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CHANGE MANAGEMENT: Optimierung wesentlicher Erfolgsfaktoren

Magisterarbeit 2002 169 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

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EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich erkläre ehrenwörtlich, daß ich die vorlie- Schrift verfaßt und alle ihr vorausgehenden oder sie begleitenden Arbeiten durchgeführt habe. Die in der Schrift verwendete Literatur sowie das Ausmaß der mir im gesamten Arbeitsvorgang gewährten Unterstützung sind ausnahmslos angegeben. Die Schrift ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.

Klagenfurt, am

Folgenden Personen gewidmet:

Meinem Lebensmenschen Birgit, meinen Eltern Michaela und Anton, meiner Oma Augustine und meiner Schwester Sylvia, in Liebe und Dankbarkeit.

PRISM, ERSTES QUARTAL 1992. S. 6. ÜBERNOMMEN MIT ERLAUBNIS VON ARTHUR D. LITTLE. IN: KOTLER, PHILLIP/BLIEMEL, FRIEDHELM: MARKETING-MANAGEMENT: ANALYSE, PLANUNG, UMSETZUNG UND STEUERUNG. 8.

AUFLAGE. STUTTGART 1995. S. 92. .................................................................... 15 ABBILDUNG 3: REGELKREIS DER LEISTUNG EINES HOCHLEISTUNGSUNTERNEHMENS MIT STAKEHOLDERGRUPPEN. AUS: KOTLER, PHILIP/BLIEMEL, FRIEDHELM: MARKETING-MANAGEMENT: ANALYSE, PLANUNG, UMSETZUNG UND STEUERUNG. 8. AUFLAGE. STUTTGART 1995. S. 89. ............... 17 ABBILDUNG 4: UNTERNEHMEN UND IHRE UMWELT. AUS: BLOECH, JÜRGEN/GÖTZE, UWE/LÜCKE, WOLFGANG/RUDOLPH, WILHELM/HUCH, BURKHARD/HRSG.: STRATEGISCHE PLANUNG: INSTRUMENTE, VORGEHENSWEISEN UND INFORMATIONSSYSTEME. GÖTTINGEN 1994. IN: GÖTZE, U/RUDOLPH ,F:

INSTRUMENTE DER STRATEGISCHEN PLANUNG. S. 3-7. ....................................... 21 ABBILDUNG 5: ORGANISATION ALS TEIL DES GESAMTEN MANAGEMENT-SYSTEMS. AUS: MANAGEMENT-ENZYKLOPÄDIE: DAS MANAGEMENTWISSEN UNSERER ZEIT

IN 6 BÄNDEN. VIERTER BAND. MÜNCHEN 1971. S. 950. ..................................... 24 ABBILDUNG 6: DER INSTRUMENTELLE ORGANISATIONSBEGRIFF: AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION. AUS: RINGLSTETTER, MAX J.: ORGANISATION VON UNTERNEHMEN UND UNTERNEHMENSVERBINDUNGEN: EINFÜHRUNG IN DIE GESTALTUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR. MÜNCHEN, WIEN 1997. S. 14. . 26 ABBILDUNG 7: THEORIE X UND THEORIE Y NACH MCGREGOR. AUS: PROBST, GILBERT J.B.: ORGANISATION: STRUKTUREN, LENKUNGSINSTRUMENTE UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN. 1 AUFLAGE. LANDSBERG, LECH 1992. S. 22. .... 28 ABBILDUNG 8: ÜBERSICHT ÜBER DIE ORGANISATIONSTHEORETISCHEN ANSÄTZE. AUS: PROBST, GILBERT J.B.: ORGANISATION: STRUKTUREN, LENKUNGSINSTRUMENTE UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN. 1 AUFLAGE.

LANDSBERG 1992. S. 19. ..................................................................................... 32 ABBILDUNG 9: ARCHETYPEN DES WANDELS IM UNTERNEHMEN. AUS: REIß, MICHAEL/LUTZ VON ROSENSTIL/LANZ, ANETTE (HRSG.): CHANGE MANAGEMENT: PROGRAMME, PROJEKTE UND PROZESSE. STUTTGART 1997. S. 8.37 ABBILDUNG 10: BASISMODELL DES CHANGE MANAGEMENTS. AUS: REIß, MICHAEL/LUTZ VON ROSENSTIL/LANZ, ANETTE (HRSG.): CHANGE MANAGEMENT: PROGRAMME, PROJEKTE UND PROZESSE. STUTTGART 1997. S. 23.39

ABBILDUNG 11: WIDERSTÄNDE GEGEN DEN WANDEL. AUS: REIß, MICHAEL/LUTZ VON ROSENSTIL/LANZ, ANETTE (HRSG.): CHANGE MANAGEMENT: PROGRAMME,

PROJEKTE UND PROZESSE. STUTTGART 1997. S. 17. ........................................... 42 ABBILDUNG 12: DYNAXITY. AUS: RIECKMANN, HEIJO: MANAGEN UND FÜHREN AM RANDE DES 3. JAHRTAUSENDS: PRAKTISCHES, THEORETISCHES, BEDENKLICHES.

FRANKFURT 1997. S. 4. ....................................................................................... 46 ABBILDUNG 13: NEBELVIERECK. AUS: RIECKMANN, HEIJO: MANAGEN UND FÜHREN AM RANDE DES 3. JAHRTAUSENDS: PRAKTISCHES, THEORETISCHES,

BEDENKLICHES. FRANKFURT 1997. S. 5. ............................................................. 47 ABBILDUNG 14: DIE "DYNAXIBILITY-SCHERE". AUS: RIECKMANN, HEIJO: MANAGEN UND FÜHREN AM RANDE DES 3. JAHRTAUSENDS: PRAKTISCHES,

THEORETISCHES, BEDENKLICHES. FRANKFURT 1997. S. 7. ................................. 49 ABBILDUNG 15: SINGLE-LOOP-LEARNIG. AUS: HEYSE, VOLKER: DER SPRUNG ÜBER DIE KOMPETENZBARRIERE: KOMMUNIKATION, SELBSTORGANISIERTES LERNEN UND KOMPETENZENTWICKLUNG VON UND IN UNTERNEHMEN. BIELEFELD 1997. S.

133. ..................................................................................................................... 53 ABBILDUNG 16: DOUBLE-LOOP-LEARNIG. AUS: HEYSE, VOLKER: DER SPRUNG ÜBER DIE KOMPETENZBARRIERE: KOMMUNIKATION, SELBSTORGANISIERTES LERNEN UND KOMPETENZENTWICKLUNG VON UND IN UNTERNEHMEN. BIELEFELD 1997. S.

134. ..................................................................................................................... 54 ABBILDUNG 17: DEUTERO-LEARNIG. AUS: HEYSE, VOLKER: DER SPRUNG ÜBER DIE KOMPETENZBARRIERE: KOMMUNIKATION, SELBSTORGANISIERTES LERNEN UND KOMPETENZENTWICKLUNG VON UND IN UNTERNEHMEN. BIELEFELD 1997. S. 135.55 ABBILDUNG 18: FÜHRUNGSLEHRE-ENTWICKLUNGSSTUFEN. AUS: GABLER-WIRTSCHAFTS-LEXIKON. 13 AUFLAGE. WIESBADEN 1992. S. 1221. .................. 70 ABBILDUNG 19: AUTORITÄRER UND KOOPERATIVER FÜHRUNGSSTIL. AUS: STAEHLE, WOLFGANG H.: MANAGEMENT: EINE

VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE. 7. AUFLAGE. MÜNCHEN 1994.

S. 317. ................................................................................................................. 73 ABBILDUNG 20: FÜHRUNGSETHISCHE VERSUS FÜHRUNGSTECHNISCHE PERSPEKTIVE. AUS: KORFF, WILHELM (HRSG.) ET AL.: HANDBUCH DER WIRTSCHAFTSETHIK: VERHÄLTNISBESTIMMUNG VON WIRTSCHAFT UND ETHIK.

BAND 1. GÜTERSLOH 1999. S. 234. ..................................................................... 74

ABBILDUNG 21: BASISFUNKTIONEN UND QUALIFIKATIONEN DES MANAGERS. AUS: RIECKMANN, HEIJO: MANAGEN UND FÜHREN AM RANDE DES 3. JAHRTAUSENDS: PRAKTISCHES, THEORETISCHES, BEDENKLICHES. FRANKFURT 1997. S. 227. ..... 76 ABBILDUNG 22: VERÄNDERUNGEN / ENTWICKLUNGEN IN ORGANISATIONEN. AUS: KROPFBERGER, DIETRICH / MUSSNIG, WERNER: EITELKEIT ALS URSACHE FÜR VERSCHWENDUNG UND CASH-FLOW-VERNICHTUNG. IN: EITELKEIT IM MANAGEMENT: KOSTEN UND CHANCEN EINES VERDECKTEN PHÄNOMENS: KRAINZ, EWALD E. / GROß, HORST (HRSG.). WIESBADEN 1998. S. 37. ............... 82 ABBILDUNG 23: MODELL DES MOTIVATIONSPROZESSES. AUS: WUNDERER, ROLF/GRUNWALD, WOLFGANG/MOLDENHAUER, PETER: FÜHRUNGSLEHRE.

BERLIN 1980. S. 170. .......................................................................................... 89 ABBILDUNG 24: RELEVANTE MOTIVATIONSFAKTOREN. AUS: SAHM, AUGUST: MOTIVATION. IN: MANAGEMENT-ENZYKLOPÄDIE: DAS MANAGEMENTWISSEN UNSERER ZEIT IN 6 BÄNDEN. VIERTER BAND. MÜNCHEN 1971. S. 739. ............. 95 ABBILDUNG 25: KONFLIKTNIVEAU UND ORGANISATORISCHE EFFIZIENZ. AUS: STAEHLE, WOLFGANG H.: MANAGEMENT: EINE

VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE. 7. AUFLAGE. MÜNCHEN 1994.

S. 372. ............................................................................................................... 117 ABBILDUNG 26: GRUNDMUSTER DER KONFLIKTLÖSUNG. AUS: SCHWARZ, GERHARD: KONFLIKTMANAGEMENT: SECHS GRUNDMODELLE DER

KONFLIKTLÖSUNG. 2. AUFLAGE. WIESBADEN 1995. S. 216. ............................. 122 ABBILDUNG 27: PROJEKTORIENTIERTE MATRIXORGANISATION. AUS: FRESE, HERBERT: MITARBEITERFÜHRUNG. 5. AUFLAGE. WÜRZBURG 1990. S. 52. ...... 135 ABBILDUNG 28: BILDUNG EINES PROJEKTTEAMS. AUS: FRESE, HERBERT: MITARBEITERFÜHRUNG. 5. AUFLAGE. WÜRZBURG 1990. S. 54. ....................... 136 ABBILDUNG 29: ORGANIGRAMM EINES CHEMISCHEN UNTERNEHMENS. .............. 144

Vorwort

Aufbau der Diplomarbeit

Im ersten Kapitel möchte ich in einem kurzen Abriss die Merkmale, die Ziele eines Unternehmens darstellen und die Einbettung in den relevanten Unter- nehmensumwelten skizzieren.

Im zweiten Kapitel soll eine kurze Darstellung der Organisation mit den Or- eines Unternehmens erfolgen, wobei ich mich im vierten Kapitel näher mit der Lernenden Organisation befassen möchte. Diese Kapitel sollen eine Heranführung an die Thematik des Change Managements sein.

Im dritten Kapitel - Change Management - soll eine Darstellung über Sinn, Nutzen, Machbarkeit bzw. die Probleme bei der Umsetzung und Fehler des Change Managements in seiner komplexen Umwelt erfolgen.

Das vierte Kapitel mit dem Titel „Lernende Organisation“ stellt für mich eine Voraussetzung dar, dass Change Management überhaupt funktionieren kann. Hier werde ich auf den organisatorischen Wandel (den Sinn und den Zweck), das "Organisationale Lernen", die "Selbstorganisation" eingehen und die Pathologien der Lernenden Organisation im Speziellen aufzeigen.

Damit sich eine "Lernende Organisation" überhaupt entwickeln kann, kommt im fünften Kapitel eine Darstellung des Managers (der Führungskraft) mit den notwendigen Qualitäten, die er besitzen soll. Sind es nur fachliche skills, oder auch charakterliche und andere Führungsqualitäten, die benötigt werden? Inwieweit sind Eitelkeiten des Managers ein Nutzen oder eine Gefahr für die Organisation? Hier zeigt sich die Führungskraft als Voraussetzung der Lernenden Organisation. Darüber hinaus stufe ich die Führungskraft als zu optimierenden Erfolgsfaktor ein.

Im sechsten Kapitel sind wir beim Zentralthema Motivation angelangt. Wo- ist Motivation abhängig, wie wichtig ist sie, inwieweit ist sie intrinsisch oder extrinsisch vorhanden, welche Rolle spielt hier die Führungskraft, das Vertrauen, der Sinn und die Belohnung? Die Optimierung dieses Erfolgsfak- tors liegt mir ganz besonders am Herzen.

Wesentlich für ein gutes Gelingen von "Change Management"-Maßnahmen ist ein Konfliktmanagement, welches im Kapitel sieben dargestellt wird und eine funktionierende Kommunikation im Unternehmen, im Kapitel acht prä- sentiert.

Im praxisorientierten neunten Kapitel wird am Beispiel des Projektmanage- (in einem chemischenischen Produktiosbetrieb) ersichtlich, inwieweit sich theoretisches Wissen mit dem praktischen Alltag vereinbaren lässt, wo sich Lücken auftun, wo sich große Fehler einschleichen. In diesem Kapitel können eigene Erfahrungen eingebracht werden, basierend auf eine mehrjährige praktische Erfahrung eines Projektleiters. Dieses praxisorientierte Beispiel ergibt die Chance, wichtige Bestandteile einer Optimierung dieses meiner Ansicht wesentlichen Erfolgsfaktors im Unternehmen aufzuzeigen.

Das ebenfalls praxisorientierte zehnte Kapitel soll einen Einblick in die ge- Organisation eines chemischen Unternehmens geben und sie wird unter der Brille des Change Managements kritisch betrachtet. Es gibt dabei einen Abgleich mit den zuvor beschriebenen Kapiteln und Missständen und Möglichkeiten der Verbesserung werden aufgezeigt.

Mit der Arbeit ist das Ziel verbunden wesentliche Erfolgsfaktoren mit den Schwerpunkten Führungskräfte, Motivation, Konflikt- und Kommunikationsmanagement sowie Projektmanagement zu optimieren, im Sinne realistischer Möglichkeiten, verknüpft mit einem realistischen Aufwand im Berufsalltag.

In den Ausführungen der Diplomarbeit wird auf differenzierte weibliche und männliche Bezeichnung in der Schreibweise verzichtet, wenn z. B. vom Mitarbeiter berichtet wird ist auf Grund lesbarer Darstellung sowohl von der Frauals auch vom Mann die Rede.

1. KAPITEL: DAS UNTERNEHMEN

1.1. Kennzeichen und Merkmale eines Unternehmens

Ein Unternehmen ist charakterisiert durch folgende Merkmale:

Auffällig ist vielleicht der Punkt acht indem das Erwerbsstreben nur auf Ei- und Management reduziert wird; wo bleibt bei dieser Betrachtung das Personal?; gilt hier nicht auch das Erwerbstreben?; meiner Ansicht nach fehlen hier die Mitarbeiter!

In der Theorie der Unternehmung wird unter zuhilfenahme von Inputs (Kapi- Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe) mittels eines Umwandlungsprozesses ein Output (Gut oder Dienstleistung) erstellt. Ein privatwirtschaftlich geführtes Unternehmen ist versucht gewinnmaximierend zu arbeiten, damit ist gemeint, dass ein maximaler Überschuss der Erlöse über die Kosten erzielt werden soll. 2

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Abbildung 1: Das Unternehmen als offenes System und die Organisationsteilnehmer.

Aus: Staehle, Wolfgang H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche

Perspektive. 7. Auflage. München 1994. S. 395

1.2. Merkmale eines Hochleistungsunternehmens

Früher dachte man braucht nur die Produktionseffizienz zu erhöhen und schon ist das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig. Später ging man darauf über die Wachstums- und Gewinnziele durch Diversifikation und Akquisition (ist aber auch heute noch gelebte Unternehmenspraxis) anderer Unternehmen zu erreichen. Die Geschäftseinheiten werden dabei wie Portfolios betrachtet, in zukunftsträchtige stieg man ein und ungeeignete Geschäftsfelder werden aufgelöst. Weiters versuchten Unternehmen sich auf die eigenen Stärken zu besinnen um dort tätig zu bleiben oder werden, wo eine überlegene Kernkompetenz einen Vorteil gegenüber den Konkurrenten ergab. Hier möchte ich wohl anmerken, dass viele Unternehmen noch keineswegs wie dargestellt arbeiten. Vielmehr wird oft mit Scheuklappen ohne Berücksichtigung der relevanten Unternehmensumwelten weiter gearbeitet, wie es bisher üblich war und mit dem Glauben, dass dies auch in der weiteren Zukunft den Broterwerb sichert.

Ein wenig differenzierter ist hier die Betrachtungsweise bei Kotler/Bliemel, die spezifischer auf die schnellen Veränderungen der Umwelt bzw. des Marktes eingehen. Aufgezeigt wird es in einem Modell der Beraterfirma Arthur D. Little welches für Hochleistungsunternehmen entwickelt wurde (meiner Ansicht nach sollte es auch für alle anderen Unternehmen gelten).

Es geht hier im Wesentlichen um 4 Faktoren: die Stakeholder, die Prozesse, die Strukturen und Organisation.

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Abbildung 2: Modell eines Hochleistungsunternehmens. Aus: P. Ranganath Nayak,

Erika Drazen und Georg Kastner: "The High-Performance Business: Accelera- Performance Improvement", in Prism, erstes Quartal 1992. S. 6. Über- mit Erlaubnis von Arthur D. Little. In: Kotler, Phillip/Bliemel, Fried- Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung.

8. Auflage. Stuttgart 1995. S. 92.

1.2.1. Stakeholder

In der herkömmlichen Betrachtungsweise wird hier nur auf die Unternehmenseigentümer Rücksicht genommen. Mit dem neuen Modell finden aber auch Mitwirkende und Betroffene eine Berücksichtigung. Es wird eben erkannt, dass Gewinne nur dann ausreichend zu generieren sind, wenn auch die anderen Stakeholder wie Kunden, Beschäftigte, Händler und Zulieferer miteinbezogen werden. Zwischen den Stakeholdergruppen gibt es einen Regelkreis (s. Abb. 3). Im Hochleistungsunternehmen wirken sich zufriedene Mitarbeiter derart aus, dass diese an einer ständigen Verbesserung der Unternehmensleistung mitwirken und an innovativen Durchbrüchen beteiligt sind. Das Ergebnis sind Waren und Dienstleistungen mit erhöhter Qualität und in weiterer Folge ist auch die Kundenzufriedenheit gesteigert. Zufriedene

Kunden bringen durch wiederholte Käufe Wachstum und Gewinn. Dies er- die Zufriedenheit der Eigentümer und verbessert das Tätigkeitsklima für die Mitarbeiter.

Die Mitarbeiterzufriedenheit, die durch entsprechende Motivation der Führungskräfte erhöht werden kann und soll, ist ja das zentrale Thema meiner Arbeit.

1.2.2. Prozessmanagement

Das herkömmliche Unternehmen hat eine funktionsorientierte Arbeitsteilung. Die Nachteile die daraus entstehen sind, dass eigene Ziele im Blickpunkt der Interesse stehen anstatt der Unternehmensziele, weiters wird oft nicht zusammengearbeitet und es werden oft Mauern errichtet. Das Hochleistungsunternehmen arbeitet abteilungsübergreifend mit Hilfe eines Prozessmanagements um Reibungsverluste zwischen Abteilungen zu verringern oder zu eliminieren, um einen gewünschten Output effektiv und effizient zu erreichen, weiters sorgt das Prozessmanagement für ein besseres Management der Kernprozesse.

1.2.3. Ressourcen

Zu den Ressourcen zählen Arbeitskräfte, Materialien, Maschinen aber auch Informationen. Diese werden im modernen Unternehmen oft nach Außen vergeben, wenn sie kostengünstiger zu erlangen sind und wenn sie nicht zu den Kernkompetenzen gehören.

1.2.4. Organisation

Eine Organisation ist gekennzeichnet durch eine Aufbauorganisation mit Stellvertretern, eine Ablauforganisation in der die Handlungsabläufe und Prozessabläufe definiert sind und eine Organisationskultur mit Grundsätzen zu Zielen und Verhaltensweisen. Strukturen der Aufbau- und Ablauforganisation können auch gegen starke Widerstände verändert werden; nicht aber die

Organisationskultur weil diese ist sehr schwer zu verändern und ist aber zu- der Schlüssel für den Wandel der Organisation. 3

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Abbildung 3: Regelkreis der Leistung eines Hochleistungsunternehmens mit Stake- Aus: Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing- Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 8. Auflage.

Stuttgart 1995. S. 89.

1.3. Unternehmerischer Grundauftrag

Was ist unser Geschäft? Wer ist unser Kunde? Was ist für den Kunden von Wert? Was wird künftig unser Geschäft sein? Was sollte unser Geschäft sein?

So einfach diese Fragen auch aussehen sind sie doch äußerst kompliziert wenn sie bearbeitet werden. Aber ein Unternehmen muss sich einfach damit auseinander setzen sonst kann die Existenz oft (für das Unternehmen) überraschend zu Ende gehen. 4

1.4. Unternehmensziele in der Praxis: empirische Ergebnisse

Marktanteile Wachstum Sicherung des Unternehmensbestandes Wettbewerbsfähigkeit Angebotsqualität Umweltfreundlichkeit 5

1.5. Unternehmensumwelt

Für das langfristige Überleben des Unternehmens besonders wichtig sind die Entwicklungen in der Unternehmensumwelt, vor allem auf den Märkten, die für die Produkte relevant sind. Es sollten daher immer auch die aus der Umweltentwicklung resultierenden Chancen und Gefahren eruiert werden. Zusammen mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens kann man die Ziele des Unternehmens entwickeln und daraus ergibt sich auch das generelle Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Marktpartnern und der Öffentlichkeit. Die Unternehmensumwelt lässt sich in eine unternehmensspezifische und in eine globale Umwelt einteilen, wobei in der unternehmensspezifischen Umwelt jene Gruppen enthalten sind, deren Aktivitäten sich direkt auf das Unternehmen auswirken wie z.B. Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Gewerkschaften, staatliche- und Finanzierungsinstitutionen. Die globale Umwelt bzw. deren Entwicklungen beeinflusst das Unternehmen nur indirekt, da hier die Rahmenbedingungen festgelegt werden. 7

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Abbildung 4: Unternehmen und ihre Umwelt. Aus: Bloech, Jürgen/Götze, Uwe/Lücke,

Wolfgang/Rudolph, Wilhelm/Huch, Burkhard/Hrsg.: Strategische Planung: In- Vorgehensweisen und Informationssysteme. Göttingen 1994. In:

Götze, U/Rudolph ,F: Instrumente der strategischen Planung. S. 3-7.

Organisation ist eine zielorientierte ganzheitliche Strukturierung. 8

 Organisationen sind aus Individuen und Gruppen zusammenge- es wird eine Erreichung bestimmter Ziele angestrebt, wobei dies mit rationaler Koordination und Führung bewerkstelligt wird; eine Organisation ist auf Dauer angelegt;

Bei einer Analyse einer Organisation stehen deshalb: die Teilnehmer der Organisation die Ziele und die Effizienz der Organisation die Struktur

 und die Kultur und das Klima der Organisation im Blickpunkt. 9

2.2. Der Zweck der Organisation

Alle Tätigkeiten sollen so ausgerichtet werden, dass die Hauptauf- des Unternehmens erledigt werden um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Es sollen die Voraussetzungen für eine effiziente Durchführung der Hauptaufgaben geschaffen sein, indem man eine sinnvolle Gruppierung und klare Abgrenzung der Aufgaben vorsieht. Weiters ist es besonders wichtig Mitarbeiter zu motivieren um deren Einsatz, die Zielstrebigkeit, Kreativität und Loyalität zu erhö- hen; dies soll mit Delegation von Verantwortung und einer klaren Zuweisung von Verantwortung und Kompetenz geschehen.

Hier möchte ich beim zweiten Punkt..."und klare Abgrenzung der Aufga- anmerken, dass diese sinnvoll ist, aber sicherlich nicht vollständig erreicht werden kann. Eine vollkommene Abstimmung ist ein Ideal. Eine gewisse Handlungsautonomie ist Grundlage für einen funktionierenden Ablauf in einem System, ohne einen solche könnte es gar nicht funktionieren.

2.3. Organisation im Rahmen des gesamten Managementsys-

Das Managementsystems dient dazu, dass die Ressourcen des Unterneh- so eingesetzt werden, um eine Erreichung der Unternehmensziele

8 Vgl. Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen: Strategisches Management. 3 Auflage. Stuttgart

2001. S. 362.

(und die aus ihnen ergebenen Strategien, Pläne und Hauptaufgaben) zu er- Die Organisation ist dabei ein wesentlicher Bestandteil und darf nicht von den anderen Managementsystemen - den Management-Methoden und dem Führungsstil - isoliert betrachtet werden. Zu den Management-Methoden gehören die Aufgaben: Planen, Kontrolle und Entwicklung von Führungskräften. Zum Führungsstil ist zu sagen, dass dieser mit der Organisation und Organisationsstruktur im Einklang sein muss. Es funktioniert sicherlich nicht, wenn die Verantwortung wichtiger Aufgaben auf die Mitarbeiter übertragen wird, wenn das Unternehmen nach z.B. autokratischen Richtlinien geleitet wird. 10

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Abbildung 5: Organisation als Teil des gesamten Management-Systems. Aus: Ma- Das Managementwissen unserer Zeit in 6 Bänden.

Vierter Band. München 1971. S. 950.

2.4. Aufbau- und Ablauforganisation

An und für sich ist eine Aufteilung in Aufbau- und Ablauforganisation überle- da es ja nur eine verschiedene Betrachtungsweise desselben Tatbestandes ist, es wird aber diese Trennung durchwegs in der Literatur aufrecht erhalten.

Die Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, die Gesamtaufgabe des Betriebes in Einzelaufgaben zu unterteilen und zu Einheiten (Stellen) zu kombinieren. Dies bildet dann die organisatorische Struktur des Betriebes, die auf einer hierarchischen Rangordnung beruht.

Für die Gestaltung der Aufbauorganisation gibt es verschieden Möglichkeiten, die ich hier als Wesentliche nur erwähnen, aber nicht näher darauf eingehen möchte: das Liniensystem das Funktionssystem das Stab-Liniensystem die Matrixorganisation

Zu den Aufgaben der Ablauforganisation gehören z.B.: die Organisation des Materialflusses, die Steuerung in der Fertigung, die Bearbeitung eingehender

Rechnungen, die Organisation der Auslieferung von Produkten, die Arbeits- bis zur Lohnauszahlung usw. 11

Unter der Ablauforganisation wird die Ordnung des Arbeitsablaufes in zeitlicher und räumlicher Sicht betrachtet. 12 13

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Abbildung 6: Der instrumentelle Organisationsbegriff: Aufbau- und Ablauforganisati- Aus: Ringlstetter, Max J.: Organisation von Unternehmen und Unterneh- Einführung in die Gestaltung der Organisationsstruktur.

München, Wien 1997. S. 14. 14

2.5.2. Human-Relation Ansatz

Persönlichkeitsentwicklung möglich, von der auch das Unternehmen profi- 15

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Abbildung 7: Theorie X und Theorie Y nach McGregor. Aus: Probst, Gilbert J.B.: Organi- Strukturen, Lenkungsinstrumente und Entwicklungsperspektiven. 1

Auflage. Landsberg, Lech 1992. S. 22.

Theorie X

"Der Mensch hat eine angeborene Abneigung vor der Arbeit und versucht sie so weitestgehend wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohungen gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit."

Theorie Y

"Der Mensch hat keine angeborene Abneigung ge- die Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiativen entwickeln. Die wichtigsten Anreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weit verbreitete Eigenschaften

in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert." 16

Nach dem Weltkrieg zeigten Burns und Stalker auf, dass diejenigen Unter- die sich nicht an die verändernden Umweltbedingungen anpassten, verloren sind. Die "Neoklassische Theorie" behauptet, dass es eine optimale Organisation nur in Bezug zu ganz bestimmten Situationen gibt; daher wird die Vorstellung einer allgemein gültigen Lösung abgelehnt.

Nach diesem funktionieren das Unternehmen, seine Einheiten und deren Mitglieder wie biologische Organismen. Es wird ein Bezug mit der Umwelt hergestellt und die Handlungen nach den erhaltenen Informationen angepasst. 17

Man geht von der Annahme aus, dass Management vor allem eines heißt: Entscheidungen zu treffen und dies mit dem Bewusstsein, dass man nur be-

schränkt Informationen zur Verfügung hat und es somit eine gewisse Unsi- gibt, sich aber trotzdem entscheiden muss. 18

Die Komplexität vieler Organisationen ist sprunghaft gestiegen wohl bedingt durch die Informationstechnologie, zudem ist der Ausbildungsstand und damit verbunden das Bedürfnisniveau gestiegen: der Mensch muss sich an die komplexe Umwelt anpassen, deshalb der: " complex man". 19 Es ist notwendig eine ganzheitliche Sichtweise der Dinge anzunehmen, sowohl das Ganze zu sehen, als auch seine Teile, die Beziehungen des Systems zu seiner Umwelt, die Komplexität des Ganzen sowie die interne Ordnung des Systems. Bei dieser Betrachtung wird die Organisation so gesehen, dass sie vom Menschen bewusst aber auch unbewusst gestaltet wird; der Mensch hat die Fähigkeit Mechanismen im Unternehmen bewusst zu verändern, er muss aber auch die Verantwortung tragen. 20

Entscheidungsträger verfolgen ja nicht nur unbedingt geschäftsstrategische Ziele, es geht auch um machtpolitische Spiele und um Eigeninteressen. Mit den persönlichen Interessen bricht die ganze Subjektivität der Organisationsmitglieder in die Organisationstheorie ein, da dadurch menschliches Handeln von den eigenen Wahrnehmungen und Wertvorstellungen abhängt und daher nicht mehr objektiv ist.

Der Mensch wird als Wesen auf der Suche nach dem Sinn gesehen: "symbo- man" und als "Theorie Z" dargestellt. 21

Beim Überblick über die Organisationstheorien ist der "Interaktionsorientierte Ansatz" noch nicht enthalten (siehe Hill, Wilhelm et al. 1998. S. 446-448).

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Abbildung 8: Übersicht über die organisationstheoretischen Ansätze. Aus: Probst, Gil- J.B.: Organisation: Strukturen, Lenkungsinstrumente und Entwicklungs- 1 Auflage. Landsberg 1992. S. 19.

20 Vgl. Probst, Gilbert J.B.: Organisation: Strukturen, Lenkungsinstrumente und Entwick- 1 Auflage. Landsberg 1992. S. 32.

3. KAPITEL: CHANGE MANAGEMENT

Es ist auch nicht unbedingt gesagt, dass es besser wird, wenn es an- wird; wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden. 23

3.1. Definition:

in allen wesentlichen Wirtschaftslexika scheint keine Definition auf.

Eine sinnige Einführung zur Thematik:

"Im Leben gibt es keine Lösungen. Es gibt nur Kräfte, die in Bewegung sind: Man muss sie erzeugen - und die Lösungen werden folgen." 24

Eine humorvolle Einführung:

Es durchqueren ein amerikanischer und ein japanischer Manager die Steppe, plötzlich taucht ein Löwe auf und rennt auf die Beiden zu, worauf beide Männer die Flucht ergreifen. Der Löwe kommt immer näher, plötzlich bleibt der Japaner stehen und zieht seine Schuhe aus; der Amerikaner meint: "Das hat keinen Sinn, ohne Schuhe laufen wir auch nicht schneller als der Löwe." Der Japaner gibt im folgende Antwort: "Ich muss nicht schneller als der Löwe laufen, ich muss nur schneller laufen als du!" 25

Aus beiden Gedanken lässt sich ableiten, dass wir diese gut auf das wirt- System übertragen können. Die fertigen Problemlösungen als Pakete gibt es nicht; eine Entwicklung hin zu einer Lösung ist die einzige Möglichkeit, die aber nicht mit starren Organisationen möglich ist, sondern nur mit einer "organischen Organisation" mit einer systemischen Sichtweise und nicht mit einer "mechanistisch funktionierenden Organisation", um überhaupt eine Chance zu haben.

Flexibilität, Anpassung, schneller reagieren als der andere, Dynamik, der Markt (Löwe) im Nacken, die Konkurrenz, ja dies sind die wesentlichen Umweltbedingungen mit dem ein Unternehmen sich beschäftigen muss und mit denen es auch zurande kommen muss, ansonsten ist der Untergang vorgegeben.

3.2. Begriffserklärung

"Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsummiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind." 26

Anzumerken ist, dass es beim Change Management weniger um Entwürfe von strategischen Konzepten geht, sondern vielmehr um die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und um die Umsetzung neuer Lösungen. 27

3.3. Positionierung des Change Managements

Der Faktor Mensch ist hier die unberechenbare Variable, sowohl seitens des Managements, welches zwar die Mitarbeiter, aber nichts in den eigenen Reihen ändern will, wo nach wie vor an der Macht festgehalten wird. Zudem hat der Faktor Mensch als "Mitarbeiter" immer einen Freiraum in dem er willkürlich und unbestimmt agieren kann, diese Autonomie und der subjektive Nutzen muss berücksichtigt werden. 29

3.4. Welche Arten von Wandel gibt es im Unternehmen?

1. Strategiewandel: verstärkte Kundenorientierung; Konzentration auf die Kerngeschäfte und Kompetenzen; z.B. wenn sich ein Arzneimittelhersteller zum "Gesundheitsdienstleister" entwickeln soll (Dienstleistungskonversion). 2. Ressourcenwandel: auf Grund der informationstechnischen Vernetzung können Mitarbeiter eines Projektes unabhängig von Raum und Zeit zusammenarbeiten. Bei der Humanressource Mensch kommt es auch zu einem Wandel in der Einstellung zu Autorität, Macht, Status und Hierarchie. 3. Strukturwandel: es kommt hier zu tiefen Veränderungen in der und Aufbau- und Ablaufstruktur: Prozessorganisation oder teammäßige Strukturen; oder die Center-Organisation, die aber auch nur dann funktionieren kann, wenn es der Abteilungsleiter geschafft hat sich zum "Unternehmer im Unternehmen" zu entwickeln. 4. Unternehmenswandel: Fitness-Management (Lean-Management), Intrapreneuring (Unternehmer im Unternehmen), aber auch Reengineering

sind hier maßgeblich. Der Kreis der Betroffenen umfasst alle Stakeholder eines Unternehmen: die Mitarbeiter, die Kunden, die Zulieferer und relevante Umwelten.

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Abbildung 9: Archetypen des Wandels im Unternehmen. Aus: Reiß, Michael/Lutz von

Rosenstil/Lanz, Anette (Hrsg.): Change Management: Programme, Projekte

und Prozesse. Stuttgart 1997. S. 8.

Das Change Management sieht das Betätigungsfeld in allen Prozessen, wo es um eine Veränderung geht; ob dies durch die harten Ansätze der Revolution als - Reengineering - oder durch die eher weiche, evolutionär gestaltete "Organisationsentwicklung" geschieht. Nur die tiefgreifenden Veränderungen sind im Blickwinkel des Change Managements anzutreffen und eine "Infrastruktur" für die Veränderung soll geschaffen werden. Im Rahmen eines "proaktiven" Change Managements soll ein Klima installiert werden, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

f.

Bei diesem Leitsatz versucht das Unternehmen die Organisation in eine "Lernende Organisation" umzuwandeln.

Im "reaktiven" Change Management geht es darum sich optimal auf Veränderungen im Umfeld (am Markt, neue Technologien, Gesetze usw.) einzustellen und für bereits formulierte bzw. importierte Konzepte die Umsetzung zu unterstützen (z.B. Einführung von Hard- und Software; Umstellung von Einzelplatzarbeit auf Gruppenarbeit).

Die Implementierung findet meist im Rahmen einer Projektorganisation statt.

JEDES MANAGEMENT IST CHANGE MANAGEMENT (auch die Einfüh- z. B. eines Projektmanagements, da eine gewisse Veränderung in der Organisation damit verbunden ist.).

3.5. Basismodell des Change Managements

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Abbildung 10: Basismodell des Change Managements. Aus: Reiß, Michael/Lutz von Ro- Anette (Hrsg.): Change Management: Programme, Projekte und

Prozesse. Stuttgart 1997. S. 23.

Es geht aus dem Modell hervor, dass es sich immer um eine Was- - den Inhalt der Veränderung - und um eine Wie-Komponente - die Wege für die Schaffung der Infrastruktur für die Veränderung - handelt.

3.5.1. Hybridmodelle

weil dieses die Komplexität sozialer Gebilde unterschätzt, andererseits gibt es auch eine Einschränkung des Evolutionsansatzes; so gesehen ist es eine Kombination von Selbst- und Fremdsteuerung; die Fremdorganisation gibt erste Impulse und gibt einen groben Rahmen der Veränderungsrichtung vor. Change Agents (Umsetzungsverantwortliche) agieren dabei als Prozessbegleiter und "Entwicklungshelfer".

Ziele: aus den Visionen heraus könnten sein, wie zum Beispiel beim Kon- Henkel der Weg von der Kontrolle zum Vertrauen, von der Arbeit als Pflicht zur Arbeit als Spaß, vom Sicherheitsstreben zum Unternehmertum. 31

3.6. Umsetzung von Veränderungen

Die Probleme bei der Umsetzung sind:

Kapazitäten für die Umsetzung sind oft nicht ausreichend vorhan- Die skills fehlen oft für eine gute Umsetzung. 32 Widerstände: diese Barrieren sind besonders ernst zu nehmen, da sie den Change gefährden, bzw. zunichte machen können; des-

halb muss man auch bewusst dort ansetzen: bei Unkenntnis (Nicht-Kennen), Überforderung (Nicht-Können), Ohnmacht (Nicht-Dürfen) und Schlechterstellung (NICHT-WOLLEN). Besonders die MOTIVATIONALEN BARRIEREN sind von größter Bedeutung (siehe Abb. 11). Durch Veränderungsansätze mit Rationalisierungen, wie Lean Management oder Business Reegineering werden unpopuläre Maßnahmen verknüpft (wie Schließung von Betriebsstätten, Entlassungen, höhere Arbeitsbelastung. usw.) und sind somit nachvollziehbar. 33 Berichte über das Versanden und Abbruch von Projekten verbunden mit der Vertrauensbasis im Unternehmen wirken sich auch negativ aus.

Details

Seiten
169
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783656981725
ISBN (Buch)
9783869430416
Dateigröße
3.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185810
Institution / Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
Note
2
Schlagworte
change management optimierung erfolgsfaktoren

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Titel: CHANGE MANAGEMENT: Optimierung wesentlicher Erfolgsfaktoren