Wissensmanagement - eine empirische Untersuchung über Einsatz und Perspektiven in deutschen Unternehmen

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Themenstellung
1.3 Abgrenzung des Themas
1.4 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Terminologie
2.2 Wissensgenerierung in der Organisation
2.2.1 Implizites vs. explizites Wissen
2.2.2 Wissenstransformation
2.2.3 Individuelles vs. kollektives Wissen
2.3 Management des Wissens
2.3.1 Wissensziele definieren
2.3.2 Wissen identifizieren
2.3.3 Wissen erwerben
2.3.4 Wissen entwickeln
2.3.5 Wissen (ver)teilen
2.3.6 Wissen nutzen
2.3.7 Wissen bewahren
2.3.8 Wissen bewerten
2.4 Strategien des Wissensmanagements
2.4.1 Kodifizierung des Wissens
2.4.2 Personalisierung des Wissens
2.4.3 Gegenüberstellung von Kodifizierung und Personalisierung
2.5 Internationale Ansätze des Wissensmanagements
2.5.1 Organisationsformen des Wissensmanagements
2.5.2 Wissensarbeiter in den Managementebenen
2.5.3 Vergleich von westlichen mit japanischen Ansätzen des Wissensmanagements
2.5.4 Bisherige Untersuchungen über Wissensmanagement

3 Empirische Untersuchung: Einsatz und Perspektiven
3.1 Durchführung der Untersuchung
3.1.1 Entwicklung eines Untersuchungsinstruments
3.1.2 Auswahl der Unternehmen und Versand der Fragebögen
3.1.3 Auswertung der gewonnenen Daten
3.2 Struktur der untersuchten Unternehmen
3.2.1 Verteilung der Teilnehmer nach ihrer Position im Unternehmen
3.2.2 Verteilung der Teilnehmer nach Branchen
3.2.3 Verteilung der Teilnehmer nach Unternehmensgröße
3.3 Ergebnisse
3.3.1 Strategische Bedeutung des Wissensmanagements
3.3.2 Organisatorischer Aspekt des Wissensmanagements
3.3.3 Umsetzung des Wissensmanagements
3.3.4 Persönliche Einschätzung der Teilnehmer

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Fragebogen

Anhang B: Rohdaten der Antwortenverteilung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Spirale der Wissenstransformation

Abbildung 2: Spirale der Wissensgenerierung in der Organisation

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 4: Matrix der Normwissensstrategien

Abbildung 5: Stakeholder-Beziehungen

Abbildung 6: Hauptprozesse der Wissensbewahrung

Abbildung 7: Wissensgenerierung beim Middle-up-down-Management

Abbildung 8: Japanische und westliche Ansätze der Wissensgenerierung im Vergleich

Abbildung 9: Verteilung der Teilnehmer nach ihrer Position im Unternehmen

Abbildung 10: Verteilung der Teilnehmer nach Branchen

Abbildung 11: Verteilung der Unternehmensgröße nach Umsatz

Abbildung 12: Verteilung der Unternehmensgröße nach Beschäftigten

Abbildung 13: Anteil von Unternehmen mit praktiziertem Wissensmanagement

Abbildung 14: Verteilung der Einsatzdauer von Wissensmanagement

Abbildung 15: Anteil der WPU in den Branchen

Abbildung 16: Anteil der WPU in den Beschäftigtenkategorien

Abbildung 17: Zusammenhang von Wissensmanagement mit Einsatzdauer und Beschäftigten

Abbildung 18: Hoher bis sehr hoher Stellenwert von Wissensmanagement heute

Abbildung 19: Stellenwert von Wissensmanagement in der Zukunft

Abbildung 20: Zustimmung und Ablehnung von Aussagen zum Wissensmanagement

Abbildung 21: Strategische Ziele des Wissensmanagements

Abbildung 22: Realisierte Komponenten des Wissensmanagement-Konzepts in den WPU

Abbildung 23: Anreize der WPU für ein effektiveres Wissensmanagement

Abbildung 24: Einordnung von Wissensmanagement der WPU in die Organisation

Abbildung 25: Einsatz externer Berater in WPU

Abbildung 26: Organisation der Wissenskoordination und -verarbeitung in WPU

Abbildung 27: Verteilung des Grades an Übersicht über vorhandenes Wissen im Unternehmen

Abbildung 28: Verteilung des Grades an Übersicht über vorhandenes Wissen in WPU und Nicht-WPU

Abbildung 29: Aktionen zum Auffinden von Experten

Abbildung 30: Wissens(ver)teilung: Hol- und/oder Bringschuld

Abbildung 31: Probleme der WPU nach der Einführung von Wissensmanagement

Abbildung 32: Erwartete Probleme der Nicht-WPU bei der Einführung von Wissensmanagement

Abbildung 33: Wichtige Faktoren für ein effektives Wissensmanagement

Abbildung 34: Hilfsmitteleinsatz zum Auffinden von relevantem Wissen

Abbildung 35: Realisierte Teilbereiche des Wissensmanagements in WPU

Abbildung 36: Häufigkeit der Aktualisierung des gespeicherten Wissens in WPU

Abbildung 37: Überblick über das vorhandene Wissen in Abhängigkeit von der Aktualisierungshäufigkeit

Abbildung 38: Zuständige Stellen für die Aktualisierung des Wissens in WPU

Abbildung 39: Bewertung von Aussagen hinsichtlich des eigenen Wissensmanagement-Systems von WPU

Abbildung 40: Durch das Wissensmanagement-System unterstützte Wissensarten der WPU

Abbildung 41: IT-Komponenten im Einsatz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wissensarten - Beispiele zum Carving-Ski

Tabelle 2: Zwei Arten von Wissen

Tabelle 3: Unterteilung der Wissensziele

Tabelle 4: Wie Beratungsfirmen Wissen managen

Tabelle 5: Werkzeugeinsatz in Europa und in den USA

Tabelle 6: Erfolgsfaktoren und Barrieren

Tabelle 7: Gründe für die Einführung von Wissensmanagement

Tabelle 8: Eingesetzte Software für IT-Komponenten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Wissensmanagement hat nach einer Studie der Computer Science Corporation (CSC) das Thema E-Commerce als Top-Priorität für die europäischen Chief Information Officers (CIOs) verdrängt.^[1] Somit ist Wissensmanagement von Platz fünf der vorjährigen Studie auf den ersten Rang vorgedrungen.

Die GartnerGroup schätzt, daß der Umsatz im Bereich Wissensmanagement allein in den USA von einer Milliarde US-Dollar in 1998 auf voraussichtlich fünf Milliarden US-Dollar im Jahre 2001 steigen wird. Dies entspräche einer jährlichen Steigerung von 80 Prozent.^[2]

Die Hälfte der Gesamtarbeitszeit in Büro und Verwaltung wird nach verschiedenen Untersuchungen von Dataquest, GartnerGroup, Delphi u.a. für die Suche nach Informationen und Dokumenten verbracht. 80 Prozent aller kritischen Unternehmensinformationen liegen nach diesen Untersuchungen unstrukturiert in Form von Dokumenten vor.^[3]

Dies verdeutlicht den raschen Bedeutungsgewinn und die Notwendigkeit zu einem bewußten Umgang mit der strategischen Ressource Wissen im Unternehmen. Aus diesem Grund beschäftigen sich zunehmend mehr Organisationen mit diesem Thema, und auch kleinere und mittelständische Unternehmen sehen Wissensmanagement nicht mehr als Luxus, sondern als notwendig an.

Wissensmanagement ist derzeit eines der am meisten diskutierten Themen in der Beratungsbranche. Deshalb investieren große Beratungshäuser im Durchschnitt rund zehn Prozent ihres Umsatzes in das Wissensmanagement.^[4]

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, daß der Produktionsfaktor Wissen genauso zu behandeln ist wie Arbeit, Boden und Kapital. Entsprechende Effektivitätssteigerungen erhofft man sich durch einen gezielten Umgang mit diesem intellektuellen Kapital als kostbares Gut, das es zu bewahren und zu nutzen gilt.

Katahdin Consulting GmbH in Wiesbaden führte aus diesem Grund im Rahmen der vorliegenden Studienarbeit an der Technischen Universität Darmstadt eine Untersuchung über den Einsatz und die Perspektiven von Wissensmanagement in deutschen Unternehmen durch.

1.2 Themenstellung

Es existieren in der Literatur Studien über Wissensmanagement, in denen Unternehmen aus den USA, Japan sowie Europa untersucht werden und deren Ansätze als Fallstudien veröffentlicht werden. Diese Beispiele, die alle einen großen Teil ihres Erfolgs einer passenden Organisationskultur im Unternehmen zu verdanken haben, lassen sich nur sehr begrenzt auf deutsche Betriebe und Mitarbeiter übertragen.

Bereits erstellte Studien über Wissensmanagement im deutschsprachigen Raum sind vorhanden, jedoch haben sich seit deren Erstellung (vgl. Abschnitt 2.5.4) viele weitere Unternehmen zum Einsatz von Wissensmanagement-Systemen entschieden, deren Einsatz, Erfahrungen und Perspektiven darin nicht erfaßt werden konnten.

Ziel dieser Arbeit ist es, neben schon existierenden Untersuchungen im internationalen Umfeld, die Einstellung und Erwartungen der Unternehmen mit Sitz oder Niederlassung in Deutschland zum Thema Wissensmanagement zu erfassen.

Gegenstand der vorliegenden Studie ist die Einschätzung des Stellenwerts von Wissensmanagement bei der Unternehmensleitung sowie die Beurteilung der z.T. schon realisierten oder geplanten Ansätze zu einem bewußten Umgang mit dem intellektuellen Kapital. Ein großer Teil dieser Untersuchung bezieht sich auf die Realisierung des Wissensmanagements durch Strategien und Konzepte sowie auf die dafür verwendeten IT-Komponenten.

Hierdurch kann ein aktueller Überblick über den Einsatz von Wissensmanagement und die Perspektiven, die sich die Unternehmensleitung von Wissensmanagement erhofft, in deutschen Unternehmen gegeben werden.

Grundlage dieser Untersuchung ist ein Fragebogen, der an Entscheider der jeweiligen EDV-Abteilungen der befragten Unternehmen gesandt worden ist. Bewußt wurde auf Fragen nach z.B. detaillierten Schätzungen der Rentabilität oder des Return on Investment (ROI) verzichtet, da diese Information von den Befragten nicht verläßlich genug mitgeteilt werden kann. Der Anspruch dieser Studie ist somit in der qualitativen Untersuchung des bisherigen und zukünftigen Einsatzes von Wissensmanagement in deutschen Unternehmen zu sehen.

Es soll eine Antwort auf die Frage gegeben werden, inwieweit sich Wissensmanagement schon in deutschen Unternehmen verbreitet hat, wie es praktiziert wird und welche Erfahrungen und Perspektiven die Unternehmen damit haben.

1.3 Abgrenzung des Themas

Die vorliegende Arbeit geht von existierenden Modellen und Definitionen des Wissensmanagements aus. Von den vorhandenen Ansätzen zum Umgang mit Wissen werden einige als bedeutend angesehene in einem Grundlagenteil wiedergegeben. Diese bilden in dieser Arbeit die Basis für das Verständnis des Umgangs mit Wissen.

Der theoretische Aspekt des Wissens und des Managements dieser Ressource kann in diesem Rahmen nicht erschöpfend behandelt werden. Hierzu sei auf die erwähnten Autoren und die angegebene Literatur verwiesen.

Der Fokus der vorliegenden Untersuchung liegt in den grundsätzlichen Prinzipien, wie Wissen im Unternehmen erfolgreicher eingesetzt werden kann. Die IT-seitige Verwirklichung dieser Methoden durch konkrete Produkte ist nicht Hauptanliegen dieser Arbeit.^[5]

1.4 Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden zuerst die Grundlagen des Wissensmanagements dargelegt, die für diese Arbeit relevant sind. Ein gemeinsames Verständnis der genannten Begriffe wird im Abschnitt 2.1 sichergestellt. Die Wissensgenerierung in der Organisation nach japanischem Vorbild wird in Abschnitt 2.2 betrachtet. Ein westlicher Ansatz mit Bausteinen des Wissensmanagements ist Bestandteil von Abschnitt 2.3. Zwei unterschiedliche, erfolgreiche Ansätze des Wissensmanagements werden im Abschnitt 2.4 erwähnt und gegenübergestellt. Ein kurzer Abriß über die internationalen Ansätze des Wissensmanagements bildet in Abschnitt 2.5 die Ausgangsposition für die anschließende Untersuchung über den Einsatz und die Perspektiven von Wissensmanagement in deutschen Unternehmen.

In Kapitel 3 wird in Abschnitt 3.1 zuerst auf die Durchführung dieser Untersuchung eingegangen. Bevor die Ergebnisse der Studie (in Abschnitt 3.3) vorgestellt werden, wird die Struktur der untersuchten Unternehmen in 3.2 betrachtet.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse bildet mit einem Ausblick in Kapitel 4 den Schluß dieser Arbeit und geht dabei nochmals auf die zuvor gestellten Fragen ein.

Im Anhang findet sich der Fragebogen, wie er in der Version per Brief an die Teilnehmer gegangen ist sowie die aggregierten Antworten auf die Fragen.

2 Grundlagen des Wissensmanagements

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Wissensmanagements für ein gemeinsames Verständnis des Themas dargelegt. Die in dieser Arbeit verwendeten Hauptbegriffe wie Daten, Information, Wissen, Management und Wissensmanagement werden zu Beginn behandelt.

Anschließend werden zwei in der Literatur verbreitete Ansätze des Wissensmanagements vorgestellt: ein japanisches Verständnis der Wissensgenerierung in der Organisation von Nonaka/Takeuchi und ein westliches Paradigma von Probst et al. .

2.1 Terminologie

Im folgenden werden die Hauptbegriffe dieser Arbeit erläutert:

Daten

Über den Begriff Daten herrscht ein breiter Konsens in der Auffassung. In einer DIN-Norm wird dieses Wort sogar mit einer standardisierten Bedeutung erfüllt. So werden unter Daten „Zeichen oder kontinuierliche Funktionen, die zum Zwecke der Verarbeitung Information aufgrund bekannter oder unterstellter Abmachung darstellen [.] /DIN44300/“^[6] verstanden.

In Bezug zur Informatik fallen nur solche Zeichen (digitale Daten) oder kontinuierliche Funktionen (analoge Daten) unter diesen Begriff, „... die auf Datenverarbeitungsanlagen gespeichert, verarbeitet und/oder erzeugt werden können [.] ...“^[7].

Information

Nach Davenport werden aus Daten Informationen, wenn der Sender den Daten eine inhaltliche Bedeutung gibt.^[8] Er nennt einige wichtige Methoden, die eine solche Aufwertung durchführen:

- Kontextualisierung: die Daten in einen Zweckzusammenhang stellen
- Kategorisierung: das Datenmaterial nach Hauptkomponenten und Analyseeinheiten ordnen
- Kalkulation: mathematische oder statistische Analysen durchführen
- Korrektur: Fehler aus dem Datenmaterial beseitigen
- Komprimierung: die Daten in knapperer Form zusammenfassen

Die Brockhaus-Enzyklopädie definiert den Begriff der Information als „... für die Übermittlung und Aneignung »in Form gebrachtes« Wissen, wie Mitteilungen, Nachrichten, Messwerte, Daten i.Allg. zur Beseitigung von einer Ungewissheit. ...“^[9]. Die Betonung dieser Definition liegt in der Übermittlung von Wissen.

Falkenberg et al. sehen in Informationen aufgenommene Wissensbestandteile, die aus (sprachlich artikuliertem) Wissen abgeleitet und durch Sprache mitgeteilt werden. Somit sind Informationen Kenntnisse über Sachverhalte und Vorgänge der wahrgenommenen Realität. „Damit repräsentieren sie einerseits ein (subjektives) Wissen (des Mitteilenden) und können andererseits ein (subjektives) Wissen (des Adressaten) aktualisieren oder erweitern“^[10].

Der Begriff der Information wird je nach Betrachtungsweise in der Nachrichtentechnik, der Informatik und in der Sprachwissenschaft mit unterschiedlichen Bedeutungen belegt. In bezug auf das Wissensmanagement soll in dieser Arbeit

Information als Daten in einem Kontext zum Zwecke der Vermittlung von Kenntnis
verstanden werden.

Wissen

Luft unterscheidet zwischen subjektivem und objektivem Wissen. Die zuerst subjektive Intuition, Erfahrung, Informiertheit, Bildung und Urteilskraft kann „... im Zuge eines kommunikativen Handelns (teilweise) sprachlich rekonstruiert, in Diskursen nach transsubjektiv gültigen Kriterien ausgearbeitet und im Idealfall in ein objektives Wissen überführt werden.“^[11] Diese Auffassung sieht den Ursprung von Wissen beim Individuum.

Felbert ist der Ansicht, daß Wissen das Ergebnis der Verarbeitung von Daten und Information durch Intelligenz und Lernen ist.^[12] Er sieht Wissen als subjektive Annahmen, Theorien, Intuition sowie Schlußfolgerungen aus Studium, Erfahrung und Experimenten an. Frank sieht das Wissen ebenso eng an Bewußtsein gekoppelt. Er definiert Wissen als eine der Information übergeordnete eigenständige Ressource, die sowohl Kenntnisse z.B. in Form von Regeln und Fakten als auch praktisches Können und Fertigkeiten umfaßt.^[13]

Nonaka und Takeuchi verstehen Wissen wie in der Philosophie als gerechtfertigter, wahrer Glaube („justified true belief“)^[14]. Weiterhin unterteilen sie das Wissen anhand eines zweidimensionalen, orthogonalen Schemas in eine epistemologische (Sein-) und ontologische (Kenntnis-) Dimension. In Kapitel 2.2 wird darauf näher eingegangen.

Probst et al. dehnen den Begriff auf Organisationen aus und definieren Wissen als „... die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. ... Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“^[15]

Diese Gesamtheit nennen sie die organisationale Wissensbasis. Diese kann ebenso wie das Wissen des Individuums erweitert werden. Hierzu führen sie den Begriff des organisationalen Lernens ein, den sie wie folgt definieren: „Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz.“^[16]

Analog der gleichzeitigen Vorstellung des Lichts als Teilchenstrom und Welle verstehen Davenport et al. Wissen als Prozeß und Bestand. Aus Wissensbestand kann weiteres Wissen generiert werden, das dem Bestand wieder zugeführt werden kann. Folgende Methoden nennen sie für den Umwandlungsprozeß:^[17]

- Komparation: Vergleichen einer Information über die aktuelle Situation mit denen aus früheren
- Konsequenz: Untersuchen der Auswirkungen von Informationen auf Entscheidungen und Handlungen
- Konnex: Untersuchen der Beziehung der Wissenselemente untereinander
- Konversation: Austauschen der Gedanken von unterschiedlichen Individuen über eine bestimmte Information

Davenport et al. fassen die verschiedenen Ansätze der Philosophie und Linguistik zu einer für das Thema Wissensmanagement treffenden Definition zusammen, wie es im Rahmen dieser Arbeit auch verstanden wird:

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in organisatorische Routinen, Prozesse, Praktiken und Normen.“^[18]

Management

Während das Gabler Wirtschafts-Lexikon Management versteht als „... alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens in allen ihren Bereichen mit sich bringt“^[19], faßt die Brockhaus-Enzyklopädie den Begriff differenzierter: Hier „... wird Management als Gesamtheit aller Handlungen aufgefaßt, die auf die bestmögl. Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessengruppen gerichtet sind. ... Der klassischen betriebswirtschaftl. Funktionendifferenzierung folgend können diese Handlungen inhaltlich als Grundsatz- und Zielbildung, Planung, Organisation und Kontrolle beschrieben werden. ...“^[20]

Ulrich und Fluri betonen die soziologische Komponente. Wonach Management „... die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden“^[21] ist.

Thommen verwendet Management und Führung synonym, wobei er letztere unter formaler Betrachtung versteht als „Gestaltungs- und Steuerungsfunktion mit den Elementen Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle ...“^[22]. Management stellt ihm zufolge also einen geschlossenen Zyklus aus diesen vier Elementen dar.

Wissensmanagement

Wissensmanagement befähigt nach Felbert dazu, „... implizites Know-how einzelner Wissensträger in explizites, zweckorientiertes Organisationswissen zum Nutzen des Unternehmens umzuwandeln“^[23]. Er definiert Wissensmanagement als „... all jene Maßnahmen .., die ein Unternehmen betreibt, um Wissenspotentiale – einschließlich seiner Daten- und Informationsbestandteile – für den Unternehmenserfolg zu mobilisieren und nutzbar zu machen“^[24].

Kurtzke und Popp sehen die Notwendigkeit, daß Wissen als Prozeß zwischen Menschen verstanden wird, bei dem der Technologie nur eine unterstützende Rolle zur Überwindung sprachlicher und zeitlicher Barrieren zukommt. „Im Zentrum dieses Wissensmanagements steht das Fördern der Entstehungsprozesse, der Verteilungsprozesse sowie der Anwendungsprozesse neuen Wissens – das Fördern der Wissenszuflüsse zwischen Menschen“^[25].

Probst et al. grenzen das Wissensmanagement vom organisationalen Lernen anhand seiner Anwendungsorientierung ab, indem das organisationale Lernen die Veränderungsprozesse der organisationalen Wissensbasis beschreibt und das Wissensmanagement eine Interventionsabsicht verfolgt.^[26] Wissensmanagement bildet für Probst ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit der Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befaßt.

Ausgehend von obigen Definitionen, wird Wissensmanagement im Rahmen dieser Studie verstanden als der bewußte Umgang mit Wissen als eine strategisch wichtige Ressource für den Unternehmenserfolg. Hierzu zählt die Umsetzung eines Konzeptes, das die Akquisition, Speicherung, Verteilung und Aktualisierung von explizitem und implizitem Wissen als Funktionen zur Unterstützung der Wertschöpfungsprozesse beinhaltet.

2.2 Wissensgenerierung in der Organisation

Im vorigen Abschnitt wurden einige Definitionen von Wissen betrachtet, die zum Teil unterschiedliche Ansätze beinhalten. Für das Wissensmanagement haben Nonaka und Takeuchi eine Unterteilung des Wissens gemäß der epistemologischen (Kenntnis-) Dimension und der ontologischen (Sein-) Dimension vorgenommen und leiten daraus einen Prozeß zur Wissensgenerierung in der Organisation ab.

Diese Trennung trägt der Tatsache Rechnung, daß Wissen objektiv formalisiert (explizit) vorliegen kann oder auch als Gefühl, Intuition oder Urteilskraft in subjektiver Art repräsentiert wird. Weiterhin kann dieses Wissen unabhängig von dem eben genannten in einzelnen Personen vorhanden sein sowie auch in Gruppen oder der ganzen Organisation.

Somit unterteilen Nonaka/Takeuchi den Wissensbegriff in vier Quadranten. Tabelle 1 illustriert die Abgrenzung anhand eines Beispieles über Carving-Ski:

Tabelle 1: Wissensarten - Beispiele zum Carving-Ski
Quelle: Heilmann (1999), S. 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die folgenden zwei Abschnitte gehen näher auf die einzelnen Dimensionen ein.

2.2.1 Implizites vs. explizites Wissen

In der epistemologischen Dimension unterteilen Nonaka und Takeuchi Wissen in explizites (objektives, formuliertes) und tazites (subjektives, nicht formalisiert vorliegendes) Wissen (siehe auch Tabelle 2).^[27]

Tabelle 2: Zwei Arten von Wissen

Quelle: Nonaka/Takeuchi (1995) S. 61

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Implizites Wissen ist subjektiv und kontextabhängig, schwer zu formalisieren und zu kommunizieren. Explizites Wissen, von Nonaka und Takeuchi auch kodifiziertes Wissen genannt, bezeichnet in formale Sprachen übertragbares Wissen. Wissen geht den Autoren zufolge aus der Trennung von Subjekt und Objekt hervor. Menschen als Subjekte nehmen Wissen auf, indem sie externe Objekte analysieren.

Implizites Wissen beinhaltet kognitive und technische Elemente, die daraus entstehen, daß Menschen die Welt geistig in schlüssigen Analogien und Modellen zu erfassen versuchen. Die mentalen Modelle können Schemata, Paradigmen, Perspektiven, Glauben und Standpunkte sein, die den Menschen helfen, die Welt wahrzunehmen. Konkretes Handlungswissen, handwerkliche Fertigkeiten und Fähigkeiten bilden die technischen Aspekte des impliziten Wissens. Dieses entsteht im Hier und Jetzt in einem spezifischen Zusammenhang. Ganz im Gegensatz zu explizitem Wissen, das aus der Vergangenheit, Ereignissen oder Objekten unabhängig von spezifischen Zusammenhängen als allgemeine Theorie entsteht.

Implizites und explizites Wissen sind voneinander nicht völlig trennbar. Vielmehr sind sie sich gegenseitig ergänzende Wissensarten.

2.2.2 Wissenstransformation

Nonaka und Takeuchi nehmen diese Unterteilung des Wissens zum Anlaß, ein dynamisches Modell zur Konversion von implizitem zu explizitem Wissen und umgekehrt zu entwickeln. Dieses basiert auf der entscheidenden Annahme, daß Wissen durch soziale Interaktionen von verschiedenen Individuen generiert und erweitert wird. Durch diesen Prozeß des sozialen Austauschs wird das Wissen qualitativ und quantitativ verbessert und erweitert.^[28]

Durch die Einteilung in implizites und explizites Wissen ergeben sich für die Arten der Konversion vier verschiedene Möglichkeiten:

- Von implizitem zu implizitem Wissen: Sozialisierung
- Von implizitem zu explizitem Wissen: Externalisierung
- Von explizitem zu explizitem Wissen: Kombination
- Von explizitem zu implizitem Wissen: Internalisierung

Die Sozialisierung steht mit den gruppendynamischen Prozessen und der Organisationskultur in Verbindung; die Kombination hat ihre Wurzeln in der Datenverarbeitung; Internalisierung steht in enger Beziehung zum organisationalen Lernen.

Es entsteht so ein geschlossener Kreis von Konversionen, den Nonaka und Takeuchi als den Prozeß der Wissensgenerierung verstehen (siehe auch Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spirale der Wissenstransformation

In Anlehnung an: Nonaka/Takeuchi (1995), S. 71

Sozialisierung

Sozialisierung bezeichnet den Prozeß des Teilens von Erfahrungen. Hierbei werden implizite Wissensinhalte durch das Teilen von geistigen Modellen und technischen Fähigkeiten übertragen. Die klassische Lehre eines Handwerks ist ein Beispiel für diese Art der Wissenskonversion. Hierfür ist Sprache nicht zwingend notwendig, wichtiger ist Beobachtung, Nachahmung und Übung. Bei Berufseinsteigern wird dies als Training-on-the-Job bezeichnet. Der reine Informationsaustausch hat wenig Sinn, wenn er losgelöst von dem spezifischen Zusammenhang, den damit verbundenen Gefühlen und den geteilten Erfahrungen praktiziert wird.

Externalisierung

Externalisierung ist ein Prozeß der Formulierung von implizitem in explizites Wissen. Er ist wichtig im Zusammenhang mit der Wissensgenerierung, da hier die geistigen Modelle, Analogien, Metaphern, Hypothesen und Konzepte übertragen werden. Hierbei ist besondere Sorgfalt anzuwenden, da an dieser Stelle neues explizites Wissen von bestehendem unformuliertem Wissen geschaffen wird.

Nonaka und Takeuchi schlagen als Vorgehen für diesen Prozeß vor, Metaphern zu benutzen, Analogien zu bilden und daraus ein neues Modell abzuleiten.

Metaphern dienen dazu, etwas zu erkennen oder intuitiv zu verstehen, indem ein anderer Sachverhalt den zu erklärenden symbolisiert. Durch die Benutzung von Metaphern soll sichergestellt werden, daß sich der Empfänger das gleiche vorstellt wie der Sender einer Nachricht zum Wissensaustausch. Weiterhin sind Metaphern ein wichtiges Werkzeug, um ein Netzwerk von neuen Konzepten zu knüpfen. Dieser kreative und kognitive Prozeß führt dazu, Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Ansätzen zu finden. Ebenso kann er zu einem neuen Verständnis oder zu einem neuen Paradigma beitragen, indem Inkonsistenzen und Widersprüche des einen Konzepts mit dem Anderen in Einklang gebracht werden.

Widersprüche in einer Metapher werden durch Analogien bereinigt, die das Unbekannte durch Hervorhebung der Gemeinsamkeiten reduzieren. Die Verbindung zweier Konzepte durch Analogiebildung zwingt zum rationalen Denken über die funktionalen und strukturellen Gemeinsamkeiten. Dies hilft, das Unbekannte zu verstehen, indem eine Brücke zwischen dem Bild und dem logischen Modell geschlagen wird.

Wenn einmal explizite Konzepte geschaffen wurden, können sie in einem logischen Modell abgebildet werden, in dem keine Widersprüche vorkommen sollten. Weiterhin müssen alle Konzepte und Schlüsse sprachlich ausgedrückt und logisch kohärent formuliert sein. Dies bildet die Basis für die nächste Konversion vom expliziten zum expliziten Wissen.

Kombination

Kombination ist ein Prozeß, in dem ein Konzept systematisiert in ein Wissenssystem überführt wird. Diese Art der Wissenskonversion beinhaltet die Kombination von verschiedenen Wissensbeiträgen in expliziter Form. Hierdurch wird es möglich, einen individuellen Austausch von so vorliegenden Kenntnissen zu betreiben, da nun verschiedene Kommunikationskanäle wie Dokumente, Meetings, Telefongespräche und computerbasierte Informationsnetze genutzt werden können.

Das Klassifizieren, Sortieren, Einfügen und Verknüpfen von Wissensbeiträgen, z.B. in einer Datenbank, kann dazu beitragen, neues Wissen hervorzubringen. Nonaka und Takeuchi sehen dies als die wesentliche Aufgabe des mittleren Managements, das die strategischen Ziele und Visionen des Top-Managements operationalisiert und hierfür einen regen Wissensaustausch untereinander betreiben soll. Die Autoren schätzen die kreative Nutzung von umfassenden Unternehmensdatenbanken mit expliziten Wissensbeiträgen für diese Art der Wissenskonversion als sehr nützlich ein.

Internalisierung

Internalisierung ist ein Prozeß des Verinnerlichens von explizitem zu implizitem Wissen: das Erwerben von Fähigkeiten und Kenntnissen durch Gespräche oder Learning-by-doing. Wenn Erfahrungen durch Sozialisierung, Externalisierung und Kombination zu implizitem Wissen in Form von geteilter Geisteshaltung oder technischem Know-how internalisiert werden, wird das zu einem wertvollen intellektuellen Kapital der Organisation.

Damit explizites Wissen internalisiert werden kann, sind verbalisierte Formen der Kenntnisse von Vorteil, z.B. Dokumente, Diagramme, Handbücher und mündliche Mitteilungen. Diese lassen sich vom menschlichen Gehirn leicht aufnehmen.

Damit die Wissensgenerierung der Organisation stattfinden kann, muß das implizite Wissen auf individueller Ebene durch soziale Kontakte mit anderen Individuen der Organisation geteilt werden. Dies schließt den Kreis wieder und bildet eine Wissensspirale, wie Nonaka und Takeuchi es nennen. Bei jedem Durchlauf durch diese betrachteten Arten der Wissenskonversion nimmt im Idealfall das Wissen des Einzelnen sowie der Gruppe und Organisation zu (vgl. Abbildung 1).

2.2.3 Individuelles vs. kollektives Wissen

In der ontologischen Dimension unterscheiden Nonaka und Takeuchi zwischen individuellem und kollektivem Wissen. Individuell in diesem Zusammenhang betont das Vorhandensein des Wissens beim Individuum, während kollektives Wissen sich darüber hinaus in der Gruppe, in der Organisation oder innerhalb mehrerer Organisationen befindet.^{[29] [30]}

Wissensgenerierung in der Organisation wird nach diesen Autoren als eine kontinuierliche und dynamische Interaktion von implizitem und explizitem Wissen aufgefaßt. Diese Wechselbeziehung ist geprägt von den Überführungen in die verschiedenen Wissensarten, die der Reihe nach durch vier verschiedene Aktionen ausgelöst werden (vgl. dazu Abbildung 1): Die Sozialisation wird normalerweise mit einem Bereich der Interaktion („Field Building“) begonnen, in dem die Individuen ihre Erfahrungen, geistigen Vorstellungen und Modelle teilen. Durch den Dialog oder gemeinsame Überlegung wird die Externalisierung begonnen, in der Metaphern, Analogien und Modelle dazu beitragen, die verborgenen impliziten Wissensteile zu formulieren, was sonst schwer mitzuteilen wäre. Das Bilden von Netzwerken dient als dritter Auslöser der Kombination der Kenntnisse untereinander („Linking Explicit Knowledge“), indem das explizite Wissen von anderen Abteilungen mit dem eigenen ausgetauscht wird. Dies kann zu einem neuen Produkt, einer neuen Dienstleistung oder einem neuen Führungssystem führen. Das Learning-by-doing führt schließlich zur Internalisierung, in der das explizite Wissen in eigene Fertigkeiten und Fähigkeiten überführt wird.

Nonaka und Takeuchi unterscheiden die Inhalte der vier Arten der Wissenskonversion zu:

- Sympathisches Wissen als Ergebnis der Sozialisierung (z.B. die geteilten geistigen Vorstellungen und technischen Fertigkeiten)
- Konzeptualisiertes Wissen als Ergebnis der Externalisierung (z.B. Metaphern, Analogien sowie funktionale und strukturelle Ähnlichkeiten)
- Systematisches Wissen als Ergebnis der Kombination (z.B. Prototypen und Technologiekomponenten)
- Operationales Wissen als Ergebnis der Internalisierung (z.B. Wissen über Projektmanagement, Produktionsprozesse und das Durchführen von Unternehmensrichtlinien)

Dieses implizite Wissen des Individuums ist die Basis für die Wissensgenerierung der Organisation. Diese muß das implizite Wissen, das auf individueller Ebene geschaffen und gesammelt wurde, mobilisieren. Die Mobilisierung des Wissens findet in der oben beschriebenen Wissensspirale durch die vier Konversionen der Wissensarten statt. Hierbei wird das Wissen verstärkt und in eine ontologisch umfassendere Stufe überführt. Dies ist ein iterativer, zyklischer Prozeß, der sich zusammen mit der epistemologischen und ontologischen Dimension in eine dritte Dimension – der Zeit – erhebt. Während das Wissen durch die Wissensarten konvertiert wird, werden immer mehr Individuen mit dem Wissen in Kontakt kommen. Die sich so ergebende helixartige Struktur beginnt beim Einzelnen und weitet sich auf kleine Teams, Gruppen, Abteilungen und sogar auf die gesamte Organisation aus (vgl. Abbildung 2).

Dieser Prozeß findet ein Beispiel in der Produktentwicklung: Ein Produktkonzept bezieht eine Gemeinschaft von individuell interagierenden Personen mit ein, die mit verschiedenem Hintergrundwissen und Vorstellungen ausgestattet sind. Nur einige der dabei vorkommenden unterschiedlichen Vorstellungen, z.B. des Marketings, der Produktion, etc., können explizit in einer Sprache ausgedrückt werden. Hierzu ist die Sozialisierung notwendig, in der die impliziten, verschiedenen geistigen Vorstellungen geteilt werden. Durch die Externalisierung werden diese unterschiedlichen Modelle für den Austausch vorbereitet. Manche Unternehmen haben für diesen Zweck Zentren für das Brainstorming.

Das Ergebnis dieses ersten „Umlaufs“ in der Wissensspirale kann evtl. mit den übergeordneten Unternehmensleitlinien hinsichtlich Produktqualität, Umweltfreundlichkeit oder Zielgruppe nicht in Einklang gebracht werden. Hier beginnt ein neuer Zyklus der Wissensspirale, jedoch auf einer höheren Ebene. Die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen nimmt hierbei genauso zu wie der Wissensbereich, der von den Konversionsprozessen betroffen ist (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Spirale der Wissensgenerierung in der Organisation

Quelle: Nonaka/Takeuchi (1995), S. 73

Bildlich gesprochen ergibt sich so eine immer größer werdende Spirale, die in dem Maße an Größe zunimmt, wie sie sich in die ontologische Dimension hineinbewegt und so immer umfassendere organisatorische Einheiten umschließt.

Den Prozeß der organisationalen Wissensgenerierung bezeichnet man auch als organisationales Lernen, in dem die organisationale Wissensbasis zunimmt.^[31]

2.3 Management des Wissens

Im vorherigen Abschnitt wurde auf die Wissensgenerierung der Organisation eingegangen, wobei die Grundüberlegung vorwiegend in der Interaktion von implizitem und explizitem Wissen sowie der Ausbreitung des Wissens in der Organisation lag.

In diesem Abschnitt soll auf die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. näher eingegangen werden. Diese Autoren identifizieren für das westlich orientierte Wissensmanagement Kern- und Steuerungsprozesse, welche die Umsetzung einer wissensorientierten Unternehmensführung strukturieren sollen. Sie lehnen sich hierbei an die klassische Einteilung des Managements in Zielbildung, Planung, Organisation und Kontrolle an (vgl. hierzu Abschnitt 2.1).^[32]

Der so entwickelte Bezugsrahmen für das Wissensmanagement soll Führungskräften Methoden zur Verfügung stellen, die sie bei der Lenkung und Entwicklung der organisationalen Wissensbestände unterstützen sollen.

Hierbei nennen die Autoren die Wissensidentifikation, den Wissenserwerb, die Wissensentwicklung, die Wissens(ver)teilung, die Wissensnutzung und die Wissensbewahrung als Aktivitäten des Wissensmanagements, die die Kernprozesse des Wissensmanagements bilden.

Unterstützend zu den oben genannten Bausteinen führen Probst et al. das Definieren von Wissenszielen und die Bewertung des Wissens als Planungs- und Steuerungsprozesse für das Wissensmanagement als übergeordnete Aktivität ein. So ergibt sich ein Regelkreis, der den langfristigen Erfolg im Umgang mit Wissen durch kontinuierliche Überwachung der Aktionen sicherstellen soll (vgl. Abbildung 3).

Im folgenden werden die in Abbildung 3 dargestellten Bausteine des Wissensmanagements nach Probst et al. näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Quelle: Probst et al. (1998), S. 56

2.3.1 Wissensziele definieren

Den hauptsächlichen Nutzen in der Definition von Wissenszielen sehen Probst et al. in der richtungsweisenden Funktion für die organisationalen Lernprozesse. Weiterhin wird hierdurch der Erfolg oder Mißerfolg des Wissensmanagements wie in der klassischen Managementauffassung überprüf- und steuerbar. Wissensmanagement leitet für die Realisierung der wissensbezogenen Unternehmensziele eigene Sekundärziele ab.^[33]

Durch die Notwendigkeit von Wissen für jede Planung ergibt sich eine strategisch große Bedeutung des Managements der knappen Ressource Wissen. Probst et al. kommen zu dem Schluß, daß Wissensziele als Planungsinstrument im Unternehmen nicht in ausreichendem Maße genutzt werden und an dieser Stelle noch erheblicher Nachholbedarf besteht.

Analog zu der Unterteilung der Unternehmensziele in normative, strategische und operative Ziele, werden auch Wissensziele in diesen Kategorien unterschieden. Die Tabelle 3 gibt einen Überblick über diese Differenzierung:

Tabelle 3: Unterteilung der Wissensziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die normativen Wissensziele sind Voraussetzung für die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die sich bewußt mit der Bedeutung der Ressource Wissen auseinandersetzt. Der kulturelle Aspekt im Unternehmen ist für ein dauerhaft erfolgreiches Wissensmanagement nicht zu unterschätzen.

Die strategischen Wissensziele legen fest, auf welchen (Teil-)Gebieten das Unternehmen Kompetenzen bewahren oder ausbilden soll. Durch die andauernde Expansion des Wissens muß sich jedes Unternehmen auf eine Teilmenge beschränken und in diesen (Kern-)Kompetenzen ihre Betätigung suchen. Nur so ist die Wahrung der Marktposition möglich.

Analog den Normstrategien der Boston Consulting Group für das Produktportfolio stellen Probst et al. Verhaltensweisen für die Fähigkeiten des Unternehmens vor (vgl. Abbildung 4).

In diesen Normwissensstrategien werden die orthogonalen Aspekte Wissensvorsprung und Wissensnutzung gegenübergestellt und daraus vier Kombinationen betrachtet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Matrix der Normwissensstrategien

Quelle: Probst et al. (1998), S. 83

- Niedriger Wissensvorsprung und niedrige Wissensnutzung: diese Fähigkeiten sollten ausgegliedert werden, da hier weder ein Wettbewerbsvorteil liegt, noch sind sie notwendig, um höhere Fähigkeiten zu unterstützen.
- Niedriger Wissensvorsprung und hohe Wissensnutzung: hier liegt unter Umständen eine Basisfähigkeit des Unternehmens, die es aufzuwerten (Wissensvorsprung) zur Hebelfähigkeit oder auszugliedern gilt, sollte die interne Verwendung nicht relevant sein.
- Hoher Wissensvorsprung und niedrige Wissensnutzung: das sind brachliegende Fähigkeiten, die es zu nutzen gilt.
- Hoher Wissensvorsprung und hohe Wissensnutzung: hier liegt die Hebelfähigkeit des Unternehmens; der Vorsprung des Wissens sollte auf andere Märkte übertragen werden, um auch dort das Wissen effektiv einzusetzen.

Das Formulieren der Wissensziele schafft eine Wissensperspektive, die wieder Einfluß auf künftige strategische Entscheidungen hat.

Operative Wissensziele dienen dazu, normative oder strategische Vorgaben in kleinere, handlungsorientierte Wissensziele zu überführen, damit diese umgesetzt werden können. Diese dienen als Führungsinstrument im Rahmen eines Management by Objectives, welches Probst et al. zu dem Management by Knowledge Objectives (MbKO) erweitern. Voraussetzung hierfür ist die Messung des Erfolgs bei der Erreichung der vorgegebenen Ziele.

Das Definieren von Wissenszielen ist nicht frei von Hindernissen und Barrieren: Gewohnheits- und Machtaspekte tendieren dazu, einer wissensorientierten Unternehmenskultur entgegenzuwirken. Dies hat ihren Ursprung in der verbreiteten Ansicht, daß Wissen mit Macht gleichzusetzen ist und daß Teilen von Wissen den Verlust von Macht bedeutet. Weiterhin fehlt im Bereich des Wissensmanagements eine gemeinsame (Fach-)Sprache, die ein unmißverständliches Kommunizieren ermöglicht. Vielfach existieren unterschiedliche Auffassungen über Begriffe wie Daten, Information und Wissen selbst. Schließlich sind die für das Wissensmanagement nötigen Instrumente noch nicht vorhanden, oder sie sind zu unhandlich im Gebrauch und noch nicht ausgereift für die Anwendung in diesem Bereich.

Ein Wissensleitbild soll die unternehmenskulturellen Leitlinien verankern, die vom Management auch praktiziert und gelebt werden müssen. Anders können sie das Verhalten der Mitarbeiter nicht beeinflussen. Dieses Wissensleitbild soll die Wissensträger motivieren, ihr Wissen zu teilen und so ihren Beitrag zur Lernenden Organisation zu leisten.

Wie bei der Ausrichtung an einem Kompetenzportfolio ergänzen Wissensziele die gewohnten Unternehmensziele in der Art, daß die meisten langfristigen Managemententscheidungen Auswirkungen auf die organisationale Wissensbasis haben. Bei der Definition von Wissenszielen werden diese Wirkungen berücksichtigt.

2.3.2 Wissen identifizieren

Zu wissen, was das Unternehmen alles weiß, ist das Ziel dieses Bausteins im Wissensmanagement. Viele Organisationen haben keinen ausreichenden Überblick über ihre eigenen Fähigkeiten, Wissensträger und das Netzwerk von Wissenden. Ein gezielter Aufbau von organisationalen Fähigkeiten kann deshalb nicht durchgeführt werden.^[34]

Transparenz hinsichtlich des vorhandenen Wissens und der Fähigkeiten ist das Ziel. Dem entgegen wirken Trends wie Dezentralisierung, Globalisierung, Lean Management und Restrukturierungen. Steigende Fluktuation verstärkt die aufkommende Intransparenz vieler Organisationen. Dies bedeutet keine generelle Verurteilung dieser Bestrebungen, vielmehr werden dadurch Transparenz schaffende Maßnahmen noch wichtiger in ihrer Bedeutung für das Wissensmanagement.

Nicht unterschätzt werden darf die Bildung von internen und externen Netzwerken von Wissensträgern. Durch informelle soziale Kontakte wird der Informations- und Wissensfluß unterstützt. Die Folge ist eine schnelle Identifikation von qualitativ hochwertigen Wissensträgern. Daher sollte diesen Netzwerken eine wachsende Bedeutung beigemessen werden.

Hilfsmittel wie Wissenslandkarten, Expertenverzeichnisse (Yellow Pages) unterstützen den Mitarbeiter darin, den für ein gesuchtes Wissen relevanten Ansprechpartner innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu finden.

Unternehmen, die eine Institution oder einen Verantwortlichen für unternehmensweite Wissenstransparenz haben, sind momentan die Ausnahme. Mit steigender Popularität von Wissensmanagement ist mit zunehmender Verbesserung in diesem Bereich zu rechnen.

Probst et al. sehen die Information immer mehr als Holschuld des Mitarbeiters, und der Umgang mit der Informationsflut wird zur Schlüsselqualifikation. Die interne und externe Orientierung des einzelnen Mitarbeiters bei der Arbeit soll durch geeignete Informationsinfrastruktur der Organisation erleichtert werden.

Damit über den Wissenserwerb und die Wissensentwicklung entschieden werden kann, müssen durch die Schaffung von Wissenstransparenz die bestehenden Wissenslücken identifiziert werden. Zu wissen, was das Unternehmen nicht weiß, ist Bedingung für effektives Wissensmanagement.

Durch die zunehmende Digitalisierung von Texten, Grafiken etc. wird der weltweite Austausch dieses Wissens gefördert. Dem kommen die Recherchemöglichkeiten des Internet und neue Suchstrategien entgegen, die dem Benutzer einen Hebel zum Aufspüren externer Information und Wissensträger bieten. Voraussetzung dafür ist jedoch, daß der Benutzer weiß, was er sucht, und das nötige Wissen zum Recherchieren hat.

2.3.3 Wissen erwerben

Der Erwerb des Wissens kann an unterschiedlichen (Wissens-)Märkten geschehen: Patente sind geschütztes Wissen und können z.B. in Lizenz verwendet werden. Der Arbeitsmarkt bietet die Möglichkeit, erfahrene Mitarbeiter mitsamt ihrem Fachwissen für die eigene Organisation zu gewinnen. Bücher und CD-ROMs stellen „gefrorenes“ Wissen dar, welches relativ kostengünstig zu erwerben ist. Weitere Beispiele für diese Wissensprodukte sind Blaupausen, Software oder High-Tech-Produkte. Der Erwerb von Wissen in dieser Form unterstützt eine schnelle Multiplikation des Wissens im Unternehmen.^[35]

Probst et al. unterscheiden zwischen dem Erwerb direkt verwendbarem Wissen, z.B. in Form eines Managers auf Zeit oder eines Programmierers mit Spezialkenntnissen und Wissenspotentialen. Letztere stellen keine direkt verwendbaren Wissensbeiträge dar, vielmehr bieten sie die Grundlage für später einsetzbares Wissen. Als Beispiele hierfür sind Management-Trainees oder Spezialisten einer zukünftigen Schlüsseltechnologie zu nennen.

Besondere Beachtung ist dem Erwerb von „fremdem“ Wissen zu schenken. Hier kann es zu heftigen Abwehrreaktionen der eigenen Mitarbeiter kommen, da diese in der Akquise von externem Wissen eine Unzulänglichkeit in ihrem persönlichen Wissen sehen können. Dies führt häufig im Bereich der Produktentwicklung zu teuren Eigenentwicklungen, anstatt Teile von spezialisierten Firmen zu beziehen, die schon über entsprechende Fachkenntnisse verfügen. Unabhängig davon ist jedoch auch darauf zu achten, daß das erworbene Wissen möglichst gut zum eigenen Unternehmen paßt.

Beim Outsourcing werden interne Fähigkeiten nach außen (ab)gegeben. Dies wird bei kritischen Fähigkeiten gefährlich, da sich auch Wettbewerber u.U. desselben Dienstleisters bedienen können und somit ein Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens aufgegeben wird.

Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung hat eine Hauptaufgabe darin, das Wissensumfeld der Organisation zu beobachten und dieses Wissen in Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens zu importieren. Dies schließt die Beobachtung der unmittelbaren Wettbewerber mit ein.

Der Einsatz von Beratern im Unternehmen kann eine katalytische Wirkung auf externes Wissen haben. Sie können die Einsatzmöglichkeiten externer Wissensbeiträge im Unternehmen untersuchen und implementieren. Auch unter diesem Gesichtspunkt ist der Umgang mit Beratern von strategischer Bedeutung und muß entsprechend geplant werden.

Strategische Allianzen, in denen das gegenseitige Lernen und der Wissenserwerb wichtige Ziele der Kooperation darstellen, nennen Probst et al. „Knowledge Links“. Diese reichen von der fallweisen Kooperation und Information über Joint Ventures bis hin zur Fusion mit Unternehmen. Diese Knowledge Links sind nicht an einen bestimmten Typ von Institution gebunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Stakeholder-Beziehungen

Quelle: Probst et al. (1998), S. 163

Verschiedene Importkanäle unterstützen den Bezug von Wissen verschiedener Interessenvertreter (Stakeholder). Marktstudien geben wichtige Hinweise über das vorhandene Absatzpotential von Produkten. Kundenbefragungen helfen, die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Studien geben Aufschluß z.B. über wirtschaftlich-politische Rahmenbedingungen (vgl. Abbildung 5).

2.3.4 Wissen entwickeln

Probst et al. verstehen die Wissensentwicklung als bewußte Produktion bisher intern noch nicht vorhandener Fähigkeiten. Diese umfaßt nicht nur Forschung und Entwicklung, sondern betrifft alle Bereiche, in denen kritisches Wissen für das Unternehmen generiert wird.^[36]

Hierbei wird Wissen auch als Nebenprodukt im täglichen Organisationsgeschehen angesehen und nicht nur zielgerichtet entwickelt. Wichtig ist auch das Bewußtsein für die Grenzen der Steuerbarkeit der Entwicklung von Fähigkeiten.

Damit die Ressourcen in der Organisation nicht verschwendet werden, müssen die Wissensentstehungsprozesse an die Wissensziele gekoppelt sein. Ebenso müssen Kreativität und die individuelle Problemlösungskapazität bei der individuellen Wissensentwicklung zusammenpassen und harmonieren.

Durch das Schaffen von Freiräumen und einer Kultur, die Fehler verzeiht und aus ihnen lernt, werden Innovationen unterstützt. Die Kreativität darf nicht durch die Angst, einen Fehler zu begehen, erstickt werden. Brainstorming in eigens dafür eingerichteten Räumen mit entsprechender Ausstattung fördert hierbei die Interaktion der Teilnehmer.

Das kritische implizite Wissen soll durch Externalisierung bewußt und sichtbar gemacht werden; nur so ist es für die gesamte Organisation nutzbar. Dies ist ein großer Bestandteil der Wissensentwicklung. Das Ziel, alles implizite Wissen explizit verfügbar zu machen, ist nicht zu erreichen, und der Versuch wird unverhältnismäßige Kosten verursachen.

Probst et al. sehen in der Interaktion, Kommunikation und Transparenz sowie in der Integration die Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentstehung.

Als Instrumente der Wissensentwicklung werden die folgenden angesehen:

- Think tanks: dies sind in der Organisation konzentrierte Wissensbereiche (z.B. Stäbe von Experten für die F&E oder unternehmenseigene Universitäten)
- Lernarenen: dies sind Keimzellen des Lernens und der Wissensentwicklung wie z.B. Kompetenzzentren für kritische Wissensbereiche des Unternehmens
- Lessons learned: nach Projektabschluß werden die gewonnenen Erfahrungen in expliziter Form der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt, um am Beginn eines neuen Projekts aus den Erfahrungen der Vorangegangenen zu lernen
- Szenarien: durch das Entwickeln von Szenarien werden mehrere mögliche Entwicklungen früh bedacht und daraus analytisch die strategisch günstigeren operativen Maßnahmen ausgewählt
- Simulationen: sie dienen dazu, Strategien und Verhaltensweisen auf ihre Effektivität zu untersuchen

Jedes entwickelte Wissen ist nutzlos, wenn es nicht denjenigen erreicht, der es benötigt. Dies ist das Ziel des im folgenden dargestellten Bausteins des Wissensmanagements.

2.3.5 Wissen (ver)teilen

Wissens(ver)teilung ist angesichts der immer stärker werdenden Tendenz zur Gruppenarbeit, Kooperation und Virtualisierung der Organisationen eine vorrangige Aufgabe. Hierbei führen die immer ausgereifteren Technologien und anspruchsvolleren operationalen Instrumente zu mehr Möglichkeiten bei der Gestaltung der Wissens(ver)teilung.^[37]

Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Teilung und Nutzung vermehrt. Deshalb kommt diesem Baustein im Wissensmanagement eine herausragende Stellung zu. Weiterhin stellt dieser eine Hebelfunktion für die anderen Bausteine dar. Analog der Logistik ist das Ziel der Wissens(ver)teilung, das richtige Wissen zur richtigen Zeit zum rechten Ort in ausreichender Qualität zu minimalen Kosten zu liefern.

Wissens(ver)teilung ist jedoch nur innerhalb von extern gegebenen Grenzen möglich und sinnvoll. Barrieren können sich durch ökonomische, rechtliche und organisationale Bereiche ergeben. Weitere können durch individuelle und kulturelle Aspekte entstehen, die auf Macht- und Vertrauensfragen zurückzuführen sind. Hierfür ist eine Unternehmenskultur nötig, die die Teilung von Wissen besonders unterstützt.

Probst et al. teilen die Aufgaben der Wissens(ver)teilung schematisch in drei Gebiete ein:

- Die Multiplikation von Wissen durch rasche Verteilung auf eine Vielzahl von Mitarbeitern
- Die Sicherung und Teilung vergangener Erfahrungen
- Der simultane Wissensaustausch, der in die Entwicklung neuen Wissens mündet

Durch die immer weiter zunehmende Vernetzung von Unternehmen mit ihrer Umwelt und durch den Trend vom individuellen Arbeitsplatz zu kollektiven Arbeitsformen wird Wissens(ver)teilung für ein effizientes Management zur vitalen Voraussetzung.

Eine Schwierigkeit beim Umgang mit der Wissens(ver)teilung sehen Probst et al. im Halten der Balance zwischen den zahlreichen gegenläufigen Interessen. Z.B. kommt es bei der Wissens(ver)teilung nicht nur auf die richtigen Mittel an, sondern auch der Umfang des Einsatzes muß richtig dimensioniert werden.

Die Ansätze der Wissens(ver)teilung können je nach Art des Wissens zentralen Mechanismen („Wissensmultiplikation“) oder stärker dezentral ausgerichteten Ansätzen („Infrastrukturaufbau“) folgen. In Abschnitt 2.4 wird auf die Strategien des Wissensmanagements näher eingegangen.

2.3.6 Wissen nutzen

Die Wissensnutzung ist zusammen mit der Wissens(ver)teilung der entscheidende Baustein des Wissensmanagements. Nur die Nutzung des Wissens kann den Aufwand für den Erwerb oder die Bewahrung von Wissen rechtfertigen. Innerhalb dieses Bausteins entsteht Nutzen für das Unternehmen.^[38]

Die Mitarbeiter müssen für sich einen Vorteil (z.B. Zeitersparnis, Bequemlichkeit) sehen, (fremde) Wissensangebote zu nutzen oder neue Fertigkeiten zu erlernen. Nur so ist es möglich, auf Dauer aus der Wissensnutzung einen Gewinn für das Unternehmen durch z.B. Effektivitätssteigerungen zu erzielen.

Genutztes Wissen (knowledge in action) ist als Kennzeichen für eine erfolgreiche Implementierung des Wissensmanagements anzusehen. Die Anstrengung des Wissensmanagements liegt in der produktiven Wissensnutzung, die in meßbare Resultate für den Unternehmenserfolg umzusetzen sind. Dies bedingt auch eine Orientierung der anderen Bausteine an diesem. Grundsätzlich sollen alle Werkzeuge und Methoden auf die Wissensnutzung und damit auf den (Be-)Nutzer ausgerichtet sein. Anderenfalls werden selbst die besten Hilfsmittel nicht akzeptiert und verwendet, was einem Scheitern des Wissensmanagements gleichkommt.

Bei der Wahl von Wissensmanagement-Maßnahmen sind diejenigen vorzuziehen, die sich an konkreten Wissensbedürfnissen orientieren (Pull-Paradigma). Diese haben in der Umsetzung eine höhere Anwendungsaussicht als vom Nutzer entkoppelte Aktionen (Push-Paradigma).

Barrieren der Wissensnutzung ergeben sich aus der psychologischen Situation von Nachfragern nach Wissen. Es muß eine Unternehmenskultur vorherrschen, die der Angst vor dem Verlust des eigenen Expertenstatus entgegenwirkt. Diese oder die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten bilden die größten Barrieren für die Wissensnutzung. Die fragende Person darf nicht das Gefühl der Verwundbarkeit bekommen, wenn eine Wissenslücke eingestanden wird.

Ein Ziel muß sein, auf kollektiver Ebene Wissen als eine Ressource zu verstehen, die schließlich unabhängig von ihrem Ursprung dem Nutzen der Organisation dient und nicht für persönliche Macht- oder Prestigeaspekte zu mißbrauchen ist.

Weiterhin ist die Bereitschaft zur Aufnahme individuellen Wissens zu fördern. Mit zunehmender Routine sinkt das Vertrauen in Effizienzverbesserungen durch neue Verfahren. Dies wird durch den Begriff der Betriebsblindheit gekennzeichnet, der Tendenz zunehmender Erstarrung individuellen Wissens.

Bei der Konsultation von externen Wissensträgern ist darauf zu achten, daß Sympathien bei internen Mitarbeitern nicht dadurch verlorengehen, daß sie auch diese Fragen hätten beantworten können. Ansonsten besteht die Gefahr, daß Probleme durch Untätigkeit oder Vertuschung nicht gelöst werden können. Als Folge hiervon kann bestehendes, jedoch in anderen Bereichen der Organisation vorhandenes Wissen nicht genutzt werden.

Ein wichtiger Aspekt der Wissensnutzung ist die Bequemlichkeit. Diese kann durch räumliche Nähe zu Wissensträgern in Gehdistanz oder die Möglichkeit einer informellen Anfrage per Telefon oder E-Mail realisiert werden. Umständliches Recherchieren in Bibliotheken oder Datenbanken hemmt die Wissensnutzung dagegen.

Probst et al. nennen als wesentliche Kriterien für die Wissensnutzung die Einfachheit („easy-to-use“), Zeitgerechtheit („just-in-time“) und Anschlußfähigkeit („ready-to-connect“). Die Bausteine des Wissensmanagements sollten daher nahtlos ineinander greifen, um deutliche Effizienzvorsprünge bei der Nutzung der organisationalen Wissensbasis zu erzielen.

Die Qualität des Wissens stellt den kritischen Faktor des Wissenserwerbs dar. Sie ergibt sich aus dem Nutzen der Wissensbeiträge. Die Nutzung wiederum hängt sehr stark mit dem Nutzen zusammen, denn was einen großen Vorteil verspricht, wird häufig verwendet. Dies verdeutlicht einmal mehr die notwendige Fokussierung auf die Wissensnutzung bei den übrigen Bausteinen des Wissensmanagements. Der Nutzwert von Dokumenten kann durch gehirngerechte Aufbereitung durch entsprechend erkennbare Strukturen und mit Diagrammen erhöht werden. Diese Aufgabe kann von entsprechenden Redaktionen des Wissensmanagements ausgeführt werden.

2.3.7 Wissen bewahren

Die Bewahrung von Wissen ist die Voraussetzung für einen langfristigen Aufbau und Erhalt der organisationalen Wissensbasis. Ohne diese Wissensbasis ist ein organisationales Lernen nicht möglich.^[39]

Ziel dieses Bausteins des Wissensmanagements ist es, das Wissen, die Fähigkeiten sowie die Erfahrungen der Individuen und der Gruppen über den Augenblick hinaus zu sichern und zu speichern, um sie zu einem späteren Zeitpunkt wieder abrufen zu können.

Diesem Ziel entgegen wirken Konzepte wie Outsourcing und Lean Production, da hier meist unwiederbringlich Wissensträger aus der Organisation ausscheiden und wichtige informelle Netzwerke zerstört werden. Diese sozialen Strukturen sind meist für wichtige, jedoch wenig beachtete Prozesse nötig.

Das ausschließliche Bewahren von Wissen führt zwangsläufig zu veraltetem und irrelevantem Wissen. Aus diesem Grund ist das Verlernen genauso wichtig, um das organisationale Gedächtnis nicht in seiner Nutzbarkeit zu mindern. Probst et al. sehen das Verlernen als die Bereitschaft an, die eigenen Routinen zu hinterfragen und Gewohntes loszulassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Hauptprozesse der Wissensbewahrung

Quelle: Probst et al. (1998), S. 289

Die Wissensbewahrung besteht aus den drei Hauptprozessen Selegieren, Speichern und Aktualisieren (vgl. Abbildung 6):

Selegieren beinhaltet die Auswahl von zu bewahrendem Wissen. Kriterium hierfür kann z.B. die Frage nach dem Wissen sein, das im Falle des Verlusts eines Mitarbeiters für die Organisation verlorengeht. Die Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten sollten in Form von Lessons learned, den essentiellen Lektionen daraus, für künftige Projekte bewahrt werden. Relevantes Wissen soll sich auf Kernpunkte konzentrieren und einen Bezug zu speziellen Problemfällen aufweisen. Beispiele hierfür sind Dokumente und Daten über Kunden. Für die Selektion von implizitem Wissen ist die Identifikation von Schlüsselmitarbeitern nötig, die durch geeignete monetäre oder soziale Anreize an das Unternehmen gebunden werden sollen, um einem kollektiven Gedächtnisschwund vorzubeugen.

Speichern von Wissen teilt sich in drei unterschiedliche Speicherungsformen auf: individuelle, kollektive und elektronische Bewahrung des Wissens.

Unter der individuellen Speicherung versteht man das Schaffen eines Umfelds, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen und ihr Wissen auch bereitwillig teilen. Austrittsbarrieren sollten aufgebaut werden, und Nachfolger sollten wichtiges implizites Wissen im Falle von altersbedingten Austritten in der Organisation halten.

Kollektive Speicherung beinhaltet das Pflegen von Gruppenstrukturen und die Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenssprache, so daß auf diese Weise zentrale Ideen und Vorstellungen verankert und bewahrt werden können. Die kollektive Begriffsbildung trägt dazu bei, Mißverständnissen vorzubeugen und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern zu vereinfachen.

Die elektronische Speicherung des Wissens wurde in der letzten Zeit durch die immer kostengünstiger werdenden Speichermedien und vergrößerten Bandbreiten in Datennetzen vereinfacht. Nahezu alle traditionelle Speichermedien sind digitalisierbar und so schnell und einfach im Unternehmen zu verteilen. Die Digitalisierung trägt zum Wachstum der Basis des digitalen Gedächtnisses der Menschheit bei. Das Internet ist hierfür das prominenteste Beispiel.

Damit elektronisch gespeichertes Wissen auch schnell wiederzufinden ist, muß es in strukturierter Art und Weise abgelegt werden. Dokumentenmanagement-Systeme mit automatischer Verschlagwortung und Wissenslandkarten helfen bei der Suche nach relevanten Wissensbeiträgen.

Die Aktualisierung des gespeicherten Wissens ist der dritte Hauptprozeß der Wissensbewahrung. Hiervon hängt der langfristige Erfolg des Wissensmanagements ab. Eine regelmäßige Aktualisierung des Wissens erhöht die Qualität der Beiträge und schafft so ein Vertrauen, was sich positiv zusammen mit einem einfachen Zugriff auf die Nutzung und Pflege der Wissensbestände auswirkt. Dies kommt wiederum der Qualität der Beiträge zugute. Es entsteht ein positiv rückgekoppelter Zyklus, der weiteren Aufwand für die Verbesserung und Erweiterung der Systeme rechtfertigt. Analog hierzu kann eine Vernachlässigung der Aktualisierung das Gegenteil bewirken, so daß die Nutzung des Systems nachläßt.

2.3.8 Wissen bewerten

Die Bewertung von Wissen ist notwendig, um den Regelkreis in bezug auf die Definition von Wissenszielen zu schließen (vgl. Abbildung 3). Die Ressource Wissen soll objektivierbar gemessen werden. Dies stellt gegenwärtig ein Problem dar, da noch kein ganzheitliches Wissensbewertungssystem für die Organisation existiert. Die hauptsächliche Schwierigkeit liegt in der nötigen Quantifizierbarkeit des Wissens, aus der Veränderungen abgelesen werden sollen.^[40]

Der Prozeß der Wissensbewertung in diesem Baustein des Wissensmanagements unterteilt sich in zwei Phasen: die Wissensmessung und die Interpretation der Veränderung der organisationalen Wissensbasis. Letztere kann nur anhand von den gesetzten Wissenszielen nach der Messung geschehen. Diese Interpretation ist für die Beurteilung und Verbesserung des Wissensmanagements von zentraler Bedeutung. Gesetzte Ziele, die nicht hinsichtlich ihres Erfüllungsgrades periodisch beurteilt werden, haben für ein Management keine Bedeutung.

Versuche, diese Veränderungen der organisationalen Wissensbasis zu messen, beschränken sich auf Wissensindikatoren, die nur indirekt auf einen grundsätzlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang schließen lassen. Ein Controlling für das Wissensmanagement ist mangels nötiger Zurechenbarkeit nicht angebracht. Eine Bilanzierung des intellektuellen Kapitals der Organisation im herkömmlichen Sinne scheitert an dem Grundsatz der kaufmännischen Vorsicht: Fragen der Aktivierungsfähigkeit, des Aktivierungsumfangs und der Abschreibungsmodalitäten können nicht im nötigen Maß beantwortet werden.

Weiterhin kann die Evaluierung von Wissen der Mitarbeiter zu unangenehmen Reaktionen führen, da so der Eindruck entstehen könnte, daß die Expertise der Experten in Frage gestellt wird. Diese Widerstände bei der Bewertung von Wissensbeständen müssen vom Wissensmanagement antizipiert und bei einer Implementierung berücksichtigt werden.

Aus der Praxis lassen sich die folgenden Problemfelder bei der Wissensbewertung identifizieren:

- Wichtiges wird nicht gemessen: Wettbewerbskritisches Wissen wird nicht oder nur ungenügend erkannt. Es werden keine hinreichenden Wissensziele definiert und verfolgt. Monitoring-Systeme für die Veränderung der organisationalen Wissensbasis fehlen.
- Das Falsche wird gemessen: Häufig werden nur Inputs (z.B. Kosten für Training) aber keine Outputs gemessen. Kollektives Beziehungswissen wird nicht erfaßt, man konzentriert sich auf leicht erfaßbare finanzielle Indikatoren, die keinen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang erkennen lassen.
- Es wird mit dem falschen Maßstab gemessen: Quantitative Meßgrößen werden bevorzugt, während qualitative vernachlässigt werden. Der Vergleich mit anderen Unternehmen (externer Bezug) wird zu Gunsten interner Bezüge selten durchgeführt.

Der bisher vielversprechendste Ansatz für die Bewertung auch von immateriellem (Wissens-)Kapital stellt die von Kaplan und Norton^[41] entwickelte Balanced Scorecard (BSC) dar. Diese bewertet ein Unternehmen aus vier Perspektiven: der Kundenperspektive, der finanziellen Perspektive, der Perspektive der internen Geschäftsprozesse und der Lern- und Wachstumsperspektive. Die BSC stellt ein strategisches Managementkonzept dar, da sie strategische Zielformulierungen, operative Ziele und Maßnahmen sowie Meßgrößen in allen vier Bereichen beinhaltet. Die BSC stützt sich in ihrer Konstruktion auf zwei Grundüberzeugungen, die in der Praxis häufig vernachlässigt werden:

- Festgelegte Ziele müssen die Möglichkeit ihrer Messung, ihrer Operationalisierbarkeit und ihrer Anbindung an konkrete Maßnahmen aufweisen.
- Für die Messung des Organisationserfolgs ist mehr als eine Dimension oder Perspektive nötig. So werden Ziele dimensionsübergreifend formuliert und umgesetzt.

Analog der Definition von Wissenszielen unterteilt sich ihre Bewertung ebenfalls in die drei Bereiche der normativen, strategischen und operativen Beurteilung.

Die normative Wissensbewertung beurteilt vor allem Indikatoren, die auf eine Verhaltensänderung der Unternehmensbelegschaft hinweisen. Darunter fällt z.B. die Unternehmenskultur mit einer stärkeren Teilungsbereitschaft des individuellen Wissens mit Kollegen.

Strategische Wissensbewertung bezieht sich auf die in Abschnitt 2.3.1 erwähnten Normwissensstrategien und das Soll-Kompetenzportfolio, das die beabsichtigten strategischen Kompetenzen des Unternehmens kennzeichnet. Strategisches Benchmarking berücksichtigt weiterführend die Veränderung der Kompetenzportfolios der Konkurrenz und legt zu schließende Kompetenzlücken offen.

Operative Wissensbewertung stützt sich auf Instrumente des Projektcontrolling und kann sich dem oben erwähnten Management by Knowledge Objectives (MbKO) zur Führung der Mitarbeiter bedienen.

Welche Strategien sich bei der Umsetzung und Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen als erfolgreich erwiesen haben, und für welchen Typ von Organisation sie geeignet sind, wird im folgenden Abschnitt behandelt.

2.4 Strategien des Wissensmanagements

Bei der Umsetzung des Wissensmanagements gibt es zwei unterschiedliche strategische Ansätze: die Kodifizierung und die Personalisierung des Wissens.

Bei der Kodifizierung des Wissens steht die elektronische Speicherung des Wissens in Form von Dokumenten oder Wissensobjekten im Vordergrund, während bei der Personalisierung die personengebundene Speicherung und die Weitergabe durch persönliche Kontakte dominiert.

Hansen et al. stellen diese Strategien vor und beurteilen sie hinsichtlich ihrer geeigneten Einsatzfelder bei verschiedenen Wettbewerbsstrategien der Unternehmen.^[42] Im folgenden werden diese unterschiedlichen Ansätze näher betrachtet und anschließend gegenübergestellt.

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^[1] Vgl. o.V. (1999), o.S.

^[2] Vgl. Gerick (1999), S. 6.

^[3] Vgl. Mayer, Freiberg (2000), S. 24.

^[4] Vgl. Berg (1998), S. 75.

^[5] Siehe für eine solche Arbeit Borghoff (1998).

^[6] Falkenberg et al. (1991), S. 170.

^[7] Brockhaus - Die Enzyklopädie (1996-1999), Bd. 5, S. 123.

^[8] Vgl. Davenport/Prusak (1998), S. 30.

^[9] Brockhaus - Die Enzyklopädie (1996-1999), Bd. 10, S. 524.

^[10] Falkenberg et al. (1991), S. 385.

^[11] Luft (1991), S. 896.

^[12] Vgl. Felbert (1998), S. 122.

^[13] Vgl. Albrecht (1993), S. 228.

^[14] Nonaka/Takeuchi (1995), S. 58.

^[15] Probst et al. (1998), S. 44.

^[16] Probst et al. (1998), S. 44.

^[17] Davenport (1998), S. 32 f.

^[18] Davenport (1998), S. 33.

^[19] Gabler Wirtschafts-Lexikon (1997), S. 2527 f.

^[20] Brockhaus - Die Enzyklopädie (1996-1999), Bd. 12 S. 134.

^[21] Ulrich/Fluri (1995), S. 13.

^[22] Thommen (1991), S. 734.

^[23] Felbert (1998), S. 123.

^[24] Felbert (1998), S. 123.

^[25] Kurtzke/Popp (1998), S. 188.

^[26] Vgl. Probst et al. (1998), S. 45.

^[27] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S. 59 ff.

^[28] Vgl. Nonaka /Takeuchi (1995), S. 61 ff

^[29] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S. 70 ff.

^[30] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1995), S. 59.

^[31] Vgl. Probst et al. (1998), S. 44.

^[32] Vgl. Probst et al. (1998), S. 47-59.

^[33] Vgl. Probst et al. (1998), S. 61-97.

^[34] Vgl. Probst et al. (1998), S. 99-143.

^[35] Vgl. Probst et al. (1998), S. 145-173.

^[36] Vgl. Probst et al. (1998), S. 175-217.

^[37] Vgl. Probst et al. (1998), S. 219-261.

^[38] Vgl. Probst et al. (1998), S. 263-281.

^[39] Vgl. Probst et al. (1998), S. 283-314.

^[40] Vgl. Probst et al. (1998), S. 315-344.

^[41] Für eingehende Informationen über BSC vgl. Kaplan/Norton (1996).

^[42] Vgl. Hansen et al. (1999), S. 85-96.