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Wissensfreundliche Unternehmenskultur

Diplomarbeit 2000 128 Seiten

Informationswissenschaften, Informationsmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Bedeutung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur
1.1 Wissensgesellschaft
1.1.1 Abgrenzung von der Dienstleistungs- und Wissenschaftsgesellschaft
1.1.2 Wirkfaktoren und Entwicklungsstand
1.2 Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft
1.2.1 Wissen als Produktionsfaktor
1.2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor
1.2.3 Wissen als immaterielles Vermögen
1.3 Bedeutung der Unternehmenskultur im Wissensmanagement

2 Grundlegende Begriffe und Konzepte
2.1 Kultur
2.1.1 Begriff der Kultur
2.1.2 Teilbereiche der Kultur
2.1.3 Ebenen der Kultur
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenskultur
2.2.2 Variablenansatz versus Metaphernansatz
2.2.3 Drei-Ebenen-Modell von Schein
2.3 Wissen
2.3.1 Abgrenzung von Daten und Informationen
2.3.2 Arten von Wissen
2.3.3 Organisationale Wissensbasis
2.4 Wissensmanagement
2.4.1 Ebenen des Wissensmanagements
2.4.2 Bausteine des Wissensmanagements
2.4.3 Dimensionen des Wissensmanagements
2.5 Wissensfreundliche Unternehmenskultur

3 Wissensfreundliche Unternehmenskultur
3.1 Wissensfreundliche Artefakte und Schöpfungen
3.1.1 Organisation
3.1.2 Personal
3.1.3 Infrastruktur
3.1.4 Instrumente
3.2 Wissensfreundliche Werte
3.2.1 Wissen
3.2.2 Offenheit
3.2.3 Vertrauen
3.2.4 Gemeinschaft
3.3 Wissensfreundliche Grundannahmen

4 Veränderung hin zu einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur
4.1 Veränderbarkeit der Unternehmenskultur
4.2 Veränderungsmanagement

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

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1 Bedeutung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur

1.1 Wissensgesellschaft

1.1.1 Abgrenzung von der Dienstleistungs- und Wissenschaftsgesellschaft

In “Die große Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts”, einem der Hauptwerke zum sozioökonomischen Wandel, prognostizierte Jean Fourastié schon um 1950 den Übergang von der argrarischen Gesellschaft über die Industriegesellschaft zur Dienstleistungsgesellschaft.[1]

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Drei-Phasen-Modell des sozioökonomischen Übergangs nach Jean Fourastié[2]

In den siebziger Jahren erschien das zweite Hauptwerk zum sozioökonomischen Wandel, Daniel Bells “Die nachindustrielle Gesellschaft”. Als Kennzeichen der postindustriellen Gesellschaft nennt er neben dem zunehmenden Übergewicht der Dienstleistungswirtschaft über die produzierende Wirtschaft die zentrale Stellung des theoretischen Wissens.[3] Die Hauptursache für den Übergang von der industriellen zur postindustriellen Gesellschaft ist seiner Ansicht nach ein Wandel in der Art des Wissens in Richtung auf eine Kodifizierung des theoretischen Wissens.[4]

Sowohl Bell als auch Fourastié schildern wichtige Teilaspekte der Wissensgesellschaft. Allerdings stecken beide den Rahmen zu eng. Die Wissensgesellschaft umfasst mehr Wissensbereiche und Wirtschaftssektoren als von ihnen angenommen. Bells Hervorhebung des “theoretischen Wissens”, also des wissenschaftlichen Wissens,[5] führt dazu, dass die von ihm geschilderte postindustrielle Gesellschaft eher als Wissenschaftsgesellschaft denn als Wissensgesellschaft zu bezeichnen wäre.[6] Damit erkennt er zwar die zukunftsträchtige Rolle der wissensbasierten Technologie und technikrealisierten Wissenschaft, aber sieht die fast noch größere Transformationskraft der Informations- und Telekommunikationstechnologien in den außerwissenschaftlichen Anwendungsfeldern nicht.[7] Die Wissensgesellschaft beschränkt sich auch nicht auf den von Fourastié betonten Dienstleistungssektor. Zwar ist im tertiären Sektor der Prozess, der die Wissensgesellschaft charakterisiert, nämlich dass Wissen zum zentralen Element des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens wird, besonders stark im Gange.[8] Aber auch im primären und sekundären Sektor kommt es zu einer Verlagerung der wertschöpfenden Tätigkeiten von der Hand- zur Kopfarbeit.[9] Im Gegensatz zum intersektoriellen Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft ist der Strukturwandel zur Wissensgesellschaft metasektoriell.[10]

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Metasektorieller Strukturwandel der Wissensgesellschaft[11]

1.1.2 Wirkfaktoren und Entwicklungsstand

Als Wirkfaktoren für die Entwicklung zur Wissensgesellschaft gelten:[12]

1. Wachstumsprozesse des Wissens:

- Exponentielles Wissenswachstum im wissenschaftlichen Bereich
- Wissensexplosion im außerwissenschaftlichen Bereich
- Wissensimplosion und Wissensregulation in allen Bereichen

(d.h. Involvierung von Wissen in nahezu alle menschlichen Tätigkeiten sowie Regulierung der gesellschaftlichen Entwicklung durch Wissen)

2. Technische Innovationen:

- Elektronische Datenverarbeitung durch die Computertechnik
- Elektronische Signalübertragung durch die Nachrichtentechnik
- Elektronische Vernetzung durch die Computer- und Nachrichtentechnik

(d.h. Entwicklung von integrierten Träger- und Transportsystemen für die

globale, zunehmend auch mobile Information und Kommunikation)

Diese Prozesse sind schon im Gang und die Innovationen z.T. schon realisiert,[13] dennoch muss man davon ausgehen, dass wir uns erst in der “Steinzeit der Wissensgesellschaft”[14] befinden.

1.2 Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft

1.2.1 Wissen als Produktionsfaktor

Anders als die Wissensgesellschaft ist die Wissenswirtschaft schon durchaus entwickelt.[15] In ihr ist Wissen der wichtigste Produktionsfaktor.[16] Der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Gesamtwertschöpfung von Unternehmen beträgt durchschnittlich schon etwa 60 % und wird tendenziell noch steigen.[17] Die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital spielen natürlich nach wie vor eine Rolle, allerdings eine untergeordnete.[18] Sie schränken einerseits die Möglichkeiten ein, die durch das Wissen eröffnet werden, andererseits lassen sie sich mit dem notwendigen Wissen leichter verfügbar machen.[19] Beim Umgang mit den verschiedenen Produktionsfaktoren ist zu beachten, dass sich die traditionellen Produktionsfaktoren und das Wissen in vielen Punkten unterscheiden:[20]

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1.2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor

Bei der Betrachtung von Wissen als strategischem Wettbewerbsfaktor haben sich zwei komplementäre Sichtweisen herausgebildet: der umweltbezogene Ansatz und der ressourcenbezogene Ansatz.[21] Der umweltbezogene Ansatz geht davon aus, dass sich Wettbewerbsvorteile aus der Ungleichverteilung von Wissen zwischen Unternehmen ergeben können. Einzelne Unternehmen haben Wissensvorsprünge, mit deren Hilfe unternehmerische Chancen frühzeitig erkannt und noch vor der Konkurrenz umgesetzt werden können.[22]

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Unternehmerische Idee als Brückenschlag zwischen Wissensbereichen[23]

Ein dynamischer Wettbewerb bringt es mit sich, dass das Verhalten von erfolgreichen Unternehmen imitiert wird und daher die Wettbewerbsvorteile ständig verloren gehen und somit neue Wissensvorsprünge erkannt sowie in entsprechende unternehmerische Handlungen umgesetzt werden müssen.[24] Diese Art des Wettbewerbs fordert deshalb schneller als die Konkurrenz zu sein.[25]

Der ressourcenbezogene Ansatz nimmt an, dass Wettbewerbsvorteile dadurch erzielt werden, dass Unternehmen sich von der Konkurrenz unterscheiden. Diese Wettbewerbsvorteile können langfristig bestehen, wenn sie aus Ressourcen resultieren, die nicht uneingeschränkt mobil oder imitierbar sind. Bzgl. ihres Potentials zur Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen können die Ressourcen nach vier Kriterien bewertet werden:

1. Wertgenerierung bei den Kunden,
2. Seltenheit im Vergleich zu den Wettbewerbern,
3. fehlende Imitierbarkeit und
4. fehlende Substituierbarkeit.

Besonders wettbewerbsfähig sind dabei die Unternehmen, die über Ressourcen verfügen, die die letzten beiden Kriterien erfüllen.[26]

1.2.3 Wissen als immaterielles Vermögen

Bei modernen Unternehmen weicht der Marktwert, d.h. die Zahl der Aktien multipliziert mit dem aktuellen Börsenkurs, stark vom Buchwert, d.h. den in der Bilanz dokumentierten materiellen Vermögenswerten, ab.[27] Unternehmen wie Microsoft oder SAP werden an der Börse mit bis dem Zehnfachen ihres Buchwertes taxiert.[28] Die Differenz zwischen dem Markt- und Buchwert, die bei Top-Unternehmen durchschnittlich rund 40 Prozent des Marktwertes ausmacht,[29] ist v.a. darauf zurückzuführen, dass immaterielles Vermögen i.d.R. in der Bilanz nicht erfasst wird.

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Buchwert, Marktwert und immaterielles Vermögen[30]

Das Wissen des Unternehmens bildet einen wesentlichen, wenn auch nicht den einzigen, Bestandteil des immateriellen Vermögens.

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Organisationale Wissensbasis als Teil des immateriellen Vermögens[31]

1.3 Bedeutung der Unternehmenskultur im Wissensmanagement

Die gestiegene Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft spiegelt sich nicht zuletzt darin wider, dass vermehrt Wissen auf Wissen angewandt wird, d.h. Wissensmanagement betrieben wird.[32] 96 % der Unternehmen halten das Management von Wissen für wichtig bzw. sehr wichtig.[33] 80 % der Unternehmen sind der Meinung, dass Wissensmanagement zentrales Element der Organisationsstrategie sein sollte.[34] Allerdings hält nur jedes fünfte Unternehmen die Nutzung seines Wissens für gut bzw. sehr gut[35] und lediglich 15 % der Unternehmen betreiben Wissensmanagement auf einer strategischen Ebene.[36]

Wie kommt es zu dieser Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit? Bei der Einführung von Wissensmanagement treffen die Unternehmen auf Hindernisse, von denen eine wissensunfreundliche Unternehmenskultur das bedeutendste ist.[37]

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Hindernisse für das Wissensmanagement[38]

Angesichts dieser Situation ist die Frage, wie eine wissensfreundliche Unternehmenskultur aussieht, nicht nur akademisch interessant sondern auch praktisch relevant. Deshalb habe ich sie zum Thema meiner Arbeit gewählt. Nachdem in dem ersten Teil schon auf die Bedeutung des Themas eingegangen wurde, werden im folgenden Kapitel wichtige Begriffe und Konzepte, insbes. zur Unternehmenskultur und dem Wissensmanagement, vorgestellt. Im dritten Teil wird sodann der Idealtypus einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur geschildert. Am Ende der Arbeit steht ein Ausblick auf die Möglichkeiten, eine wissensfreundliche Unternehmenskultur mittels Veränderungsmanagement zu realisieren.

2 Grundlegende Begriffe und Konzepte

2.1 Kultur

2.1.1 Begriff der Kultur

Gegenwärtig werden in der Wissenschaft v.a. zwei Kulturbegriffe gebraucht. In der Kulturanthropologie und Teilen der Soziologie wird ein weitgefasster Kulturbegriff verwandt.[39] Er geht auf den englischen Ethnologen Edward B. Tylor zurück, der in seinem Werk über die ‘primitive Kultur’ (1871) definierte:

“Kultur ist jenes komplexe Ganze, das Kenntnisse, Glaubensvorstellungen, Künste, Sitte, Recht, Gewohnheiten und jede andere Art von Fähigkeiten und Dauerbetätigungen umfaßt, die der Mensch als Mitglied einer Gesellschaft erwirbt.”[40]

Daneben gibt es in der Soziologie einen enger gefassten Kulturbegriff, der unter Kultur das Wertesystem einer Gesellschaft versteht.[41] Charakteristisch hierfür ist die Definition von Clyde Kluckhohn und William H. Kelly:

“Eine Kultur ist ein historisch abgeleitetes System von expliziten oder impliziten Leitvorstellungen für das Leben, das zumeist von allen oder von besonders berufenen Mitgliedern einer Gruppe geteilt wird.”[42]

2.1.2 Teilbereiche der Kultur

Üblicherweise wird Kultur (im weitgefassten Sinne) in zwei Teilbereiche aufgeteilt, nämlich in materielle und immaterielle Kultur.[43] Zur immateriellen Kultur zählen neben den Normen i.e.S. auch alle anderen Arten von Vorstellungen, die das Handeln bestimmen, z.B. wissenschaftliche Denkmuster, religiöse Überzeugungen, politische Ideologien, Mythen, Legenden usw.[44] Als materielle Kultur bezeichnet man alle materiellen Substrate, die auf Grundlage der immateriellen Kultur zur Befriedigung der individuellen und kollektiven Bedürfnisse erzeugt werden, wie z.B. Kleidung, Wohnformen und technische Geräte.[45]

2.1.3 Ebenen der Kultur

Nach dem Mehrebenensystem der Kultur von Walter Bühl[46] besteht Kultur aus vier ‘heterarchisch’ (nicht: hierarchisch) geordneten Teilsystemen: Trivial-, Lebens-, Hoch- und Weltkultur. Die Trivialkultur regelt den zivilisatorischen Grundbestand, insbes. den Arbeitsalltag, die Körperpflege, das Verkehrswesen und die Massenunterhaltung.[47] Die Lebenskultur betrifft die kulturell geprägten Lebensfunktionen, die sich meist je nach Region oder funktionaler Gruppenzugehörigkeit unterscheiden, z.B. Esskultur, Mode, Umgangsformen.[48] Die Hochkultur ist i.d.R. national geprägt und bezieht sich auf Kunststile oder kognitive Stile, die in Literatur, bildender Kunst, Musik und Philosophie zum Ausdruck kommen.[49] Die Weltkultur manifestiert sich zum einen auf der unteren Ebene der Massenkommunikationsmittel und der Popkultur, zum anderen auf der obersten Ebene als Teil der wissenschaftlichen Reflexionskultur.[50]

Jede Ebene stellt ein relativ selbstregulatives System dar.[51] Die unterschiedlichen Systeme der vier Ebenen sind nur lose gekoppelt.[52] Sie sind ‘heterarchisch’, d.h., „sie bestehen aus mehreren voneinander mehr oder weniger unabhängigen Entscheidungs- und Kulturträgern, die zum Teil miteinander konkurrieren, zum Teil ohne Kenntnis voneinander oder Verständnis füreinander tätig sind”[53]. Das System ist nach dem Subsidiaritätsprinzip organisiert, d.h., die jeweils nächsthöhere Ebene wird nur eingeschaltet, wenn die untere Ebene zu keiner funktionierenden Informationsverarbeitung oder Problemlösung gekommen ist.[54]

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Mehrebenensystem der Kultur nach Bühl[55]

2.2 Unternehmenskultur

2.2.1 Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenskultur

Das Verhältnis von Kultur zu Unternehmenskultur ist das von Makro- zu Mikrokultur. Während die Kultur auf der Makroebene angesiedelt ist, d.h. für die gesamte Gesellschaft gilt,[56] gehört die Unternehmenskultur zur Mikroebene und bezieht sich nur auf die Mitglieder des Unternehmens.[57] Innerhalb des Unternehmens können noch Subkulturen bestehen, d.h. Teilkulturen, die nur von bestimmten Gruppen von Unternehmensmitgliedern getragen werden.[58] Zwischen Kultur, Unternehmenskultur und Subkulturen treten vielfältige Wechselwirkungen auf,[59] von denen aus Gründen der Vereinfachung in dieser Arbeit jedoch abstrahiert wird. Im Folgenden wird ausschließlich auf die Unternehmenskultur als solche eingegangen.

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Das kulturelle Schachtelmodell[60]

2.2.2 Variablenansatz versus Metaphernansatz

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung um die Unternehmenskultur werden v.a. zwei Ansätze diskutiert: der Variablen- und der Metaphernansatz.[61] Die Grundannahme des Variablenansatzes ist ‘Ein Unternehmen hat Kultur’, der Metaphernansatz postuliert dagegen ‘Ein Unternehmen ist Kultur’.[62]

Der Variablenansatz, der v.a. in der Betriebswirtschaftslehre verbreitet ist,[63] ist durch folgende Annahmen charakterisiert:[64]

1. Die Unternehmenskultur ist eine von mehreren organisatorischen Variablen.
2. Die Unternehmenskultur erfüllt wichtige Funktionen, die für die Zielerreichung und damit den Erfolg eines Unternehmens eine bedeutende Rolle spielen.
3. Sie besteht aus mehreren materiellen sowie immateriellen Elementen, die zusammen ein homogenes Ganzes bilden. (Der Schwerpunkt der inhaltlichen Auseinandersetzung liegt dabei auf der Ebene der Artefakte.)
4. Die Unternehmenskultur kann von den Führungskräften ‘gemanaged’, d.h. geschaffen und verändert, werden.

Der Metaphernansatz, der v.a. in der Kulturanthropologie vertreten wird,[65] ist dagegen durch folgende Grundannahmen gekennzeichnet:[66]

1. Die Unternehmenskultur ist eine Metapher, d.h. eine Sichtweise, die dem Verständnis von Unternehmen dient.
2. Sie ist das unternehmensspezifische Sinn-, Wissens- und Bedeutungssystem, das sich aus den täglichen Interaktionen der Unternehmensmitglieder herausbildet und verändert.
3. Die Unternehmenskultur besteht aus Wahrnehmungs- und Interpretationsmustern, die zu einer kollektiven Konstruktion der organisatorischen Wirklichkeit führen. (Damit ist die ‘Realität’ nicht mehr objektiv gegeben sondern wird subjektiv konstruiert.)

An dem Variablenansatz ist zum einen auszusetzen, dass er der Komplexität des Phänomens Unternehmenskultur und des menschlichen Verhaltens nicht gerecht wird.[67] Zum anderen ist der Ansatz schwer in der Praxis umzusetzen, da Wertvorstellungen, Normen und Wissen häufig unbewusst und daher nur schwer fass- und veränderbar sind.[68] Der Metaphernansatz dagegen ignoriert, dass Kultur auch eine reale Gegebenheit ist, die objektiv, d.h. unabhängig vom einzelnen Subjekt, existiert.[69] Außerdem ist er ungeeignet, wenn man Unternehmenskultur im Zusammenhang mit betriebswirtschaftlichen Problemstellungen behandelt, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.[70]

2.2.3 Drei-Ebenen-Modell von Schein

Das Unternehmenskulturmodell von Edgar Schein kann als eine Synthese aus dem Metaphern- und dem Variablenansatz betrachtet werden.[71] Es verbindet die Stärken der beiden Ansätze und vermeidet ihre jeweiligen Schwächen. Edgar Schein, Professor für Managementlehre am Massachusetts Institute of Technology und Organisationsberater, entwickelte es in den achtziger Jahren.[72] Er griff dabei nicht nur auf die verschiedenen Veröffentlichungen zur Unternehmenskultur aus der Betriebswirtschaftslehre, der Kulturanthropologie, der Soziologie und der Organisationspsychologie zurück, sondern auch auf seine eigene langjährige und internationale Erfahrung im Umgang mit Unternehmenskulturen.[73] Es ist inzwischen das am weitesten verbreitete und akzeptierte Modell zur Unternehmenskultur.[74] Deshalb bildet es auch das Grundgerüst für die vorliegende Arbeit.

Schein unterscheidet zwischen Unternehmenskultur i.e.S. und Unternehmenskultur i.w.S.[75] Unternehmenskultur i.e.S. definiert er als:

“the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”[76]

Die Unternehmenskultur i.w.S. besteht aus drei Ebenen.[77] Die oberste Ebene bilden die Artefakte und Schöpfungen, die mittlere Ebene die Werte und die unterste Ebene die Grundannahmen, also die oben definierte Unternehmenskultur i.e.S.[78]

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Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur von Schein[79]

2.2.3.1 Artefakte und Schöpfungen

Artefakte und Schöpfungen bilden die am stärksten sichtbare Ebene der Unternehmenskultur. Es handelt sich dabei um die physische und soziale Umgebung, die sich das Unternehmen geschaffen hat.[80] Dazu gehören:[81]

Diese Oberflächenphänomene sind zwar leicht zu beobachten, aber schwierig zu interpretieren. Auch wenn es einem ohne weiteres gelingt zu beschreiben, wie ein Unternehmen seine Umgebung gestaltet und was die üblichen Verhaltensmuster der Unternehmensmitglieder sind, weiß man häufig nicht, warum die Unternehmensmitglieder sich so verhalten.[82]

2.2.3.2 Werte

Um herauszufinden, warum sich die Unternehmensmitglieder in einer bestimmten Art und Weise verhalten, empfiehlt Schein eine Analyse der Werte des Unternehmens.[83] Die Werte stellen die Prinzipien dar, nach denen die Unternehmensmitglieder im Geschäftsalltag ihr Verhalten ausrichten.[84] Diese Werte werden i.d.R. von einem Einzelnen, z.B. dem Unternehmensgründer oder einer Führungskraft, eingeführt und spiegeln zunächst nur seine Überzeugung über die Beschaffenheit der Wirklichkeit wider. Dieser Wert wird sodann in der physischen Umwelt des Unternehmens überprüft und die Unternehmensmitglieder schaffen ggf. über seine Gültigkeit einen sozialen Konsens. Damit setzt der Prozess der ‘kognitiven Transformation’ ein, der den Wert in eine Grundannahme umwandelt.[85]

Einige ausgewählte Wertdimensionen und Wertitems sind:[86]

ökonomisch orientierte Werte:

- Unternehmensleistung (Wettbewerbsfähigkeit, Qualität, Anpassungsfähigkeit, Wachstum, Managementstärke)
- Know-how / Involvement der Mitarbeiter (Verantwortung, Einsatzfähigkeit, Leistung, Know-how, Erfahrung, Initiative)
- Kundenbeziehungen (hohe Serviceorientierung, Offenheit für Probleme)
ethisch orientierte Werte:
- Interne Kooperation (Vertrauen, Teamgeist, Partizipation, Kollaboration)
- Verhältnis von Mitarbeitern zum Unternehmen (Treue, Ergebenheit für das Unternehmen)
- Selbsterfüllung bei der Arbeit (persönliche Erfüllung, Offenheit für andere, Perfektionismus)
- Integrität (Loyalität, Ehrlichkeit, Offenheit)
- Solidarität (Unvoreingenommenheit, Transparenz, Konsistenz, Kameradschaftlichkeit, Arbeitsplatzsicherheit)
- Autorität (Glaubwürdigkeit, Disziplin, Stabilität)
- Interner Wettbewerb (Individualismus, Nacheifern, Imitation)
- Veränderungsbereitschaft (Innovation, Flexibilität, Risikofreudigkeit, Entrepreneurship)
- Beziehungen zur unternehmerischen Umwelt (Ökologische, soziale, gesellschaftliche Verantwortung, aktives Auftreten nach Außen)

Werte sind nur teilweise, z.B. in Form von Unternehmensgrundsätzen,[87] sichtbar und bewusst.[88] Zum Teil sind sie unsichtbar und unbewusst, dann müssen sie durch Interviews mit den Unternehmensmitgliedern zu Tage gefördert werden.[89] Bei der Analyse von Werten ist zu beachten, dass sie nur angeben, was die Unternehmensmitglieder für die Gründe ihres Verhaltens halten, dies aber nicht unbedingt die wirklichen Gründe für ihr Verhalten sind.[90]

2.2.3.3 Grundannahmen

Um die wahren Gründe für das Verhalten der Unternehmensmitglieder zu erkennen, muss man die Grundannahmen des Unternehmens kennen.[91] Wie schon oben erwähnt, entstehen die Grundannahmen aus Werten, die als gültig angesehen werden, deshalb zunehmend als selbstverständlich betrachtet und schließlich unbewusst vorausgesetzt werden.[92] Das Bedürfnis der Menschen nach Ordnung und Konsistenz führt dazu, dass die Grundannahmen zu ‘kulturellen Paradigmen’ zusammengefasst werden.[93] Unter einem kulturellen Paradigma versteht Schein “a set of interrelated assumptions that form a coherent pattern”[94]. Um kulturelle Paradigmen analysieren zu können, benötigt man ein Set von logischen Kategorien, das es ermöglicht, die Grundannahmen zu untersuchen.[95] Als eine Möglichkeit dafür schlägt Schein das folgende Schema vor:[96]

2.3 Wissen

2.3.1 Abgrenzung von Daten und Informationen

Während in der Alltagssprache die Begriffe Daten, Information und Wissen häufig synonym verwendet werden, trennt die wissenschaftliche Literatur zwischen ihnen und bringt sie in eine Hierarchie.[97] Auf der untersten Ebene der Begriffshierarchie stehen die Zeichen. Sie werden aus dem Zeichenvorrat gebildet, der aus Buchstaben, Zahlen und Sonderzeichen besteht. Werden diese Zeichen gemäß der Syntax sinnvoll miteinander kombiniert, so spricht man von Daten. Zu Informationen werden die Daten, wenn sie in einen Bedeutungskontext gestellt werden. Sobald verschiedene Informationen vernetzt werden, entsteht Wissen.[98]

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Die Ebenen der Begriffshierarchie[99]

Die Umwandlung von Daten in Informationen kann dabei auf verschiedene Art und Weise erfolgen:[100]

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Die bloße Existenz von Wissen bedeutet für ein Unternehmen noch keinen Wettbewerbsvorteil, deshalb wird die Begriffshierarchie z.T. noch weiter ausgebaut:

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Die Wissenstreppe[103]

2.3.2 Arten von Wissen

In der Literatur wird v.a. zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden. Explizites Wissen ist in Medien gespeichert und kann daher einfach verarbeitet, übertragen und gespeichert werden. Implizites Wissen dagegen ist in den Köpfen einzelner Personen gespeichert und hängt eng mit subjektiven Einsichten, Intuition, individuellen Handlungen und Erfahrungen sowie Idealen, Werten und Gefühlen zusammen. Es ist daher schwer formalisierbar, kommunizierbar und teilbar.[104] Des Weiteren wird individuelles und kollektives Wissen unterschieden. Individuelles Wissen ist Wissen, auf das nur ein Individuum Zugriff hat. Auf kollektives Wissen haben hingegen mehrere Individuen Zugriff.[105] Außerdem wird noch zwischen Meta- und Objektwissen unterschieden, wobei Metawissen Wissen über ein bestimmtes Objektwissen bedeutet.[106]

2.3.3 Organisationale Wissensbasis

Die Position der organisationalen Wissensbasis eines Unternehmens im gesamten Wissensbestand macht folgende Graphik deutlich:

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Position der organisationalen Wissensbasis im Gesamtwissensbestand[107]

Berücksichtigt man, dass Wissen auf Daten und Informationen aufbaut und die organisationale Wissensbasis durch organisationales Lernen verändert werden kann,[108] so kommt man zu folgendem Bild der organisationalen Wissensbasis:

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Aufbau und Veränderung der organisationalen Wissensbasis[109]

2.4 Wissensmanagement

2.4.1 Ebenen des Wissensmanagements

Wissensmanagement, also der Umgang mit der strategischen Ressource Wissen, kann auf drei verschiedenen Ebenen betrieben werden.[110] Auf der Ebene des Individuums handelt es sich beim Wissensmanagement um eine individuelle Kompetenz, die v.a. aus der psychologischen Perspektive heraus betrachtet werden muss. Auf der Ebene der Gruppe bzw. Organisation stellt Wissensmanagement eine organisationale Methode dar, die insbes. unter der organisationstheoretischen und sozialen Perspektive betrieben werden muss. Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene bedeutet Wissensmanagement eine gesellschaftliche Aufgabe, die aus sozio-kultureller Perspektive zu lösen ist.[111] Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt auf dem Wissensmanagement bei Unternehmen, also der mittleren Ebene.

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Ebenen des Wissensmanagements[112]

2.4.2 Bausteine des Wissensmanagements

Das bekannteste und am weitesten verbreitete Modell zum Wissensmanagement wurde von Probst, Raub und Romhardt nicht nur auf der Basis von theoretischen Vorüberlegungen sondern v.a. im engen Dialog mit Praktikern entwickelt.[113] Es besteht aus acht ‘Bausteinen des Wissensmanagements’, die einen äußeren und einen inneren Kreislauf bilden.[114]

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Bausteine des Wissensmanagements[115]

Der innere Kreislauf wird aus den Kernprozessen des Wissensmanagements gebildet und stellt dessen operative Seite dar.[116] Diese Bausteine stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis und sollten deshalb nicht isoliert betrachtet werden.[117] Im einzelnen sind dies die folgenden Prozesse:[118]

- Wissensidentifikation: Schaffung von Transparenz bzgl. intern vorhandenen Wissens und relevanten externen Wissens
- Wissenserwerb: Erwerb von erforderlichem externen Wissen durch Ausnutzen von Geschäftsbeziehungen, Rekrutierung von Experten oder Akquisition von innovativen Unternehmen
- Wissensentwicklung: Aufbau von neuem Wissen durch Innovationen
- Wissens(ver)teilung: angemessene Verbreitung von bereits vorhandenem Wissen innerhalb des Unternehmens
- Wissensnutzung: produktiver Einsatz des organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens
- Wissensbewahrung: sichere und effiziente Speicherung von bereits vorhandenem Wissen
Der äußere Kreislauf bildet einen traditionellen Managementregelkreis (Zielsetzung, Umsetzung, Messung) ab und verdeutlicht die strategische Seite des Wissensmanagements.[119] Hierzu wird das Modell um diese Bausteine erweitert:[120]
- Wissensziele: Festlegung, welche Fähigkeiten auf welcher Ebene aufgebaut werden sollen. Normative Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer wissensbewussten Unternehmenskultur, strategische Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und operative Wissensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements.
- Wissensbewertung: Messung des Zielerreichungsgrades der normativen, strategischen und operationalen Wissensziele. Falls nötig anschließende Kurskorrektur beim Wissensmanagement.

2.4.3 Dimensionen des Wissensmanagements

Die Potentiale, die das Wissensmanagement bietet, werden nur dann optimal ausgeschöpft, wenn es ganzheitlich betrieben wird.[121] Ganzheitliches Wissensmanagement berücksichtigt alle Dimensionen des Wissensmanagements: Mensch, Organisation und Technologie.[122] Die Menschen sind letztlich diejenigen, die Wissensmanagement betreiben müssen. Um dies effizient zu besorgen, benötigen sie organisationale Rahmenbedingungen, die das Wissensmanagement fördern und technische Werkzeuge, die das Wissensmanagement erleichtern.[123]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dimensionen des Wissensmanagements[124]

2.5 Wissensfreundliche Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur i.w.S., d.h. einschließlich Artefakte und Schöpfungen, Werte sowie Grundannahmen, und das Wissensmanagement mit seinen drei Dimensionen Technologie, Organisation und Mensch weisen vielfältige Überschneidungen auf. Die Schnittmenge der beiden Bereiche wird im Folgenden als “wissensrelevante Unternehmenskultur” bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wissensrelevante Unternehmenskultur (Eigene Darstellung)

Wird die wissensrelevante Unternehmenskultur so gestaltet, dass sie das Wissensmanagement möglichst gut unterstützt, kann von “wissensfreundlicher Unternehmenskultur” gesprochen werden. Im Folgenden wird der Idealtypus einer solchen wissensfreundlichen Unternehmenskultur, wie er sich bei Berücksichtigung von in der Literatur gegebenen Empfehlungen und dort erwähnten best practices konstruieren lässt, geschildert. Dies stellt eine besondere Herausforderung dar, da zwar sowohl über die Unternehmenskultur als auch über das Wissensmanagement schon viel publiziert wurde, zur wissensrelevanten Unternehmenskultur aber noch wenig Material vorliegt. Das wenige Material ist ferner meist knapp und unsystematisch und behandelt eher die wissensunfreundliche, denn die wissensfreundliche Unternehmenskultur.

3 Wissensfreundliche Unternehmenskultur

3.1 Wissensfreundliche Artefakte und Schöpfungen

Fast die gesamte Literatur zum Wissensmanagement widmet sich so gut wie ausschließlich den wissensfreundlichen Artefakten und Schöpfungen. Von daher können in der vorliegenden Arbeit nur die wichtigsten Artefakte und Schöpfungen, d.h. die in der Theorie am meisten diskutierten und in der Praxis am häufigsten praktizierten, vorgestellt werden. Außerdem konzentriere ich mich auf die Kernprozesse des Wissensmanagements, d.h. Artefakte und Schöpfungen, die primär der Wissenszielsetzung und der Wissensbewertung dienen, bleiben unberücksichtigt. Des Weiteren wird auf Besonderheiten, die nur in virtuellen Unternehmen oder bei Telearbeit auftreten, nicht eingegangen. Zwar sind dies zukunftsträchtige Organisations- und Arbeitsformen, sie zu behandeln würde aber den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Trotz alledem wird die Behandlung der Artefakte und Schöpfungen wesentlich mehr Raum einnehmen als die anschließende Darstellung der Werte und Grundannahmen, was nicht nur an der Menge des verfügbaren Materials liegt, sondern auch in der Natur der Sache, denn die Artefakte und Schöpfungen sind stärker sichtbar und damit auch besser beschreibbar. Die Darstellung der Artefakte und Schöpfungen ist in vier Teile gegliedert, wobei die ersten drei Teile den drei Dimensionen des Wissensmanagements entsprechen, der vierte Teil - die Instrumente - bildet hingegen einen Querschnitt aus den drei Dimensionen.

3.1.1 Organisation

3.1.1.1 Struktur
3.1.1.1.1 Gesamtunternehmen

3.1.1.1.1.1 Entwicklung zum Netzwerkunternehmen

Die klassische Unternehmensstruktur mit der Unterteilung in verschiedene Hierarchieebenen und Abteilungen baut hierarchische und funktionale Barrieren auf, die die organisationale Wissensbasis in unverbundene Wissensinseln zersplittern.[125]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wissensbarrieren[126]

Die klassische funktionsorientierte Unternehmensstruktur gehört inzwischen in den meisten Unternehmen der Vergangenheit an. Um die funktionalen Barrieren zu überwinden, sind sie zur Prozessorganisation übergegangen. Die Zukunft gehört jedoch den Netzwerkunternehmen, die die einzelnen Wissensinseln miteinander vernetzen.[127]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Evolution von Organisationsformen[128]

3.1.1.1.1.2 Merkmale des Netzwerkunternehmens

Bei dem Netzwerkunternehmen handelt es sich um “einen neuen organisationalen Idealtypus, der durch die Struktur eines lose geknüpften Netzwerks zwischen prinzipiell gleichberechtigten und unabhängigen Akteuren gekennzeichnet ist”[129]. Unter Netzwerk versteht man “a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behavior of the actors involved”[130]. Die Akteure eines Netzwerkunternehmens sind Individuen (z.B. Fach- und Führungskräfte), Gruppen (z.B. Teams und Communities of Practice) sowie Organisationen (z.B. Unternehmen und andere Kooperationseinrichtungen).[131]

Netzwerke zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:[132]

- Netzstrukturen sind nicht geplant; bilden sich im Gebrauch heraus (Koevolution)
- Verknüpfungen zwischen Elementen sind nicht vorgegeben; organisieren sich selbst (Lernen)
- Grad der Bindung zwischen den Akteuren ist gelockert (lose Koppelung)
- kein Zentrum; alle lebenswichtigen Funktionen sind verteilt (Ganzheitlichkeit); fehlt ein Teil, bricht die Funktion nicht zusammen (Fehlerfreundlichkeit)
- Vielzahl von Verknüpfungen bietet verschiedene, parallele Verarbeitungswege, um eine Lösung zu realisieren (Redundanz)
- unscharfe Ränder; es ist nicht immer eindeutig, was noch dazugehört (Offenheit)

Wendet man diese Charakteristika auf ein Unternehmen an, so ergeben sich folgende Unterschiede zwischen einem Netzwerkunternehmen und einem klassischen Unternehmen:[133]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Vgl. Fourastié 1954, S. 119 - 148.

[2] In Anlehnung an Fourastié 1954, S. 135 f.

[3] Vgl. Bell 1985, S. 13.

[4] Vgl. Bell 1985, S. 54.

[5] Vgl. Wingens 1998, S. 159 - 161.

[6] Vgl. Spinner 1998, S. 90; Wingens 1998, S. 161.

[7] Vgl. Spinner 1998, S. 90.

[8] Vgl. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 52.

[9] Vgl. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 52.

[10] Vgl. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 52.

[11] In Anlehung an Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 54.

[12] Vgl. Spinner 1998, S. 72 - 74.

[13] Für Beispiele hierzu s. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 39 - 45.

[14] Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 40.

[15] Vgl. Drucker 1993, S. 36.

[16] Vgl. Drucker 1992, S. 95; Drucker 1993, S. 69, 73.

[17] Vgl. Löwe 2000, S. 10.

[18] Vgl. Drucker 1992, S. 95; Drucker 1993, S. 69.

[19] Vgl. Drucker 1993, S. 69, 73.

[20] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 11.

[21] Vgl. North 1998, S. 64.

[22] Zu diesem Absatz vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 13.

[23] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 14.

[24] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 14.

[25] Vgl. North 1998, S. 65.

[26] Zum ressourcenbezogenen Ansatz vgl. North 1998, S. 65.

[27] Vgl. North 1998, S. 55; Picot/Scheuble 2000, S. 23.

[28] Vgl. North 1998, S. 20; Sveiby 1998, S. 20.

[29] Vgl. Herbst 2000, S. 17.

[30] In Anlehnung an Picot/Scheuble 2000, S. 23.

[31] Vgl. North 1998, S. 57.

[32] Vgl. Drucker 1993, S. 69, 73, 273.

[33] Vgl. Löwe 2000, S. 7.

[34] Vgl. Herbst 2000, S. 21.

[35] Vgl. Löwe 2000, S. 7.

[36] Vgl. Herbst 2000, S. 21.

[37] Vgl. Augustin 2000, S. 160; Kozlowski 2000, North 1998, S. 11 - 13; Vieser 2000.

[38] Vgl. Kozlowski 2000.

[39] Vgl. Mintzel 1993, S. 2 - 4.

[40] Zit. nach König 1958, S. 154.

[41] Vgl. Mintzel 1993, S. 5 f.

[42] Zit. nach König 1958, S. 155.

[43] Vgl. König 1958, S. 155.

[44] Vgl. König 1958, S. 155.

[45] Vgl. Reimann 1986, S. 364.

[46] Vgl. Bühl 1987.

[47] Vgl. Bühl 1987, S. 66 f.

[48] Vgl. Bühl 1987, S. 67.

[49] Vgl. Bühl 1987, S. 67.

[50] Vgl. Bühl 1987, S. 156.

[51] Vgl. Bühl 1987, S. 61.

[52] Vgl. Bühl 1987, S. 68.

[53] Bühl 1987, S. 69.

[54] Vgl. Bühl 1987, S. 61.

[55] Vgl. Mintzel 1993, S. 52.

[56] Vgl. Reineke 1989, S. 25.

[57] Vgl. Kremmel 1996, S. 63.

[58] Vgl. Kremmel 1996, S. 63.

[59] Vgl. Kremmel 1996, S. 60 f.

[60] In Anlehnung an Kremmel 1996, S. 60.

[61] Vgl. Hüchtermann/Lenske 1991, S. 13; Beck/Bentner 1997, S. 28; Thumm 1993, S. 40.

[62] Vgl. Hüchtermann/Lenske 1991, S. 13; Beck/Bentner 1997, S. 28 f.; Thumm 1993, S. 40.

[63] Vgl. Thumm 1993, S. 40.

[64] Vgl. Sackmann 1990, S. 155 f.

[65] Vgl. Kremmel 1996, S. 39.

[66] Vgl. Kremmel 1996, S. 42; Sackmann 1990, S. 161.

[67] Vgl. Rohloff 1994, S. 96.

[68] Vgl. Rohloff 1994, S. 97.

[69] Vgl. Rohloff 1994, S. 96.

[70] Vgl. Rohloff 1994, S. 96.

[71] Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 29; Rohloff 1994, S. 97, 104.

[72] Vgl. Beck/Benter 1997, S. 29; Schein 1984, S. 5.

[73] Vgl. Schein 1985 S. IX, 1.

[74] Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 32; Hüchtermann/Lenske 1991, S. 14.

[75] Vgl. Schein 1985, S. 6 f.

[76] Schein 1984, S. 3.

[77] Vgl. Schein 1984, S. 3 f.; Schein 1985, S. 13 f.

[78] Vgl. Schein 1984, S. 3 f.; Schein 1985, S. 13 f.

[79] Vgl. Schein 1984, S. 4; Schein 1985, S. 14.

[80] Vgl. Schein 1985, S. 14.

[81] Vgl. Rosenstiel 2000, S. 151.

[82] Vgl. Schein 1984, S. 3

[83] Vgl. Schein 1984, S. 3; Schein 1984, S. 15.

[84] Vgl. Schein 1985, S. 15.

[85] Zu der hier geschilderten Entwicklung der Werte vgl. Schein 1985, S. 15 f.

[86] Vgl. Rohloff 1994, S. 116.

[87] Vgl. Schein 1985, S. 16; Scholz 1988, S. 83.

[88] Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 30; Schein 1985, S. 16.

[89] Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 30 f.; Schein 1984, S. 3.

[90] Vgl. Schein 1984, S. 3; Schein 1985, S. 17.

[91] Vgl. Schein 1984, S. 3; Schein 1985, S. 17.

[92] Vgl. Schein 1984, S. 3 f.

[93] Vgl. Schein 1984, S. 4.

[94] Schein 1984, S. 4.

[95] Vgl. Schein 1984, S. 5.

[96] Vgl. Schein 1984, S. 6; Schein 1985, S. 86.

[97] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 3.

[98] Zu der Begriffshierarchie vgl. North 1998, S. 40 f.; Rehäuser/Krcmar 1996, S. 3 - 6.

[99] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 6.

[100] Vgl. Davenport/Prusak 1998, S. 30.

[101] Vgl. Davenport/Prusak 1998, S. 33.

[102] Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 36.

[103] Vgl. North 1998, S. 41.

[104] Zum expliziten und impliziten Wissen vgl. Nonaka 1991, S. 97 f.; Nonaka/Takeuchi 1995, S. 8 f.; Polanyi 1985, S. 13 - 31.

[105] Zum individuellen und kollektiven Wissen vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 7.

[106] Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 7.

[107] In Anlehnung an Pautzke 1989, S. 79.

[108] Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 36, 44.

[109] Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 33; Romhardt 1998, S. 60.

[110] Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000a, S. 7.

[111] Zu den Ebenen des Wissensmanagements vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000a, S. 8.

[112] Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000a, S. 8; Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000b, S. 73.

[113] Vgl. Probst/Romhardt 2000; Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 50.

[114] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998, S. 24.

[115] Vgl. Probst/Romhardt 2000; Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 56.

[116] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998, S. 24; Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 51, 54.

[117] Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 51.

[118] Vgl. Probst/Romhardt 2000; Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 52 - 54.

[119] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998, S. 24; Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 55.

[120] Vgl. Probst/Romhardt 2000; Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 55 f.

[121] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998, S. 22.

[122] Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach 2000.

[123] Zu den Dimensionen des Wissensmangements vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998, S. 22 f.;

Reinmann-Rothmeier/Mandl 2000b, S. 81 f.; Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach 2000.

[124] Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto 1998, S. 23; Reinmann-Rothmeier/Mandl 2000b, S. 82.

[125] Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 257.

[126] Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 257.

[127] Zu diesem Abschnitt vgl. Boch/Echter/Haidvogl 1997, S. 68; Sattelberger 1999, S. 60; Vieser 2000.

[128] Vgl. Boch/Echter/Haidvogl 1997, S. 69; Sattelberger 1999, S. 59; Vieser 2000.

[129] Hilse/Götz/Zapf 1999, S. 30.

[130] Mitchell 1969, S. 2.

[131] Vgl. Seufert/Back/von Krogh 1999, S. 140.

[132] Vgl. Moldaschl 1998, S. 20.

[133] Vgl. Moldaschl 1998, S. 21.

Details

Seiten
128
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783668552630
ISBN (Buch)
9783867465120
Dateigröße
904 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185615
Institution / Hochschule
Universität Passau
Note
1.3
Schlagworte
wissensfreundliche unternehmenskultur

Autor

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Titel: Wissensfreundliche Unternehmenskultur