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Controlling als Rationalitätssicherung der Führung - Ein Vergleich mit koordinationsorientierten Ansätzen

Hausarbeit 2003 12 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Gliederung

1. Koordinationsorientiertes Verständnis des Controlling
1.1. Koordinationsorientierte Konzeptionen
1.2. Kritische Würdigung koordinationsorientierter Ansätze
1.2.1 Unterscheidung zwischen Führungs- und Leistungssystem
1.2.2 Besonderer Koordinationsbedarf durch Untergliederung
des Führungssystems in Führungsteilsysteme
1.2.3 Primäre Koordinierung des Leistungssystems durch Pläne

2. Rationalitätssicherungs-Ansatz des Controlling
2.1. Das Konzept des Controlling als Rationalitätssicherung der
Führung
2.2. Das zugrunde liegende Rationalitätsverständnis

3. Kritische Würdigung des Rationalitätssicherungs-Ansatz

Literaturverzeichnis

1. Koordinationsorientiertes Verständnis des Controlling

1.1 Koordinationsorientierte Konzeptionen

Bis heute haben koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen die weiteste Verbreitung in der Forschung gefunden. Koordinationsorientierte Konzeptionen unterscheiden sich in Bezug auf den Umfang der Koordinationsaufgabe. Es gibt planungs- und kontrollorientierte und führungssystemorientierte Konzeptionen.

Die planungs- und kontrollorientierte Koordinationssicht des Controlling geht auf Horváth zurück, der Controlling als unterstützendes Subsystem der Führung definiert, das andere Subsysteme wie Planung, Kontrolle, sowie Informationsversorgung systembildend und -koppelnd koordiniert und auf diese Weise die Koordination des Gesamtsystems unterstützt. (vergl. Horváth 1998, S.121).

Der Ansatz beruht im Kern auf folgenden Überlegungen: Zur Bewältigung der Komplexität von Unternehmen hat sich eine auf der Unterscheidung von Führungs- und Ausführungshandlungen basierende Systemdifferenzierung durchgesetzt. Das Führungssystem koordiniert das Ausführungssystem. Im zweiten Schritt der Systemdifferenzierung führt die Komplexität der Koordinationsaufgabe zu einer Differenzierung des Führungssystems. Die daraus resultierenden Interdependenzen zwischen den Führungsteilsystemen werden durch eine isolierte Betrachtung zerschnitten und bedürfen nun ihrerseits der Koordination.

Koordinationsprobleme treten zwischen allen Subsystemen (Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung) auf. Führungssystemorientierte Konzeptionen erweitern die Koordinationsaufgabe des Controlling. Betrachtet werden dabei in erster Linie Unternehmen mit einem planungs- und Kontrolldeterminierten Führungsparadigma (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.15-16). Nach Weber umfasst Controlling als Koordinationsfunktion „... die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination“ (vergl. Weber 1995, S.50).

Küpper stellt ein „in sich geschlossenes Konzept der Zwecksetzungen des Controlling„ vor, in dem die Koordinationsfunktion näher spezifiziert wird. (vergl. Küpper 1997, S. 17-19).

Die Spezifizierung erfolgt durch eine Zielausrichtungsfunktion (wozu und auf welche Ziele ausgerichtet ist zu koordinieren?) und durch eine Servicefunktion (welche Methoden sind geeignet und welche koordinationsnotwendigen Informationen sind bereitzustellen?). Diese werden ergänzt durch eine Anpassungs- und Innovationsfunktion (wie sind Controllingsysteme auszugestalten, damit eine Anpassung der Leistungsbereiche an externe Datenänderungen bzw. Innovationsmaßnahmen gegenüber der Umwelt unterstützt werden kann? ) Kritisiert wird an diesem Konzept, dass der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Funktionen unklar bleibt.

Neben diesen von theoretischer Seite vertretenen Ansätzen steht in der Praxis die Zielorientierung des Controlling, insbesondere die Orientierung am Gewinnziel im Vordergrund. Daneben spielen SelfControlling-Aspekte eine Rolle, indem Controlling-Tätigkeiten von Mitarbeitern weitgehend selbst erbracht werden (vergl. Deyhle 1992, S.362-363).

Nach Mayer soll Controlling Rechnungswesen und

Unternehmensplanung im Sinne eines ganzheitlichen

Führungskonzepts integrieren und damit strategische und operative Fragestellungen bearbeiten. (vergl. Mayer 1990, S.35).

1.2 Kritische Würdigung koordinationsorientierter Ansätze

1.2.1 Unterscheidung zwischen Führungs- und Leistungssystem:

Die Trennung zwischen Führungs- und Ausführungssystem wird grundsätzlich als klassisch und unproblematisch angesehen. Probleme entstehen jedoch durch die Diskussion des koordinationsorientierten Controllings auf institutioneller Ebene. Die Koordination des Führungssystems wird als Controllingaufgabe und die des Ausführungssystems als Organisationsaufgabe gesehen, obwohl es keine grundsätzlichen Unterschiede hinsichtlich der Koordination gibt. Dies ist insbesondere unter dem oben beschriebenen Aspekt des SelfControlling problematisch (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.19-20). Kritisch zu betrachten ist auch das Entstehen einer übermächtigen Controllingfunktion als „Führung der Führung“, da die Koordinationsfunktion immer auch mit Entscheidungs- und Weisungskompetenzen verbunden ist. Auch wird damit gleichzeitig impliziert, dass die Manager nicht zur Selbstabstimmung in der Lage sind (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.20).

1.2.2 Besonderer Koordinationsbedarf durch Untergliederung des Führungssystems in Führungsteilsysteme:

Durch die zunehmende Ausdifferenzierung des Führungssystems in Führungsteilsysteme wird u.a. der Koordinationsbedarf im Führungssystem begründet. Kritisch zu sehen ist hier zum einen ein diffuses Systemverständnis, da zum Teil auch Ziele und Wertvorstellungen eines Unternehmens als Subsysteme interpretiert werden (vergl. Weber 1995, S.33-34), zum anderen fließen auch hier institutionelle Sichtweisen in rein funktionale Argumentationen ein, indem Annahmen über Organisationsregeln und die Bildung von Stellen /Abteilungen getroffen werden. Funktionale Fragen des Controlling sind jedoch vor den institutionellen zu beantworten (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.20-21).

1.2.3 Primäre Koordinierung des Leistungssystems durch Pläne:

Eine planungs- und kontrolldeterminierte Koordinationsform des Controlling steht im Gegensatz zum Wandel im Unternehmensverständnis hin zu mehr Selbstabstimmung und Flexibilität. Pläne als dominierendes Koordinationsinstrument stehen dabei auch im Gegensatz zur neueren Systemtheorie, die die begrenzte Plan- und Gestaltbarkeit von Unternehmen betont (vergl. Kasper 1990, S. 288-289).

Die drei Grundannahmen koordinationsorientierter Ansätze erscheinen damit problematisch. Aufgrund des weiten Aufgabenspektrums des koordinationsorientierten Controllings gibt es Abgrenzungsprobleme zum Begriff der Unternehmensführung und zur Planung und Organisation (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.13).

Die Koordinationsaufgabe ist nicht dazu geeignet, eine klare Abgrenzung des Controlling zu leisten, weil Koordination nicht als eigenständige Funktion angesehen werden kann, sondern bei allen Managementaufgaben zu berücksichtigen ist (vergl. Koontz/O’Donnell 1972, S.50). Unter dem gleichen Gesichtspunkt sind auch Versuche zu kritisieren, das koordinationsorientierte Controlling als eigene betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen (vergl. Küpper/Weber/Zünd 1990, S.23).

2. Rationalitätssicherungs-Ansatz des Controlling

2.1 Das Konzept des Controlling als Rationalitätssicherung der Führung

Bei diesem Ansatz wird unter Controlling in funktionaler Sicht die Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung verstanden (vergl. Weber 1999, S.37).

Der Argumentationsgang zur Ableitung der Sicht des Controlling als Rationalitätssicherung der Führung lässt sich so skizzieren: Nach der üblichen Effizienzhypothese handeln Unternehmen rational, wenn sie in funktionierenden Märkten über längere Zeit hinweg bestimmte Handlungen vornehmen. Rationalitätsverluste führen im Kontext ökonomischen Handelns zu Ergebniseinbußen. Diese sollten möglichst begrenzt werden. Maßnahmen zur Rationalitätssicherung sind dann zu ergreifen, wenn der Nutzen einer verringerten Abweichung von der Rationalität die Kosten der Rationalitätssicherung überschreitet. Menschen besitzen kognitive Begrenzungen mit unterschiedlichem Umfang. Manager handeln gemäß ihren individuellen Wünschen (Wollen), ihren Fähigkeiten (Können) und bestimmt von ihrer relevanten Umwelt (Dürfen). Messlatte hierfür bildet eine Art „Soll-Fähigkeit“. Gemäß diesen Soll-Fähigkeiten zu handeln, heißt mit anderen Worten, sich rational zu verhalten. Abweichungen vom Soll bedeuten demnach Rationalitätsverluste, die durch mangelndes Können und durch mangelndes Wollen der Manager entstehen.

Rationalitätssicherung kann heißen, die begrenzten kognitiven Fähigkeiten des Managements zu ergänzen, Vorhaben und Entscheidungen eines Managers einer kritischen Herausforderung zu unterziehen oder den Willen von Managern zu begrenzen. Genauso wie die Qualitätserzeugung einer Qualitätssicherung bedarf, benötigt auch die Rationalitätsgenerierung eine Rationalitätssicherung. Diese Funktion wird als Controlling bezeichnet. Controlling steigert damit die Effizienz und Effektivität der Führung. (vergl. Weber 2000, S. 4-8)

Das von Weber/Schäffer entwickelte Konzept orientiert sich am idealtypischen Führungszyklus mit den Führungsprozessphasen Willensbildung, -durchsetzung und Kontrolle, ergänzt um die Ausführung (vergl. Weber/Schäffer 1999, S.734-735). Es handelt sich um ein integratives Konzept. Sicherstellen rationaler Unternehmensführung bezieht sich auf Ausbalancieren von Reflexion und Intuition bei der Willensbildung, auf Durchsetzung und Kontrolle unter Rückgriff auf Abweichungsanalysen, auf die Datenbereitstellung in Form von für eine rationale Führung benötigtem Wissen und auf die notwendige Verknüpfung der verschiedenen Führungshandlungen wie Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung. (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.24)

Irrek hebt hervor, dass das Konzept der Rationalitätssicherungsfunktion des Controllings an sich nichts Neues ist, jedoch die von Weber und Schäffer vorgenommene Erhebung dieses Ziels zur übergeordneten Controllingfunktion. Genauso wenig neu ist, dass Rationalität für betriebswirtschaftliches Handeln und Unternehmensführung erforderlich ist. (vergl. 2002, S.47). Für das Verständnis des Konzepts ist deshalb die Auseinandersetzung mit dem Begriff Rationalität erforderlich.

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Details

Seiten
12
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638228718
ISBN (Buch)
9783638809788
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v18543
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Lehrstuhl für Organisation und Planung
Note
84 von 100 Punkten
Schlagworte
Controlling Rationalitätssicherung Führung Vergleich Ansätzen

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