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Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen.

Analyse und kritische Würdigung anhand empirischer Erhebungen in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland

Diplomarbeit 2003 147 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard

in Unternehmen

Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Wirtschaftsingenieurs im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen und Produktionstechnik der Fachhochschule Gießen-Friedberg im Bereich Friedberg

Bearbeitungszeitraum: November 2002 bis Januar 2003

VORWORT

An dieser Stelle möchte ich nicht in den Inhalt einführen, denn dies ist Gegenstand des Einleitungskapitels. Stattdessen möchte ich erwähnen, wie ich auf das Thema „Balanced Scorecard“ aufmerksam wurde und die Zeit der Themenaufbereitung erlebt habe. Mein Interesse an der Balanced Scorecard weckte eine Vorlesung des Herrn PD DR. ANDREAS GRÜNER im Fach Produktionslogistik während meines Fernstudiums an der Fachhochschule Giessen-Friedberg. In einer Präsenzveranstaltung wurde von Herrn PD DR. GRÜNER das Balanced Scorecard-Konzept mit seinen vier Perspektiven kurz vorgestellt und erläutert. Auch wenn die Balanced Scorecard nicht der eigentliche Vorlesungsinhalt war und auch während des gesamten Studiums nicht weiter behandelt wurde, so war doch mein Interesse an diesem neuartigen Managementsystem geweckt worden. Der zweite Kontakt mit der Balanced Scorecard ergab sich durch Bekanntgabe von verschiedenen Diplomarbeitsthemen durch das FernStudienZentrum Wirtschaftsingenieurwesen an der Fachhochschule Giessen-Friedberg zum Ende des 4. Semesters. In dieser Themenliste wurden von Herrn PROF. DR. WOLFGANG ARNOLD unter anderen drei Themen zur Balanced Scorecard genannt. Nach Rücksprache mit Herrn PROF. DR. ARNOLD und seiner Empfehlung zur Einlesung mit verschiedener Fachliteratur in die Thematik der Balanced Scorecard, ließen langsam das Fachwissen und das Interesse am Thema Balanced Scorecard reifen. Ich arbeitete mich immer intensiver in die Thematik der Balanced Scorecard ein, was letztendlich dazu führte, den Einsatz und die Erfahrungen dieses Kon- zeptes in den Unternehmen anhand verschiedener empirischer Erhebungen zu

Vorwort III

Inhaltsverzeichnis VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

beisp. beispielsweise BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BPS Beruf-Praktikum-Semester BSC Balanced Scorecard Bus. Business bzw. beziehungsweise

ca. circa CDN Canada CFROI Cash Flow Return on Investment CH Schweiz CVA Cash Value Added

D Deutschland d.h. das heißt DAX Deutscher Aktienindex DBW Die Betriebswirtschaft DIN Deutsches Institut für Normung Diss. Dissertation

EBIT Earning before Interest and Tax Econ. Economics EJ Erhebungsjahr

Abkürzungsverzeichnis VIII

f. folgende ff. fortfolgende FIN Finnland

GG Grundgesamtheit ggf. gegebenenfalls GuV Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg. Herausgeber HTML Hypertext Markup Language

IAO Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation Int. International ISO International Organization for Standardization IT Information Technologies / Informationstechnologien

J Japan Jg. Jahrgang

krp Kostenrechnungspraxis - Zeitschrift für Controlling KZ Kennzahl

Mio. Million(en)

Nr. Nummer

o. oder o.J. ohne Jahresangabe

Persp. Perspektive

Abkürzungsverzeichnis IX

ROI Return on Investment

SA Stichprobenauswahl SAP Systeme Anwendungen Produkte SU Stichprobenumfang

TS Titel der Studie

u. und u./o. und / oder u.a. und anderen überw. überwiegend Untern. Unternehmen unters. untersuchter US Untertitel der Studie USA United States of America usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel ZVEI Zentralverband der elektrotechnischen Industrie ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fachbetrieb

TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung

Mit dem Begriff „Balanced Scorecard“ (BSC) sind ROBERT S. KAPLAN und DAVID P. NORTON erstmals im Jahre 1992 an die Öffentlichkeit getreten. Seit etwa 1997 befassen sich auch Unternehmen aus Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland intensiv mit dem Thema und haben das System in ihren Unternehmen implementiert. Knapp ein Jahr nach den ersten Implementierungen, wurden bereits die ersten empirischen Untersuchungen durchgeführt. Bis Ende des Jahres 2002 konnten 19 empirische Studien zusammengetragen werden, die sich mit der Balanced Scorecard, dem Performance Measurement oder angrenzenden Themenbereichen beschäftigen. Es bietet sich an, ein Resümee zu ziehen: Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in den Unternehmen.

1.1 Problemstellung der Arbeit

Sämtliche empirische Erhebungen wurden nach Vorstellungen, Kriterien und Wünschen der jeweiligen Untersuchungsperson(en) durchgeführt. Dadurch ist der Untersuchungsbereich und die Zielsetzung der Erhebung sehr unterschiedlich. Auch die Auswahl der einzelnen Unternehmen erfolgte sehr unterschiedlich. Zum einen wurde eine gezielte Auswahl von weniger als zehn auserlesenen Unternehmen vorgenommen. Andererseits erhielten mehr als 2600 Unternehmen die Möglichkeit, auf die Befragung zu antworten. Dadurch ergeben sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Fragen und auch Antworten bezüglich der Balanced Scorecard.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert. In Kapitel eins, der Einleitung, wird die Problemstellung, der Aufbau sowie die Zielsetzung der Ar- beit beschrieben.

Einleitung 2

Den Hauptteil der Arbeit stellt das dritte Kapitel dar. Hier wird der aktuelle Stand des Balanced Scorecard-Konzeptes in deutschen Unternehmen als auch in Unternehmen des deutschsprachigen Auslandes dargestellt. Dies geschieht sowohl durch die Gegenüberstellung der einzelnen Studien untereinander als auch zu dem von ROBERT S. KAPLAN und DAVID P. NORTON entwickelten Managementkonzept. Die Gegenüberstellung der Studien als auch die Darstellung des Konzeptes in den Unternehmen erfolgt unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Unternehmensbranchen, der Unternehmensgrößen und dem Zeitpunkt der Erhebung. Kapitel vier beschließt die Arbeit mit einer kritischen Würdigung. Weiterhin werden hier die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfassend dargestellt.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit soll die in den Unternehmen durchgeführten empirischen Erhe- zur Balanced Scorecard analysieren, umfassend gegenüberstellen, eine mögliche Entwicklung und Veränderung des Konzeptes feststellen sowie den aktuellen Stand der Balanced Scorecard in den Unternehmen darstellen.

Einleitung 3

2 Die Empirischen Erhebungen

Es ist elf Jahre her, seit ROBERT S. KAPLAN und DAVID P. NORTON zum ersten Mal mit dem Begriff „Balanced Scorecard“ (BSC) an die Öffentlichkeit getreten sind. Im Jahre 1990 wurde am Nolan NORTON Institute, dem Forschungszweig der Beratungsgesellschaft KPMG, eine einjährige Studie bei 12 US-amerikanischen Großunternehmen zum Thema „Performance Measurement in Unternehmungen der Zukunft“ durchgeführt. 1 Die Leitung übernahmen ROBERT S. KAPLAN, Professor an der Harvard Business School, und DAVID P. NORTON, damals Leiter des Forschungsinstituts Nolan NORTON. Der Industriearbeitskreis der 12 Unternehmen setzte sich aus den Branchen Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen, Schwerindustrie und High-tech Unternehmen zusammen. Die zusammengefassten Ergebnisse dieser Studie wurden erstmals in dem Artikel „The Balanced Scorecard - Measures that drive Performance“, Harvard Business Review (Januar/Februar 1992) veröffentlicht 2 und fanden große Beachtung. Seit etwa fünf Jahren befassen sich Unternehmen und Wissenschaftler auch in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland mit dem Thema Balanced Scorecard. Wie die für diese Arbeit zu Grunde liegenden empirischen Erhebungen zeigen, haben die unterschiedlichsten Unternehmensbranchen die Balanced Scorecard eingeführt oder wollen sie in der nächsten Zeit einführen. In der Vergangenheit sind bereits mehrere empirische Erhebungen über den Einsatz und die Erfahrungen mit der Balanced Scorecard durchgeführt worden. Die in diesen Erhebungen untersuchten Unternehmen, befinden sich überwiegend in Deutschland, jedoch auch im deutschsprachigen Ausland.

Die empirischen Erhebungen 5

Gesamtanzahl von 19 Studien. Die „Nr. der Studie“ in der ersten Spalte der Tabelle 1 ist den jeweiligen Studien fest zugeordnet und wird in sämtlichen Tabellen und Abbildungen verwendet.

Tabelle 1: Quellen der Studien

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Die empirischen Erhebungen 6

Fortsetzung zur Tabelle 1

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2.1 Formale Kriterien der publizierten Studien

Die in der Tabelle 2 dargestellten formalen Kriterien der Studien machen deutlich, dass es sich dem Umfang nach um ausführliche und weniger ausführlichere Artikel, Berichte oder Studien handelt. Auch wenn diese Studien in unterschiedlichen Formatierungen gedruckt wurden, so sind doch an der Anzahl der Seiten, Tabellen, Diagramme und Abbildungen große Unterschiede erkenn- bar.

Die empirischen Erhebungen 7

Die einzelnen formalen Kriterien sollen jedoch nicht weiter besprochen werden. Die Tabelle 2 soll nur einen Überblick darüber geben, in welchen quantitativen Unterschieden die einzelnen Studien vorliegen.

Tabelle 2: Formale Kriterien der Studien

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Die empirischen Erhebungen 8

Fortsetzung zur Tabelle 2

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2.2 Befragung zu den fehlenden Angaben in den Studien

In einer ersten Durchsicht der einzelnen Studien musste festgestellt werden, dass teilweise wichtige Angaben fehlen. Beispielsweise fehlen in einigen Studien die Angaben zu der Anzahl der kontaktierten Unternehmen, die Anzahl der zurückgesendeten Fragebögen, die Erhebungsmethode und das Erhebungsjahr, die untersuchten Unternehmensbranchen oder die Kriterien, die zur Auswahl der zu untersuchenden Unternehmen geführt haben. Um jedoch die einzelnen Studien in den nachfolgenden Tabellen und Abbildungen umfassend, komplett und übersichtlich darstellen sowie analysieren zu können, ist es notwendig, für jede Studie die gleiche Ausgangsbasis zu haben. Aus diesem Grund habe ich mich dazu entschlossen, an die einzelnen Autoren der Studien einen Fragebogen zu senden, um Antworten auf die fehlenden Angaben zu finden. Hierzu wurde ein Standard-Fragebogen erstellt, der die Fragen beinhaltet, deren Angaben aus den Studien nicht entnommen werden konnten. Dieser Standard-Fragebogen wurde, entsprechend der Fragenanzahl und Frageformu-

Die empirischen Erhebungen 9

Um die einzelnen Fragebögen an die Autoren der Studien zu versenden, mussten umfangreiche Recherchen bezüglich der E-Mail Anschrift oder Postanschrift durchgeführt werden. Von den insgesamt 40 genannten Autoren in den 19 Studien konnten über das Internet und die telefonische Recherche 32 Anschriften ermittelt werden. Dadurch war es möglich, Ende Oktober 25 Fragebögen per E-Mail und vier Fragebögen per Post mit einem entsprechenden Anschreiben zu versenden. Anfang Januar wurden für zwei weitere Studien nochmals zwei Fragebögen per E-Mail versendet bzw. in einem Fall eine telefonische Befragung durchgeführt. Sämtliche Autoren, die sich nach dem Versand des Fragebogens nicht innerhalb eines Zeitraums von knapp 3 Wochen gemeldet hatten, wurden Mitte November erneut per E-Mail angeschrieben oder angerufen und an den Fragebogen erinnert. Es war möglich, bis Mitte Dezember von insgesamt 17 Autoren sowie von vier weiteren im Januar, zusätzliche Angaben oder Hinweise zu den einzelnen Studien zu bekommen. Fünf dieser Autoren haben zwei verschiedene Möglichkeiten der Beantwortung des Fragebogens bzw. der Informationsmitteilung gewählt, so dass sich die insgesamt 26 Informationsquellen der 21 Autoren wie folgt aufteilen:

Fünf Autoren haben den Fragebogen beantwortet und per E-Mail zurück gesendet, fünf Autoren haben per E-Mail oder per Telefon Fragen beantwortet,

sechs Autoren haben nach telefonischem Nachfragen Fragen beantwortet,

Die empirischen Erhebungen 10

gegeben, zwei Autoren haben per E-Mail eine Nachricht gesendet, dass sie eine Beantwortung ablehnen und zwei Autoren gaben den Hinweis auf einen beteiligten Autor, der jeweils gemeinsam durchgeführten Studie. 11 Autoren haben auf die Befragung nicht geantwortet.

Betrachtet man das Ergebnis auf die 19 Studien, so konnten zu 13 Studien direkte Informationen über den Fragebogen, per E-Mail oder per Telefon hinzugewonnen werden. Zu drei Studien kamen Hinweise durch Angaben von weiterer Literatur in Form von Dissertations- und Forschungsarbeiten sowie Zeitungsartikeln, die in direktem Zusammenhang zu der jeweiligen Studie stehen. Für drei Studien konnten keine weiteren Angaben gewonnen werden. Eine Übersicht, welcher der Autoren auf die Befragung geantwortet hat, ist im Anhang tabellarisch wiedergegeben: „Antwortergebnis der Befragung an die Autoren“. Der durch diese Befragung zusätzliche Informationsgewinn für die jeweilige Studie, wird, sofern er in der Arbeit Verwendung findet, mit der entsprechenden Informationsquelle genannt. Die Anschriften der Autoren sind in einer Gesamtübersicht im Anhang wiedergegeben; „Anschriften der Autoren von den Studien“.

2.3 Gesamtüberblick zu den Studien

Damit eine Beurteilung der einzelnen Studien erfolgen kann, ist es nicht nur wichtig das Untersuchungsergebnis zu kennen. Auch die Kennzeichen der Untersuchungsmethoden gehören zum unverzichtbaren Hintergrundwissen einer Ergebnisinterpretation. Diese Kennzeichen sind z. B. die Grundgesamtheit der spezifizierten Unternehmen, das Stichprobenauswahlverfahren aus dieser Ge-

Die empirischen Erhebungen 11

Um einen Einblick in die vorhandenen Studien zu bekommen, bestehen die beiden folgenden Möglichkeiten:

a) Reihendarstellung, indem die einzelnen Erhebungen in der Folge ihres Erscheinungsdatums oder in alphabetischer Folge des Autors nacheinander wiedergegeben werden oder

b) Tabellarische Übersicht, indem der Gesamtstoff räumlich komprimiert und übersichtlich dargestellt wird.

Die Entscheidung fällt auf die tabellarische Übersicht, da sie die beiden Vorteile einer

a) Gesamtübersicht der zu untersuchenden Studien und

b) eine schnelle Vergleichbarkeit der wichtigsten Untersuchungsergebnisse vereinigt.

 Autor(en) (AT): Hier werden sämtliche der in den empirischen Erhebungen angegebenen Autoren genannt. Titel der Studie (TS): Neben dem Titel der empirischen Erhebung wird auch das Erscheinungsjahr der Studie angegeben. Untertitel der Studie (US): Sofern ein Untertitel genannt ist, ist dieser hier angegeben. Untersuchungsbereich u./o. Zielsetzung der Studie: Dieser gibt Auskunft über den genannten Untersuchungsbereich und / oder die geplante Zielset- zung der Studie. Die Angaben hierzu sind den Studien entnommen.

Die empirischen Erhebungen 12

genannten Komponenten. Grundgesamtheit (GG): Es wird eine größere Menge von Unternehmen spezifiziert, aus deren Menge einzelne Unternehmen zur Untersuchung ausgewählt wurden. Stichprobenauswahl (SA): Es wird das Auswahlverfahren genannt, mit dem die zu untersuchenden Unternehmen aus der Grundgesamtheit ausgewählt wurden. Stichprobenumfang (SU): Hierbei erfolgt die zahlenmäßige Erfassung der untersuchten Unternehmen. Die erste Zahl gibt sämtliche ausgewählte und kontaktierte (schriftlich und/oder mündlich) Unternehmen an. Die zweite Zahl gibt die Anzahl der Unternehmen an, die an der Untersuchung teilgenommen haben. Beide Zahlen ins Verhältnis gesetzt ergibt die dritte Zahl, die Rücklaufquote. Erhebungsmethode (EM): Hierbei wird angegeben, wie die Erhebung in den Unternehmen durchgeführt wurde. Erhebungsjahr (EJ): Es wird das Jahr, in dem die Untersuchung durchgeführt wurde und sofern bekannt, auch der Untersuchungszeitraum angegeben. Untersuchungsergebnisse: Es werden die wichtigsten Ergebnisse, die in den Studien genannt sind, in kurzer und prägnanter Form wiedergegeben. 1

Wie aus dem Untersuchungsbereich bzw. der Zielsetzung der einzelnen Stu- hervorgeht, beschäftigen sich nicht alle dieser 19 Studien ausschließlich mit der Balanced Scorecard. Dadurch könnte z. B. eine Teilung der Tabelle 3 vorgenommen werden. Schaut man sich jedoch die wichtigsten Untersuchungsergebnisse an, so ist zu erkennen, dass auch in den Studien, die sich

Die empirischen Erhebungen 13

Aus der Grundgesamtheit ist zu erkennen, dass nicht ausschließlich deutsche Unternehmen untersucht worden sind. In sieben Studien sind neben deutschen Unternehmen auch Unternehmen aus dem deutschsprachigen Ausland untersucht worden. Auch hier könnte eine Teilung der Tabelle 3 vorgenommen werden. Da die Übersichtlichkeit und die Gegenüberstellung dadurch jedoch nicht gefördert wird und die 19 Studien relativ kompakt auf den nachfolgenden Seiten dargestellt werden können, unterbleibt auch in diesem Falle eine Teilung der Tabelle.

Die empirischen Erhebungen 14

Tabelle 3: Gesamtübersicht der Studien

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- Für die Zukunft wird in deutschen Unternehmen Business Reengineering eine hohe Priorität haben. Es steht bei den geplanten

- Unternehmensberater und Managementforscher halten ein radikales Vorgehen, wie es beim Business Reengineering erforderlich

- Das deutsche Management befürwortet mit 84% ein Business-Reengineering-Projekt im eigenen Unternehmen durchzuführen.

- Reengineering lohnt sich nicht, es sei denn, das Unternehmen setzt sich ehrgeizige Ziele. Werden bescheidene Verbesserungen

- Die Führungsspitze der Unternehmen sollte mindestens 20% bis 50% ihrer Zeit dem Reengineering-Projekt widmen. Dies wird als

- Unternehmen, die noch kein Business Reengineering umgesetzt haben, messen kurzfristigen Produktivitätskenngrößen die höch- - Reengineering scheitern häufig am Widerstand der Mitarbeiter. Nur wenige Unternehmen besitzen das Durchhaltevermö-

- Eine Verflachung der Hierarchien sehen knapp 80% der Unternehmen als sehr wichtig bis wichtig an.

- Mitarbeiterorientierte Konzepte des Selbstmanagements, Coaching und der lernenden Organisation werden als die wichtigsten Management- und Führungskonzepte angesehen. In deutschen Unternehmen zeigen sich in der Kunden- und Mitarbeiterorientierung die größten Defizite.

- Am Markt muss erfolgreiches Handeln zukünftig durch Kundenorientierung erreicht werden, d.h., die Impulse für den Unternehmenswandel werden vom Markt bzw. von der Kundenseite kommen.

- Zwei Marktfaktoren sind in den Unternehmen der Auslöser für ein Business-Reengineering-Projekt: eine Änderung des Kundenverhaltens (65%) sowie starker Konkurrenzdruck (69,2%).

- Business Reengineering ist kein Allheilmittel, aber eine Chance für Unternehmen, durch eine am Markt ausgerichtete prozessorientierte Organisation näher am Kunden zu agieren um auf wechselnden Anforderungen des Marktes flexibler reagieren zu können.

- Für eine Innovationsfähigkeit und -bereitschaft werden 7 Determinanten genannt und eingeteilt in: a) harte Faktoren: Innovations- - Eswerden verschiedene harte GG: Unternehmen aus EM: a) Standardisierter b) Halbstrukturierte - Die Klassifikation in innovative und weniger innovative Unternehmen wird aufgrund der Innovationsleistung des Unternehmens - Es wird untersucht, inwieweit sich SA: Vollerhebung. Führungskräften, Band- - InnovativeUnternehmen bemessen den weichen Faktoren in ihrer Gesamtheit eine höhere Bedeutung zu als den harten Faktoren,

- Bei Innovativen Unternehmen nehmen im Bereich der harten Faktoren die Innovationsstrategie gefolgt von der Organisations- - BeiInnovativen Unternehmen haben im Bereich der weichen Faktoren die Unternehmenskultur, Kommunikation und Mitarbeiter/ - Es werden die Ergebnisse einer

Personalmanagement eine hohe Bedeutung. Der Führungsstil hat hier nur eine untergeordnete Bedeutung. Die größte Abwei- - Innovative fördern die Kommunikationsstrukturen indem sie Pausenecken, Cafeterien oder kommunikationsgerechte

- Die externe Kommunikation mit Kunden und Lieferanten ist bei den innovativen Unternehmen wesentlich stärker durchorganisiert, - Die japanischen Unternehmen gewichten die weichen Faktoren am höchsten. Der Ablauforganisation wird jedoch mit Abstand die niedrigste Bedeutung beigemessen.

1 Vgl. BULLINGER, H.-J.; WIEDMANN, G.; NIEMEIER, J. (1995), Vorwort.

2 Die nachfolgende Quellenangabe ist dem Literaturverzeichnis der Studie entnommen: ALBACH, H. (1994), Culture and technical Innovation, Berlin, 1994. 3 Die Angabe zum Erhebungsjahr resultiert aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn WAGNER, M.

Die empirischen Erhebungen 15

Fortsetzung zur Tabelle 3

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- Inwieweit wird die BSC und die EM: Kontaktbrief mit Rück- - Einsatzder BSC in Unternehmen: 8,3% in allen Branchen; 6,1% in der produzierenden Industrie.

- Planung über Einsatz der BSC in Unternehmen: 20% in alle Branchen; 21,2% in der produzierenden Industrie.

- Finanzielle Kennzahlen aus externen und internen Rechnungswesen finden zwischen 83,3% und 100% Verwendung.

- Marktbezogene Kennzahlen werden bei produzierenden Unternehmen auf Unternehmensebene von 93,9% und auf Geschäftsfeld- - Es aufgezeigt, warum allein SA: a) Zunächst Vollerhe- - Kennzahlenüber Mitarbeiter und Effektivität sind in der produzierenden Industrie höher als in den übrigen Branchen. 80% nutzen

b) Sämtliche Antworten

- Lern- und Entwicklungsperspektive werden von der produzierenden Industrie von 75,8% auf Unternehmensebene und 78,8% auf

- Die Unternehmen der produzierenden Industrie führen bereits in Ansätzen ein sehr ausgewogenes Kennzahlenmanagement

b) 2490 / 84 / 3,37%

- Die Bedeutung von Steuerungsgrößen in deutschen Unternehmen wird weiter wachsen. Dies wird von der Geschäftsleitung von - Welches sind die Anforderungen GG: Deutsche Top-500

- Die „Zielerreichungskontrolle“ wird zur Zeit von 68% der Befragten als die wesentliche Zielsetzung des Controllings gesehen. - Worin liegt der konkrete Verbesse-SA: Bewusste Auswahl nach

3

- Die „Frühwarnung bei wesentlichen Veränderungen“ sehen 85% und die „Unterstützung bei der Ermittlung und Bildung von Zielen“

- Die Unternehmen verfolgen Zielsetzungen, die über rein finanzielle Ziele hinausgehen. Es wird Wert gelegt auf Kundenzufrieden- - Kennzahlenund -systeme werden von 83% als geeignet bzw. sehr geeignet zur Erreichung von Zielsetzungen angesehen. Der überwiegende Teil setzt jedoch noch traditionelle und stark finanziell ausgerichtete Kennzahlen und -systeme ein.

- Eine automatisierte Datenerhebung und -bereitstellung besitzen 40%. Standardsoftwarepakete werden zu 70% eingesetzt.

- Verbesserungspotentiale werden bei den eingesetzten Steuerungs-Systemen in der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen (55%), zu geringen Zukunftsorientierung (38%) und der unzureichenden Berücksichtigung von Kundendaten (38%) gesehen.

- Der Bekanntheitsgrad der Balanced Scorecard beträgt 50%, eingesetzt wird sie zu 27% in den Unternehmen.

- Der Auf- u. Ausbau des intellektuellen Kapitals wird von 59% als Unternehmensziel mit hoher bzw. sehr hoher Bedeutung bewertet

- Lern- und wissensbezogene Kennzahlen möchten zukünftig 10% der Unternehmen in ihr Planungs- und Steuerungsinstrumentarium integrieren.

- Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Controlling-Instrument um Defizite der bestehenden Steuerungssysteme zu beseitigen. 4 - Die wichtigsten Ziele deutscher Großunternehmen ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Es folgen Wachstum und die Steigerung der Rendite. Die Ziele werden in 75% der Unternehmen für einen Zeitraum zwischen drei und fünf Jahren definiert.

- Im Durchschnitt verwenden die Konzernleitungen zwischen vier und fünf finanzielle Steuerungsgrößen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen. Von den Kundenbezogenen Steuerungsgrößen werden durchschnittlich drei verwendet.

- Erfolgreiche Unternehmen, die eine überdurchschnittliche Umsatzrendite ausweisen, bilden in ihrem Steuerungssystem sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen ab.

- Prozessbezogene Steuerungsgrößen werden meist nur für nachgelagerte Entscheidungsebenen ermittelt. Steuerungsgrößen in denen sich die Innovationsfähigkeit der Unternehmen widerspiegeln, erreichen selten Vorstandsetagen.

1 Vgl. GLEICH, R. (2001), Seite 263 f. 2 Vgl. GLEICH, R. (2001), Seite 264

3 Die Angaben zur Stichprobenauswahl, zur Erhebungsmethode und zum Erhebungsjahr resultieren aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn TIEKE, R.

4 Vgl. ROTH, M. (1999), Seite 24. Der Hinweis zu diesem Zeitungsartikel mit weiteren Ergebnissen zur Studie resultiert aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn TIEKE, R.

Die empirischen Erhebungen 16

Fortsetzung zur Tabelle 3

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- Nur wenige Unternehmen messen den nicht-finanziellen Zielen den gleichen Stellenwert wie den finanziellen Zielen bei. - den aktuellen Stand des Deutschland und der - In den Unternehmen fehlt oft eine konkretisierte Strategie mit ausformulierten, quantifizierten strategischen Zielen.

- Mitarbeiter der unteren Stufen sowie Kunden und Lieferanten werden zu selten in den Zielsetzungsprozess einbezogen. - die bisherigen Erfolge, sowie

- Knapp ein Drittel der Firmen überprüfen ihre Strategieumsetzung nur jährlich; weitere 15% nur in unregelmäßigen Abständen. - Problembereiche und

- Über 60% setzen die Balanced Scorecard oder eine andere Form von Performance-Management (Cockpit-Controlling) ein.

- Die Firmen nutzen geeignete Kennzahlen und -systeme zur Steuerung der Unternehmensleistungen, jedoch liegt der Fokus immer

- Mit bestehenden Leistungskennzahlen sind nur 15% zufrieden. Dieser Wert steigt auf 40%, wenn ein Performance-Management- - NichtfinanzielleIndikatoren als Mittel zur strategischen Führung konnten sich in den meisten Unternehmen noch nicht durchsetzen. - Die Unternehmen sehen für die Zukunft wesentliche Entwicklungsschritte in der Integration der Führungs- und Steuerungsgrößen in den Controllingkreislauf sowie die Abstimmung mit bestehenden Führungsinstrumenten (z.B. Anreizsysteme).

- Die Unternehmen haben die Konzepte des Performance-Management und der Balanced Scorecard zum großen Teil aufgenommen, die Entwicklungspotentiale sind jedoch in vielen Unternehmen noch beträchtlich. 2

- Nur 28% der untersuchten Unternehmen sind mit ihren Management-Tools für die Strategieumsetzung zufrieden.

- 64% konzentrieren sich auf einen Mix finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen.

- Die Unternehmen ohne Performance Management-Konzept sind nur zu 11% mit ihren Kennzahlen zufrieden; dieser Anteil erhöht sich auf 33% nach Umsetzung eines Performance Management Konzeptes.

- Bei der Strategieumsetzung erzielen Unternehmen, die Performance Management-Konzepte anwenden bessere Ergebnisse.

- In 5% der Unternehmen existiert eine BSC für das Gesamtunternehmen; in 14% für einzelne Unternehmensbereiche. - welchen Stand und welche Vertion von geeigneten Ge- - DasKonzept BSC ist in den Branchen Banken & Finanzdienstleister (ohne Versicherer), Bau, Handel & Konsum sehr wenig

- In den Branchen Auto & Transport, Chemie & Pharma, Maschinenbau & Industrie, Software & Technik, Versicherung sowie Ver- - welcheBedeutung ihm beigemes- - Dasweitere Vorgehen der Unternehmen, die sich bereits mit der BSC beschäftigt haben, ist eher als abwartende Haltung zu - welche Nutzenerwartungen an das tere Vorgehen offen und 13% haben sich gegen eine weitere Beschäftigung mit der BSC entschieden.

- Für 28% der Unternehmen, die bereits eine BSC erstellt haben, ist das weitere Vorgehen offen.

- welche Vorgehensweisen werden

- Für 18% hat das BSC-Konzept eine sehr große, für 43% eine große und für 39% eine mittlere Bedeutung. Kein Unternehmen - Die vier wichtigsten Nutzenerwartungen des BSC-Konzeptes für die Unternehmen sind: a) Verbindung der strategischen Ziele mit operativen Maßnahmen b) langfristig verbesserte Unternehmensergebnisse c) stärkere Berücksichtigung nicht-finanzieller (Treiber-) Größen d) Unterstützung eines wertorientierten Steuerungssystems.

- Nutzenerwartungen, die für die Unternehmen die geringste Bedeutung haben sind: a) Förderung immaterieller Investitionen (Kunden-/Lieferantenbeziehungen) b) stärkere Berücksichtigung der Stakeholder (Mitarbeiter, externe Anspruchsgruppen).

- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen strategischen Zielen bzw. Zielgrößen haben nur 50% der Unternehmen in die Balanced Scorecard aufgenommen. Kennzahlen und Messgrößen dagegen zu 100%. Dadurch wird die Balanced Scorecard eher als ein Kennzahlensystem denn als ein Managementsystem genutzt.

- Das BSC-Konzept ist auf der Mitarbeiterebene noch kaum im Einsatz.

- Von den Unternehmen, die das BSC-Konzept einsetzen, verwenden 70% die Balanced Scorecard zur Leistungs- o. Erfolgsbeurteilung, und von diesen zwei Drittel mit direkt verknüpften Anreizen.

1 Vgl. BRUNNER, J.; BECKER, D.; BÜHLER, M.; HILDEBRANDT, J.; ZAICH, R. (1999), Seite 13 f. (90% der Unternehmen befinden sich unter den Top 500 in Deutschland oder der Schweiz). 2 Vgl. BRUNNER, J.; BECKER, D.; BÜHLER, M.; HILDEBRANDT, J.; ZAICH, R. (1999), Seite 13 bis 20.

Die empirischen Erhebungen 17

Fortsetzung zur Tabelle 3

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- Der Auslöser für die Balanced Scorecard Einführung war, die bislang fehlende instrumentelle Unterstützung der

- Die Scorecards der befragten Unternehmen sind aus vier bis sechs Perspektiven aufgebaut.

- Die Perspektiveneinteilung in den Unternehmen erfolgt in drei Gruppen: a) Perspektivenaufbau nach KAPLAN / NORTON b) unter- - DasZiel der Unternehmen beim Einsatz der BSC war die Konkretisierung der Strategie und ihre Kommunikation über die Hierar- - Entwicklung Einführung der BSC in den Unternehmen wurde durch interne und externe Berater bzw. Controller begleitet.

- Ziele und Kennzahlen wurden in den meisten Unternehmen bis auf die Abteilungs- bzw. Teamebene heruntergebrochen.

- Für die Einführung benötigen die Unternehmen zwischen vier und zwölf Monate.

- Die BSC bewirkt Unterstützungseffekte im Bereich: verbesserte Verankerung und Operationalisierung der Strategie; Schaffung eines einheitlichen, durchgängigen und transparenten Zielvereinbarungssystems; Förderung der Kommunikation; Verbesserung des Teamgeistes; Basis für Anreizsysteme und leistungsorientierte Entlohnung.

- Grenzen und Problemfelder der BSC traten auf bei: Quantifizierung der strategischen Ziele; Generierung der Kennzahlen; Bildung von „Kennzahlenfriedhöfen“; Quantifizierung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelne Kennzahlen und Per- - Über2/3 der Unternehmen messen dem Controlling einen hohen Stellenwert bei. Der Stellenwert des Berichtswesen für unter- - Inwieweitsetzt der deutsche GG: Unternehmen des deut-EM: Schriftliche Befragung

- Die Unternehmen sehen Optimierungspotenziale ihres Berichtswesens mit 58% in der Verringerung des Erhebungsaufwandes, mit - Ergeben sich dadurch Ansatz-SA: Wahrscheinlichkeitsge- - Über4/5 der befragten Unternehmen sehen in den nicht-finanziellen Kennzahlen eine hohe Bedeutung; knapp 20% sehen keine

- Die wichtigsten Einsatzgebiete von nicht-finanziellen Kennzahlen sind die Lieferantenbeurteilung und die Kundenzufriedenheit.

- Die Industrieunternehmen heben sich bei den Messungen der Lieferantenbeurteilung (62%) und der Kundenzufriedenheit (49%) - Insgesamt setzen über die Hälfte der befragten Unternehmen nicht-finanzielle Kennzahlen ein. Ca. 1/3 verzichtet auf die Ermittlung. - Im Bereich der Lern- und Entwicklungsperspektive beobachtet annähernd die Hälfte aller Unternehmen die Fluktuation (49%) und den Krankenstand (48%) der Mitarbeiter. Kennzahlen über Patente und neue Produkte werden von jeweils 23% ermittelt.

- Im Bereich der Kundenperspektive wird von 3/4 aller Unternehmen die Reklamationsquote/-häufigkeit ermittelt.

- Im Bereich der Lieferantenperspektive werden Kennzahlen zum Liefertermin und der Lieferqualität von jeweils 2/3 aller Unternehmen eingesetzt. Ca. 1/5 der Unternehmen verwendet Kennzahlen über Lieferpreis und Reklamation.

- Im Bereich der Prozessperspektive messen 2/5 aller Unternehmen die Altersstruktur der eingesetzten Technologie. Die befragten Dienstleistungsunternehmen setzen Kennzahlen zur DV-Alterstruktur mit 67% am stärksten ein.

1 Die Angabe zur Erhebungsmethode resultiert aus einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn STEINLE, C. 2 Die Angaben zur Erhebungsmethode und zum Erhebungsjahr resultieren aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn FRANKE, R.

Die empirischen Erhebungen 18

Fortsetzung zur Tabelle 3

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- Messbare Erfolge (quantitativ), die auf die Einführung der BSC zurückzuführen sind, haben 34% mit Ja und 66% mit Nein angege- - Bei84,6% der Unternehmen, die bereits messbare Erfolge vorweisen können, ist die Verabschiedung der „Mutter-Scorecard“ län- - DieProjektverantwortung für die Einführung der BSC liegt mit 56,3% im Bereich Unternehmensplanung und Controlling.

- Die Funktion der Mitarbeiter im BSC-Projekt ist zwischen Projektleitern und Projektmitgliedern nahezu ausgeglichen.

- Für die Einführung der BSC im Unternehmen ist die effiziente Umsetzung der Managementstrategien sowie die Kontrolle dieser

- Alle Unternehmen haben eine formulierte Vision und eine darauf aufbauende Strategie für ihr Unternehmen.

- 64,5% der Unternehmen setzen die vier von KAPLAN und NORTON definierten Perspektiven ein; über ein drittel weicht davon ab und

- Zur Bearbeitung der „Mutter-Scorecard“ wurden in 2/3 der Fälle Projektteams gebildet. Die externe Unterstützung lag bei 37.5%.

- Die Hälfte der Unternehmen benötigt bis zur Verabschiedung der „Mutter-Scorecard“ weniger als sechs Monate; 65,6% haben „Tochter-Scorecards“ auf weiteren Hierarchiestufen verabschiedet; davon 19,1% für jeden einzelnen Mitarbeiter.

- 76,7% der Unternehmen vereinbaren mit ihren Mitarbeitern individuelle Ziele im Rahmen des BSC-Systems. In 95,7% dieser Unternehmen wird die Zielerreichung für den Mitarbeiter honoriert.

- 78,6% haben ihre Mitarbeiter im Implementierungsprozess aktiv eingebunden.

- 71,9% der Unternehmen unterstützen ihr BSC-System mit EDV; die eingesetzte Software ist mit 56,5% MS-Excel.

- Faktoren für eine erfolgreiche BSC: Beschäftigung mit der Strategie vor dem Aufbau der BSC; Vor Projektbeginn Rat bei Beratungsgesellschaft eingeholt; Einsatz eines Projektteams; Aufbau einer individuellen Scorecard; Aktives Einbinden der Mitarbeiter.

- Die Unternehmen sehen zu 79% im Konzept der Balanced Scorecard einen festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung und

- Das Einsatzgebiet der BSC in den Unternehmen ist: Strategieimplementierung; Überführung der Strategie in konkrete (operative)

- Beurteilung durch die Anweneingesetzt haben. fenen Fragen.

- Die tatsächlich eingetretenen Effekte sind: Verbesserung der strategischen Kontrolle/Frühwarnung und der Kommunikation über

- Der BSC-Prozess. Unternehmen, anhand - Erfolgsfaktoren der Erstellung und - Der Einsatz der BSC führt zu einer erheblichen Verbesserung des Kenntnisstandes bezüglich der kritischen Einflussfaktoren des - Verbindung mit anderen Manage- - Währendder Erstellung und Implementierung der BSC wird die Überführung der Vision und Strategie in konkrete Kennzahlen - Die Definition der Perspektiven der BSC und das Herunterbrechen auf unterschiedliche Hierarchieebenen wird als weniger wichtig angesehen.

- Probleme bei der Erstellung und Implementierung bereiten: Identifikation der kritischen Einflussfaktoren und Definition strategi- - Erfolgsfaktorenbei der Erstellung und Implementierung sind: Person des Projektleiters; Beteiligung des Vorstandes/der Geschäfts- - Andereim Einsatz befindliche Managementkonzepte sind: Kundenzufriedenheitsmessung/-management; Qualitätsmanagement;

1 Die Angabe der Anzahl der kontaktierten Unternehmen (50) resultiert aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn DANCKWERTS, G. Mit der Angabe der Rücklaufquote aus der Studie, kann ein Rücklauf von 43 Fragebögen ermittelt werden.

2 Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn DANCKWERTS, G.

Die empirischen Erhebungen 19

Fortsetzung zur Tabelle 3

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- Es wird überprüft, ob die zahl- - Diefinanziellen Aspekte werden in allen untersuchten Firmen sehr detailliert erhoben und regelmäßig beurteilt. In mehreren Fir- - DieFührungskräfte müssen teilweise 15 oder mehr Kennzahlen berücksichtigen und steuern. - Anhand von zehn Postulaten, die Branchen Finanzen, - Die Komponente Innovation ist wenig ausgebaut. Viele Unternehmen lassen sich vom Markt „treiben“ und forcieren neue Produkte

- Sämtliche untersuchte Unternehmen messen die Kundenzufriedenheit durch z.B. intern verfügbare Daten (Rücksendungen) oder

- Zwischen der Erhebung der Performance-Daten und der Berichterstattung liegt oftmals eine beachtliche Zeitverzögerung.

- Das obere Management favorisiert Berichte in Papierform. Performance-Daten werden per E-Mail nur sporadisch, und das Intranet - Die Kommunikation mit den Performance-Daten erfolgt eher restriktiv und die Weitergabe zwischen den Hierarchiestufen mit wenig Systematik. Durch die teilweise restriktive Informationspolitik wird das Potential der Mitarbeiter nicht ausgeschöpft.

- Alle acht untersuchten Unternehmen sind ISO-9000-zertifiziert und müssen dadurch ihre Prozesse dokumentieren. Es haben jedoch nur drei dieser Unternehmen klare Geschäftsprozessziele definiert. Es werden nur vereinzelt Indikatoren verwendet, welche - Im Unternehmen wird nur das gemessen, was keinen oder nur einen geringen Zusatzaufwand verursacht. Formulare zur Leistungserfassung sind verschwunden. D.h., es werden nicht alle Performance-Indikatoren ermittelt, da die Datenbasis ungenü- gend ist.

- Die Unternehmen verwenden zwar nicht-finanzielle Kennzahlen, jedoch nur ein Unternehmen betrachtet diese als vorauseilende Größen (Frühindikatoren). Das Konzept der Wirkungsketten wird nicht genutzt. - Welche Verbreitung hat die BSC GG: 200 umsatzstärksten EM: Schriftliche Befragung - Unternehmen, die eine Balanced Scorecard nutzen, stammen aus allen großen Branchen. Es gibt keinen Branchenschwerpunkt.

- Die Unternehmen arbeiten seit ca. 2 Jahren mit diesem Konzept.

- Die Balanced Scorecard wird als ein Instrument zur Unterstützung der Strategieumsetzung eingesetzt. - Wie wird die BSC in den einzelnen 2000.

- 75% setzen die Balanced Scorecard für strategische Geschäftseinheiten ein, 41% für Abteilungen/Gruppen/Teams und 7% für - Welche Erfahrungen wurden bei

- 80% wenden die vier von KAPLAN und NORTON vorgeschlagenen Perspektiven an.

- 20% nutzen weniger als die vier Perspektiven und verzichten auf die Lern- und Entwicklungsperspektive.

- In nur 30% wird strategisches Lernen durch die Balanced Scorecard gefördert.

- Die Verantwortung für die Balanced Scorecard liegt bei Unternehmensleitung, Controlling und Personalbereich.

- Die Lern- und Entwicklungsperspektive bereitet Schwierigkeiten bei der Operationalisierung. Hierbei gibt es Schwierigkeiten mit

- 70% halten die Balanced Scorecard in mittleren bis hohem Maße als geeignetes Instrument zur Mitarbeiterführung.

- Die Akzeptanz der Balanced Scorecard ist bei Führungskräften höher als bei Mitarbeitern, d.h., das Potential zur Steuerung aller Mitarbeiter ist noch nicht erreicht.

- Problemfelder ergeben sich bei der Erstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen, fehlenden Kennzahlen und Zeitknappheit.

- 37% haben die Balanced Scorecard mit Anreizsystemen für ihre Führungskräfte verknüpft.

1 Vgl. KUENG, P.; (2002), Seite 99.

2 Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn KUENG, P.

Die empirischen Erhebungen 20

Fortsetzung zur Tabelle 3

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- Von 36% der untersuchten Unternehmen werden Performance Measurement(PM)-Systeme genutzt. 17% führen sie derzeit ein.

- 41% der Nichtanwender von PM-Systemen sagen, dass ihre Controllinginstrumente ausreichen; 40% schrecken vor zu großem

- 38 Unternehmen (30,9%) setzen die Balanced Scorecard ein, und 21 Unternehmen sind im Implementierungsprozess. 37 Unter- - Bei Einführung eines PM-Systems setzen 69% der Unternehmen auf Eigenentwicklungen; 23% nutzen ein Standardprodukt.

- Im Performance Measurement ist ein starker Einfluss von Informationen, die direkt aus der Kostenrechnung und dem Jahresab- - DieAnpassung der PM-Systeme an neue Herausforderungen werden von knapp 80% der Unternehmen durchgeführt, wenn

- Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Konzeption des PM-Systems ist nicht übermäßig ausgeprägt; der Informationsfluss zwischen

Details

Seiten
147
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783656982012
ISBN (Buch)
9783867467179
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185837
Institution / Hochschule
Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Friedberg
Note
1
Schlagworte
einsatz erfahrungen balanced scorecard unternehmen analyse würdigung erhebungen deutschland ausland

Autor

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Titel: Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen.