Leseprobe
Universität Hohenheim
Fakultät V - Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik
Diplomarbeit
Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Ökonom
an der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der
Universität Hohenheim
Geschäftsmodelle für das E-Business
Bearbeiter:
Bernhard Kerschbaum
9.
Semester
Studiengang:
Wirtschaftswissenschaften
Eingereicht am:
23. April 2002
Zusammenfassung
I
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Untersuchung von Geschäftsmodellen für
das E-Business. Der diskutierte Inhalt umfasst drei relevante Fragestellungen:
Ø Was ist ein Geschäftsmodell?
Ø Wie lassen sich Geschäftsmodelle im E-Business klassifizieren?
Ø Nach welchen Kriterien sind Geschäftsmodelle zu evaluieren?
Der Begriff des Geschäftsmodells findet in Literatur und Praxis vermehrte Verwendung, ohne
dass ein allgemein gültiges Begriffsverständnis vorliegt. Daher werden zu Beginn der Arbeit
verschiedene Definitionen dargestellt, und es wird gezeigt, dass sich daraus drei generische
Elemente eines Geschäftsmodells ableiten lassen. In der Folge wird unter einem Geschäfts-
modell ein Beschreibungsrahmen verstanden, der auf abstrakter Ebene durch die
Spezifikation der Elemente Value Proposition, Architektur der Wertschöpfung und Erlös-
erzielung die Geschäftstätigkeiten darstellt. Die Konzeption ,,Geschäftsmodell" wird als
neue, ergänzende Analyseeinheit eingeführt und ihre strategische Relevanz aufgezeigt.
Zur Orientierung im ,,Dschungel" der im E-Business beobachtbaren Geschäftsmodelle ist es
hilfreich, verschiedene Klassifikations- und Systematisierungsansätze heranzuziehen. Unter-
scheidungen sind hinsichtlich der beteiligten Geschäftspartner, des Leistungsangebots, des
überbetrieblichen Integrationsgrads, des Innovationsgrads, der Koordinationsmechanismen
und des verfolgten Erlösmodells möglich. Diese schematischen Einteilungen nach ideal-
typischen Geschäftsmodellen sollen helfen, aktuelle Trends wie z.B. die Entwicklung hin zu
hybriden und multifunktionalen Modellen zu verstehen.
Zuletzt bleibt die Frage zu klären, was tragfähige und erfolgreiche Geschäftsmodelle sind.
Zur Lösung dieser Frage werden in der Arbeit relevante Werttreiber für das E-Business
identifiziert und vorgestellt. Mit Hilfe verschiedener Werttreiber kann das Geschäftsmodell-
design und der operative Erfolg beurteilt werden. In zwei Fallstudien erfolgt eine Anwendung
der erarbeiteten Werttreiber auf umgesetzte Geschäftsmodelle. Es werden die Geschäfts-
modelle der Lycos Europe N.V. und der OnVista AG untersucht, da diese aktuelle Ent-
wicklungen und verschiedene Portalstrategien aufzeigen.
Stichworte:
E-Business, Geschäftsmodelle, Business Models, Internet-Ökonomie, Value
Proposition, Erlösmodell, Wertschöpfungsarchitektur, Erfolgsfaktoren, Werttreiber, Erfolgs-
messung, Multiplikatormethode, Discounted-Cash-Flow.
Inhaltsverzeichnis
II
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
ZUSAMMENFASSUNG ...I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS... IV
TABELLENVERZEICHNIS ... V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VI
1 EINLEITUNG... 1
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG UND
Z
IEL DER
A
RBEIT
... 1
1.2 A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 2
1.3 A
BGRENZUNG DES
T
HEMAS
... 3
1.4 E-B
USINESS UND
E-C
OMMERCE
... 4
2
GESCHÄFTSMODELL ALS ANALYSEEINHEIT ... 6
2.1 I
NTERNET
-Ö
KONOMIE ALS
E
NABLER NEUER
G
ESCHÄFTSMODELLE
... 6
2.2 G
ESCHÄFTSMODELLKONZEPTION UND TRADITIONELLE
A
NALYSEEINHEITEN
... 8
2.3 G
ESCHÄFTSMODELLE
: S
TATE OF THE
A
RT
... 9
2.3.1 Ursprung und Begriff... 10
2.3.2 Definitionen
des
Geschäftsmodells ... 11
2.3.3 Identifikation generischer Bestandteile... 13
2.3.3.1 Value
Proposition ... 14
2.3.3.2 Architektur der Wertschöpfung ... 15
2.3.3.3 Erlösmodell... 17
3
KLASSIFIKATIONSANSÄTZE VON GESCHÄFTSMODELLEN ... 20
3.1 G
ESCHÄFTSPARTNER IM
E-B
USINESS
... 20
3.2 I
NNOVATIONS
-
UND
I
NTEGRATIONSGRAD GEMÄß
T
IMMERS
... 21
3.2.1 Klassische
Geschäftsmodelle... 22
3.2.2 Innovative
Geschäftsmodelle... 24
3.3 4C-N
ET
-B
USINESS
-M
ODEL VON
W
IRTZ
... 25
3.3.1 Geschäftsmodell
Content... 26
3.3.2 Geschäftsmodell
Commerce ... 28
3.3.3 Geschäftsmodell
Context... 30
3.3.4 Geschäftsmodell
Connection ... 31
3.4 B
USINESS
W
EBS NACH
T
APSCOTT
... 32
3.4.1 B-Web
Agora... 33
3.4.2 B-Web
Aggregation ... 34
3.4.3 B-Web
Wertschöpfungskette... 35
3.4.4 B-Web
Allianz ... 35
3.4.5 B-Web
Distributionsnetz ... 36
3.5 T
AXONOMIE VON
G
ESCHÄFTSMODELLEN NACH
R
APPA
... 37
Inhaltsverzeichnis
III
3.6 K
RITIK AN DEN
K
LASSIFIKATIONSVERSUCHEN
... 39
3.6.1 Trend zu hybriden Geschäftsmodellen ... 39
3.6.2 Geschäftsmodell Fast Moving Target... 42
4
EVALUATION VON GESCHÄFTSMODELLEN ... 43
4.1 P
ROBLEMATIK DER
E
RFOLGSBEWERTUNG
... 43
4.2 B
EWERTUNG DES
G
ESCHÄFTSMODELLDESIGNS
... 44
4.2.1 Efficiency... 44
4.2.2 Complementarities ... 45
4.2.3 Lock-In... 45
4.2.4 Novelty... 47
4.3 O
PERATIVE
E
RFOLGSMESSUNG
... 48
4.3.1 E-Werttreiber nach Wirtz... 48
4.3.2 Multiplikatormethode ... 50
4.3.3 Discounted-Cash-Flow ... 52
5
FALLSTUDIEN VON REALISIERTEN GESCHÄFTSMODELLEN ... 55
5.1 D
AS
G
ESCHÄFTSMODELL DER
O
N
V
ISTA
AG ... 55
5.1.1 Unternehmensprofil ... 55
5.1.2 Geschäftsmodelldesign ... 55
5.1.2.1 Value
Proposition ... 55
5.1.2.2 Architektur der Wertschöpfung ... 56
5.1.2.3 Erlösmodell... 56
5.1.2.4 Evaluation ... 57
5.1.3 Klassifikation
des
Geschäftsmodells ... 60
5.1.4 Operativer
Erfolg ... 62
5.2 D
AS
G
ESCHÄFTSMODELL DER
L
YCOS
E
UROPE
N.V. ... 62
5.2.1 Unternehmensprofil ... 62
5.2.2 Geschäftsmodelldesign ... 63
5.2.2.1 Value
Proposition ... 63
5.2.2.2 Architektur der Wertschöpfung ... 63
5.2.2.3 Erlösmodell... 64
5.2.2.4 Evaluation ... 66
5.2.3 Klassifikation
des
Geschäftsmodells ... 67
5.2.4 Operativer
Erfolg ... 69
6 FAZIT ... 71
LITERATURVERZEICHNIS ... 72
ANHANG ... 81
ERKLÄRUNG... 82
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: E-Business im Überblick ...5
Abbildung 2: Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells nach Wirtz ...11
Abbildung 3: Geschäftsmodellrahmen nach Alt/Zimmermann...12
Abbildung 4: Geschäftsmodellkomponenten nach Hamel ...13
Abbildung 5: Drei generische Elemente eines Geschäftsmodells ...14
Abbildung 6: Parameter zur Veränderung der Value Proposition im E-Business...15
Abbildung 7: Erlösquellen im Internet ...18
Abbildung 8: Geschäftsmodellzusammensetzung nach Stähler ...19
Abbildung 9: Klassifikation nach Timmers...22
Abbildung 10: Basisgeschäftsmodelltypen des 4C-Net-Business-Model...26
Abbildung 11: Geschäftsmodell Content...26
Abbildung 12: Geschäftsmodell Commerce...28
Abbildung 13: Geschäftsmodell Context...30
Abbildung 14: Geschäftsmodell Connection...31
Abbildung 15: Typisierung der B-Webs...33
Abbildung 16: Agora ...33
Abbildung 17: Aggregation ...34
Abbildung 18: Wertschöpfungskette ...35
Abbildung 19: Allianz ...35
Abbildung 20: Distributionsnetz...36
Abbildung 21: Gründe für die Hybridisierung von Geschäftsmodellen ...41
Abbildung 22: Werttreiber im E-Business...48
Abbildung 23: Schema zur Ermittlung des freien operativen Cash-Flow ...53
Abbildung 24: Das Geschäftsmodell der OnVista AG ...57
Abbildung 25: Das Geschäftsmodell der Lycos Europe N.V. ...65
Tabellenverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen von Electronic Commerce & Electronic Business...4
Tabelle 2: Vergleich von Definitionen von Geschäftsmodellen...14
Tabelle 3: Erlösmodellsystematik im Internet ...18
Tabelle 4: Geschäftspartner im E-Business ...20
Tabelle 5: Zentrale Merkmale der B-Web-Typen...37
Tabelle 6: E-Business Werttreiber in einzelnen Marktphasen...49
Tabelle 7: Unternehmensprofil der OnVista AG ...55
Tabelle 8: OnVista im Spiegel des E-Value-Framework...60
Tabelle 9: Klassifikation des Geschäftsmodells der OnVista AG ...60
Tabelle 10: Operative Erfolgsdaten der OnVista AG im Vergleich ...62
Tabelle 11: Unternehmensprofil der Lycos Europe N.V. ...63
Tabelle 12: Lycos im Spiegel des E-Value-Framework ...67
Tabelle 13: Klassifikation des Geschäftsmodells der Lycos Europe N.V. ...68
Tabelle 14: Operative Erfolgsdaten der Lycos Europe N.V. im Vergleich ...69
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
API
Application Program Interface
BPO
Business Process Outsourcer
B-Web Business
Web
CRM
Customer Relationship Management
DCF Discounted-Cash-Flow
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
EBITDA
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation
EC Electronic
Commerce
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
GEDIF
Gesellschaft für Daten- und Informationsmanagement
GM Geschäftsmodell
GuV
Gewinn- und Verlust-Rechnung
HBR
Harvard Business Review
HRM
Human Resource Management
IAS International
Accounting Standards
IKT
Informations- und Kommunikationstechnologie
Inc. Incorporated
IPO
Initial Public Offering
ISP
Internet Service Provider
k.A. keine
Angaben
KCV Kurs-Cash-Flow-Verhältnis
KGV Kurs-Gewinn-Verhältnis
P2P Peer-to-Peer
SCM
Supply Chain Management
SMS
Short Message Service
URL
Uniform Resource Locator
US-GAAP
Generally Accepted Accounting Principles in the United States
VWD
Vereinigte Wirtschaftsdienste
WACC
Weighted Average Cost of Capital
WAP
Wireless Application Protocol
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches
Studium
WISU Das
Wirtschaftsstudium
WWW
World Wide Web
XML
eXtensible Markup Language
ZP
Zeitschrift für Planung
Einleitung
1
1 Einleitung
"Business models are perhaps the most discussed and
least understood terms and aspects in the areas of
eBusiness, eCommerce and eMarkets."
(Alt/Zimmermann 2001, 1)
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
Aufgrund der zahlreichen Unternehmensgründungen im Electronic Business (E-Business)
1
stellt sich die Frage, wie erfolgreiche Geschäftskonzepte für das Internet aussehen können.
Zunächst wurde versucht, bereits existierende Geschäfte auf das Internet zu übertragen.
Allerdings verändern die neuen Technologien auch die Art und Weise, wie Geschäfte
abgeschlossen werden können. Es ist die Rede von einer neuen Ökonomie, einer Internet-
Ökonomie, die neuen Gesetzmäßigkeiten folgen soll (Kelly 1997, o.S.). Tangible Ressourcen
verlieren an Bedeutung während intangible Ressourcen wie z.B. Wissen, Information,
Beziehungen und Humankapital als zunehmend wichtiger für den wirtschaftlichen Erfolg
angesehen werden (Boulton/Libert/Samek 2000, 25ff.). Für ein erfolgreiches Agieren im E-
Business sind die Kenntnisse dort geltender Spielregeln unumgänglich. Aufbauend auf den
Charakteristika des Mediums Internet, kam es zur Ausbildung neuer Geschäftsideen, die in
sog. Geschäftsmodellen umgesetzt wurden. Mit der Diffusion von kommerziellen
Transaktionen im Internet ist die Verbreitung des Begriffs Geschäftsmodell eng verbunden.
Diese Bezeichnung ist in den letzten fünf Jahren populär geworden, findet aber bisher keine
entsprechende Beachtung in der wissenschaftlichen Diskussion (Wirtz/Loscher 2001, 451).
Es wird ausgiebig und manchmal auch reißerisch
2
über Geschäftsmodelle diskutiert, ohne
dass bisher eine einheitliche Grundlage dafür existiert. Die Diskussion über Geschäfts-
modelle wird als dringlich und wichtig angesehen, da ein ausgereiftes Geschäftsmodell
zukünftige Erlöse und überhaupt den Erfolg von E-Business
3
Initiativen zu determinieren
scheint (Alt/Zimmermann 2001, o.S.). Im Internet sind zahlreiche realisierte Geschäfts-
modelle zu beobachten, die sich zunehmend schwerer voneinander abgrenzen lassen.
Verschiedene Ansätze versuchen, Geschäftsmodelle zu klassifizieren und zu typologisieren,
um zu einer systematischen Darstellung zu gelangen.
Der wirtschaftliche Erfolg vieler neuer Geschäftsmodelle im E-Business lässt weiterhin auf
sich warten. Daher sind relevante Erfolgsfaktoren und Methoden der Erfolgsmessung von
Geschäftsmodellen zu ermitteln. Allerdings erweisen sich klassische Bewertungskriterien der
Betriebswirtschaftslehre als z.T. nur begrenzt aussagefähig für den Erfolg neuer Modelle.
1
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird wie allgemein üblich für Electronic Business die Abkürzung E-Business
verwendet, wie auch für andere Konstruktionen mit dem Begriff Electronic.
2
In Publikationen finden sich Titel wie ,,Killer Business Models" (Goldberg 2000, o.S.) und ,,Battle of the New
Business Models" (Stahl 2000, o.S.).
3
Die Welt der Informations- und Kommunikationstechnologie wird von der englischen Sprache geprägt,
weshalb auf eine ,,Eindeutschung" der englischen Begriffe in dieser Arbeit verzichtet wird.
Einleitung
2
Durch die vorangestellte Diskussion lassen sich die drei zentrale Fragen dieser Arbeit
ableiten:
Ø Was ist ein Geschäftsmodell?
Ø Wie lassen sich Geschäftsmodelle im E-Business klassifizieren?
Ø Nach welchen Kriterien sind Geschäftsmodelle zu evaluieren?
Das Ziel der Arbeit ist es, die wissenschaftliche Diskussion über Geschäftsmodelle zu
skizzieren sowie qualitative und quantitative Kriterien für die Bewertung von Geschäfts-
modellen vorzuschlagen. Die zugrunde gelegte Definition von Geschäftsmodell soll helfen,
E-Business-Initiativen zu analysieren, zu verstehen, aber auch zu entwerfen.
Die Euphorie der letzten Jahre über die neue Ökonomie hat sich gelegt. Viele Anleger sind
durch die hohen Verluste am Neuen Markt enttäuscht. Venture Capitalist Unternehmen
agieren vorsichtiger und kritischer bei der Finanzierung von neuen Geschäftsideen im E-
Business. Start-Ups
4
mussten lernen, dass auch sie sich nicht über die Gesetze der Betriebs-
wirtschaft hinwegsetzen können (Shapiro/Varian 1999, 1f.; Scheer et al.2001, 4ff.). Es ist
daher an der Zeit, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen und fundiert über Entwurf
und Bewertung von Geschäftsmodellen für die Zukunft des E-Business nachzudenken:
,,[Das] E-Business ist tot, es lebe [das] E-Business!" (Geffken et al. 2002, o.S.).
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. In Kapitel 1 wird der Leser in die Diskussion über
Geschäftsmodelle mit ihren wichtigsten Fragestellungen eingeführt. Das Thema der Arbeit
wird von tangierenden Fragestellungen abgegrenzt. Es erfolgt eine Definition des Begriffs E-
Business. Kapital 2 stellt dar, inwieweit die Internet-Ökonomie neue Geschäftsmodelle er-
möglicht. Weiterhin werden verschiedene Begriffsdefinitionen und Bestandteile von
Geschäftsmodellen vorgestellt. Aus den dargestellten Ansätzen werden generische Elemente
von Geschäftsmodellen abgeleitet, auf die sich die weitere Analyse und Evaluation stützt.
Kapitel 3 stellt verschiedene Ansätze zur Klassifikation von Geschäftsmodellen vor, um
einen Überblick über E-Business Geschäftsmodelle zu erhalten und Unterscheidungskriterien
herauszuarbeiten, nach denen diese Modelle eingeteilt werden können. Thema in Kapitel 4 ist
die Problematik der Erfolgsbewertung von Geschäftsmodellen. Zur Beurteilung des Designs
von E-Business Modellen werden empirisch identifizierte Erfolgsfaktoren von E-Business
Modellen von Amit und Zott herangezogen. Weiterhin wird in diesem Kapitel die
problematische Verwendung traditioneller finanzwirtschaftlicher Bewertungsmethoden zur
Beurteilung von E-Business Initiativen aufgezeigt. Als ein möglicher Bewertungsansatz wird
das E-Werttreiber Schema von Wirtz vorgestellt, das verschiedene Werttreiber in Abhängig-
keit von der Lebensphase des Geschäftsmodells heranzieht. Zusätzlich werden die Multi-
plikatormethode und die Discounted-Cash-Flow-Methode zur finanzwirtschaftlichen Unter-
nehmensbewertung im E-Business behandelt.
4
Start-Ups bezeichnen im Rahmen dieser Arbeit Unternehmensgründungen im E-Business.
Einleitung
3
Kapitel 5 untersucht beispielhaft zwei tatsächlich realisierte Geschäftsmodelle, gemäß dem in
Kapitel 4 entworfenen Evaluationsrahmen. Die Geschäftsmodelle des unabhängigen Finanz-
portals OnVista und des Portals Lycos werden vorgestellt, klassifiziert und evaluiert. Beide
Unternehmen, sowohl die OnVista AG als auch Lycos Europe N.V., sind am Neuen Markt
notiert, so dass finanzielle Bewertungsmethoden angewandt werden können. Die Arbeit
schließt in Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse ab.
1.3 Abgrenzung des Themas
In kürzester Zeit ist eine Vielzahl von Publikationen zu den Themen E-Commerce, E-
Business und Internet entstanden. Deshalb ist es wichtig, den Inhalt dieser Arbeit von
tangierenden Fragestellungen abzugrenzen, die der Umfang dieser Arbeit nicht abzudecken
vermag. Dies ermöglicht eine Konzentration auf die eingangs formulierten Forschungsfragen.
Geschäftsmodell und Anwendungsreichweite
Diese Arbeit beschränkt sich auf die jüngere Diskussion über Geschäftsmodelle, die mit der
neueren Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und der
Verbreitung des Internets zusammenhängt. Wie im Verlauf der Arbeit ersichtlich sein wird,
können auch Geschäftsmöglichkeiten der Old Economy
5
mit dem Konzept des Geschäfts-
modells dargestellt werden. Diese Konzepte werden aber in dieser Arbeit nicht untersucht.
Traditionelle Geschäftsmodelle finden Eingang in vorliegende Arbeit, wenn sie Potenziale
des E-Business und der Internet-Ökonomie erschließen.
Geschäftsmodell und Business Plan
Geschäftsmodelle und Business Pläne hängen unmittelbar zusammen, sind aber nicht
identisch. Neue Unternehmensideen werden in sog. Business Plänen zu Papier gebracht, um
diese dann potenziellen Investoren, wie z.B. Banken oder Venture Capital Unternehmen, vor-
zulegen. Diese prüfen den Plan auf Vollständigkeit, Schlüssigkeit und Nachhaltigkeit, um
eine Investitionsentscheidung treffen zu können. Das Geschäftsmodell kann als Kern des
Business Plan angesehen werden, aber er beinhaltet weitere Elemente, wie z.B. Finan-
zierungspläne (Zobel 2001, 149). Diese Arbeit konzentriert sich auf die Thematik Geschäfts-
modelle und verweist im Hinblick auf die für Business Pläne relevante Literatur (u.a. Kubr et
al. 1997; Herzberg 2000).
Geschäftsmodell und Strategie
Es stellt sich weiterhin die Frage, wie das Konzept des Geschäftsmodells zu Strategie-
konzepten steht und welche Interdependenzen bestehen. Der Begriff des Geschäftsmodells
wird immer wieder verwechselt mit dem Begriff der Strategie (Picard 2000, 62). Ein
Geschäftsmodell selbst stellt keine Strategie dar, kann aber das Ergebnis einer strategischen
Planung sein. Eine gewählte Strategie kann in ein Geschäftsmodell umgesetzt werden
(Stähler 2001, 48f.; Krüger/Bach 2001, 34; Schneider 2001, 125). Wie im weiteren Verlauf
der Arbeit gezeigt werden wird, kann ein Geschäftsmodell als Analyseeinheit gesehen
werden, als Ausgangspunkt für weiteres strategisches Vorgehen.
5
Dieser Begriff wird im weiteren Verlauf der Arbeit nicht mehr verwendet, da die Unterteilung in alte und neue
Ökonomie fälschlicherweise eine Wertung impliziert.
Einleitung
4
1.4 E-Business und E-Commerce
Der Begriff Electronic Commerce hat sich seit einigen Jahren in der Literatur etabliert, ohne
dass eine einheitliche Definition dafür vorliegt, und er wird zum Teil synonym mit Electronic
Business verwendet. Tabelle 1 gibt einen Überblick über verschiedene Definitionen.
Autor
Definition
Thome/Schinzer
(2000, 1)
,,Electronic Commerce (EC) umfasst alle Formen der digitalen Abwicklung von
Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen und zu deren Kunden über globale
öffentliche und private Netze".
Timmers (1999, 4)
,,[...]electronic commerce is [...] `doing business electronically'".
Müller/Schoder
(1999, 4)
Electronic Commerce: ,,[...] über Telekommunikationsnetzwerke elektronisch realisierte
Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen zwischen
Wirtschaftssubjekten unter Nutzung von World-Wide-Web (WWW)-Technologie[...]".
Weiber (2000, 777)
,,E-Commerce: Summe der Möglichkeiten der Warendistribution und Umsatzgenerierung
über Online-Systeme, insbesondere das Internet (elektronischer Handel)".
Schubert/Selz/
Haertsch (2001,14)
,,E-Business ist die Unterstützung von Geschäftsprozessen und Beziehungen zu
Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens durch elektronische
Medien".
Schlieper (2001, o.S.)
,,E-Business ist die Integration von Systemen, Prozessen, Organisationen,
Wertschöpfungsketten und ganzen Märkten durch die Integration von Internet-
Technologien und Geschäftskonzepten".
Stähler (2001, 54)
,,E-Business [...] integriert mittels neuer Medien sowohl die Austauschverhältnisse zwischen
Unternehmen und Kunden bzw. Unternehmen und Geschäftspartnern als auch die
internen Koordinationsmechanismen".
Tabelle 1: Definitionen von Electronic Commerce & Electronic Business
Quelle: eigene Darstellung
Der Begriff des Electronic Business ist bisher in den wissenschaftlichen Publikationen
weniger als der Begriff des Electronic Commerce verbreitet, wird aber von der Praxis, v.a.
Unternehmensberatungen, zunehmend verwendet (Hoffmann 2001, 54).
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Definition von E-Business nach Wirtz
übernommen. Dieser liegt ein weites Begriffsverständnis von E-Business zugrunde, das sich
nicht ausschließlich auf den Verkauf und die Lieferung von Waren von Unternehmen an ihre
Kunden beschränkt (Weiber 2000, 77), sondern allgemein Transaktionen (Leistungs-
austauschprozesse) unabhängig von der Art und Anzahl der involvierten Partner mit-
einschließt. In dieser Hinsicht repräsentiert E-Commerce eine Teilmenge von E-Business
(Schubert/Wölfle 2000, 4; Chaffey 2002, 7f.).
E-Business kann somit verstanden werden als ,,die Anbahnung sowie die teilweise respektive
vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustausch-
prozessen mittels elektronischer Netze" (Wirtz 2001a, 34). Leistungsaustauschprozesse
bezeichnen Prozesse, bei denen materielle und immaterielle Güter sowie Dienstleistungen
gegen Kompensation ausgetauscht werden. Elektronische Netze stellen Kombinationen und
Agglomerationen physischer und mobiler Verbindungen dar, die den elektronischen Aus-
tausch von Daten ermöglichen (Wirtz 2001a, 34).
Einleitung
5
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über Begriffe und Einsatzbereiche des E-
Business:
Abbildung 1: E-Business im Überblick
Quelle: Schubert/Wölfle (2000, 3)
Verwaltung und
Behörden
Geschäftspartner/
Lieferanten
Mein Unternehmen
Kunden
Bürger/
Unternehmen
Customer Relationship Management
Supply Change Management
E-Business
Interaktives E-Gorvernment
E-Procurement
E-Commerce
E-Organization
Internet
Extranet
E-Government
E-Policy
Business Intern (Mitarbeiter)
Business-to-Business
Business-to-Business
Business-to-Consumer
Consumer-to-Consumer
Intranet
Verwaltung und
Behörden
Geschäftspartner/
Lieferanten
Mein Unternehmen
Kunden
Bürger/
Unternehmen
Customer Relationship Management
Supply Change Management
E-Business
Interaktives E-Gorvernment
E-Procurement
E-Commerce
E-Organization
Internet
Internet
Extranet
E-Government
E-Policy
Business Intern (Mitarbeiter)
Business-to-Business
Business-to-Business
Business-to-Consumer
Consumer-to-Consumer
Intranet
Geschäftsmodell als Analyseeinheit
6
2 Geschäftsmodell als Analyseeinheit
,,Though consultants talk incessantly about "business models",
I've never met one who has a coherent definition of what
a business model actually is." (Hamel 2000, 70)
2.1 Internet-Ökonomie als Enabler neuer Geschäftsmodelle
Vielfach ist die Rede von einer neuen Ökonomie (Boulton/Libert/Samek 2001, 30ff.), E-
Economy (CEC 2001, 4), digitalen Ökonomie (Tapscott 1996, 1ff.; Zimmermann 2000, 1),
Netzwerkökonomie (Fleisch 2001, 80ff.; Kelly 1997, o.S.,) oder Internet-Ökonomie (Zerdick
et al. 2001, 16ff.). Diese Begriffe charakterisieren die Veränderung wirtschaftlichen Han-
delns, die v.a. durch die rasante Entwicklung der Informations- und der Kommunikations-
technologie (IKT) geprägt ist. Die Digitalisierung der IKT sowie das Zusammenwachsen
dieser beiden zählen zu den Grundbausteinen einer neuen Art des Wirtschaftens, in der Infor-
mation die zentrale Ressource in Netzwerken ist. Andere Grundbausteine sind in der De-
regulierung und Globalisierung (Krcmar 2001, 106) zu sehen. Diese Vernetzung lässt sich
durch einige Charakteristika beschreiben.
In einer technisch vernetzten Ökonomie spielen digitale Informationsgüter und ihre effiziente
Erstellung und Verarbeitung eine wichtige Rolle (o.V. 2002a, o.S.). Für Informationsgüter
sind zum einen relativ hohe Erstellungskosten
6
und zum anderen Grenzkosten der
Reproduktion und Distribution nahe von Null kennzeichnend (Skiera 1999, 97). Aufgrund
der Reichweite
7
(Reach) und Reichhaltigkeit
8
(Richness) verfügbarer Informationen wird die
Aufmerksamkeit der Teilnehmer in der Internet-Ökonomie zum knappen Gut (Bernet 2000,
45; Merz 2002, 101). Der Erfolg eines Geschäftsmodells im E-Business ist abhängig von
einer kritischen Masse an Nutzern und Kunden. Kampf um Kunden ist in dieser Hinsicht
Kampf um Aufmerksamkeit (o.V. 2002a, o.S.).
In Bezug auf die Wettbewerbssituation, in Anlehnung an Porter (1999a, 33ff.), sind in der
Internet-Ökonomie verschärfter Wettbewerb unter den Anbietern, geringe Markteintritts-
schranken, zunehmende Gefahr von Substitutionsprodukten, abnehmende Lieferanten- und
zunehmende Kundenmacht zu beobachten (Krüger/Bach 2001, 36f.).
Zimmermann (2000, 1) charakterisiert in den Bereichen Strukturen und Prozesse die Ver-
änderungswirkungen der Internet-Ökonomie. Bei den Organisationsstrukturen lassen sich drei
Aspekte beobachten. Traditionelle Wertschöpfungsketten werden disaggregiert. Kunden
können ohne Hilfe eines Zwischenhändlers mit dem Produzenten interagieren. Diese Auf-
lösung der Wertkette vollzieht sich aber nicht in allen Bereichen im E-Business. Die
Informationsfülle in der Internet-Ökonomie führt in einem zweiten Aspekt zur Entstehung
von neuen Intermediären, sog. Cybermediaries (Zimmermann 2000, 2). Dies scheint im
6
Im Englischen wird für Erstellungskosten von Informationsgütern der Begriff First-Copy-Cost verwendet.
7
Reichweite bezieht sich auf die Anzahl von Nutzern und Partnern, die schnell und kostengünstig erreicht, bzw.
angesprochen werden können (Zott/Donlevy 2000, 4).
8
Unter Reichhaltigkeit sind Inhalt, Qualität und Ausmaß an zur Verfügung stehender Informationen zu
verstehen (Zott/Donlevy 2000, 4).
Geschäftsmodell als Analyseeinheit
7
Widerspruch zum ersten Aspekt zu stehen. Der dritte strukturelle Aspekt ist die
Fragmentierung und Modularisierung von Geschäften. Unternehmen im E-Business
spezialisieren sich auf Produktion, Vertrieb oder unterstützende Geschäftsprozesse. Business
Process Outsourcers (BPO) übernehmen für andere Unternehmen über das Internet z.B. deren
Human-Resource Management (HRM) oder Rechnungswesen. Die IKT steuert die zwischen-
betriebliche Integration von Geschäftsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg. Diese
Zusammenarbeit einzelner Unternehmen und die Gestaltung von unternehmensüber-
greifenden Wertschöpfungsprozessen wird auch als Collaborative Business bezeichnet
(Scheer/Feld/Zang 2002, 25).
Im Bereich Geschäftsprozesse ruft die Internet-Ökonomie u.a. folgende Veränderungen
hervor: Es findet eine Umkehrung des Wertschöpfungsprozesses statt. Kunden werden zu
einer initiierenden und treibenden Kraft in diesem Prozess (Rao 1999, 10). Zweitens ist eine
Ausrichtung der Wertschöpfungsprozesse auf den einzelnen Kunden zu beobachten, statt wie
bisher auf einzelne Marktsegmente. Diese Prozessveränderung findet ihren Niederschlag in
Konzepten, wie z.B. Individualisierung, Personalisierung und Mass Customization (Fröschle
2000, 553ff.). Zimmermann (2000, 3) beobachtet einen dritten Veränderungsaspekt im
Prozessbereich, das Aufkommen von marktähnlichen Koordinationsmechanismen. Hierzu
zählt er v.a. Web-Auktionen, die verschiedene Auktionsmechanismen ausüben können, auch
Nachfrageaggregation von Einkaufsgemeinschaften werden dazu gezählt.
Ein weiteres Charakteristikum der Internet-Ökonomie sind Netzwerkeffekte, die mit-
entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg von Geschäftsmodellen. Es lassen sich direkte
und indirekte Netzwerkeffekte unterscheiden (Zerdick et al. 2001, 157ff.). Die Logik hinter
Netzwerkeffekten ist einerseits, dass z.B. Nutzer einer Software direkt davon profitieren,
wenn andere diese auch verwenden (zwecks Austausch und Kompatibilität). Andererseits
wirkt ein indirekter Effekt, da es für dritte attraktiver wird, komplementäre Dienste für diese
Software zu programmieren. Beide Effekte lassen den Wert dieses Netzwerkes steigen
(Choi/Winston 2000, 33ff.). Die Attraktivität von Geschäftsmodellen steigt so mit zu-
nehmender Anzahl der Nutzer (Fleisch 2001, 85ff.). Das gilt v.a. für Geschäftsmodelle im
Bereich Community, aber auch im Commerce, z.B. bei Auktionen, um eine ausreichende
Liquidität sicherzustellen. Lässt sich eine kritische Masse an Nutzern erreichen, so ist es
einem Geschäftsmodell möglich, de facto Standards zu setzen, neue Märkte zu erschließen
und Kunden langfristig zu binden (Picot o.J., 3; Simon 2002, 66).
Die Internet-Ökonomie erleichtert und fördert die Disaggregation von Wertschöpfungsketten.
Unternehmen können sich auf ihre Kompetenzen konzentrieren und hier ihre Wettbewerbs-
vorteile ausbauen (Trimborn 2001, 39). Die IKT übernimmt die Koordinations- und
Informationsfunktion zwischen den einzelnen Stufen. Bei einer neuen Re-Konfiguration von
Wertschöpfungsketten fallen Informationen an, die den beteiligten Partnern einen neuen
Nutzen bieten können
9
(Evans/Wurster 2000, 54f.). Transport- und Versanddienstleister wie
9
Internetbuchhändler, wie Amazon (
http://www.amazon.com
), die ohne physische Ladenpräsenz operieren,
realisieren einen neuen Nutzenbeitrag, indem sie eine große Auswahl an intelligenten Suchmöglichkeiten,
Buchbesprechungen und personalisierten Empfehlungen anbieten (Evans/Wurster 2000, 55; Kröger et al.
2001, 12).
Geschäftsmodell als Analyseeinheit
8
z.B. FedEx
10
können mit Hilfe der IKT Online-Sendungsverfolgung in Echtzeit versprechen.
Auktionäre wie eBay
11
bieten Kunden so einen liquiden Markt für Kleinprodukte.
Die IKT, als Voraussetzung für die Internet-Ökonomie, ermöglicht somit neue Entwick-
lungen, die es bisher nicht gab. In dieser Hinsicht ist von ,,Enablerwirkungen" der Internet-
Ökonomie die Rede (Krüger/Bach 2001, 35).
Weiterhin wirkt die Internet-Ökonomie nicht nur als Enabler, sondern auch als Akzelerator.
Bereits stattfindende Veränderungen werden erleichtert, beschleunigt und intensiviert
(Krüger/Bach 2001, 35). Das Eingehen von Allianzen und die Einbindung von externen
Partnern in die Wertschöpfung ist durch den Einsatz von IKT effizienter und effektiver
gestaltbar, ist aber nicht durch diese begründet oder initiiert. Die Wertschöpfungskette kann
in der Internet-Ökonomie weiter optimiert werden. Im Rahmen von Supply Chain
Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM) können z.B. externe
Wertschöpfungspartner und Kunden sowie deren IKT-Struktur integriert werden.
Auch im Erlösbereich zeichnen sich Veränderungen ab. Traditionelle Informationsrecherche
kostet Geld. Im Internet fordern Anbieter von Suchmaschinen für Informationsrecherche wie
z.B. Google
12
kein Geld. Ein weiteres Phänomen ist die Gratis-Herausgabe von Software, in
der Absicht, durch den Verkauf von komplementären Produkten Erlöse zu erzielen. Ziel des
Verschenkens von Software ist die Erzielung einer kritischen Massen an Nutzern, um Markt-
anteile beim Verkauf der erforderlichen Komplementärprodukte zu erzielen.
13
Die Internet-Ökonomie ermöglicht somit einerseits die effizientere Gestaltung von Geschäfts-
modellen, in dem Prozesse digitalisiert oder zusätzliche Nutzenversprechen für die Kunden
realisiert werden. Andererseits werden neue Geschäftsmodelle aufgrund der IKT realisierbar.
2.2 Geschäftsmodellkonzeption
und
traditionelle Analyseeinheiten
Im Bereich des strategischen Managements findet sich das Denken in Geschäftsmodellen
bislang nicht wieder. Stattdessen wird zur Strategieformulierung und zur strategischen
Analyse auf traditionelle Einheiten wie z.B. das Gesamtunternehmen, die Geschäftseinheit
und die Branche in den Bereichen Umwelt- und Unternehmensanalysen zurückgegriffen
(Macharzina 1999, 197ff.).
Die Branche (Porter 1999, 33ff.) bildet die Analyseeinheit für Anhänger der Market-Based
View. Das Unternehmen identifiziert die relevante Branche, in der es mit bestimmten
Geschäftseinheiten tätig sein möchte, und wählt seine Strategie, z.B. Kostenführerschaft oder
Differenzierung. Die Bestimmung und Abgrenzung des relevanten Marktes, der Branche, ist
der essentielle Baustein für das weitere strategische Vorgehen. Dies erscheint in der Internet-
Ökonomie zunehmend schwieriger, da branchenfremde Unternehmen mit innovativen
10
http://www.fedex.com
.
11
http://ebay.com
.
12
http://www.google.de
.
13
Das Unternehmen Adobe Systems Inc. (
http://www.adobe.com/
) verteilt kostenlos den Acrobat Reader zum
Betrachten von PDF-Dateien im Internet. Die Software zum Erstellen dieser Dateien ist jedoch kosten-
pflichtig.
Geschäftsmodell als Analyseeinheit
9
Geschäftsmodellen bestehende Märkte revolutionieren, bzw. deren Grenzen erweitern
(Schmid 2000, 186ff.). Der MP3 Standard für Audiodateien im Zusammenhang mit Peer-to-
Peer (P2P) Tauschmodellen, wie z.B. von Napster
14
oder Audiogalaxy
15
, hat die
Musikbranche entscheidend verändert.
In den 80er und 90er Jahren wurde das Unternehmen selbst und seine Kompetenzen im
Rahmen der Resource-Based View zum bevorzugten Untersuchungsgegenstand
(Prahalad/Hamel 1990, 79ff.). Im Rahmen dieses Ansatzes sind interne Ressourcen, sog.
Kernkompetenzen, zu identifizieren, die Zugang zu vielen Märkten ermöglichen, einen wahr-
nehmbaren Kundennutzen stiften und die schwer von anderen Unternehmen imitierbar sind
(Macharzina 1999, 204). Mit dem Rückzug, bzw. der Konzentration auf die eigenen Kern-
kompetenzen, geht das Eingehen von strategischen Allianzen einher, um komplementäre
Leistungen, die Kernkompetenzen anderer, einzubinden. Die Anfangsphase der Internet-
Ökonomie ist aber gekennzeichnet von Start-Ups, die keine interne Ressourcen wie Marken,
Distributionskanäle, Kundenbeziehungen hatten. Weiterhin ermöglichte die IKT neue Organi-
sationsformen, wie z.B. modulare oder virtuelle Ausprägungen, die klassische Unternehmens-
grenzen in Frage stellten. Außerdem ist die Bewahrung von Kernkompetenzen in techno-
logischen Bereichen zunehmend schwieriger, da Systeme leichter zu kopieren bzw. zu
imitieren sind.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass traditionelle Analyseeinheiten sich zur
Strategiefindung und Bewertung für Geschäftsaktivitäten in der Internet-Ökonomie nur
bedingt eignen. Gründe hierfür sind die Schwierigkeit, Branchengrenzen zu definieren, die
Berücksichtigung neuer Organisationsformen, die Einbeziehung wechselnder Netzwerk-
partner sowie Adaption an eine sich ändernde Wertschöpfungskette (Amit/Zott 2000, 10). Als
Folge davon definieren einige Autoren Netzwerke als neuen Fokus der Analyse für E-
Business Aktivitäten, um Beziehungen zwischen verschiedenen Partnern der Wertschöpfung
zu untersuchen. Selz (1999. 99ff.) spricht von Value Webs, Brandenburger und Nalebuff
(1996, 28ff.) von Value Net, und für Prahalad und Ramaswamy (2000, 81) ist die neue
strategische Analyseeinheit nicht mehr das einzelne Unternehmen, sondern ,,an enhanced
network of traditional suppliers, manufactures, partners, investors and customers." Die
Geschäftsmodellkonzeption versucht dem Rechnung zu tragen, in dem es die
Wertschöpfungsarchitekturen im E-Business beschreibt und somit nicht das einzelne
Unternehmen im Vordergrund steht, sondern das Netz der Wertschöpfungspartner. Aus
diesem Grund kann die Geschäftsmodellkonzeption als neue und relevante Analyseeinheit für
das E-Business dienen.
2.3 Geschäftsmodelle: State of the Art
In der Literatur wird der Begriff des Geschäftsmodells sehr unterschiedlich interpretiert und
verwendet. Eine einheitliche Definition hat sich bisher nicht durchgesetzt. Viele Autoren
verwenden diesen Begriff, ohne ihn vorher näher zu erläutern (Schreiber 1998, 82ff.; Krause
1998, 71ff.; Schneider 2001, 125ff.). In der angloamerikanischen Literatur findet sich der
äquivalente Begriff des Business Models.
14
http://www.napster.com
.
15
http://www.audiogalaxy.com
.
Geschäftsmodell als Analyseeinheit
10
In einigen Publikationen wird das Geschäftsmodell auf die Einnahmenerzielung begrenzt. Die
Frage der Erlöserzielung steht im Vordergrund; Rappa (2002, o.S.) formuliert: ,,In the most
basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can
sustain itself that is, generate revenue." Diese Reduzierung des Begriffs auf die Erlösseite
greift zu kurz. In den folgenden Abschnitten erfolgt zunächst ein Überblick über den
Geschäftsmodellbegriff und die Definitionsversuche, um dann in einem zweiten Schritt
generische Bestandteile eines Geschäftsmodells herauszuarbeiten.
2.3.1 Ursprung und Begriff
In der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung ist der Begriff des Geschäftsmodells
nicht etabliert. Für Klein und Rentmeister (2001, 355) spiegeln Begriffe wie
Unternehmensformen und -verbindungen, Unternehmenskonstitution, aber auch Vertriebs-
und Produktionsformen Aspekte eines Geschäftsmodells wider: ,,Geschäftsmodelle in diesem
Sinne repräsentieren ein unter technischen, rechtlichen und ökonomischen Rahmen-
bedingungen etabliertes ,,dominantes Unternehmensdesign" (Herv. im Original), bei dem
zunehmend auch Fragen der Netzwerkorganisation einbezogen werden" (Klein/Rentmeister
2001, 355).
Stähler führt den Begriff auf die Prozess- und Datenmodellierung von Unternehmen mit Hilfe
von Informations- und Kommunikationstechnologie zurück. Im Bereich Informations-
management wird angestrebt, ein Unternehmen mit den dazugehörigen Daten und Prozessen
auf ein Informationssystem abzubilden. Diese Architektur von Informationssystemen ergibt
das Geschäftsmodell (Stähler 2001, 38f.). Dieses enge Begriffsverständnis ist in der Literatur
nicht prägend.
In der englischsprachigen Forschung ist neben dem Begriff des Business Models auch der des
Business Modelling anzutreffen. Die Verwendung von Modellen und Methoden, um
Geschäftstätigkeiten und Informationssysteme in Organisationen zu verstehen und zu ändern,
ist unter dem Begriff Business Modelling subsummiert (Nilsson/Tolis/Nellborn 1999, 1). Im
Konzept des Business Modelling wird die Bezeichnung Business Model nicht als Modell der
Unternehmenstätigkeit verstanden. Vielmehr liegt der Schwerpunkt auf Modellentwicklung
und -einsatz, um die Kommunikation zwischen einzelnen Akteuren, wie Manager und
Systemgestalter, zu verbessern (Nilsson/Tolis/Nellborn 1999, 3; Klein/Rentmeister 2001,
355).
Die Zunahme von kommerziellen Aktivitäten in den neuen Medien, wie dem Internet, ist mit
verantwortlich für die Popularität und Verwendung des Begriffs Geschäftsmodell. Internet
Start-Ups versuchen Geschäftspartner, Investoren und Venture Capitalist Unternehmen von
ihrem Geschäftsmodell zu überzeugen, welches sie in Business Plänen (Vgl. Kapitel 1.3)
präsentieren.
Die in der Betriebswirtschaftslehre etablierte Modelltheorie liefert einen weiteren Erklärungs-
beitrag. Modelle sind abstrahierende Abbildungen eines realen Systems, die auf ein
definiertes Betrachtungsziel ausgerichtet sind (Baetge 1974, 74). Abstrahieren kann
charakterisiert werden durch das Abgehen vom Konkreten, das Herausheben des
Wesentlichen aus dem Zufälligen, das Beiseitelassen von Unwesentlichem und das Erkennen
Geschäftsmodell als Analyseeinheit
11
gleicher Merkmale. Aufbauend auf den Modellbegriff, kann ein Geschäftsmodell allgemein
als abstraktes, zweckgerichtetes Abbild des Geschäfts eines Unternehmens verstanden
werden (Klein/Rentmeister 2001, 355).
2.3.2 Definitionen des Geschäftsmodells
Der Begriff des Geschäftsmodells wird häufig verwendet und oft sehr unterschiedlich
definiert. Die nächsten Abschnitte geben einen Überblick über einige selektierte Definitionen.
Timmers (1998, 4) definiert Geschäftsmodell wie folgt: "An architecture for the product,
service and information flows, including a description of the various business actors and their
roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a
description of the sources of revenues." Diese Definition stellt das Geschäftsmodell in den
Mittelpunkt der Betrachtung, an dem verschiedene Unternehmen beteiligt sein können und
verfolgt folglich eine unternehmensübergreifende Perspektive.
Wirtz versucht mit dem Begriff Geschäftsmodell das betriebliche Produktions- und
Leistungssystem abzubilden. Somit stellt dieses Modell eine Aggregation der betrieblichen
Teilbereiche dar, die durch die Abbildung verdeutlicht wird (Wirtz 2001a, 211).
Abbildung 2: Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells nach Wirtz
Quelle: Wirtz (2001a, 211)
,,Mit dem Begriff Geschäftsmodell (Business Model) wird die Abbildung des betrieblichen
Produktions- und Leistungssystems einer Unternehmung bezeichnet. Durch ein
Geschäftsmodell wird in stark vereinfachter und aggregierter Form abgebildet, welche
Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen
Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder
Dienstleistungen transformiert werden. Ein Geschäftsmodell enthält damit Aussagen darüber,
durch welche Kombination von Produktionsfaktoren die Geschäftsstrategie eines
Unternehmens umgesetzt werden soll und welche Funktionen den involvierten Akteuren
dabei zukommen" (Wirtz 2001a, 211). Die Definition von Wirtz betrachtet und analysiert ein
Geschäftsmodell aus der Perspektive eines Unternehmens.
Geschäfts-
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Wettbewerbsmodell
Marktmodell
Nachfragermodell
Leistungs-
angebots-
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Ende der Leseprobe aus 89 Seiten
- Arbeit zitieren
- Bernhard Kerschbaum (Autor:in), 2002, Geschäftsmodelle für das E-Business, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185770
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