Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse

DIPLOMARBEIT

Thema:

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse

Verfasser: Christoph Güther

Studienjahrgang: 1997, 5. Semester, Elba (Handel)

Studienfach: SWL 1 (Web Controlling)

Fertiggestellt in Bonn am 30. Juni 2000

Vorwort

Anhand von theoretischen Ausführungen sollen strukturierte Konzepte, Maßnahmen und Instrumente aufgezeigt werden, mit welchen ein praxisorientierter Controller / betrieblicher Unternehmenspraktiker ein auf das eBusiness zugeschnittener Leitfaden zur Verfügung gestellt werden soll, der ihn von Beginn bis zum Ende, also von der Zielbildung über die Implementierung bis zu der Analyse, begleitet.

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse

1. Thema, Ziel und Aufbau der Diplomarbeit

Gegenstand dieser Diplomarbeit ist das Internetgeschäft, also die digitale Geschäfts- und Abwicklung der Leistungserbringung über das Internet (WWW = World Wide Web).

Zunehmend präsentieren sich Unternehmen mit ihrer eigenen „Homepage“ (Internetseite = Web Site) im Netz, um darüber ihre Waren und/oder Dienstleistungen zu vertreiben. Unter einer Web Site versteht man die Internetpräsenz eines Unternehmens. Diese Präsenz setzt sich zusammen aus der Homepage, der Startseite, welche über eine genaue Adresse, beispielsweise http://www.Firmenname.de, identifizierbar und anwählbar ist, und den untergeordneten Web Sites mit entsprechendem Inhalt. Diese sind über die Startseite anzusteuern und beinhalten das Leistungsangebot, welches

die Unternehmung anbietet. Diese Seiten bilden ein äquivalentes Bild zu den Unternehmensbereichen, entsprechend sollte dieses Konstrukt der Internetpräsenz Schnittstellen zum unternehmenseigen Intranet ¹ und zu den unternehmensexternen Geschäftspartnern via Extranet ² beinhalten.

Um eBusiness-Aktivitäten mit allen seinen Vorteilen und Zielen zu betreiben, tätigen Unternehmen immense Investitionen, mit bisher unterschiedlichen und teilweise nur mäßigem Erfolg. Die Erträge müssen gemessen werden und mit den Aufwendungen,

sei es Investitionen in Technik oder Neugestaltung der Geschäftsprozesse und deren

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse Implementierung, ins Verhältnis gesetzt werden. Es gilt eine Rentabilität zu bestimmen, die die Bestrebungen in diesem Marktsegment unter wirtschaftlichen Aspekten rechtfertigt. Der wirtschaftliche Erfolg einer Homepage bzw. der eBusiness-Aktivitäten lässt sich monetär daran ablesen, welcher Mehrumsatz generiert werden kann oder welche unternehmensinternen Geschäftsprozesse besser, schneller und damit kostengünstiger gehandelt werden können.

Der Untersuchungsbereich dieser Arbeit zeigt Konzepte, Maßnahmen und Instrumente auf, entscheidungsrelevante Informationen zu erlangen und zu verwenden. Die wirtschaftlichen Potenziale der eBusiness-Aktivitäten sollen bestimmt (Zieldefinition), entsprechende Aktivitäten geplant (Planungsprozess), kontrolliert (Analyse) und koordiniert (Steuerung) werden können.

- mit seinen zielorientierten Maßnahmen und Instrumenten, mit welchen ein eBusiness-Geschäftsprozess bestimmt, geplant und betrieben werden kann (Strategieentwicklung zur Zieldefinition und Planung - strategisches Contolling), und

- mit seinen prozess- und gewinnorientierten Indikatoren und Messgrößen, mit welchem ein eBusiness-Geschäftsprozess kontrolliert, koordiniert und bewertet werden kann (Analyse / Steuerung - operatives Controlling).

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2. Grundlagen zum Begriff und Gegenstand des Controllings

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen des Controlling behandelt. Diese Ausfüh- sollen zum einheitlichen Verständnis beitragen und zum anderen als Basis für diese Diplomarbeit dienen.

2.1 Definitionsmöglichkeit

Die Ursprünge des Controlling sind in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in den USA zu finden, als ein Ergebnis der industriellen Entwicklung. Empirische Studien von Jackson (1949) zeigen, dass die ersten Controllingaufgaben die des „secretarys“ (Schriftführer) und die des „treasurers“ (Schatzmeister) waren. Eine Erweiterung dieses Arbeitsgebietes, der Planung und des Rechnungswesens bzw. die Etablierung der Controllingfunktionen entstand in den zwanziger Jahren in dem Bemühen die Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise zu überwinden (vgl. Horváth, 1998, S. 27f). Einen weiteren wesentlichen Entwicklungsschub erfuhr das Controlling 1931 mit der Gründung des “Controller´s Institute of America“ , welches später in „Financal Executives Institute“ (FEI) umbenannt wurde (vgl. Weber, 1998, S. 3). Zu den damals definierten Aufgaben des Controllers gehörten die Planung, die Berichterstattung und Interpretation, die Bewertung und Beratung, Steuerangelegenheiten, die Berichterstattung an staatliche Stellen, die Sicherung des Vermögens und volkswirtschaftliche Untersuchungen (vgl. Preißler, 1995, S. 68f, Horváth, 1998, S. 33). Die Ursachen für solche Bemühungen können in dem progressivem Wachstum von Dynamik und Komplexität der Wirtschaftsgefüge und der daraus resultierenden Differenziertheit der Unternehmungen gesehen werden (vgl. Horváth, 1998, S.3f).

Die Entwicklung des Controlling in Deutschland hingegen erfolgte eher dilatorisch. Skepsis und Ungewissheit bezüglich des Nutzens hatten eine anfängliche Zurückhaltung auf diesem Themengebiet zur Folge. Erst Ende der sechziger Jahre stellte sich in Wissenschaft und Wirtschaft eine Akzeptanz und Erwartungshaltung gegenüber dem Controlling ein, was zu einem Wachstumsschub desselben in Form von Forschungen, Studien und Anwendungen führte (vgl. Horváth, 1998, S. 54ff; Küpper, 1995, S. 1). „Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controlling im Wirtschaftsalltag herrschen über Definition, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controllers noch keine Einigkeit“. Empirischen Studien zufolge „gibt es erhebliche Meinungsunterschiede über die Begriffe Controlling und Controller“ (vgl. Preißler, Controlling, 1996, S. 12f). Dies lässt sich zum einen mit den unterschiedlichen historischen Entwicklungen in den USA und Deutschland und den damit einhergehenden verschiedenen Auffassungen begründen, und zum anderen mit der Etymologie des Wortes „Controlling“. Auch wenn es im Wortstamm sehr ähnlich lautet, sollte „Controlling“ nicht mit „Kontrolle“ übersetzt

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse werden, weil es keine eindeutige Übersetzung gibt und seine Bedeutung viel mehr umfasst. Eine sprachliche Begriffsbestimmung aus dem Angelsächsischen kommt der Bedeutung des Wortes „Controlling“ („to control“ = regeln, steuern, lenken) entschieden näher. Eine inhaltlich einheitliche Definition, Auffassung und Terminologie über Controlling zu finden, gestaltet sich als fast unmöglich. Es kann jedoch durch seine in allen Definitionen vorkommenden Aufgaben als Planung, Steuerung und Kontrolle beschrieben werden. (vgl. Wöhe, 1990, S. 198)

„Controlling ist als Unternehmensführung-Servicefunktion zu verstehen, die für eine Wirkungsverbesserung der Unternehmensführungsteilfunktionen Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information Sorge zu tragen hat“ (Lachnit, 1994, S. 1). Diese Definition soll den groben Rahmen um das Controlling bilden, denn es sind mehr die Aufgaben und Funktionen als die Definitionen, nämlich die Inhalte des Controlling, die Bedeutung und Aufmerksamkeit verdienen. So bietet Preißler, auf der Basis von Hoffmann und Deyhle, eine sehr praxisorientierte Definition: „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und - verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen [...]“ (Preißler, 1995, S. 14). Diese Instrumentarien sind Kernthema dieser Arbeit, um eine „systematische Planung und der damit verbunden Kontrolle“ zu gewährleisten, um die Unternehmensziele für ein eBusiness-Geschäft zu setzen, zu erreichen und zu kontrollieren. Bereits 1974 hat Henzler drei kontextbezogene Controllertypen unterschieden:

- den „historisch - buchhaltungsorientierten“ Controller, der in einer vergangenheitsorientierten und stabilen Umwelt (Rechnungswesen) lebt, und reine Dokumentationsaufgaben wahrnimmt,

- den „zukunfts- und aktionsorientierten“ Controller, der in einer gegenwartsorientierten und gemäßigt dynamischen Umwelt tätig ist und neben der Dokumentationsaufgabe auch systemorientierte Entscheidungsunterstützung bietet und

- den „managementsystemorientierten“ Controller, der für eine zukunftorientierte, stark dynamische und diskontinuierliche Umwelt typisch ist und seine Aufgabe in der Administration des Managements sieht (vgl. Horváth, 1998, S. 77).

Das weitere Vorgehen dieser Arbeit wird sich auf zwei Grundausrichtungen des Con- beziehen: Da es sich um ein eBusiness-Geschäft handelt und der gesamte Geschäftsprozess in die Untersuchung mit aufgenommen wird, steht eine Ergebnisorientierung im Vordergrund. Der Definitionsansatz von Preißler ist maßgebend für das Verständnis des Controlling, und für das Vorgehen, in dieser Diplomarbeit.

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse Ferner wird der Ansatz des „managementsystemorientierten“ Controllers gewählt, welcher nicht nur stark zukunftsorientiert handelt, sondern sich intensiv auf die Komplexität und Dynamik des Wirtschaftsgefüges einstellt. Diese Grundhaltungen bilden hier nach Auffassung des Verfassers eine adäquate Voraussetzung zur Behandlung des Controlling, in der aktuellen Unternehmensrealität, für ein innovatives Geschäftsfeld eBusiness.

2.2 Funktionen und Aufgaben

„Die generelle Aufgabe des Controllings ist die Unterstützung der Unternehmensfüh- durch die Funktionssicherung des Managementsystems“ (Lachnit, 1994, S. 8ff). Zunächst muss geklärt werden, was Unternehmensführung bedeutet und welches ihre Funktionen sind und wie das Controlling diese unterstützen kann. „Führung wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw.), die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung, Organisation usw.) können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden“ (Wild, 1974, S. 158). Demnach ist die Unternehmensführungsfunktion eine Schaffung von gestaltenden und steuernden Systemen zur Realisierung von Prozessen. Dies beinhaltet einen Koordinationsaufwand, der durch das Controlling unterstützt wird. Entsprechend sind die Hauptaufgaben des Controlling folgende:

- die Koordination der Unternehmensführungsfunktionen (vgl. Küpper, 1995, S. 13),

- die Gestaltung und Koordination des Planungs- und Kontrollsystems (entsprechend der Unternehmensziele) und

- die Gestaltung und Koordination des betrieblichen Informationssystems (entsprechend des Unternehmensbedarfes) (vgl. Horváth, 1998, S. 110ff und S. 142ff).

Somit ergibt sich nach Horváth ein Controllingsystem als ergebniszielorientiertes Koor- der Führung durch Planung und Kontrolle, mit dem Ziel der „Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung“, damit die Unternehmensziele realisiert werden können (s. Abb. 1) (vgl. Horváth, 1998, S. 142ff). Die Controllingaufgaben umfassen alle Aktivitäten, die die Realisierung der Controllingziele und damit die Erreichung der Unternehmensziele ermöglichen. Differenziert werden diese Aktivitäten nach Verrichtung (systembildend / systemkop-

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse pelnd), Objekt (Informationsversorgungssystem / Planungs- und Kontrollsystem) und Ziel (strategisch/ operativ).

Unternehmungs- und

-externe

Einflussfaktoren

Abbildung 1: Controllingsystem nach Horváth; Quelle: Horváth, 1998, S. 143

„Die Controllinginstrumente umfassen alle ideellen und realen Hilfsmittel, die im Rah- der systembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden“ (Horváth, 1998, S. 144).

2.2.1 Koordinationsfunktion der Unternehmensführungsfunktion

„Das Führungssystem der Unternehmung dient zur zielorientierten Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses durch die Führungsebene“ (Küpper, 1995, S.13ff). Dieser Ansatz von Küpper, der auf das gesamte Konstrukt der Zielbildung und Koordinationsoptimierung ausgerichtet ist (vgl. Hahn, 1996, S. 174), gibt die Herausforderung und Aufgabe des Controlling wieder, eine Ergebnisorientierung in der Gestaltung des Prozesses bereits im Führungssystem zu reglementieren. Diese Aufgabe bestimmt den

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse Handlungsbedarf des Controllings, denn „durch den Ausbau und die Verselbständigung der Führungsteilsysteme werden die Notwendigkeit und die Bedeutung der Koordination im Führungssystem immer offensichtlicher“ (Küpper, 1995, S. 15).

Abbildung 2: Gliederung des Führungssystem der Unternehmung nach Küpper

Quelle: Küpper,1995, S.15

Aufgabe des Controlling ist es, innerhalb einzelner Führungsteilsysteme und zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen für Regelung zu sorgen, weil diese als ein wirtschaftliches Unternehmensgefüge in einem Gesamtzusammenhang stehen, und nicht autonom und isoliert ihren Aufgaben zur Zielerreichung nachkommen können (s. Abb. 2). Dementsprechend hat das Controlling die Koordinationsaufgabe mit systembildenden und systemkoppelnden Komponenten. So ist die Schaffung von Prozessen oder Aufbau- und Ablauforganisationen innerhalb der Führungsteilsysteme systembildend, die Vernetzung der Aufbau- und Ablauforganisationen zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen ist hingegen systemkoppelnd. Ziel dieser koordinierenden Aufgaben des Führungssystems ist letzten Endes die optimale Regulierung vom Führungs- und Leistungssystem (vgl. Küpper, 1995, S. 20ff).

Entsprechend der Vielfalt der Controllingkonzeptionen gibt es auch Controllinginstrumente mit der Tendenz, fast alle Planungs-, Kontroll- und Informationstechniken als Controllinginstrumente aufzufassen. Küpper zieht deshalb eine Abgrenzung vor, entsprechend dem Führungsteilsystem und der damit verbundenen Aufgabe die Instrumente einzuordnen (vgl. Küpper, 1995, S.24).

Unter Berücksichtigung der Zuordnungsmöglichkeit zu den Führungsteilsystemen kann zwischen isolierten und übergreifenden Instrumenten unterschieden werden. Die ersteren Instrumente stehen für die Koordination der einzelnen Teilführungssysteme, welche über die Koordinationsfunktion des Controllings vernetzt werden. Dabei sind sie aber nicht auf die Koordination von Führungsteilaufgaben beschränkt, sondern finden auch auf der Leistungsebene ihre Anwendung. Bei den übergreifenden Koordinationsinstrumenten, welche nicht eindeutig nur einem Führungsteilsystem zugeordnet wer-

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse den können, sind auch interdisziplinäre Aufgaben innerhalb der Führungsfunktion möglich, d.h. eine umfassende Steuerung der Unternehmung (vgl. Küpper, 1995, S. 15ff).

2.2.2 Koordination der Planungs- und Kontrollsysteme

Planung und Kontrolle sind Führungsaufgaben, und es ist die unterstützende Aufgabe des Controlling, die Unternehmensführung zu koordinieren und zu lenken. Dazu gehö- ren die Konzeption, Implementierung und Betreuung eines ergebnisorientierten Planungs- und Kontrollsystems, als Grundlage für das Management, ihre Unternehmung zielorientiert und effizient zu führen.

Planung wird als „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung“ (Wild, 1974, S. 13) aufgefasst und ist für die Erhaltung der Unternehmung ein unentbehrliches Instrument. Die Planung hat folgende Grundfunktionen: Existenz-, Erfolgs- und Effizienzsicherung, Risikoerkenntnis und -reduzierung, Flexibilitätserhöhung, Komplexitätsreduktion. Die Planung soll demnach in der Gestaltung der Unternehmensprozesse Synergieeffekte realisieren (vgl. Horváth; 1998, S. 161ff). Abbildung 3 zeigt wesentliche Planungsfunktionen und -aufgaben in Anlehnung an Schweitzer und Wild (vgl. Bea, Dichtl, Schweitzer, 1991, S. 24). Wichtige Sachverhalte bei der Planung sind die Unternehmensziele (Zielbildung, -planung, die es zu erreichen gilt, denn ohne Ziel kann es keine Handlung geben), der Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung), der im Planungsprozess (Problemfeststellung und Alternativensuche) berücksichtigt werden muss und die Prozessabläufe (Prozessplanung), die es zu reglementieren gilt (vgl. Horváth, 1998, S. 165f). Dabei geben die oben genannten Sachverhalte nur die Eckpfeiler des Planungsprozesses wieder. Die eigentliche Herausforderung besteht in dem Koordinationskomplex, alle determinierenden Aspekte zu berücksichtigen.

So ist unter Vorgabe des Unternehmenszieles ein Realisierungsplan aufzustellen. Da- kann es sich um ein Zielsystem mit problembehafteten Zielausrichtungen handeln. Bei prognostizierbaren oder adhoc auftretenden Problemen müssen Handlungsalternativen gefunden werden. Aufgrund einer Bewertung der Alternativen muss eine Entscheidung getroffen werden. So ist es zentrale Aufgabe des Controlling mit seinen Werkzeugen Handlungsalternativen aufzuzeigen und die Unternehmensführung in der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Ausgehend von einem solchen Planungssystem als Strukturplan handelt es sich um einen „komplexen Informationsverarbeitungsprozess“ (Planungshandlungen) zum „Entwurf von Systemen“, die eine Zielvorgabe erfüllen sollen (durch Planungssubjekte an Planungsobjekten mit Planungsinstrumenten). Dabei geht es um die „Anpassung“ der Unternehmung an „ungewisse“ Umweltzustände (vgl. Horváth, 1998, S. 164).

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Abbildung 3: Stellung der Planung im Steuerungsprozess des Unternehmens

Quelle: In Anlehnung an Bea, Dichtl, Schweitzer, 1991, S. 24

Planung beinhaltet auch Kontrolle, denn wo geplant worden ist, d.h. wo unter Unge- systematisch und zukunftsbezogen Ziele, Maßnahmen und Mittel vorgegeben und festgelegt wurden, müssen diese Determinanten überprüft werden. Dies dient zur Kontrolle, ob die Planung richtig im Sinne von reell erreichbar und durchführbar war. Kontrolle ist damit das Pendant zur Planung, damit wird die Kontrollaufgabe hauptsächlich zum Aufbau von Messinstrumenten und Bereitstellung von Informationen gesehen, um eine Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich) zu ermöglichen. (Horváth, 1995, S. 161) Dabei müssen Kontrollobjekte, Kontrollträger, die Überwacher, Kontrolladressaten und Kontrollmethoden im Vorfeld zielgerichtet definiert worden sein.

2.2.3 Koordination des betrieblichen Informationssystems

Grundsätzlich sind alle Unternehmensaktivitäten mit Informationen verbunden. Dabei kann zwischen Führungsinformationen für die Zielbildung, Planung und Kontrolle und Ausführungsinformationen unterschieden werden. Es gilt nun seitens des Controlling, diese Informationsströme „mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort zur richtigen Zeit bereitzustellen“ (vgl. Horváth, 1998, S. 331), da sie bereits die Grundlage für eine Planung und Kontrolle seitens der Unternehmensführung bilden. Beiliegend müssen die Informationen bedarfsgerecht koordiniert werden, d.h. sie müssen aktuell, mengengerecht, valide und verwendungszweckorientiert zur Verfügung gestellt werden. Die bedeutensten Aspekte im Rahmen einer Informationswirtschaft sind die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung und verteilung (vgl. Horváth, 1998, S. 345f).

Eingebettet in das Planungs- und Kontrollsystem kann das Informationssystem als Querschnittsfunktion durch die ganze Unternehmung hindurch gesehen werden, somit

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse liegt auch hier ein hoher Komplexitätsgrad vor. Es gilt Informationen aus den Bereichen der Unternehmung (Absatz-, Fertigungs-, Beschaffungs-, Lager- und Finanzbereich), über die Marktpartner, die Konkurrenten und die übrige Umwelt zu beschaffen, zu bewerten und zu verteilen. Wichtig dabei ist die Verwendbarkeit, die Ergebniszielorientierung. Konkrete Informations- als auch Planungs- und Kontrollinstrumente sind zur Strategieentwicklung sieht der Verfasser in den Umwelt- und Unternehmungsanalysen, wie die SOFT-, die GAP-, die Portfolio- und die Wertekettenanalyse, und das Benchmarking. Das Rechnungswesen als Informations-Subsystem bietet durch seine Investitionsrechnungen, Aufwands- und Ertrags-, Kosten- und Leistungsrechnungen sowie Abweichungsanalysen innerhalb der Prozesskostenrechnung für entscheidungsrelevante Kennzahlensysteme. 4

2.3 Abgrenzung

Abgrenzungskriterien wie die Zielsetzung, der Bezugszeitraum, die Orientierung, die Träger, die Struktur und der Prozess ermöglichen eine differenzierte Ausrichtung und Anwendung der Controllingmaßnahmen (vgl. Preißler, 1994, S. 15ff). Das wesentlichste Unterscheidungsmerkmal ist der Bezugszeitraum, die zeitliche Ausrichtung der Betrachtungsweise der Unternehmensaktivitäten, denn durch diesen werden auch die Ziele, die Orientierung, die Planung und Kontrolle beeinflusst. Im Folgenden werden wesentliche Unterschiede und Merkmale erarbeitet.

2.3.1 Strategisches Controlling

„Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmen“ (Horváth, 1998, S. 249). Dies bedeutet die Koordination der Planung und Kontrolle innerhalb der strategischen Unternehmensteilführungssysteme durch die Informationsversorgung, mit dem Ziel einer dauerhaften Existenzsicherung des Unternehmens (vgl. Horváth, 1998, S. 249ff; Ossadnik, 1998, S. 38ff). Dabei geht es in erster Linie um eine Zielbildung und einen situationsadäquaten Durchführungs- und Kontrollplan, der auch innovative Handlungsmaßnahmen erfordern kann. Die Schwerpunkte werden dabei auf die internen Unternehmensressourcen und externen Marktgegebenheiten gesetzt, für die eine Situationsanalyse (Stärken / Schwächen) erforderlich ist. Im nächsten Schritt sollen die Chancen und Risiken in einer Potentialanalyse eruiert werden, um eventuelle Handlungsmöglichkeiten und die Reaktion seitens der Umwelt aufzuzeigen. Auf der Basis einer solchen Zielbildung durch strategische Informationsverarbeitung müssen strategische Durchführungs- und Kontrollsysteme erarbeitet werden. Mit diesem Ziel- und

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse Planungshorizont wird die Langfristigkeit und Zukunftsorientierung des strategischen Controlling offensichtlich und beinhaltet das Erkennen und Beachten von Chancen und Risiken von zukünftig zu erwartenden Entwicklungen und deren Einflüsse auf die Unternehmung im Wirtschaftsgefüge.

Demzufolge wird es die Aufgabe des strategischen Web Controlling sein, auf der Basis von strategischen Planungsinstrumenten (vgl. o.) die Unternehmensressourcen und externen Marktgegebenheiten bzgl. des eBusiness hin zu untersuchen. Im Rahmen der Strategieentwicklung muss der Durchführungs- und Kontrollplan gestaltet werden.

2.3.2 Operatives Controlling

„Demgegenüber konzentriert sich operatives Controlling auf Erfolgsziele innerhalb ei- kurzfristigen Planungshorizontes, der aus strategischen Planvorgaben abgeleitet worden ist“ (Ossadnik, 1998, S. 38). Es entsteht somit eine Abhängigkeit von operativem und strategischem Controlling; beide Bereiche dürfen nicht getrennt voneinander gesehen und behandelt werden. Während das operative Controlling die Ausführungsbasis des strategischen ist, dient das strategische dem operativen Controlling, indem es den festgelegten Ziel- und Handlungsrahmen vorgibt. Die Zielsetzung des operativen Controlling ist die Realisierung der kurz- und mittelfristigen Ziele (Gewinn-, Ertrags- oder Rentabilitätsgrößen) des Unternehmens, die aus der strategischen Zielsetzung (Existenzsicherung) abgeleitet werden. Damit grenzt sich auch der Bezugszeitraum der operativen Controllinghandlungen ein, da die primäre Bezugsgröße den kalkulatorischen Periodenerfolg bildet. Das operative Controlling konzentriert sich auf die operativen Aufgaben im Sinne des Unternehmensprozesses, auf die Koordination Führungsaktivitäten innerhalb des Führungsprozesses und die Planung und Kontrolle der Leistungsaktivitäten durch Koordination des Informationssystems im Alltagsgeschäft (vgl. Ossadnik, 1998, S. 39ff). Der Planungshorizont ist damit auf die Mittelfristigkeit (ein bis drei Jahre) begrenzt, und die Informationsquellen sind schwerpunktmäßig unternehmensinterne Datenquellen. Um die Erfolgsziele, also ein positives Verhältnis von Erträgen zu Aufwendungen, zu erreichen, orientiert sich das operative Controlling an Vergangenheitswerten (Feedback - Orientierung) und überträgt diese auf gegenwärtige Prozesse (Feedforward - Orientierung), kontrolliert diese und kann bei Abweichungen Gegensteuerungsmaßnahmen einsetzen. Wesentliche Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling sind in Abbildung 4 zusammengefasst.

Aufgabe des operativen Web Controlling ist es, aufbauend auf den Handlungsvorga- des strategischen Web Controlling, für Instrumente und Entscheidungsinformationen aus dem ´operativen´ Leistungsprozess im eBusiness zu sorgen. Dabei kon-

Entwicklung von Controllinginstrumenten für internetbasierte Geschäftsprozesse zentriert sich das operative Web Controlling auf die Realisierung und Umsetzung kurz-und mittelfristiger Ziele, um eine zeitnahe Kontrolle und ggf. Gegenmaßnahmen einleiten zu können.