Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren von Unternehmungsgründungen in der Konsolidierungsphase

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Themenstellung und Grundlagen zur deren Bearbeitung
2.1. Bedeutung von Unternehmungsgründungen für die Wirtschaft
2.2. Managementanforderungen an Unternehmungsgründer
2.3 Ganzheitliche Betrachtung des Management in neugegründeten Unternehmungen
2.3.1 Unternehmungsentwicklung
2.3.2 Normatives Management
2.3.3 Strategisches Management
2.3.4 Operatives Management

3. Signifikante Faktoren zur Beeinflussung des Erfolgsausmaßes während der Gründungs- und Konsolidierungsphase
3.1. Indikatoren für erfolgreiches unternehmerisches Handeln
3.1.1 Auswirkungen quantitativer Kenngrößen auf den Erfolg
3.1.1.1 PIMS-Programm
3.1.1.2 Erfolgsrechnungen mittelständischer Unternehmungen
3.1.2 Auswirkungen qualitativer Komponenten auf den Erfolg
3.2.2.1 Merkmale innovativer Unternehmungen nach Peters/Waterman
3.2.2.2 Weitere qualitative Aspekte in bezug auf neu- gegründete Unternehmungen
3.1.3 Auswirkungen gesellschaftspolitischer Rahmenbedingungen auf den Erfolg mittelständischer Unternehmungen
3.2 Anwendung von Erkenntnissen der Erfolgsfaktorenforschung bei der Unternehmungsgründung und -konsolidierung

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Vorwort

Kenntnis über Faktoren, die erfolgreiches unternehmerisches Handeln sichern oder Mißerfolge begünstigen, ist die Voraussetzung dafür, diese verstärkt einsetzen und nutzen und auch vermeiden und bekämpfen zu können. In der betriebswirtschaftlichen Forschung kommt dem Bereich der Erfolgsfaktoren daher besondere Bedeutung zu, in der Praxis werden deshalb häufig erfolgreiche Unternehmer befragt, womit der positive Entwicklungsverlauf ihrer Unternehmung begründet werden kann. Ziel ist es sowohl einen umfassenden theoretischen Erklärungsansatz für des Phänomen Erfolg zu finden als auch Ratschläge zur erfolgreichen Unternehmungsführung zu erhalten, um dadurch von den Erfahrungen anderer zu lernen und eigene Fehler zu vermeiden. Ein Patentrezept, das für jede Unternehmung Gültigkeit besitzt, erscheint jedoch nur in einer ersten Überlegung erstrebenswert und entsteht aus dem Wunsch nach Steuer- und Kontrollierbarkeit. Die bisherige Dauer und der Umfang der Forschungsarbeit auf diesem Gebiet sowie die daraus resultierenden Erkenntnisse verdeutlichen jedoch, daß es hauptsächlich darum geht, für eine Unternehmung spezifische erfolgsrelevante Faktoren zu identifizieren, entsprechend zu gestalten und dadurch nutzbringend für die Unternehmung einzusetzen. Insbesondere in der Gründungs- und Konsolidierungsphase ist die Auseinandersetzung mit kritischen Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren von großer Bedeutung, weil deren Auswirkungen in dieser Zeit oft überproportionales Ausmaß haben. Frühzeitig erkannte unternehmungsspezifische Faktoren, die den Erfolg positiv beeinflussen, können zu überdurchschnittlichen Gewinnen führen, wogegen nicht oder zu spät erkannte Mißerfolgsfaktoren in nur kurzer Zeit Insolvenz zur Folge haben können. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, in einem ersten Kapitel aufbauend auf theoretische Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Managementanforderungen an Unternehmungsgründer herauszuarbeiten und das Management junger Unternehmungen, während der Gründung und Konsolidierung ganzheitlich darzustellen. Diese Betrachtungsweise gewählt wurde, weil die Möglichkeiten den Unternehmungserfolg durch professionelles Management zu beeinflussen in neugegründeten und jungen Unternehmungen vielfach unterschätzt wird. Doch gerade während der Gründung und Konsolidierung bilden neben operativen Aspekten auch normative und strategische Elemente des Management die Basis der weiteren Unternehmungsentwicklung.7 In einem zweiten Kapitel werden

Ergebnisse des PIMS-Programms zum Einfluß quantitativer Größen sowie Resultate der Untersuchung von Peters/Waterman zu Auswirkungen qualitativen Aspekte auf den Erfolg, vorgestellt. Ausgehend davon wird deren Gültig und Nutzbarkeit für neugegründete und junge Unternehmungen untersucht und eine Einordnung in die verschiedenen, zuvor beschriebenen Ebenen des Management vorgenommen, um alle relevanten Faktoren in einen ganzheitlichen Rahmen zu bringen. Vor dem Hintergrund, daß klassische Wissenschaften immer häufiger auf Grenzen bei der Erklärung ökonomischer Beziehungen treffen, werden in einem dritten Kapitel Ergebnisse der Chaosforschung aufgegriffen, da die dort verwendeten Lösungsansätze für das Verständnis komplexer, ökonomischer Zusammenhänge ebenfalls geeignet erscheinen. Dadurch soll auf mögliche Entwicklungen hingewiesen werden und zuvor genannte Faktoren zur Beeinflussung der Erfolges um die Notwendigkeit verschiedene Sichtweisen und neue Wege zu akzeptieren, ergänzt werden.

Grundsätzlich geht es darum die bisheriger Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung auf Jungunternehmungen zu übertragen und jungen Unternehmern sowohl theoretisches Wissen der Managementlehre näher zu bringen als auch zu dessen Übertragung auf praktische Probleme bei der Gründung und Konsolidierung ihrer Unternehmung beizutragen.

2. Themenstellung und Grundlagen zu deren Bearbeitung

2.1 Bedeutung von Unternehmungsgründungen für die Wirtschaft

Statistische Daten über Gründungen und insbesondere über Existenzgründungen sind in der Bundesrepublik Deutschland nur schwer zu finden.¹ Bislang liefert allein die Gewerbeanzeigenstatistiken Informationen zu diesem Thema. Wenn man unter Existenzgründung aber die Neugründung einer Unternehmung versteht, besitzt die Zahl der Gewerbeanmeldungen für das tatsächliche Existenzgründungsgeschehen praktisch keine Aussagekraft. Denn die tatsächliche Zahl der Neugründungen wird durch die Erfassung von Nebenerwerbs- und Erweiterungsgründungen, Übernahmen und Registermeldungen, die nicht zur Aufnahme der wirtschaftlichen Aktivität geführt haben, überzeichnet. Da aber auch nur diejenigen Unternehmungen erfaßt werden, die in eines der berücksichtigten Melderegister (Handelsregister, Handwerksrolle, Vereins- und Genossenschaftsregister) einzutragen sind, wird die Gründungsstatistik durch Nichtbeachtung der freien Berufe dagegen wieder unterzeichnet.² Aussagekräftige Daten, die die volkswirtschaftliche Relevanz der Unternehmungsneugründungen sowie die Wirkung wirtschaftspolitischer Maßnahmen auf deren Entwicklungsverlauf belegen, gibt es daher kaum. Experten schätzen, daß Jungunternehmer in den letzten zwölf Jahren über fünf Millionen Arbeitsplätze geschaffen haben.³ Eine in (Bild 1) dargestellte Sonderauswertung der Statististik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, gibt genauen Aufschluß über die, durch Gründung und Schließung von Betrieben entstandenen/verloren gegangenen Arbeitsplätze von 1990 bis 1994 über alle Wirtschaftsbereiche ohne Landwirtschaft, Gebietskörperschaften und Sozialversicherungen.

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Bild 1: Sonderauswertung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit, Nürnberg; Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung, Bonn⁴

Sie verdeutlicht die Bedeutung von Unternehmungsgründungen für die Wirtschaft und bestätigt die weitverbreitete Meinung, daß nicht allein die großen Einheiten der modernen Wirtschaftssysteme die Entwicklung eines Landes oder einer Region vorantreiben, sondern gerade die Vielzahl der neugegründeten kleinen und mittleren Unternehmungen eine wichtige Säule für eine funktionierende Markt- wirtschaft darstellen. Diese sind, verglichen mit Großunternehmungen besser in der Lage bestehende Arbeitsplätze zu sichern sowie neue Beschäftigungs- und Ausbildungskapazitäten zu schaffen.⁵ Der Mittelwert dafür liegt bei 4,7 Arbeitsplätzen pro Neugründung, darf aber bei aller Vorsicht vor statistischen Daten weder überbewertet noch unterschätzt werden. Im Hinblick auf wirtschaftspolitische Maßnahmen belegen Untersuchungen positive Auswirkungen staatlicher Förderung auf den Entwicklungsverlauf von Jungunternehmungen. Für die Inanspruchnahme von Fördermaßnahmen ist ein klares Konzept, der sogenannte Businessplan unabdingbar. Seine Erstellung erfordert eine umfassende Gründungsvorbereitung und führt dadurch zu gut geplanten finanziell stabilen Gründungen. Die Aufgabequoten der Gründer nach sieben Jahren in Höhe von 50% führen allerdings eher zu der Annahme, daß Förderprogramme für Existenzgründer nur sehr geringe oder keine Wirkung zeigen. Sie ergeben sich bei Betrachtung aller in den Statistiken der Gewerbeanmeldungen erfaßten Gründungen. Eine differenzierte Betrachtung von Neugründungen zeigt im Gegensatz dazu eine Aufgabequote von 20% innerhalb der ersten sieben Jahre und eine weitere Einengung des Blickwinkels auf staatlich geförderte Existenzgründungen endet mit einer Aufgabequote von 10% nach sieben Jahren.⁶ Diese Zahl erscheint durchaus annehmbar und belegt eindeutig die positive Wirkung von Fördermaßnahmen und die Bedeutung, die Unternehmungsgründungen von Seiten der Politik zugemessen wird. Denn neben der oben bereits angesprochen Fähigkeit Arbeitsplätze zu schaffen und zu sichern, bilden sie darüber hinaus die Basis des deutschen Mittelstandes. Wie aus (Bild 1) hervorgeht, wurden die meisten Arbeitsplätze sowohl absolut als auch per Saldo in Betrieben mit weniger als 500 Beschäftigten geschaffen. Da diese entsprechend der in (Bild 2) dargestellten Unternehmungsgrößenklassen zu den kleinen und mittleren Unternehmungen zählen, läßt sich aus den Ergebnissen ableiten, daß der Mittelstand Arbeitsplätze schafft. Mittelständische Unternehmungen beschäftigen 68% aller Arbeitnehmer, bilden 80% aller Lehrlinge aus, tätigen 45% aller Investitionen, erarbeiten 45% der Wirtschaftsleistung und erzielen 47% aller Umsätze.⁷ Der Mittelstand ist somit unverzichtbarer Bestandteil des bundesdeutschen Wirtschaftsgefüges und hat besonders für die Aufrechterhaltung des intensiven Wettbewerbes große Bedeutung.

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Bild 2: Unternehmungsgrößenklassen⁸

Um so bedenklicher ist es, daß der Anteil der Selbständigen an Erwerbstätigen deutlich zurückgegangen ist. Arbeiteten in den 60iger Jahren noch fast ein Viertel aller Erwerbstätigen auf eigene Rechnung, so ist es jetzt nur noch ein Zehntel.⁹ Die Bundesregierung ruft aus diesem Grund verstärkt zur Entwicklung einer neuen Kultur der Selbständigkeit und zu mehr Gründermut auf, was sowohl zu Gründungsoffensiven der Wirtschaftsminister fast aller Länder mit neuen Förderprogrammen als auch zu einer Zunahme von Gründungslehrstühlen geführt hat. Insbesondere die Universitäten und Hochschulen können zukünftig einen entscheidenden Beitrag zur Herausbildung einer leistungsfähigen Unternehmerlandschaft und Förderung von Unternehmertalenten leisten, indem stärker auf unternehmerische Aktivität und Selbständigkeit orientiert wird und Managementanforderungen an Gründer sowie Maßnahmen zu deren Erfüllung klar herausgestellt werden¹⁰ Diese unterscheiden sich von denen in Großunternehmungen zum Teil beachtlich und sind daher Gegenstand im folgenden Abschnitt.

2.2 Managementanforderungen an Unternehmungsgründer

Unternehmungsgründer,¹¹ die hohe persönliche Risiken eingehen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, hat es immer gegeben. Die Motive für derartiges Verhalten sind ungezählt und reichen von der Unzufriedenheit mit der derzeitigen persönlichen Lebenssituation über das Bestreben, eine technische Innovation umzusetzen oder Unabhängigkeit, Anerkennung und Macht zu erreichen bis zu dem einfachen Wunsch, Geld zu verdienen.¹² Oft beginnen sie ihr Vorhaben jedoch negativ spontan, das heißt unüberlegt, ohne Vorbereitung, von heute auf morgen und als übereilte Reaktion auf eine sich gerade jetzt bietende Chance. In der Folge müssen sie sich den Erfolg gegen alle Gefahren des Marktes und der Zeit erkämpfen, zusätzliche Hürden und Krisen überwinden und nicht nur Konkurrenten, sondern auch sich selbst besiegen. Die Gründung einer Unternehmung ist aber vielmehr als Reife- und Lernprozeß zu verstehen. Er vollzieht sich von einer zunächst noch offenen Situation des vagen Erkennens einer beruflichen Alternative in der Selbständigkeit über den ersten Impuls einer Gründungsidee bis hin zur verbindlichen Festlegung auf eine zu realisierende Gründungsalternative. Zahlreiche Untersuchungen haben die Bedeutung einer sorgfältigen Gründungsvorbereitung gezeigt und belegen, daß die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Gründung und langfristigen Existenz entschieden höher ist, wenn diese positiv spontan verläuft. Das heißt gut vorbereitet, aber trotzdem innerhalb eines relativ kurzen Zeitraumes von beispielsweise einem Jahr und als Reaktion auf eine Marktsituation mit nachhaltigen Erfolgschancen. Zur effektiven Vorbereitung gehört neben dem Sammeln von Informationen im Literaturstudium und im Kontakt mit anderen Gründern, Selbständigen, Banken, Kammern und Innungen sowie mit Technologie- und Gründerzentren, die Inanspruchnahme von Beratungen, die Teilnahme an Existenzgründungsseminaren und schließlich die Erarbeitung des sogenannten Businessplanes.¹³ Die unternehmerischen Risiken können zwar trotzdem noch nicht völlig ausgeschlossen werden, der Gründer erkennt jedoch mit fortschreitender Information immer neue Aspekte, kann den Markt objektiv einschätzen, aus Fehlern anderer lernen, eine immer differenziertere Zielvorstellung formulieren und so die Risiken zumindest erheblich senken.¹⁴ Die Ausprägung der Gestaltungs-, Handlungs- und sozialen Kompetenz beim Gründer wirkt sich bereits in dieser Phase der Unternehmungsentwicklung auf deren Verlauf aus.¹⁵ Gestaltungskompetenz ist dabei die Fähigkeit zur eigenständigen Leistungserbringung. Es geht um das selbständige Suchen nach Aufgaben und kreativen Handlungsbereichen und umfaßt das Streben nach Effizienz und den Wunsch etwas besser, schneller zu machen. Das Resultat sind Innovation, die Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen und damit die Existenz jeder Unternehmung sichern.¹⁶ Handlungskompetenz ist die Fähigkeit zur Selbstmotivation und zum unabhängigen Umsetzen der eigenen Ideen. Sie entsteht aus dem Wunsch Entscheidungs- und Handlungsfreiheit zu erreichen und die eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.¹⁷ Unter sozialer Kompetenz wird Kontakt-, Konflikt-, Team- und Kompromißfähigkeit subsumiert und allgemein die zwischenmenschliche Interaktionsfähigkeit verstanden.¹⁸ Diese Kompetenzen sind bei jedem Gründer unterschiedlich ausgeprägt und bilden sich in einem Lernprozeß heraus. Sie werden durch externe sowie situative Faktoren beeinflußt und tragen dazu bei, den Anforderungen an das Management einer Unternehmungsgründung und -konsolidierung schneller zu entsprechen. Eigenen Stärken und Schwächen sind dabei ebenfalls bedeutsam, da diese mit denen der Unternehmung insgesamt gleichzusetzen sind und den Erfolg in erheblichen Maß mitbestimmen. Ihre genaue Kenntnis ermöglicht sie zu nutzen und auszubauen sowie zu umgehen und zu bekämpfen. Eigenschaften eines Gründers, wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Ausbildung, vorherige Tätigkeit, Berufs- und Führungserfahrung lassen sich objektiv beurteilen. Motive und Beweggründe, wie zum Beispiel das Leistungsmotiv, das Streben nach Unabhängigkeit, Anerkennung und Macht sowie charakterliche Merkmale, wie Risikobereitschaft, Zielstrebigkeit, Ausdauer, allgemeine sowie berufsbezogene Werte und Normen und die Einstellung zur Selbständigkeit werden dagegen subjektiv bewertet.¹⁹

Besonders schwierig erweist sich die Einschätzung bestimmter Charaktermerkmale, die nicht eindeutig als positiv oder negativ angesehen werden können. Ein Unternehmer sollte deshalb zwischen den in (Bild 3) dargestellten Extremen liegen, um erfolgreich zu sein. Aufbauend auf qualitative Unterschiede der Persönlichkeitsmerkmale werden Profile formuliert und Typologien abgeleitet und vier Unternehmertypen unterschieden, die den Anforderungen an das Management junger Unternehmungen auf verschiedene Weise gerecht werden. Der Organisator, mit rationalen, analytischen und organisatorischen Fähigkeiten. Der Pionier, dessen Stärken im dynamisch-schöpferischem Bereich liegen und der den typischen innovativen Unternehmer verkörpert. Der Allrounder, mit Eigenschaften der beiden bereits genannten, der vielseitig und universell begabt ist. Der Routinier, der dagegen keine ausgeprägten Schwächen oder Stärken zeigt.²⁰

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Bild 3: Unternehmereigenschaften²¹

Besondere Anforderungen an Manager in Kleinunternehmungen ergeben sich in der Regel dadurch, daß die Führungsspitze nicht entsprechend der Führungsaufgaben austauschbar ist, sich diese aber zum Teil sehr wesentlich und rasch verändern. Verschiedene Entwicklungsphasen der Unternehmung werden in kurzer Zeit durchlaufen und Strategiebildung wird durch mangelnde Informationen und instrumentale Defizite behindert. In neu gegründeten, kleinen und mittleren Unternehmungen geht es deshalb nicht in erster Linie um die Perfektionierung der Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollprozesse als umfassende Anforderung an das Management in großen Unternehmungen, sondern vielmehr um kritische Auseinandersetzung mit Daten der internen und externen Umwelt. Im Mittelpunkt steht ganz allgemein die Etablierung strategischen Bewußtseins, durch Aktivierung der Wahrnehmung, des Lernens und der Motivation in einem entsprechenden kulturellen Umfeld. Das zu Beginn unbewußte strategische Verhalten muß hin zu transparenter strategischer Führung entwickelt werden. Dieser Prozeß beginnt vorrangig bei der Person des Gründers selbst, umfaßt die Erkenntnis der Notwendigkeit persönlicher Weiterentwicklung durch Aneignung neuer Fähigkeiten und schließt die spezielle Ausgestaltung der Planung, Organisation und Kontrolle entsprechend der Erfordernisse des jeweiligen Entwicklungsstandes einer Jungunternehmung ein.²² Nach vorbereitenden und vorwiegend geistigen Schritten auf dem Weg in die Selbständigkeit, besteht nach dem eigentlichen Unternehmungs-Startschuß dann die Hauptaufgabe aller Gründer in der Existenzsicherung. Zwei Drittel aller Jungunternehmer kämpfen während dieser Phase mit ernsthaften Problemen, die innerhalb der ersten sieben Jahre oft zur Aufgabe des Gesamtvorhabens führen.²³ Als hauptsächliche Ursachen für Insolvenzen sind die schlechte Zahlungsmoral der Kunden und daraus resultierende Forderungsausfälle, die hohen Lohn- und Lohnnebenkosten sowie der Eigenkapitalmangel und in der Folge Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung zu nennen. Dazu haben Standortnachteile, fehlende Akzeptanz der einheimischen Produkte, Unterbietung der Preise und unfaire Geschäftspraktiken sowie Mangel an qualifizierten Fachkräften und Unternehmungsberatern zusätzlich erfolgshemmende Wirkung. Zur Beseitigung dieser nachteiligen Einflüsse bedarf es einerseits verbesserter Rahmenbedingungen durch Überwindung der überzogenen Staatsbürokratie, Forcierung von Privatisierung und Deregulierung, Verringerung der Belastung mit Steuern und Abgaben, Übergang zu einer überschaubaren Basisförderung, Verbesserung des Zugangs zum Kapitalmarkt, Gewährleistung einer Tarifeinheit für einen längeren Zeitraum und Abbau von Marktzutrittschancen.²⁴ Andererseits spielt die Verbesserung des Management in neugegründeten Unternehmungen, durch ganzheitliche Betrachtungsweise der verschiedenen Managementebenen und ihre spezifische Ausgestaltung auf dem Weg zu Professionalität in kleinen, jungen Unternehmungen eine ganz entscheidende Rolle.²⁵ Neben bereits genannten Gründen für Insolvenzen werden diese aber auch zu etwa 80 bis 90 Prozent im fehlerhaften, unbedarften Management gesehen. Die Möglichkeiten des Staates sind jedoch beschränkt und jeder Unternehmer muß die Schwierigkeiten des Marktes und des Wettbewerbes zur dauerhaften Sicherung seiner Unternehmung selbst überwinden. Die Erfassung der mitunter sehr komplexen Managementaufgaben sollte dabei für die verschiedenen Entwicklungsstufen einer Unternehmung erfolgen, weil erst diese Unterteilung ermöglicht, speziell auf praktisch nachvollziehbare Eigenheiten des Management in Jungunternehmungen einzugehen.

2.3 Ganzheitliche Betrachtung des Management in neugegründeten Unternehmungen

Der Geschäftsführer der Schweizer Steinberger Hotel AG, Bernd Bienck definiert für sich: „Ganzheitlich führen und ganzheitlich leben sind für mich eins, im Privatleben und im Beruf, ein ständiges Jonglieren mit fünf Bällen: mit meinem Körper und den Ressourcen der Unternehmung, mit meinen Gefühlen und den zwischenmenschlichen Beziehungen der Geschäftswelt, mit meinen Gedanken und den Führungssystemen des Betriebes; mit meinem Herzen und der Liebe zu und von meinen Mitarbeitern; und nicht zuletzt mit meinem Geist und dem schöpferischen Kraftfeld der Gesellschaft.“ Durch die Berücksichtigung phasenspezifischer Merkmale und Besonderheiten einer Unternehmung wird Ganzheitlichkeit unterstützt, es können signifikante Anforderungen an das Management abgeleitet und die folgerichtige Ausgestaltung seiner Dimensionen entsprechend des vorliegenden Entwicklungsstandes vorgenommen werden. Die in (Bild 4) dargestellte Gliederung des Management in eine normative, strategische sowie operative Ebene erscheint dazu sinnvoll, erfolgt aber ausschließlich aus funktionaler Sicht. Führungskräfte einer Unternehmung werden zugleich normative und strategische Probleme lösen und um deren operative Umsetzung bemüht sein, da erst die Rückkopplungsbeziehung zwischen den drei Managementdimensionen die Ausbildung strategischer Erfolgspositionen ermöglicht.²⁶ In den folgenden Abschnitten sollen diese näher beschrieben werden, wobei das hauptsächliche Interesse, neben der Schaffung einer theoretischen Grundlage, im Bezug auf die Gründung und Konsolidierung einer Unternehmung liegt.

2.3.1 Unternehmungsentwicklung

In einem dynamischen Umfeld unterliegen Unternehmungen einer ständigen Veränderung und Entwicklung. Sie ist zeitbezogen und beschreibt die Evolution eines ökonomischen, sozialen Systems im Spannungsfeld von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen der Um- und Inwelt und wird durch den Aufbau, die Pflege und Ausnutzung unternehmungsspezifischer Erfolgspotentiale, gefördert.

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Bild 4: Zusammenhang des normativen, strategischen und operativen Management²⁷

Normative Erfolgspotentiale einer Unternehmung entstehen dabei durch den Ausgleich von Nutzenforderungen der Bezugsgruppen und werden deshalb auch als Nutzenpotentiale bezeichnet. Sie drücken sich durch den Grad autonomer strategischer und operativer Handlungen bezüglich der Befriedigung der Bezugsgruppen aus. Strategische Erfolgspotentiale dagegen werden über die Entwicklung von Kernfähigkeiten zur Erzielung eines Kundennutzens gebildet, spiegeln die Effektivität der Umsetzung normativer Missionen durch strategische Programme wieder und drücken sich in der Wettbewerbsposition der Unternehmung aus. Operative Erfolgspotentiale ergeben sich letztlich im effizienten Einsatz von Leistungs- und Finanzressourcen.²⁸ Die Unternehmungsentwicklung verläuft zum einen entsprechend des Lebenszyklusmodells einer Unternehmung, das unterschiedliche Verläufe aufweisen kann, aber generell recht ähnliche formale Strukturen aufweist. Im Rahmen dieser Arbeit werden die im (Bild 5) dargestellten Phasen der Gründung und Konsolidierung, des Wachstums, der Reife und der Wende unterschieden.

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Bild 5: Phasen der Unternehmungsentwicklung²⁹

Zum anderen kommt es darüber hinaus in den einzelnen Phasen ebenfalls zu Entwicklungsprozessen, die zeitlich versetzt vom normativen, strategischen sowie operativen Management und dem daraus resultierenden Spannungsverhältnis beeinflußt werden und eine entsprechende Gestaltung von Vor- und Rückkopplungsprozessen erfordern.³⁰ Bei einer kurzfristig opportunistisch ausgerichteten Unternehmungsentwicklung geht es um höchstmögliche Variabilität und Flexibilität sowie Sicherung der Handlungsfähigkeit durch kurzfristigen Ausweis von Erfolg und Liquidität. Vor- oder Rückkopplung zur langfristigen Sicherung der Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit aber wird stark vernachlässigt. Im Rahmen der langfristig ausgerichteten Unternehmungsentwicklung wird an einmal entwickelten Konzepten festgehalten, ohne diese erneut zu hinterfragen und werden Veränderungstendenzen weitgehend nicht beachtet. Es gilt Vorkopplung statt Rückkopplung und Störungen, Mißerfolgen sowie Krisen wird ausschließlich operativ begegnet. Die Vorteile derart konsequenter Zielverfolgung sind jedoch, unter dem Aspekt der heute nötigen Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung kritisch zu betrachten. Die variabel strategisch ausgerichtete Unternehmungsentwicklung stellt einen akzeptablen und empfehlenswerten Mittelweg gegenüber den zuvor genannten dar. Langfristige Bindung der Unternehmungsaktivitäten an einen periodisch zu korrigierenden Entwicklungskurs der Unternehmungspolitik und Anpassung an gefilterte strategische und operative Herausforderungen bilden den Mittelpunkt dieser Vorgehensweise, wobei das Hauptinteresse auf der Strukturierung von Filterfunktionen zwischen den einzelnen Dimensionen liegt. Zusätzlich wirken sogenannte ongoing Dilemmas auf die Unternehmungsentwicklung innerhalb der einzelnen Phasen. Sie stehen mit den in (Bild 4) genannten Aktivitäten und Strukturen sowie dem Verhalten in Zusammenhang und ergeben sich daraus, daß die im Zeitablauf aufgeworfenen Probleme nicht endgültig gelöst werden, sondern in gleicher oder ähnlicher Form wiederholt auftreten und mit Hilfe neuer Techniken auf neue Weise gelöst werden.³¹ Markante Unterschiede zwischen den vier Phasen im Lebenszyklus bezüglich der Betriebsgröße, des Einflusses des unternehmerischen Elements sowie der Attraktivität der erschlossenen Nutzenpotentiale begründen völlig unterschiedliche Führungssituationen, so daß universell gültige Managementkonzepte den eindeutigen Nachteil mangelnder Differenzierung haben. Denn die Erfolgsfaktoren kleiner, junger Unternehmungen unterscheiden sich von denen großer, reifer Unternehmungen erheblich und nur firmenspezifische Unternehmungskonzepte für jede Phase im Unternehmungslebenszyklus können realen Nutzen erbringen. Da das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf neugegründeten und sehr jungen Unternehmungen liegt, werden deren allgemeine Merkmale und phasenspezifische Unternehmungsentwicklung im folgenden ausführlicher beschrieben.

Jungunternehmungen sind zumeist von sehr kleiner bis mittlerer Größe, mit nur wenigen Mitarbeitern und entstehen zum überwiegenden Teil durch Neugründung, aber auch durch Übernahmen, wie zum Beispiel Erbung, Schenkung, Pacht / Miete / Franchising, Kauf durch eigenes Management oder durch fremdes Management, durch Beteiligung oder durch Kooperation. Welche Form die Beste ist, wird von einer Vielzahl Faktoren bestimmt, die innerhalb der Gründungsvorbereitung zu analysieren sind. Im allgemeinen werden mit der Übernahme einer bereits bestehenden Unternehmung folgende Vorteile verbunden: existenter Kundenstamm, vorhandene Organisationsstruktur, nutzbare Erfahrungswerte und spezifisches Know-how sowie sofortige Umsatzerzielung.³² Nachteilig wirkt sich hierbei jedoch die starke Prägung kleiner und mittlerer Unternehmungen durch ihren Eigentümer aus. Mit dessen Wechsel gehen gravierende Änderungsprozesse einher, die weitreichendes Krisenpotential bergen und dazu beitragen, daß sich Übernahmen oft schwieriger als die Neugründung gestalten.³³ Im weiteren Verlauf der Arbeit werden speziell Neugründungen betrachtet, weil die Umstellung auf ein marktwirtschaftliches System in den neuen Bundesländern eine Welle von Existenzgründungen in Gang setzte, von denen drei Viertel echte Neuerrichtungen und lediglich 8% traditionelle Übernahmen waren.³⁴ Neben der oben bereits angesprochenen quantitativen Abgrenzung über die Größe und Mitarbeiterzahl, werden kleine und mittlere Unternehmungen vor allem durch qualitative Merkmale charakterisiert. Dazu gehören die begrenzte Planung und die große Bedeutung der Improvisation und Intuition, die zumeist ausschließlich extern durchgeführte Kontrolle, das nicht formalisierte Informationswesen und die sogenannte ad hoc Information, die flache Hierarchie mit wenig Bürokratie und folglich kurzen, direkten Kommunikationswegen, die Vereinigung aller Managementaufgaben in der Person des Gründers und dementsprechend personenbezogene Führung sowie das nicht greifen des Delegationsprinzips, da der Gründer zunächst alle wichtigen Aufgaben selbst erledigt. Zusätzlich zur begrenzten Betriebsgröße, die zwar bessere Überschaubarkeit sichert, aber mit eingeschränkten Ressourcen einhergeht, ist die zentrale Stellung des Unternehmers, durch die Kombination von Geschäftsführung und Kapitalbesitz eine ausschlaggebende Besonderheit mittelständischer Unternehmungen.³⁵ Bei der Betrachtung der Entwicklung einer Jungunternehmung im Zeitablauf werden die in (Bild 6) dargestellten Phasen unterschieden. Die Gründungsphase beinhaltet vor allem vorbereitende und gründungskonkretisierende Aktivitäten, weil in der Umwelt zwar immer Chancen vorhanden sind, diese aber müssen aufgegriffen werden und zu einer Gründungshandlung stimulieren. Neben personenbezogenen Möglich- und Notwendigkeiten bilden umweltbezogene Opportunitäten und Restriktionen, fördernde und hemmende Faktoren für den Gründungsprozeß.³⁶ Ab einem bestimmten Zeitpunkt werden dann schon Ausgaben für das Vorhaben getätigt und der sogenannte Point of no Return, nach dessen Überschreiten es ohne Verluste kein Zurück mehr gibt, ist erreicht. Die Planung und Errichtung ist dadurch gekennzeichnet, daß trotz anfallender Kosten noch kein Umsatz entsteht und sollte deshalb möglichst wenig Zeit in Anspruch nehmen.

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Bild 6: Entwicklungsphasen der Jungunternehmung

Insgesamt beinhaltet die Gründungsphase damit die umfassende Vorbereitung sowie Planung als Hauptaufgaben, die mit Hilfe der Instrumente des normativen und strategischen Management erfüllt werden können. Die Konsolidierungsphase beginnt mit Geschäftseröffnung und dem Einsetzen der Umsatztätigkeit, wobei der Break even Point, mit gleichem Umsatz wie Kosten, jedoch erst nach der Start- und Aufbauphase erreicht wird. Gründungsfestigende Aktivitäten während der Konsolidierungsphase sollten sehr schnell nach dem Aufbau einsetzen. In dieser Phase kommen überwiegend Komponenten des operativen Management zur Anwendung.

2.3.1 Normatives Management

Die Ebene des normativen Management hat begründenden Charakter und ist darauf gerichtet, Nutzen für ihre Bezugsgruppen zu stiften und so die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu sichern. Zu den Gestaltungsbereichen zählen die Unternehmungspolitik, mit der Unternehmungsverfassung und -kultur sowie die unternehmerische Vision und daraus abgeleitete Missionen.³⁷ Die Unternehmungspolitik als die Gesamtheit aller Probleme mit denen sich die Unternehmungsführung planend, entscheiden, anordnend und kontrollierend zu befassen hat, wird einerseits von einem harten Gestaltungsaspekt in Form der Unternehmungsverfassung getragen. Diese gliedert sich in die Unternehmungsverfassung im engeren Sinn, die eine interne formale Machtverteilung zwischen den verfassungskonstituierenden Interessen darstellt und die Unternehmungsverfassung im weiteren Sinn, die ergänzende, extern ansetzende Regelungen zum Schutz von verfassungsrelevanten Interessen umfaßt. Die Unternehmungsverfassung ergibt sich somit aus gesetzlichen Reglungen, wie zum Beispiel dem Gesellschafts-, Arbeits- und Mitbestimmungsrecht, dem Wettbewerbs-, Kapitalmarkt- und Verbraucherschutzrecht, aus kollektivvertraglichen Vereinbarungen wie Firmentarifverträgen und Betriebsvereinbarungen sowie privatautonomen Rechtsetzungen, wie dem Gesellschaftsvertrag, der Satzung, den Geschäftsordnungen oder Unternehmensverträgen.³⁸ Andererseits wird die Unternehmungspolitik ganz entscheidend von einem weichen Entwicklungsaspekt in Form der Unternehmungskultur geprägt. Sie beinhaltet folgende Kernelemente:³⁹

1. Die Unternehmungskultur ist ein implizites Phänomen. Sie prägt das Selbstverständnis und die Eigendefinition der Unternehmung.
2. Die Unternehmungskultur ist ein kollektives Phänomen. Sie bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Überzeugungen und Werte, prägt so das Handeln

[...]

¹ Vgl. Struck, J. Deutsche Ausgleichsbank (02/1999, S.5)

² Vgl. Lagemann, B.; Löbbe, K. (1999, S.64-65)

³ Vgl. Arnold, J. (1997, S.44)

⁴ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung: Clemens, R.; Günterberg, B.; Hauser, H.E. (07/1997), Beschäftigung und Unternehmensgröße

⁵ Vgl. Richter, H.-J. (1997, S.10)

⁶ Vgl. Struck, J. (02/1999, S.10)

⁷ Vgl. Richter, H.-J. (Vortrag: Merkmale kleiner und mittelständischer Unternehmungen 16.04.1998, in: Vorl. Mittelstandsökonomie, unveröffentlichtes Skript)

⁸ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung: Clemens, R.; Günterberg, B.; Hauser, H.E. (07/1997), Mittelstand in der Europäischen Union

⁹ Vgl. Richter, H.-J. (1997, S.10)

¹⁰ Vgl. Richter, H.-J. (1997, S.10)

¹¹ Im Verlauf der Arbeit wird zur Vereinfachung ausschließlich von Gründern gesprochen. Dies schließt sowohl weibliche als auch männliche Unternehmungsgründer ein.

¹² Vgl. Kirst, U. (1996, S.11)

¹³ Vgl. Hüfner, P.; May-Strobl, E.; Paulini, M. (1992, S.28)

¹⁴ Vgl. Kirschbaum, G. (1990, S.84)

¹⁵ Vgl. Richter, H.-J. (1996, S.29)

¹⁶ Vgl. Zahn, E. (1991, S.116)

¹⁷ Vgl. Klandt, H. (1984, S.127)

¹⁸ Vgl. Becker, F.G. (1994, S.209)

¹⁹ Vgl. Sternberg, R.; Tamasy, C. (1999, S.264), Ripsas, S. (1997, S.184), Kemter, P.; Klose, H.E.; McKenzie, G. (1999, S.205)

²⁰ Vgl. Fröhlich, E.; Pichler, J.H. (1988, S.98)

²¹ Vgl. Pleitner, H. J. (1995, S.82)

²² Vgl. Mugler, J. (1995, S.179-188)

²³ Vgl. Deutsche Ausgleichsbank (10/1998, S.1u.6)

²⁴ Vgl. Richter, H.-J. (1997, S.11)

²⁵ Vgl. Richter, H.-J. (1996, S.23)

²⁶ Vgl. Bleicher, K. (1992, S.317-318)

²⁷ Vgl. Bleicher, K. (1992, S.72 u.74)

²⁸ Vgl. Bleicher, K. (1992, S.334-335)

²⁹ In Anlehnung an Pümpin, C.; Prange, J. (1991, S.135)

³⁰ Vgl. Bleicher, K. (1992, S.380-382)

³¹ Vgl. Bleicher, K. (1992, S.383)

³² Vgl. Hüfner, P.; May-Strobl, E.; Paulini, M. (1992, S.11)

³³ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (09/1998, S.23)

³⁴ Vgl. May-Strobl, E.; Paulini, M. (1994, S.21)

³⁵ Vgl. Richter H.-J. (Vortrag: Merkmale kleiner und mittelständischer Unternehmungen 16.04.1998, in: Vorl. Mittelstandsökonomie, unveröffentlichtes Skript)

³⁶ Vgl. Frank, H.; Korunka, Ch.; Lueger, M. (1999, S.257)

³⁷ Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991, S.16)

³⁸ Vgl. Gerum, E. (1992, Sp.2480-2481)

³⁹ Vgl. Schreyögg, G. (1992, Sp.1526)