestellt werden. 4 Die system-interaktive Perspektive:

Unter diesem Begriff werden Ansätze zusammengefaßt, deren theoretische Basis Interaktions- bzw. Handlungstheorien und/oder Systemtheorien sind. Das wesentliche Element dieser im angelsächsischen Raum auch als Regelansätze bezeichneten Perspektiven sind Regeln, da Kommunikation nur dann gelingen kann, „wenn gleiche oder ähnliche Restriktionen für die Individuen hinsichtlich virtueller Handlungen sowie in Bezug auf Inhalt und Form kommunikativer Botschaften gelten“ (Höflich 1988, 61). Trotz unterschiedlicher Definitionen ist allen Regelansätzen ein Handlungsprinzip bzw. eine handlungstheoretische Sichtweise gemeinsam. Sie grenzen sich zur mechanistischen Perspektive ab, indem sie dem Menschen aktives und intentionales Agieren zuschrei-

ben. Regeln werden gegen Verhalten und Befehle abgegrenzt, sie sind kontextabhängig und haben einen präskriptiven oder normativen Charakter. 5 Ein für den Organisationskontext besonders geeigneter Ansatz ist die Theorie des „Coordinated Management of Meaning“ (CMM) oder „Theorie der Bedeutungskoordination“ von Pearce und Cronen (Pearce/Cronen 1980). „Die Theorie der Bedeutungskoordination ist [...] der Entwurf einer allgemeinen integrativen Theorie der Kommunikation. Integrativ ist diese Perspektive, da sie Konzepte des symbolischen Interaktionismus, der Systemtheorie und der relationalen Kommunikation zu einer ‚bedeutungszentrierten Regeltheorie‘ zusammenführt, bei der Regeln eine Verbindung zwischen Handeln und Bedeutung herstellen“ (Höflich 1988, 68). Bei der CMM-Theorie werden drei Komponenten, die Person, das interpersonale Regelsystem und die Formen der Kommunikation hervorgehoben. Personen werden als komplexe informationsverarbeitende Systeme von bedeutungsgebenden und handlungsleitenden Regeln verstanden, Regeln als Deskription individueller Informationsverarbeitung. Die primäre Leistung von Kommunikation ist das Erreichen bzw. Aufrechterhalten von Koordination, wobei Koordination dabei nicht unbedingt gegenseitiges Verstehen, aber um so mehr ein Abstimmen der individuellen Regeln bedeutet (vgl. ebd., 67ff). Dieser Abstimmungsprozeß als Entwicklung konsensueller Regeln geschieht durch „Sich-Einlassen (‚casting‘), die Widerspiegelung (‚mirroring‘) und das Aushandeln (‚negotiating‘)“ (Theis 1994, 82). Pearce und Cronen entwerfen ein heuristisches Modell mit aufeinander aufbauenden Ebenen: Inhalte, Sprechakte, Kontrakte, Episoden, Life-scripts und Archetypen. Episoden sind konkrete Kommunikationssituationen, sie werden zusätzlich in drei Typen (Episode 1 bis Episode 3 ) unterteilt. Die Hilfe von regulativen (bestehende Verhaltensnormen regulierenden) und konstitutiven (neue Verhaltensnormen schaffenden) Regeln ermöglicht das Bedeutungsmanagement dieser Kommunikationssituationen. Höflich schreibt zusammenfassend zu Regelansätzen: „Regeln stehen für eine Strukturierung von Kommunikation im jeweiligen situativen Kontext. [...] Verdichtungen von Regeln hinsichtlich einer Position werden gemeinhin als soziale Rollen bezeichnet, [...] sie [wirken] als Stabilisierungsfaktor. Bei einer regelorientierten Kommunikationsperspektive sind deshalb nachgerade diejenigen Situationen von Bedeutung, in denen soziale Rollen und der mit ihnen verbundene Status als regelgenerierende Mechanismen

fungieren. [...] Die Untersuchung von Regeln in statusbestimmten Situationen - so zum Beispiel im Rahmen der Kommunikation in Organisationen - erweist sich aus dieser Sichtweise als bedeutsames und für eine integrative Regelperspektive fruchtbares Untersuchungsfeld“ (Höflich 1988, 77). Die system-evolutionäre Perspektive:

Wie der Name verdeutlicht geht es bei dieser Perspektive nicht primär um Kommunikation in Systemen, sondern um Bildung (Evolution) von sozialen Systemen durch Kommunikation.

Kommunikation nimmt eine zentrale Rolle in der (System-) Theorie Luhmanns ein. Ein soziales System ist nach Luhmann untrennbar mit Kommunikation verknüpft, denn „soziale Systeme bestehen aus Kommunikation. Kommunikation ist diejenige autopoietische Operation, die rekursiv auf sich selbst zurückgreift und vorgreift und dadurch soziale Systeme erzeugt. Kommunikation gibt es somit nur als soziale Systeme und in sozialen Systemen. [...] Das alles gilt (wenn es zutrifft) auch für Organisationen“ (Luhmann 2000, 59). Insofern bilden menschliche Handlungen, nicht konkrete Personen (diese sind als eigenständige psychische Systeme durch einzelne Handlungen mit unterschiedlichen sozialen Systemen verbunden), die Grundlagen sozialer Systeme. Die Bildung sozialer Systeme geschieht bereits bei der Begegnung zweier Personen, denn „sobald Personen in ein gegenseitiges Wahrnehmungsfeld geraten, können sie der Kommunikation nicht entgehen“ (Theis 1994, 92). Soziale Systeme generieren sich also durch „Konditionierung der Kommunikation als deren Operationsmodus“ (Göbel 1994). Organisationen erfordern eine besondere Art der Kommunikation zu ihrer Entstehung. Luhmann beschreibt dies so: „Organisationen entstehen und [..] reproduzieren [sich], wenn es zur Kommunikation von Entscheidungen kommt und das System auf dieser Operationsbasis operativ geschlossen wird. Alles andere - Ziele, Hierarchien, Rationalitätschancen, weisungsgebundene Mitglieder oder was sonst als Kriterium von Organisation angesehen worden ist - ist demgegenüber sekundär“ (Luhmann 2000, 63, Hervorhebungen im Original). Unterstützt wird die autopoietische Produktion von Entscheidungen durch Kommunikationswege. Diese ergeben sich aus der Zuständigkeit von Stellen in der Organisation, die als Adressen der Kommunikation dienen. Sie verknüpfen die Entscheidungen dynamisch miteinander und dienen der Reduktion der operativen Systemkomplexität (vgl. ebd., 316f). Baraldi beschreibt die Funktion der Kommunikationswege als Herstellen von „Bindungseffekten.“ In Koppelung mit einer typi-

schen hierarchischen Organisationsstruktur wird dann klar, „welchen kommunikativen Erfolg eine Entscheidung haben kann; und so können sich relativ zuverlässige Erwartungen bilden“ (Baraldi 1997, 130f).

Auch in der Systemtheorie gibt es Einflüsse, die die Kommunikation stören können. Luhmann nennt diese die drei Unwahrscheinlichkeiten der Kommunikation. 6 Theiß faßt diese - Luhmann zitierend - zusammen: „Die erste dieser Unwahrscheinlichkeiten besteht darin, daß der Angesprochene (Ego) überhaupt versteht, was der andere (Alter) meint, da aufgrund unterschiedlicher Erfahrungen Mitteilungen in verschiedene Kontexte eingebunden werden. Zweitens ist es unwahrscheinlich, ‚daß eine Kommunikation mehr Personen erreicht, als in einer konkreten Situation anwesend sind‘ (Luhmann 1984, S. 218), da die im Interaktionssystem geltenden Regeln (z.B. Aufmerksamkeitsregeln) nicht über das System hinaus Geltung beanspruchen können. Hinzu kommt eine dritte Unwahrscheinlichkeit, nämlich die des Erfolgs, d.h. der Übernahme des selektiven Inhalts der Kommunikation als Prämisse des eigenen Verhaltens, was letztlich einer Verstärkung der Selektion gleichkommt“ (Theis 1994, 92).

Ein Vorteil der system-evolutionären Perspektive liegt in der durch die Einbeziehung sozialer Systeme möglich gewordenen Analyse von Kommunikation zwischen Gruppen oder Organisationen. Die Perspektive ist damit nicht mehr auf die interpersonelle Ebene beschränkt. Ein Schwachpunkt besteht nach Theis darin, „zwar auf den Prozeßcharakter des sozialen Geschehens zu verweisen, diese Prozesse aber ausschließlich mit ‚Selektion‘ bzw. ‚Selektionsverstärkung‘ wiederzugeben. Selektionsverstärkung beschreibt aber lediglich das Resultat eines bereits erfolgten Prozesses, nicht aber den Prozeß selbst“ (ebd., 101).

I.1.1.5 Zusammenfassung der Kommunikationsperspektiven

Zentral für die mechanistische bzw. Transmissions-Perspektive ist die störungsfreie Übertragung von Mitteilungen, die psychologische Perspektive erweitert diese Sichtweise durch eine sozialpsychologische Einbeziehung des Empfängers. Beide Perspektiven definieren Kommunikation als instrumentellen, senderintentionsgeprägten Prozeß, der der Verhaltensbeeinflussung des Empfängers dient.

Im Mittelpunkt der symbolisch-interaktionistischen Perspektive steht hingegen der Empfänger mit individuellem Lebenshintergrund und subjektiven Bedeutungszuschrei-

bungen; damit wird Kommunikation zur doppelseitigen symbolisch vermittelten Inter-

Die systemtheoretischen Perspektiven grenzen sich endgültig von mechanistischen Vorstellungen linearer und einseitig beeinflußbarer Kommunikationsprozesse ab und betonen demgegenüber den zirkulären und kontingenten Charakter von Kommunikation. Beide näher vorgestellten systemtheoretischen Ansätze teilen die Annahme, daß Kommunikation als regelgeleiteter Prozeß zur Bildung von Strukturen führt. Die systeminteraktive Perspektive stuft die Entwicklung konsensueller Regeln als wichtigstes Erfolgskriterium für Kommunikation ein. Diese Übereinstimmung der Regeln ist bei der über die interpersonelle Ebene hinausgehenden system-evolutionären Perspektive nicht nötig, sie hebt den Prozeßcharakter und die automatische Bildung sozialer Systeme durch Kommunikation hervor.

Die gemeinsamen Voraussetzungen der Kommunikationsperspektiven und ihre zentralen Aspekte faßt Anna Maria Theis zusammen: „Gemeinsam ist allen hier vorgestellten Perspektiven die Auffassung, daß Kommunikation nicht voraussetzungslos erfolgt, sondern an die Existenz eines Symbol-, Beziehungs- oder eines sozialen Systems gebunden ist“ (Theis 1994, 111).

Abbildung 3: Zentrale Aspekte unterschiedlicher Kommunikationsperspektiven

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-

- - Übertragungsaspekt -

Senderintentionen, Beeinflussung des Empfängers -

Psychologische Berücksichtigung technischer psycho-sozialer und soziokultureller -

Perspektive Stör-Faktoren

Kommunikationserfolg: Wissens-, Einstellungs- und Verhaltensbe- -

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einflussung des Empfängers Realitätskonstruktion durch Symbolverwendung -

Interpretationsbedürftigkeit jeglicher Mitteilung -

Kommunikationserfolg: Verständigung im Sinne von Bedeutungs- - Symbolisch-

interaktionisti- ist Voraussetzung für Zielrealisierung der - sche Perspektive

Kommunikanten

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-

gruenz

Kommunikationsprozesse sind strukturorientiert und -reproduzierend -

System- von bedeutungs- und handlungsleitenden Regeln -

interaktive Kommunikationserfolg: Regelkoordination, wobei das System von -

Perspektive Akteuren nicht durchschaut werden muß

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- Systembildung durch Kommunikation; Ausbildung kontextabhängi- -

ger, erwartungsbasierter Regeln

Strukturierung durch Thematisierung und Kontingenz von Kommu- - System-

evolutionäre

Kommunikationserfolg: Selektionsverstärkung, individuenbezogen: - Perspektive

Selektion wird als Voraussetzung des eigenen Verhaltens übernom-

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Quelle: Theis 1994, 117

I.1.2 Kommunikation in der Organisation

Der Begriff Organisationskommunikation ist weder eindeutig definiert, noch wird er einheitlich verwendet. Hier soll primär die Kommunikation in und nicht von Organisationen im Vordergrund stehen. Diese Arbeit schließt sich einer zentralen Aussage von Anna Maria Theis an, „daß das, was in empirischen Studien an kommunikationsbezogenen Aspekten erfaßbar ist, d.h. welche Fragen überhaupt gestellt werden können, von der jeweils gewählten Kommunikations- und Organisationsperspektive abhängig ist“ (Theis 1994, 14). Daher werden nun die für diese Arbeit wichtigsten Modelle der Organisationskommunikation kurz vorgestellt.

I.1.2.1 Weicks Modell des Organisierens

Weicks Organisationsansatz, zuerst 1969 in seinem Buch „Social Psychology of Organizing“ 7 vorgestellt, ist ein prozeß-orientiertes Modell, in dem Interaktion bzw. Kommunikation die zentrale Rolle spielt. „Communication is the crucial process performed by organization members to enable this ongoing organization to occur“ (Kreps 1990, 104). Organisationen bestehen nicht aus festen Strukturen, sondern werden durch die ständigen Handlungen ihrer Mitglieder geschaffen. „Human interactions and the messages that link communicators become the crucial units of analysis“ (ebd., 107). Man kann also eher von ‚Organisieren‘ als von ‚Organisation‘ sprechen. Weicks Modell einer dynamischen Organisationsanalyse basiert auf der sozial-kulturellen Evolutionstheorie, der mathematischen Informationstheorie und der Systemtheorie. Kreps bezeichnet die Perspektive Weicks teilweise sogar als phänomenologisch, „he [Weick] asserts that [...] organization members do not merely react to an objectively accepted physical environment but enact their environment through information and the creation of meaning“ (ebd., 108, Hervorhebung im Original). Weick definiert die Organisations-Umwelt als Informations-Umwelt, die Informationen sind aber keineswegs eindeutig, sondern mehrdeutig, denn sie sind oft unklar und widersprüchlich. Diese Mehrdeutigkeit (Equivocality) versuchen die handelnden Personen (deren verknüpfte Handlungen (Interakte) die Organisation bilden) zu verringern, denn eine Organisation ist nur handlungsfähig, wenn die vielen möglichen Entscheidungen eingegrenzt werden. „The activities of organizing are directed toward the establishment of a workable level of certainty“ (Weick 1969, 40 zit. nach Kreps, 109). Die Organisationsmitglieder erreichen diese sukzessive Mehrdeutigkeitsreduktion bei geringer Mehrdeutigkeit über „Regeln“, bei größerer Mehrdeutigkeit kommen verstärkt „Prozesse“ („communication behavior cycles”) zum Einsatz (vgl. ebd., 111). Diese Prozesse teilt Weick in die drei Phasen Gestaltung, Selektion und Retention (enactment, selection, retention) ein, welche durch Feedback-Schleifen koordiniert werden. Kurzgefaßt findet in der Gestaltungsphase die subjektive Konstruktion der Realität statt, in der Selektionsphase werden diese Informationen durch Regeln und Prozesse weiter bearbeitet und in der Entscheidungsphase wird

schließlich eine Konfiguration ausgewählt 8 , Feedback-Schleifen werden fortwährend angewandt (vgl. ebd., 115). Abbildung 4: Prozeß des Organisierens nach Weick

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Quelle: Kreps 1990, 116

Aus Weicks Ansatz lassen sich am Beispiel eines Unternehmens einige für Manager vielleicht ungewohnte Schlußfolgerungen ableiten. „Selektion und Entscheidung [erhal-

ten] einen eindeutig retrospektiven Charakter. [...] Bedeutungen werden erst ex post auferlegt, nach vollzogenem Handeln. [...] Die eigentliche ‚Gefahr‘, die für Organisationen an dieser Stelle resultiert, sind die bei Managern oft vorherrschenden Routineinterpretationen, die dazu führen, daß mehrdeutige Selektionsinputs als eindeutige behandelt werden, [...] der Vorgang keiner weiteren Diskussion unterliegt, da er als verstanden betrachtet wird“ (Theis 1994, 171f). Theis folgert daraus, daß Organisationen „bemüht sein müssen, einerseits frühere Weisheit zu bewahren, andererseits aber für Wandel offen zu sein, mithin gleichzeitig Stabilität und Flexibilität aufrechtzuerhalten“ (ebd.). Obwohl Weick keine genauen Abgaben zur konkreten Realisierung seines Konzeptes macht und seine Ausführungen einige Ungenauigkeiten aufweisen, sieht Theis in seiner Betonung der Organisationstätigkeit als individuelle Realitätskonstruktion eine größere Chance für Innovation in Organisationen. Dies gilt besonders im Gegensatz zu ‚vereinheitlichenden‘ Organisationskulturansätzen, denn Weick macht „auf die Notwendigkeit der Existenz verschiedener Interpretationsschablonen für die Innovationsfä- higkeit von Organisationen aufmerksam. Aufgrund der Kombination von enger und

lockerer Kopplung sind Organisationen trotz verschiedener Interpretationsschablonen funktionsfähig“ (ebd., 174).

I.1.2.2 Giddens Theorie der Strukturierung

In der Theorie der Strukturierung spiegelt sich Anthony Giddens Interesse an einer „interdisziplinären Sozialwissenschaft und der Verklammerung metatheoretischer und substantieller Fragen“ wider (Joas 1984, 11). Giddens versucht in seinem Ansatz der „traditionellen (theoretischen) Dichotomie von Voluntarismus und Determinismus zu entgehen“ (Theis 1994, 183). Er grenzt sich gegen den Funktionalismus und den Evolutionismus ab; auch stützt er sich nicht - obwohl naheliegend - auf Autoren, die dem Pragmatismus oder dem symbolischen Interaktionismus zuzuordnen sind (vgl. Joas 1984, 11).

Der Systembegriff ist bei Giddens relativ weit gefaßt, ein System ist „die Ordnung sozialer Beziehungen über Raum und Zeit hinweg, sofern diese als reproduzierte Praktiken aufgefaßt werden“ (Giddens 1988, 432); Strukturen werden als „Regel-Ressourcen-Komplexe, die in das institutionelle Gefüge sozialer Systeme einbezogen sind“ (ebd.) definiert. Zentral für seine Darstellung ist der Handlungsbegriff. „Menschliches Handeln vollzieht sich ebenso wie menschliches Erkennen als eine durée, als ein kontinuierlicher Verhaltensstrom. Zweckgerichtetes Handeln ist nicht aus einem Aggregat oder einer Serie separater Intentionen, Gründe und Motive zusammengesetzt. Es ist vielmehr sinnvoll, Reflexivität in der ständigen Steuerung des Handelns verankert zu sehen“ (ebd., 53, Hervorhebung im Original). Giddens unterscheidet diese reflexive Steuerung und Rationalisierung des Handelns von dessen Motivation denn „die Motivation bezieht sich eher auf ein Handlungspotential als auf die Art und Weise, in der das Handeln dauerhaft durch Handelnde ausgeführt wird“ (ebd., 57). Kurz: „Handlungs- und Strukturbegriff sind im Strukturierungsansatz aufeinander bezogen. Strukturen sind Medium ebenso wie Resultat von Interaktion“ (Theis 1994, 176).

Die Dimensionen der Dualität der Struktur stellt Giddens graphisch dar: Abbildung 5: Dimensionen der Dualität von Struktur

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Quelle: Giddens 1988, 81

Diese grundlegenden Dimensionen der Dualität von Struktur werden auch als Strukturierungsmodalitäten bezeichnet, wobei die Unterteilung der einzelnen Dimensionen primär analytisch ist, da sie in der Realität sehr eng miteinander verbunden sind. Die Akteure beziehen sich auf diese Struktur in der Reproduktion der Interaktionssysteme und rekonstruieren gleichzeitig deren Strukturmomente (vgl. Giddens 1984, 81, 240). Giddens betont ausdrücklich die aktive Rolle und Autonomie der Akteure: „Die einzigen treibenden Kräfte in menschlichen Sozialbeziehungen sind individuelle Akteure, die sich [...] bestimmter Ressourcen bedienen, um etwas zuwege zu bringen. Die Strukturmomente sozialer System wirken nicht wie Naturgewalten auf die Akteure ein, um ein bestimmtes Verhalten zu erzwingen“ (ebd., 235).

Auf den Begriff der Organisation als spezielle Form des sozialen Systems geht Giddens nur kurz ein. Er schreibt: „Organisationen und soziale Bewegungen sind [...] Entscheidungen treffende Einheiten, die sich innerhalb diskursiv mobilisierter Formen von Informationsflüssen bestimmter typischer Formen von Ressourcen (autoritativen und allokativen) bedienen“ (ebd., 259). Organisationen gehören nach seiner Kategorisierung zu den ökonomischen Institutionen; Institutionen sind historisch überdauernde, fortwährend reproduzierte Regeln und Ressourcen. 9

In der Organisation spielt Kommunikation eine zentrale Rolle. 10 Giddens spricht von ihr in erster Linie als kommunikativer Aktivität. Darunter versteht er „eine Handlung, bei der die Absicht (oder eine der Absichten) des Handelnden mit der Verwirklichung einer

Informationsvermittlung an andere verbunden ist. 11 [...] Eine Handlung kann somit bei- sein: etwas, das getan wird oder ein kommunikativer Akt. Umgekehrt kann etwas, das getan wird, eine kommunikative Bedeutung haben“ (Theis 1994, 176). Reflexivität und Dualität werden auch hier erneut deutlich: „Planen und Handeln basieren auf Deutungsmustern der Vergangenheit. Organisatorische Informationsstrukturen sind kollektive Abbildungen solcher Deutungsmuster“ (Hahne 1997, 189). Von besonderer Bedeutung für die Organisationskommunikation sind die Zusammenhänge zwischen Kommunikation und den Strukturdimensionen Signifikation und Herrschaft. Die durch gleiches Codieren geteilten interpretativen Schemata als Voraussetzung zum Gelingen von Kommunikation müssen zwar zeitlich relativ stabil sein, sind aber nicht unveränderbar. Leider macht Giddens keine Aussagen darüber, wann oder unter welchen Umständen es zu einer solchen Änderung der Codes, des Bedeutungssystems kommt. Bei der Dimension der Legitimation ist wichtig zu betonen, daß kein kollektives Einverständnis über gemeinsame Werte in der Organisation vorausgesetzt wird. Zwar müssen „legitimierte Ordnungen in Form von strukturierten Handlungsbedingungen verkörpert sein, [...] [aber] weder muß dies für alle Organisationsmitglieder gelten, noch wird umgekehrt Stabilität durch die Existenz von allen gemeinsamen Werten gesichert. Giddens zufolge ist der Grad der normativen Integration dominanter Gruppen innerhalb eines Sozialsystems von größerer Relevanz für das System als die Tatsache, inwieweit die Mehrzahl der Mitglieder diese Wertstandards verinnerlicht hat“ (Theis 1994, 178, Hervorhebung im Original). Ähnlich wie in der system-interaktiven Kommunikationsperspektive lassen sich Kommunikationsprozesse „als Bestandteil sozialer Ereignisse fassen, die durch formalisierte Signale eine Einklammerung erfahren und mittels Regelorientierung (re-)produziert werden“ (ebd., 182). Dies wird von Giddens auch als die bereits erwähnte reflexive Selbststeuerung der Akteure bezeichnet, welche davon abhängt, „inwieweit durch Informationssammlung und -aufbereitung die Einflußnahme auf die Reproduktionsbedingungen gesichert werden kann. [...] Die Be-

deutung dieser Ereignisse liegt aber nicht darin, daß sie innerhalb einer Organisation ablaufen, sondern daß gerade durch sie Organisationen samt ihrer Strukturen aufrechterhalten werden“ (ebd., Hervorhebung im Original).

Ein großer Vorteil der Theorie der Strukturierung ist die Dualität, d.h. daß Handeln (und

damit auch Kommunikation) die Struktur einer Organisation bilden und gleichzeitig von ihr geprägt werden; durch diesen Ansatz werden Nachteile z.B. funktionalistischer Konzepte vermieden. Giddens Ansatz führt jedoch auch zu (analytischen) Problemen, so

bleibt unklar, wie bzw. unter welchen Voraussetzungen Veränderungsprozesse stattfinden sollen, wenn sich Handeln und Struktur wechselseitig bedingen. Auch die Bedingungen zur Veränderung von Regeln oder die Autonomie der Akteure werden von Giddens nicht deutlich genug herausgearbeitet. „Dadurch bleibt auch unklar, weshalb manche Verhaltensweisen zur Replikation, andere dagegen zur Transformation von Regeln beitragen. Eine solche Spezifikation wäre nicht zuletzt zur Analyse organisatorischer Veränderungsprozesse vonnöten. Ein derartiges Wandlungspotential wird im Giddensschen Strukturierungsansatz fast ausschließlich der oberen Leitungsebene zugeschrieben.“ (Theis 1994, 184).

I.1.2.3 Das Organisationsmodell von Crozier und Friedberg

Michel Crozier und Erhard Friedberg entwerfen in ihrem Buch „Macht und Organisation“ (Crozier/Friedberg 1979) ein politisches Organisationsmodell. Sie betonen die Verbundenheit von Akteur und System. Diese können „nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Sie bilden die zwar gegensätzlichen aber untrennbar miteinander verbundenen und sich gegenseitig bedingenden Pole des sozialen Lebens“ (ebd., 3). Um diese beiden „komplementären, widersprüchlichen und konvergenten“ handlungs- bzw. systemtheoretischen „Pole einer Forschungsperspektive“ zusammenzuhalten, führen Crozier und Friedberg den Begriff des Spiels als „grundlegendes Instrument sozialen Handelns“ (ebd.) ein.

Die Auffassung der Organisation 12 als „politisches und kulturelles Konstrukt, als Instrument, das sich soziale Akteure schmieden, um ihre Interaktionen so zu regeln, daß sie das zur Verfolgung kollektiver Ziele notwendige Minimum an Kooperation erreichen und dabei noch ihre Autonomie als relativ freie Handelnde bewahren“ ist nach Auffassung von Crozier und Friedberg nicht ausreichend. Bei dieser in der strategischen Analyse verbreiteten Auffassung fehlen die „kulturellen Fähigkeiten der Individuen“

zur Lösung des grundlegenden Dilemmas kollektiven Handelns. Bezieht man diese mit ein, gelangt man zu einer „Auffassung von Organisation als Spielkonstrukten, die im Zusammenhang mit den Bezugsfähigkeiten ihrer Mitglieder fortbestehen.“ Ähnlich wie Giddens grenzen sie sich von funktionalistischen Systemvorstellungen ab und betonen die Freiheit der Akteure und die Kontingenz der Strukturierung. Der von Giddens nur unzureichend einbezogene Machtbegriff hat bei Crozier/Friedberg einen erheblich höheren Stellenwert. Letztlich ist Macht, als fundamentaler Mechanismus der Stabilisierung mennschlichen [sic] Verhaltens, der Grundstein aller dieses Konstrukt bildenden Beziehungen“ (ebd., 39). Macht ist eine Tausch- und Verhandlungsbeziehung zwischen den Akteuren, es wird zwischen instrumentellen, nicht-transitiven und gegenseitigen, aber unausgewogenen Beziehungen unterschieden. Egal welcher Art die Beziehung ist, sie ist ein „Kräfteverhältnis aus dem der eine mehr herausholen kann als der andere, bei dem aber gleichfalls der eine dem anderen nie völlig ausgeliefert ist“ (ebd., 41). Um die Macht (auch definiert als Funktion der Größe einer Ungewißheitszone) eines Akteurs einschätzen zu können, ist die Kenntnis der Quellen seiner Macht, seiner sozialen Lage und der strukturellen Zwänge erforderlich. Die strukturellen Zwänge werden in einer Organisation durch ihre sozialstrukturellen Merkmale vorgegeben. „Macht und Organisation sind somit unauflöslich miteinander verbunden. Soziale Akteure können ihre eigenen Ziele nur durch die Ausübung von Machtbeziehungen erreichen; aber zugleich können sie nur übereinander Macht haben, wenn sie kollektive Ziele verfolgen, deren eigene Zwänge wiederum ihre Verhandlungen sehr direkt bedingen“ (ebd., 47).

Crozier und Friedberg unterscheiden vier große Machtquellen: Spezialisierte Fähigkeiten oder Kenntnisse bilden die erste Machtquelle. Die zweite Quelle sind Beziehungen des Akteurs zur Umwelt der Organisation, sie ermöglichen eine zumindest teilweise Beherrschung dieser organisationalen Ungewißheitszone. Dritte Quelle ist die Strukturierung der Kommunikations- und Informationsflüsse zwischen den Einheiten der Organisation und ihren Mitgliedern, die Ergebnisse organisatorischen Handelns sind durch solche Strukturen aber noch nicht festgelegt. „Definiert werden dadurch lediglich die Machtgrundlagen, die in eine Tauschbeziehung eingebracht werden können. Abgesteckt werden sozusagen die Spielwiesen“ (Theis 1994, 188). Besonders in der Kommunikation von ‚unten nach oben‘ wird in der Organisation die Aushandlung von ‚Spielräumen‘ wichtig. Weder für die Kommunikationspartner noch für die externe Analyse ist das

Ergebnis eines Kommunikationsprozesses konkret vorhersagbar, denn dazu bedürfte es eines vollständigen Wissens um die strukturellen Zwänge sowie über Entscheidungsmöglichkeiten, Wissensstand und Zielsetzung der beteiligten Akteure. Daß dies nur schwer möglich ist, betont Theis, indem sie folgendes schreibt: „Diese Informationen sind ungleich schwerer zu erhalten, da sie nicht (formal) eingefordert werden können. Bezüglich ihrer Weitergabe dürften strategische Erwägungen eine besonders große Rolle spielen. Von daher könnte man auf höheren hierarchischen Ebenen ausgeprägtere Machtbeziehungen vermuten als auf hierarchisch untergeordneten Ebenen. [...] Diese Feststellung impliziert jedoch nicht, daß nicht auch auf anderen Stufen vehement um Autonomie gerungen wird“ (Theis 1997, 190). Die vierte Machtquelle sind organisatorische Regeln. Sie sind ein Konstrukt der Organisationsleitung und eine zweischneidige Angelegenheit, denn „gerade dadurch, daß sie [die Regel] die Ungewißheit über das Verhalten der Untergebenen verringert, schafft eine organisatorische Regelung also eine neue [Ungewißheit], die mit der Frage zusammenhängt, bis zu welchem Punkt die Untergebenen sie als Schutz vor der Willkür des Vorgesetzten benutzen werden wollen“ 13 (Crozier/Friedberg 1979, 54).

Wie kommt es nun im Modell von Crozier und Friedberg zu Veränderungen von Systemen? (Sozialen) Wandel kann es für sie nur geben, „wenn ein ganzes Handlungssystem sich verändert. Dies bedeutet, daß die Menschen neue menschliche Beziehungen, neue Formen sozialer Kontrolle ausarbeiten und praktizieren müssen. Dabei geht es vor allem um die Spiele, die die sozialen Beziehungen steuern“ (ebd., 240f). Bei der Durchführung organisatorischen Wandels wird man auf natürlichen Widerstand treffen. Um diesen zu überwinden „müsse man - so meint man - ohne Unterlaß überzeugen, ausbilden und erziehen. [...] Ein solches Modell ist völlig unangemessen, denn [...] die Mitglieder einer Organisation sind nämlich nicht in passiver beschränkter Weise an ihre Routine gebunden. Wenn sie Interesse an den ihnen angebotenen Spielen finden können, sind sie ganz und gar bereit sehr schnell den Wandel mitzuvollziehen“ (ebd., 242). Entscheidend ist das Spiel um Macht und Einfluß. Besonders wenn organisatorischer Wandel mit Rationalisierung verbunden ist, kann der Widerstand der Organisationsmit-

glieder leicht sehr stark werden und Spannungen auslösen. 14 Theis hebt in diesem Zu- die grundlegende Bedeutung des Lernens 15 und der Spielkonstrukte hervor: „Spannungen können durchaus zur Aufrechterhaltung, d.h. Reproduktion von Handlungssystemen beitragen, können aber auch ab einem bestimmten Punkt und unter empirisch zu spezifizierenden Bedingungen zu einem Zusammenbruch führen. Nicht jede Krise hat automatisch eine Erneuerung des Systems zur Folge, auch Regressionen sind denkbar. Die Hinwendung zu ‚angepaßteren‘ Strategien erfolgt daher nicht von selbst. [...] Statt dessen handelt es sich hierbei um einen kollektiven Lernprozeß, bei dem es nicht um einfache Regeländerungen geht, sondern um eine veränderte Beschaffenheit der Spielkonstrukte. Erfahrungen belegen, daß es hierbei vor allem auch der Unterstützung seitens der Organisationsleitung bedarf. Dieser Lernprozeß ist eng mit dem Erwerb neuer Fähigkeiten (z.B. der Kommunikation, der Entdeckung von Zusammenhängen und Spielstrukturen, u.ä.) verbunden und bedarf zuweilen des aktiven Eingreifens individueller Akteure“ (Theis 1994, 191).

I.1.2.4 Zusammenfassung

Im Gegensatz zu den klassischen funktionalistischen oder systemtheoretischen Organisationsmodellen wird die Organisation bei Weick, Giddens und Crozier/Friedberg als ein künstliches Instrument der Handlungskoordination aufgefaßt. Handlungen der Akteure bzw. der Organisationsmitglieder bedingen sich und die Organisationsstruktur gegenseitig, die normative Integration tritt in den Hintergrund. Die Struktur der Organisation, ihre Regeln, normativen Werte und auch Spielkonstrukte sind nicht vorgegeben, sondern werden von den Akteuren (teilweise unbewußt) geschaffen. Giddens setzt Kommunikation mit Handlung gleich und geht die Integration von Akteur und System von der Handlungsebene an. Bei ihm werden „kommunikative Äußerungen [...] im Hinblick auf strukturelle Kontexte vorgenommen, die dadurch gleichzeitig (re-)produziert werden. Demgegenüber bauen Weick, Crozier und Friedberg ihren Integrationsvorschlag auf der Basis einer analytischen Trennung von soziokulturellem und kulturellem

System auf“ (Theis 1994, 192). Während Weick zur Erklärung von Wandel eine stark kognitivistische Perspektive einnimmt und so strukturelle Gegebenheiten eher vernachlässigt, spielen diese im Macht-Begriff bei Giddens und insbesondere bei Crozier/Friedberg eine entscheidende Rolle. Sowohl Giddens als auch Crozier und Friedberg verwenden ein Machtkonzept, welches vom formalen Status der Akteure unabhängig und für jede soziale Beziehung gültig ist. Während sie in diesem Punkt übereinstimmen, differieren ihre Auffassungen von sozialem Wandel. Bei Giddens geschieht dieser durch Regelmodifikation, während sich bei Crozier und Friedberg die Spielkonstrukte der Akteure ändern. Beide Ansätze nehmen für diese Arbeit eine zentrale Stellung ein, denn bei beiden kann „durch die Betonung der Handlungsautonomie der Kommunikationspartner [..] in besonderer Weise dem intentionalen Charakter kommunikativer Prozesse und ihrer Kontingenz Rechnung getragen werden“ (ebd., 194).

Aufgrund der unterschiedlichen Herkunft und Intention von Autoren der praktischen und der wissenschaftlichen Literatur kommt es in der Darstellung teilweise zu unver-

meidbaren begrifflichen Überschneidungen z.B. zwischen Information und Kommuni- 17

I.1.3.1 Entwicklung der innerbetrieblichen Unternehmenskommunikation

Bereits Anfang der dreißiger Jahre des letzten Jahrhunderts wurde in den Hawthorne-Studien die Bedeutung der Kommunikation als einer der Faktoren der Arbeitsmotivation erkannt (Roethlisberger/Dickson 1947). Später wurde ihr vor allem in der Human-Relations-Bewegung größere Aufmerksamkeit zuteil. Während aber die Bedeutung der externen Unternehmenskommunikation in Form der Public Relations stetig zugenommen hat, wurde und wird die interne oder innerbetriebliche Kommunikation eher vernachlässigt. In einer Publikation von 1979 schreiben Kalmus und Classen: „Die innerbetriebliche Information hat bis heute diese Bedeutung [der PR] nicht erreichen können. [...] Auf der anderen Seite wird die Bedeutung der innerbetrieblichen Information theoretisch nicht bestritten. [...] Bei einem Blick in die Praxis der deutschen Industrie drängt sich jedoch der Eindruck auf, daß das Informieren immer noch mehr oder weniger als eine lästige Pflicht empfunden wird“ (Kalmus/Classen 1979, 8f). Die IG Metall kommt in der Broschüre „Informationen im Betrieb“ zur gleichen Zeit zu folgendem Schluß: „Der Informationsstand der Arbeitnehmer im Betrieb ist mehr als gering“ (IG Metall 1978, 12) und auch die Arbeitgeberseite bestätigt ein „krasses Ungleichgewicht“ (Bosler/Kurtz 1982, 31) zwischen Anforderungen und tatsächlichem Informationsverhalten. Es werden aber bereits klare Wege zur Verbesserung der Situation aufgezeigt: „Nur die individuelle persönliche Führungsinformation ist in der Lage, vorhandenen ‚Informationsnotstand‘ zu beheben. [...] Eine nachhaltige Verbesserung des Informations- und Kommunikationsverhaltens von Vorgesetzten ist nur durch ein Verhaltenstraining [...] zu bewirken“ (ebd. 32). Auch entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten wurden seit den achtziger Jahren bereits angeboten.

Erstaunlicherweise scheint sich trotz solcher Erkenntnisse in den folgenden zwei Jahrzehnten wenig in Forschung und Praxis getan zu haben. Besig und Wever schreiben 1995, daß das Thema innerbetriebliche Kommunikation unverändert „eher stiefmütterlich behandelt“ wird (Besig/Wever 1995, 15), und zur wissenschaftlichen Literatur konstatiert Winterstein: „Ein Großteil der Studien [...] bezieht sich auf einzelne Informationsmaßnahmen [...] und ist älteren Datums“ (Winterstein 1996, 21). Auch von den in

der betrieblichen Praxis Tätigen liest man, daß sich „die Praxis der internen Kommuni- noch immer am ‚alten‘ hierarchischen und fest korporierten Unternehmensmodell [orientiere]. Top-Down-Information bei wichtigen Ereignissen, die Mitarbeiterzeitung für die Jubilare, Betriebsfeiern zu Weihnachten. Das alles reicht nicht mehr aus“ (Deekeling/Fiebig 1999, 12).

Details

Seiten
104
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783656982593
ISBN (Buch)
9783867467193
Dateigröße
3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185839
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1.8
Schlagworte
innerbetriebliche kommunikation mitarbeiterzufriedenheit

Autor

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Titel: Innerbetriebliche Kommunikation und Mitarbeiterzufriedenheit