Wissensmanagement in Vertriebsnetzwerken - Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis der Zeitschriften

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Untersuchungsfokus
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Grundlagen des Wissensmanagements
2.1.1 Grundbegriffe: Zeichen, Daten, Information und Wissen
2.1.2 Vom Organisationalen Lernen zum Wissensmanagement
2.1.3 Konzept des ganzheitlichen Wissensmanagements
2.1.4 Wissensmanagement als Teil des Strategischen Managements
2.1.4.1 Grundzüge des Strategischen Managements
2.1.4.2 Integration des Wissensmanagements in das Strategische Management
2.2 Charakterisierung von Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus
2.2.1 Begriff und Bedeutung des Vertriebs
2.2.2 Philosophie des schlanken Vertriebs: Wandel zu Lean Distribution
2.2.3 Netzwerkansätze im Vertrieb
2.2.4 Vertriebsorgane des Maschinenbaus
2.2.5 Bedeutung von Informationen in Vertriebsnetzwerkstrukturen

3 Strategische Optionen: SWOT Konzept
3.1 Chancen und Risiken des Maschinenbaus
3.1.1 Chancen für den Maschinenbau
3.1.2 Risiken für den Maschinenbau
3.2 Stärken und Schwächen der Maschinenbaus

4 Strategische Konzeption eines Wissensmanagements in Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus
4.1 Normative Ebene
4.1.1 Unternehmensleitung: Promotor des Wissensmanagement
4.1.2 Wissensbewusste Unternehmenskultur: Basis der Netzwerkkohäsion
4.1.3 Wissensleitbilder: „Richtschnur“ für die Vertriebsarbeit
4.2 Konzeptionelle Ebene
4.2.1 Wissensziele
4.2.2 Identifikation interner und externer Wissenspotenziale
4.2.3 Wissenserwerb
4.2.4 Wissensentwicklung
4.2.5 Wissens(ver)teilung
4.2.6 Wissensnutzung
4.2.7 Wissensbewahrung
4.2.8 Wissensbewertung
4.2.9 Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard
4.3 Organisationale Ebene
4.3.1 Institutionalisierung des Vertriebswissens
4.3.2 Wissensexplizierung im Rahmen der Vertragsgestaltung
4.3.3 Wissensförderung durch monetäre und nicht-monetäre Anreize
4.3.4 Wissensschaffende Organisationsstruktur: Hypertextorganisation
4.3.5 Wissenstransfer und Wissensschaffung im Rahmen der Projektorganisation
4.3.6 Wissenstransfer und Wissensschaffung initiiert durch Wissensorganisatoren
4.3.7 Informationstechnische Unterstützung der Vertriebsorgane
4.3.8 Wissensbasierte Systeme zur Unterstützung der Vertriebsorgane: Reserven im Bereich Vertriebsinformatik
4.4 Instrumentelle Ebene
4.4.1 Informationstechnologische Werkzeuge
4.4.1.1 Intranet/Extranet
4.4.1.2 Document Warehouse, Data Warehouse
4.4.1.3 OLAP, Data Mining
4.4.1.4 Computer-Aided-Selling
4.4.1.5 Expertensysteme
4.4.1.6 Groupware
4.4.1.7 Workflowmanagementsysteme
4.4.2 Humanorientierte Werkzeuge - Wissenskarten
4.4.3 Klassische Werkzeuge
4.4.4 Zusammenfassung zu den Implementierungstools

5 Zusammenfassung und Fazit

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

Vorwort

Diese Diplomarbeit entstand in Kooperation mit der Maschinenbau Kitz GmbH, die als Sondermaschinenbauer zu einem der führenden Unternehmen in der Profiltechnik zählt. Die primären Geschäftsbereiche liegen in der Fördertechnik, Handhabungstechnik sowie bei Konstruktionsprofilen und -elementen.

Ich möchte mich bei der Maschinenbau Kitz GmbH bedanken, insbesondere bei Herrn Jürgen Kitz und Frau Stefanie Schneider, die mich mit großem Engagement und zahlreichen Hinweisen bei der Erstellung der Arbeit unterstützt haben.

Jens Merten

„Der Unternehmenserfolg wird eher von der Entwicklung und Erfahrung intelligenter Ressourcen abhängen, als vom Management der physischen Rohstoffe“ Quinn^[1]

1 Einführung

Märkte sind in zunehmendem Maße dynamisch, global orientiert und dereguliert. In allen Lebensbereichen (politisch, ökonomisch, sozial, etc.) finden sich zum Teil dramatisch veränderte Bedingungen, die sich aus der wachsenden Komplexität der Lebensverhältnisse und der fortschreitenden Dynamik der Umfeldparameter ergeben.^[2] In diesem Zusammenhang wird auch von einem Paradigmenwechsel gesprochen, der diesen Veränderungen zu Grunde liegt.^[3] Bleicher beschreibt in seinem Einleitungskapitel zum Konzept „Integriertes Management“ die einzelnen Aspekte des Paradigmenwechsels und betont dabei besonders die „Öffnung der Zeitschere“.^[4] In Organisationen manifestiert sich diese permanent größer werdende Lücke in einer steigenden Reaktionsgeschwindigkeit aufgrund zunehmender Komplexität^[5], bei gleichzeitig abnehmender verfügbarer Reaktionszeit aufgrund hoher Umweltdynamik.^[6] In einem solchen Umfeld sind Philosophien und Methoden des Managements einer kritischen Beurteilung zu unterziehen, da Organisationen, die nach dem Weber´schen Bürokratiemodell^[7] konstituiert sind, deutlich an ihre prinzipielle „Komplexitätsverarbeitungskapazität“ anstoßen.

Themen wie „Lean Management“^[8], „Business-Reengineering“^[9], „strategische Netzwerke“^[10] und „Konzentration auf Kernkompetenzen“^[11] lassen den Ruf nach solchen organisatorischen Alternativen laut werden, die in dem oben beschriebenen Kontext einer diskontinuierlichen und komplexen Wirtschaft, dauerhafte Wettbewerbsvorteile generieren können. Das Ziel ist dabei die Schaffung von Organisationsformen, die nicht mehr durch rein bürokratische Hierarchiestrukturen, sondern eher durch flexible Partnerschaften geprägt sind, in denen das kreative und unternehmerische Potenzial der Mitarbeiter gefördert und eine maximale Ausschöpfung von Synergiepotenzialen erreicht wird.

Solche Strukturen bedürfen einer geänderten Handhabung des zum Produktionsfaktor avancierten Faktors „Wissen“, dem in Unternehmen ein hoher Anteil^[12] an der Wertschöpfung zugesprochen wird. Hier zeigt sich in eindrucksvoller Weise der oft beschriebene Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- resp. Informations- und Wissensgesellschaft.^[13],^[14]

Vor diesem Hintergrund besteht für die deutsche Maschinenbauindustrie die Notwendigkeit zu Restrukturierungsmaßnahmen. Der Maschinenbau muss sich auf weniger leicht imitierbare Strukturen und Muster der Innovations- und Wertschöpfungskette besinnen. Unter konsequenter Einbeziehung des Wissens aller Subsysteme der Organisation, der Zulieferanten, der Kunden und v.a. der Motivation sowie dem Können der Mitarbeiter und dem „Lernen der Organisation“ als Ganzes sind auch zukünftig signifikante Wettbewerbsvorteile mittels einer kundengerechten Produktentwicklung erreichbar.

1.1 Problemstellung und Untersuchungsfokus

Es gibt zahlreiche Bereiche, in denen ein umfassendes WM in Unternehmen implementiert werden kann. Grundsätzlich sollte WM jedoch in einer ganzheitlichen, die Organisation als Ganzes betreffenden Sichtweise betrachtet werden, um dann die Aspekte der Wissensschaffung in den einzelnen Subsystemen zu konkretisieren.

Der Wandel zur wissensbasierten Organisation wird exemplarisch an einer Branche beschrieben. Als beispielhafte Branche wurde der Maschinenbau gewählt. Da sich 70% des deutschen Maschinenbaus mit der Herstellung von Spezialmaschinen^[15] beschäftigt^[16] ‑ also mit technologischen Problemlösungen für unterschiedlichste, individuelle Produktionsaufgaben ‑ erfordert diese Spezifität der Anforderungen eine enorme Know-how-Basis zur Generierung von perfekten Lösungen. Damit ist im Zuge des spezifischen Problemlösungsprozesses von der Akquisition über die Angebotserstellung bis hin zur Produktion durch ein umfassendes WM eine systematische „Verfügbarmachung“ und Verknüpfung des expliziten und insb. des impliziten Wissens der Know-how-Träger an alle anderen arbeitsteilig Beteiligten sicherzustellen. Wegen dieser signifikanten Bedeutung des Wissens im Wertschöpfungsprozess sei im Folgenden insb. auf die Gruppe der Sondermaschinenbauer^[17] eingegangen.

1.2 Vorgehensweise

Nachdem in § 1 Problemstellung, Untersuchungsfokus und Vorgehensweise der Arbeit vorgestellt wurden, müssen in § 2 einige wichtige Begriffe diskutiert und die für die weitere Arbeit erforderlichen terminologischen Grundlagen geschaffen werden.

Im Anschluss an die Darstellung der gewählten Vorgehensweise erfolgt eine Diskussion der Grundbegriffe „Zeichen“, „Daten“, „Information“ und „Wissen“. Deren Betrachtung führt uns zur Auseinandersetzung mit der Bedeutung des Organisationalen Lernens und der Entwicklung hin zum ganzheitlichen WM.

Weiter erfolgt die Integration des WM in den Denkansatz des Strategischen Managements.

Im Anschluss wird die Stellung des Vertriebs im Maschinenbau betrachtet. Vor diesem Hintergrund und unter den Aspekten einer Lean Distribution erfolgt eine Charakterisierung der Vertriebsnetzwerke des Maschinenbaus.

In § 3 werden die Stärken/Schwächen, Risiken/Chancen des Maschinenbaus im Allgemeinen und in Zusammenhang mit der Implementierung eines umfassenden WM innerhalb des Vertriebsnetzwerkes analysiert.

Im dann folgenden § 4 wird eine strategische Konzeption auf der Basis eines ganzheitlichen Schichtenmodells entwickelt.

Abgeschlossen wird die Arbeit in § 5 mit einer Schlussbetrachtung, in der die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zusammenfassend gewürdigt werden.

Die vorliegende Arbeit kann stellenweise nicht die wünschenswerte Detaildarstellung leisten. Es wird jedoch der Versuch unternommen, viele wichtige Aspekte aufzuzeigen, um die strategische Bedeutung des WM in Vertriebsnetzwerken zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zu verdeutlichen.

Zur Entlastung des Hauptteils der Arbeit sind sämtliche Abbildungen im Anhang aufgeführt. Diese sind als Ergänzung zu verstehen und visualisieren resp. konkretisieren die im Hauptteil verbal erläuterten Zusammenhänge.

2 Theoretischer Bezugsrahmen

2.1 Grundlagen des Wissensmanagements

Sowohl der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, als auch die zunehmende Bedeutung von Information und Wissen im betrieblichen Prozess haben dazu geführt, dass sich die Betriebswirtschaft in den letzten Jahren vermehrt mit dem Wissensbegriff auseinandergesetzt hat.

Es gibt jedoch, trotz der wachsenden Bedeutung des Wissens, keine einheitliche Definition des Wissensbegriffs in der Literatur. Weder besteht Einvernehmen darüber, was „Wissen“ genau bezeichnet, noch sind die verschiedenen Wissensformen sauber abgegrenzt. Diese Unklarheit hängt u.a. damit zusammen, dass Begriffe wie „Daten“, „Information“ und Wissen“ als gleichbedeutend verwendet und miteinander verwechselt werden.

2.1.1 Grundbegriffe: Zeichen, Daten, Information und Wissen

Auf der untersten Stufe der Begriffshierarchie sind die Zeichen^[18] angesiedelt. Zeichen sind die Grundelemente der Darstellungsform von Informationen und dienen als Basis für alle weiter oben angesiedelten Begriffe.^[19] Nach DIN 44300 (DIN 1972) werden Daten durch Zeichen repräsentiert, die zur Verarbeitung dargestellt werden und in einem sinnvollen (bekannten oder unterstellten) Zusammenhang zueinander stehen, jedoch noch keine Aussage über den Verwendungszweck beinhalten.^[20] Wenn Daten in einen Problembezug eingeordnet und für die Erreichung eines Ziels verwendet^[21], also mit zusätzlichem Kontext angereichert werden, entstehen Informationen.^[22] Der Begriff „Information“ bezieht sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf die Kenntnisse, die der Vorbereitung von (ökonomischen) Handlungen dienen und wird im gebräuchlichsten Ansatz als zweckorientiertes^[23] Wissen bezeichnet. In diesem Zusammenhang bedeutet Zweckorientierung, dass nur solches Wissen als Information bezeichnet wird, das dazu dient, Entscheidungen oder Handeln vorzubereiten.

Diese Sichtweise führt zur Aufwertung der Information zum Produktionsfaktor im betrieblichen Leistungsprozess.^[24]

Die zweckorientierte Sichtweise des Informationsbegriffes wird jedoch von Wild kritisiert, der feststellt, dass „Informationen nicht per se zweckorientiert sind, sondern lediglich zweckbezogene Verwendung finden können“^[25], somit einen subjektiven Charakter haben und immer an eine Person gebunden sind. Auch Kirsch bemerkt in diesem Sinne, dass Informationen, die in bestimmten Unternehmensbereichen bekannt sind, für ein Individuum außerhalb des Bereiches eben keine Informationen darstellen.^[26] Kramer führt den Begriff der „latenten Informationen“ ein; dies sind Informationen, die zu relevanten Informationen werden können, denen aber im Augenblick noch die Zweckorientierung fehlt.^[27] Daraus ergibt sich eine Objektivierung des Informationsbegriffes, weg von der anfänglichen subjektiven Orientierung.^[28]

Wissen, auf einer noch höheren Ebene der Begriffshierarchie, wird aus Information erst dann, wenn die anwendungs- oder situationsbezogene Bedeutung von Information erkannt wird und aus der Flut von Informationen die relevanten herausgefiltert und in bedeutungsgerechter Weise strukturiert und vernetzt werden.^[29] „Wissen ist die Vernetzung von Informationen, welche es dem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen in Gang zu setzen“^[30]. Auch Wild orientiert sich bei seinem Definitionsansatz an dem Informationsbegriff. Er bezeichnet Wissen als „die Kenntnis von Sachverhalten oder das Bewusstsein entsprechender Denkinhalte“^[31], wobei Wissen v.a. durch seine geistige Abbildungsfunktion charakterisiert ist. Demzufolge baut Wissen auf Information auf, indem es sie systematisiert und zielgerichtet abbildet.^[32] Damit ist Wissen komplexer und wertvoller als Information.^[33] Nicht zuletzt handelt es sich bei Wissen um die Konsequenz einer bestimmten zweckgerichteten Absicht^[34] und dient der Vorbereitung zweckorientierter Handlungen^[35]. Ferner lassen sich „Daten“ und „Informationen“ von „Wissen“ dadurch unterscheiden, dass sie maschinell speicherbar sind und damit in expliziter Form vorliegen. Im Gegensatz dazu ist Wissen vorwiegend von schwer übertragbarem und impliziten Charakter.^[36]

2.1.2 Vom Organisationalen Lernen zum Wissensmanagement

„In einer Wirtschaft, in der einzig die Ungewissheit gewiss ist, ist Wissen die einzig sichere Quelle für dauerhafte Wettbewerbsvorteile“ Nonaka^[37]

Wie bereits eingangs angemerkt, wird dem Wissen ein zunehmender Anteil an der Unternehmenswertschöpfung zugesprochen. Vor diesem Hintergrund gaben 86% der vom ILOI befragten Unternehmen an, es bestehe in ihrer Organisation dringender Bedarf nach einem konsequenten Management des Wissens.^[38] Trotz dieser deutlich werdenden Notwendigkeit wurde einer expliziten Beschäftigung mit dem WM in der Betriebswirtschaftslehre lange Zeit wenig Beachtung geschenkt.^[39]

Das Lernen von Organisationen resp. Unternehmen ist zeitlich dem Management von Wissen vorangegangen.^[40] Organisationales Lernen ist als ein Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz, sowie der Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitarbeiter innerhalb der Organisation zu verstehen.^[41] „Ein lernendes Unternehmen ist eine Organisation, die den Lernprozess aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzeitig selbst fortwährend wandelt“^[42]. Nicht nur einzelne Mitglieder einer Organisation sammeln neue Erfahrungen und gewinnen Erkenntnisse, sondern auch die Organisation als Ganzes ändert ihr Verhalten.^[43]

Bei der Beschäftigung mit den Lernprozessen von Organisationen wurde die Ressource „Wissen“ als zentraler Faktor erkannt.^[44]

Neben anderen Autoren^[45] forderte Fohmann als einer der Ersten eine explizite Auseinandersetzung mit dem organisationalen Wissen als wesentlichem Wertschöpfungsfaktor – und zwar bereits unter dem Begriff WM.^[46] Ebenso stellt Quinn fest, dass die Fähigkeit zum Management des „wissensgestützten Intellekts“ immer mehr zur entscheidenden Führungskompetenzen unserer Zeit wird und dass ein wirklicher Wettbewerbsvorteil nur noch durch „symbolische Analytiker“ zu erreichen ist, die mit dem Wissen zur Erkennung, Lösung und Verhandlung neuer Probleme ausgestattet sind.^[47] Es erfolgte eine explizite^[48] und implizite Erweiterung^[49] der traditionellen Produktionsmittel ‑ wie Arbeitskraft, Kapital, Grundbesitz ‑ um einen weiteren dispositiven Erfolgsfaktor, das Wissen, welches auch als die wichtigste Ressource klassifiziert wird.^[50] Somit dient Wissen und dauerhaftes Wissenspotenzial als Basis, in einer durch Ungleichverteilung von Information und Wissen gekennzeichneten Wirtschaft, für die Verwirklichung und Sicherung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.^[51] Die vordringliche Aufgabe ist nicht allein die bessere Nutzung vorhandenen Wissens durch Systeme, sondern v.a. die Entwicklung und Etablierung wissenslogistischer Systeme selbst. „Produktion, Reproduktion, Verteilung und Verwertung von Wissen sind aber nicht nur ein zentrales Thema der Logistik als funktionale Einheit, sondern rekursiv in allen betriebswirtschaftlich relevanten Prozessen.“^[52]

Die Betrachtungsweise als eigenständiger Produktionsfaktor impliziert, dass spezielle Managementmethoden zur Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle der Ressource „Wissen“ im Unternehmen aufgebaut werden müssen; ein Management des Wissens.

2.1.3 Konzept des ganzheitlichen Wissensmanagements

Ein Management des Wissens kann unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. So wurden anfangs zwei verschiedene Richtungen des WM unterschieden: Zum Einem die technik-^[53] und zum Anderen die humanorientierte^[54] Auslegung. Die Festlegung auf nur eine Dimension vernachlässigt jedoch die Wechselwirkungen, die sich im Gesamtbild eines Unternehmens in Zusammenhang mit WM ergeben. So führten die Arbeiten zahlreicher Autoren^[55] zu einer Überwindung dieser dichotomen Auffassung hin zu einem ganzheitlichen WM, das Aspekte der Technik- und Humanorientierung in sinnvoller Weise verbindet.^[56]

Nach Fohmann besteht die Managementaufgabe darin, auf jeder Prozessstufe Aufbau, Vertiefung, Modernisierung, Pflege, Aktivierung, Konservierung, Bereitstellung, Verteilung und Vervielfältigung von geschäftsrelevantem Wissen zu leisten.^[57] Die dafür verantwortlichen Fachgebiete Personal, Organisation und Wissenstechnik sollen deshalb zunächst die Erfassung des vorhandenen Wissensbestandes leisten, danach die zu erreichenden Wissensziele festlegen, daraus die mittel- und kurzfristigen Wissensziele ableiten, Wissensprojekte zu deren Erfüllung auflegen und die Zielerreichung kontrollieren. In den so umrissenen strategischen und operativen Maßnahmen des WM werden personal- und technikorientierte Maßnahmen gleichermaßen verwendet.

Nonaka/Takeuchi^[58] verdeutlichen ihre Auffassung eines ganzheitlichen WM mit dem Bild einer „Wissensspirale“^[59], womit sie den fortlaufenden Wechsel von Wissensinternalisierung und Wissensexternalisierung bezeichnen. Ihre Theorie weißt eine eigene Ontologie auf, die auf die Ebenen der Wissenserzeugung zielt: Individuum, Gruppen, Unternehmen und Interaktion zw. Unternehmen.^[60] Der Ausgangspunkt der Wissensspirale liegt nach Nonaka/Takeuchi zunächst beim Individuum und seiner Option, durch Erfahrungsbildung Wissen zu generieren. Durch Interaktion und Kommunikation verschiedener Individuen in kollektiven Zusammenhängen gibt der Einzelne sein eigenes Wissen preis (Externalisierung) und überträgt es auf Andere. Auf der anderen Seite internalisiert er wiederum den Erfahrungshintergrund dieser Individuen resp. die sozialen Normen des Kollektivs (Internalisierung). Unterstützt wird dieser Prozess durch die explizite^[61] Erfassung von bislang nur implizit^[62] vorhandenen Wissens. Neben der Kommunikation und Interaktion zw. den einzelnen Organisationsmitgliedern spielt hier auch die technische Speicherung und maschinelle Verarbeitungsmöglichkeit eine wichtige Rolle.^[63]

Vor diesem Hintergrund ist eine neue Sichtweise notwendig, die im Sinne eines strategischen WM, Wissen als Produktionsfaktor^[64] identifiziert, gestaltet und steuert, um das unternehmensweite individuelle und kollektive Wissen gezielt einsetzen zu können und die sukzessive Weiterentwicklung der organisatorischen Wissensbasis sicherzustellen.^[65]

2.1.4 Wissensmanagement als Teil des Strategischen Managements

„Das strategische Ziel eines Unternehmens ist die Erzielung von Gewinn aus dem Kapital. Wenn aus irgendeinem Grund diese Gewinne auf die Dauer nicht zufriedenstellend sind, sollte das Unternehmen versuchen, diesen Mißstand zu ändern oder seine Tätigkeit auf ein anderes Gebiet verlagern.“ Alfred O. Sloan, Jr.^[66]

2.1.4.1 Grundzüge des Strategischen Managements

Das Strategische Management ^[67] entwickelte sich ursprünglich aus der Kritik zur Strategischen Unternehmensplanung ^[68] und ist mit seiner Gestaltungsfunktion auf den „Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“^[69]. Von übergeordneter Bedeutung ist hierbei die Definition und die Erreichung der Unternehmensziele. Das strategische Konzept zur Erreichung der Unternehmensziele wird aus den normativen Unternehmenszielen abgeleitet und ist „als die Gesamtheit von Maßnahmen, die langfristig die Entwicklung des Unternehmens bestimmen“^[70], anzusehen.

Den Status quo der potenziellen Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation stellen bestehende Erfolgspotenziale ^[71] dar, die durch ihre Realisierung^[72] zu Wettbewerbsvorteilen führen. Das Strategische Management ist darauf ausgerichtet, die zukünftigen Kontextbedingungen in Form eines Strategiebildungsprozesses zu antizipieren und die benötigten Erfolgspotenziale als Steuerungsgrößen zielorientiert aufzubauen.^[73] Dazu ist ein Unternehmen als ein einzigartiges und sich wandelndes Bündel von Ressourcen^[74] zu verstehen (Resource-Based-View of Strategy).^[75] Erfolgsrelevante Ressourcen, die sich vor diesem Hintergrund im Wesentlichen durch die Eigenschaften des positiven (Markt-)Wertes, der Unternehmensspezifität^[76] und durch ihre Nachhaltigkeit im Unternehmensdasein^[77] auszeichnen, führen zu Wettbewerbsvorteilen. „Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn

- die [...] Wettbewerber über heterogene Ressourcen(-bündel) verfügen,
- Faktormarktunvollkommenheiten existieren, die eine kurzfristige Überwindung der asymmetrischen Ressourcenausstattung verhindern und
- knappe Ressourcen sich zu [...] Kernkompetenzen bündeln“^[78].

Insb. die immateriellen Ressourcen, die aufgrund ihres unternehmensspezifischen Charakters nur schwer zu transferieren^[79], zu handeln und zu imitieren sind, bergen als „invisible assets“ ein erhebliches Erfolgspotenzial.^[80]

Im Sinne des „Resource-Based-View“ Ansatzes werden Vermögenswerte und organisationale Fähigkeiten als Ressource unterschieden.^[81] Unter der Annahme, dass WM einen organisatorisch komplexen Charakter und eine Unternehmensspezifität aufweist, kann es als organisationale Fähigkeit des Unternehmens eine wertvolle, nachhaltige und erfolgsrelevante Ressource darstellen.

Das übergeordnete Ziel einer Strategie ist der Aufbau und die dauerhafte Einnahme einer führenden Wettbewerbsposition, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen.^[82] Es gilt der Leitgedanke, auf der Grundlage der Kernkompetenzen^[83] und mit Hilfe auf Dauer haltbarer, von den Abnehmern wahrnehmbaren und für sie wichtigen Wettbewerbsvorteilen, in jedem Marktsegment, in dem die Unternehmung tätig ist oder tätig sein will, zu den führenden Wettbewerbern zu zählen.^[84]

2.1.4.2 Integration des Wissensmanagements in das Strategische Management

„Die größte Herausforderung für Manager in Industrieländern ist die Produktivität des Mitarbeiterwissens zu steigern. Diese Heraus- forderung wird in Zukunft über die Wett- bewerbsfähigkeit von Unternehmen entscheiden“ Drucker^[85]

Albrecht sieht das Problem des WM als originäre Angelegenheit des Top-Managements und fordert eine „wissensorientierte Unternehmensführung“^[86], die Wissen im Unternehmen als Managementaufgabe begreift und sowohl auf menschliches, als auch auf maschinelles Wissen ausgerichtet ist. Schüppel stellt in diesem Zusammenhang fest: Nur wenn es gelingt, das unternehmensinterne Wissen – gebunden durch die einzelnen Organisationsmitglieder, die spezialisierten Funktionsbereiche und den kulturellen Kontext der Gesamtorganisation – und in Zukunft auch vermehrt das unternehmensextern vorliegende Know-how-Potenzial so zu konzentrieren, dass es zum „richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort“ vorliegt, sind die intendierten Organisationsziele erreichbar.^[87]

Als Instrumentarium dafür kommt ein WM in Betracht, welches die Ressource „Wissen“ in den Mittelpunkt seiner Betrachtung stellt und dabei das Wissen unabhängig vom Wissensträger behandelt und im Sinne der Strategischen Planung in einer langfristigen Betrachtungsweise in die Entscheidungsprozesse der Unternehmensleitung implementiert.^[88] „Primäre Aufgabe des strategischen WM ist daher die Schaffung resp. Sicherung von Wissenspotenzialen in Abstimmung mit den Strategien und Zielen des Unternehmens“^[89].

2.2 Charakterisierung von Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus

„...und alle die, die Netze aus- breiten, sollen verwirrt werden.“ Jesaja, XIX, 9^[90]

Der deutsche Maschinenbau ist geprägt von einer mittelständischen Struktur. Gut 86% der Mitglieder des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e.V.) haben 300 Mitarbeiter oder weniger.^[91] Mit 5613 Unternehmen, ca. 926 Tsd. Beschäftigten, einem Umsatz von 235 Mrd. DM (davon im Ausland 106 Mrd. DM) repräsentiert der Maschinenbau die größte Wirtschaftsgruppe des verarbeitenden Gewerbes in der deutschen Industrie.^[92]

Der Maschinenbau ist eine der deutschen Industriebranchen, die eine weltweite Spitzenposition besetzt. Unter dem Druck von Rezession, Strukturproblemen des Industriestandorts Deutschland und einer mitunter bereits als „Weltwirtschaftskrieg“^[93] charakterisierten Wettbewerbssituation sind in neuerer Zeit Tendenzen sichtbar, die befürchten lassen, dass bei unverändertem Wettbewerbsverhalten diese Spitzenposition an internationale Konkurrenten, v.a. aus Japan, verloren gehen könnte.

So mussten viele deutsche Maschinenbauer in den zurückliegenden Jahren mit z.T. gravierenden Ertragseinbußen leben, die zum Einen auf konjunkturelle Faktoren aber zum Anderen offensichtlich auch auf eine international schlechtere Wettbewerbsposition zurückzuführen sind.^[94]

Kurz- und mittelfristig muss die deutsche Maschinenbauindustrie ihre Präsenz, insb. außerhalb Europas, massiv verstärken. Japanische Unternehmen agieren erfolgreich als globale Anbieter, während deutsche und europäische Anbieter sich primär auf europäische Märkte konzentrieren.^[95]

2.2.1 Begriff und Bedeutung des Vertriebs

Der Vertrieb^[96] erfüllt bei den meisten Unternehmen des Maschinenbaus die Kriterien einer Kernkompetenz oder eines Kernprozesses.^[97] Damit hat der Vertrieb, als Subsystem der Unternehmensorganisation, einen hohen Stellenwert zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Im Vertrieb verläuft die unmittelbare Naht zum Kunde; hier werden Chancen am ehesten erkannt, realisiert und auch verpasst.^[98] Der Vertrieb beeinflusst das Image und die Positionierung der Unternehmen auf dem Markt, den Erfolg der Produkteinführungen, die Problemlösung für bestehende und neue Kundensegmente und die erzielten Konditionen. Kurz: Der Vertrieb verhindert, verändert oder beschleunigt die gewählte Marketingstrategie und prägt die gesamte Realisierung. Hier liegt der Engpass für Innovation und Wachstum. Die Qualifikation des Vertriebs wird zum Schlüssel für den Erfolg.^[99]

Auf dem Absatzmarkt hat sich das Bild in den vergangenen Jahren vollständig geändert. Eine steigende Variantenvielfalt und Komplexität der Produkte, ein verschärfter internationaler Wettbewerb mit technisch immer öfter gleichwertigen Produkten, eine globale Ausrichtung der Märkte, der Trend zum Systemgeschäft und neue Vorgehensweisen im Supply Management^[100] stellen zusätzliche Anforderungen an den Vertrieb und implizieren die Generierung neuer Vertriebsstrukturen.^[101]

2.2.2 Philosophie des schlanken Vertriebs: Wandel zu Lean Distribution

Erst die technische Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, verbunden mit stark sinkenden Transaktionskosten^[102], hat die Globalisierung der Märkte ermöglicht und gleichzeitig eine Reihe von organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten eröffnet, die durch die Integration der Techniken einerseits und die Flexibilisierung der organisatorischen Strukturen andererseits gekennzeichnet sind.^[103] Aktuelle Trends der Organisationspraxis zu konsequenter Gruppenarbeit, vernetzten autonomen Einheiten, Projektgruppen, Projektmanagement-Organisationen, der Orientierung auf Kernprozesse, etc. weisen bereits die Richtung zu einem „neuen“ Organisationsmuster im Sinne eines Netzwerkes selbststeuernder Gruppen innerhalb der eigenen Organisation und über die Organisationsgrenzen hinaus.^[104]

Ausgehend von der weltweit beachteten Studie des MIT (Massachusetts Institute of Technology)^[105] erkannte man den Erfolg „schlanker“ Unternehmensstrukturen, die ein neues Industriezeitalter einläuteten und den Begriff des „Lean Managements“^[106] prägen. Neben dem Weg der Herstellung von Gütern im Sinne der „Lean Production“ ist ein Trend zur Reorganisation des Vertriebs zu beobachten.^[107] Der Vertrieb als Subeinheit des Unternehmenssystems wird zu einer „Lean Distribution“ entwickelt, wo der Handlungsspielraum^[108] der Vertriebsmitglieder erhöht, die stark ausgeprägte Arbeitsteilung und Spezialisierung reduziert und zu einer größeren Einheit von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zurückgekehrt wird. Die Organisationsmitglieder in den Vertriebsstellen agieren als multifunktionale Teams^[109], denen als weitgehend selbständige Einheiten die Verantwortung für einen zusammenhängenden Wertschöpfungsprozess übertragen wird. Dabei werden neben den übergeordneten Prozess- und Investitionsproblemen i.d.R. auch alle Entscheidungen der Planung, Ausführung und Kontrolle von der Arbeitsgruppe selbst getroffen. Langsame Lern- und Entscheidungsprozesse sowie lange vertikale Entscheidungswege werden auf diese Weise reduziert und es wird möglich, signifikante Produktivitätssprünge zu realisieren.^[110]

2.2.3 Netzwerkansätze im Vertrieb

Zusätzlich resp. ergänzend zu einer Betrachtungsweise von schlanken Unternehmen werden in der Managementtheorie zunehmend Netzwerkstrukturen als neue Qualität von Unternehmensgestaltungen im Spannungsfeld zw. Markt und Hierarchie diskutiert.^[111] Probleme sind umso leichter zu lösen, je weniger komplex ein Unternehmen gestaltet ist. Durch vernetzte Strukturen kann in Organisationen eine deutliche Stabilisierung, Effizienzerhöhung sowie eine Steigerung der Reaktionsfähigkeit herbeigeführt werden. Es gilt selbstregulierende Subsysteme zu bilden, die untereinander eine reduzierte Anzahl von Verknüpfungen und eine gute Verfolgbarkeit aller interner Aktivitäten ermöglichen.^[112],^[113]

Innerhalb des Vertriebs fördern Netzwerkstrukturen eine kunden-^[114] und prozessorientierte^[115] Sichtweise. Es gibt verschiedene Aufgaben^[116] des Unternehmens, die mit dem Vertrieb vereint oder vom ihm getrennt werden können. Jedoch beeinflussen alle die Aufgaben des Vertriebs. Als Schnittstelle zw. Hersteller und Kunden ist es Aufgabe des Vertriebs, den Informations-, Leistungs- und Geldfluss mitzugestalten. Dieser Kundenbezug lässt sich nur erreichen, wenn der Vertrieb konsequent prozessorientiert gestaltet wird, wobei der Kunde an den beiden Enden der Prozesskette steht.^[117],^[118]

2.2.4 Vertriebsorgane des Maschinenbaus

„Das Vertriebssystem wird definiert durch die Integration des Vertriebs, sowie durch zentrale und verteilte Ressourcen, Vertriebsstufen, Vertriebsformen, interne und externe Vertriebskoalitionen und die Vertriebsdynamik.“^[119]

Es stellt sich nun die Frage, wie der Vertrieb in das Unternehmen integriert ist und mit welchen Partnern das Unternehmen zusammenarbeitet.

Geprägt durch die o.g. mittelständische Struktur verfügen die Unternehmen des Maschinenbaus über eine geringe Eigenkapitalquote^[120] und einen eingeschränkten Zugang zum Kapitalmarkt. Unter diesen Restriktionen sind einem regionalen und insb. der unten angesprochenen Erschließung internationaler Märkte Grenzen gesetzt.

Der Aufbau von eigenen Vertriebsorganen, insb. auch in einer globalen Sichtweise, verschlingt hohe Investitionen und laufende Fixkosten, die vom mittelständisch geprägten Maschinenbau nur schwer erbracht werden können. Jedoch ist eine Marktbearbeitung mittels der klassischen Außendienstgestaltung im Vertrieb, gerade in dem heutigen, global orientierten Unternehmensumfeld, überwiegend nicht möglich und nicht hinreichend effizient.^[121] Dies impliziert die Entwicklung alternativer Formen der Vertriebsorganisation^[122], in denen die Vertriebsorgane kooperativ, dezentral und netzwerkstrukturiert an das Stammhaus angegliedert sind.^[123]

Eine definitorische Abgrenzung der einzelnen Ausprägungen wird im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen. Die Ausarbeitung der in § 4 folgenden strategischen Konzeption beinhaltet somit einen übergreifenden Charakter, da alle Formen der Vertriebsorgane Netzwerkstrukturen, in einer mehr oder weniger starken Ausprägung, aufweisen. Die sich ergebenden Handlungsempfehlungen sind dementsprechend von allgemeingültigem Charakter und den jeweiligen individuellen Bedingungen in den Unternehmen anzupassen.

2.2.5 Bedeutung von Informationen in Vertriebsnetzwerkstrukturen

Die Entwicklung des Vertriebs zur „Lean-Distribution“ stellt neue Anforderungen an das Informations- und Wissensmanagement, insb. in dezentralen, netzwerkartigen Strukturen der Unternehmensorganisation.

Gemäß Wittmann ist zweckbezogenes Wissen^[124] Voraussetzung für das Entstehen von Information. Information ist Instrument für das Entstehen eines integrierten unternehmenspolitischen Netzwerkes, das sich als Intelligenz^[125] eines Systems kennzeichnen lässt.^[126] Jedoch besteht der Unterschied zw. bloßer Informationsübertragung und Netzwerksprozessen in der Möglichkeit, Wissen zu schaffen. „In Netzwerkprozessen versetzt die Schaffung von Wissen ein soziales und politisches System in die Lage, seine Struktur immer wieder neu aufzubauen, so dass es dem neuen Wissensstandard genügt.“^[127]

Insb. eine kunden- und prozessorientierte Sichtweise und die damit verbundenen interdependenten (Informations-) Beziehungen zw. den einzelnen Subsystemen erfordert eine wesentliche Beachtung des Produktionsfaktors „Information“.^[128] Denn, „der rote Faden, der sich durch sämtliche Unternehmensprozesse zieht, ist das Erfassen, Auswerten und Weiterleiten von Informationen“.^[129] Darin besteht die Chance, durch die Vernetzung, effiziente Nutzung und Multiplikation von unternehmensweitem, dezentral vorhandenem Wissen, neue Wertschöpfung zu schaffen.^[130]

3 Strategische Optionen: SWOT Konzept

Wie auch schon in § ‎2.2 angemerkt, hat der Markt des Maschinenbaus in seinem heutigen Umfeld einen hohen Sättigungsgrad erreicht und ist durch geringe Wachstumsraten, ein ständiges Überangebot und harte internationale Konkurrenz geprägt.^[131] Überkapazitäten, weitgehend gesättigte Nachfrage, eine gestiegene Substituierbarkeit der Produkte und maschinellen Ausrüstungen sind die Regel.

In diesem Umfeld erfordert es ein Umdenken, um vom Preiswettbewerb zw. vergleichbaren Produkten und Leistungen wegzukommen.

Für den Maschinenbau kann die Entwicklung neuer Organisationsformen wie der „schlanke Vertrieb“ somit zusammenfassend als weitere Waffe im Kampf um Kunden und Märkte begriffen werden. Der Vertrieb der Zukunft wird durch eine Prozessorientierung weniger als bloßes Verkaufsorgan tätig werden, sondern ist künftig verstärkt als Teil der Wertschöpfungskette zu betrachten, um differenzierte Vorteile für Kunden zu erreichen. Dadurch werden Potenziale und Wettbewerbsvorteile geschaffen, die ein Abheben von der Konkurrenz ermöglichen und ein neues Verhältnis zu bestehenden und zukünftigen Kunden generieren.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Differenzierung (in Verbindung mit einer zunehmenden Dezentralisierung) der Subsysteme einer Unternehmung entsteht neben der Arbeitsteilung auch eine Wissensteilung resp. -segmentierung. Der daraus resultierende Koordinationsbedarf ist zu organisieren, um die segmentierten Wissensbausteine zielorientiert aufeinander abzustimmen. Damit hat WM die Aufgabe, die informationelle Vernetzung der einzelnen Subsysteme der Organisation und die Nutzung und Vergrößerung der individuellen und kollektiven Wissensbasis sicherzustellen, um einen signifikanten Produktivitätsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen.

Zur Analyse der strategischen Ausgangssituation und um die Strategiebildung des § ‎4 einzuleiten wird in diesem Abschnitt dem SWOT - Konzept (S trength - W eeknesses - O pportunities - T hreats) gefolgt.^[132]

3.1 Chancen und Risiken des Maschinenbaus

Aus dem beschriebenen Wandel ergeben sich für die Maschinenbauindustrie Chancen und Risiken der Implementierung eines ganzheitlichen WM innerhalb von Vertriebsnetzwerken. Unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Maschinenbaus wird im § ‎4 eine kontextorientierte Strategie abgeleitet.^[133]

3.1.1 Chancen für den Maschinenbau

Die Implementierung eines umfassenden WM in Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus führt zu Chancen und Risiken, welche in der Strategiebildung berücksichtigt werden müssen.^[134]

Es ergeben sich folgende Chancen:

- Wettbewerbs- und Spezifitätschance: WM in Vertriebsnetzwerken stellt als organisationale Fähigkeit des Unternehmens eine wertvolle, nachhaltige, unternehmensspezifische und damit erfolgsrelevante Ressource dar und erhöht somit die Wettbewerbsfähigkeit.^[135]
- Rentabilitätschance: Die Einbindung des Vertriebs in das Informations- und Wissensnetzwerk der Unternehmung kann zu einer Prozessoptimierung führen.
- Chance zur Prozessbeschleunigung: Mittels dem Management des Wissens kann die Entwicklungs- und Durchlaufzeit verkürzt werden (z.B. durch Explizierung des Problemlösungspotenzials der Unternehmung und der Know-how-Träger).
- Kundenorientierung: Die Einbindung des „Vertriebswissens“ in die Produktentwicklung bietet die Chance zur Generierung kundengerechter Problemlösungen. Die Optimierung des Kundennutzens ist das A und O des Erfolgs für Maschinenbauer.^[136]
- Qualitätschance: Prozessorientierter Vertrieb (durch ein umfassendes WM unterstützt resp. erst ermöglicht) erhöht die Produktqualität. Erfolgreiche Maschinenbauer sind wettbewerbsfähiger, wenn sie einen hohen Anteil an Produkten haben, die im Wettbewerb qualitativ überlegen sind.^[137]
- Identifizierungschancen: Die Identifizierung der individuellen und kollektiven Wissensbasis des Unternehmens bietet allg. die Chance die Vertriebsarbeit zu optimieren.
- Kenntnis über Referenzen: Die Vertriebsmitarbeiter, insb. die Verkäufer, bekommen einen umfassenden Überblick über das Problemlösungspotenzial der Unternehmung (z.B. Kenntnis über die in der Vergangenheit abgewickelten Projekte, als Referenz zur Akquisition neuer Aufträge).
- Abhängigkeitsreduktion: Durch die Externalisierung des Wissens kann die Abhängigkeit der Unternehmung von den Vertriebsorganen (z.B. vom persönlichen Wissen bestimmter Außendienstmitarbeiter und Handelsvertreter) reduziert werden.

3.1.2 Risiken für den Maschinenbau

Folgende Risiken sind mit diesem Veränderungsprozess verbunden:^[138]

- Transparenzrisiko: Die erhöhte Transparenz birgt das Risiko der Einblicknahme Externer durch Eindringen in das informationstechnologische Netzwerk (z.B. Spionage der Konkurrenten, Abwerbung von Experten durch Executive-Search-Berater^[139] ).^[140]
- Barrieren: Individuelle und kulturelle Barrieren hemmen WM (z.B. verteidigen Außendienstmitarbeiter ihre Wissensbestände).
- Kostenrisiko: Die Installierung eines WM verbraucht Ressourcen und verursacht Kosten. Die Externalisierung von Wissen ist zeitaufwendig (z.B. die Erstellung von Kundenberichten durch den Außendienst). Es besteht das Risiko, dass die entstehenden Kosten den eigentlichen Nutzen überkompensieren.^[141]
- Unternehmenskultur: Die Implementierung eines ganzheitlichen WM hat enorme Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und kann somit zu organisatorischen Problemen führen.

Um Erfolgsaussichten der Realisierbarkeit von Chancen resp. der Minimierbarkeit von Risiken einzuschätzen, ist es notwendig, die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren.

3.2 Stärken und Schwächen der Maschinenbaus

Bei der Diskussion der Stärken und Schwächen der Maschinenbauindustrie können im Rahmen dieser Arbeit lediglich allgemeine Aussagen für die hier relevanten Problemfelder getroffen werden.^[142]

Die traditionellen Stärken des deutschen Maschinenbaus liegen in der technologischen Führungsposition und dem Produktprogramm, das, verglichen mit anderen Nationen, eine enorme Bandbreite besitzt.^[143] In diesem Zusammenhang wird oft die Flexibilität des mittelständischen Maschinenbaus in der Produktentwicklung hervorgehoben. Die Entwicklung einer Lean Distribution und die strategisch motivierte Schaffung intra- und interorganisationaler Netzwerkstrukturen soll über vernetzte kleine Organisationseinheiten eine höhere Flexibilität erreichen.

Allgemein besteht die Forderung an die Unternehmen, bei jeglicher, strategischer Neupositionierung die Erhaltung ihrer Flexibilität sicherzustellen, um auch zukünftig eine Spitzenposition in der Produktentwicklung einzunehmen.

Wie auch schon oben angemerkt, ist die Maschinenbauindustrie mittelständisch geprägt, was zu einem großen Teil durch das diversifizierte Leistungsangebot zu erklären ist.^[144] Durch diese mittelständische Struktur und die implizierte, traditionell dünne Kapitaldecke, als Schwäche des Maschinenbaus, ist ein internes, kostenintensives Wachstum regelmäßig nur langfristig zu erreichen. Ein externes Wachstum (z.B. über Akquisitionen) scheidet bei vielen Maschinenbauunternehmen mangels Finanzierbarkeit aus.

Während der letzten Rezession hat die Industrie in Deutschland im Rahmen der Gesamtwirtschaft, in deren Zentrum der Maschinenbau steht, an Bedeutung eingebüßt. In Zusammenhang mit dieser Entwicklung und dem Rückgang des verarbeitenden Gewerbes am Bruttoinlandsprodukt ist das Absatzpotenzial des Maschinenbaus im Inland geschrumpft. Einen gewissen Ausgleich können Unternehmen durch eine Internationalisierung des Vertrieb und eine stärkere Einbindung in die globalen Märkte erreichen.^[145] Diese Forderung ist unter den gegebenen, größenbedingten Nachteilen nur schwer zu realisieren.

4 Strategische Konzeption eines Wissensmanagements in Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus

Im Folgenden wird ein Ansatz entwickelt, der alle Ebenen des WM zu einem ganzheitlichen Schichtenmodell^[146] bündelt und im Sinne der Ansoff´schen Interpretation^[147] des Strategischen Managements eine implementierungsorientierte strategische Konzeption darstellt, die sowohl theoretischen Ansprüchen genügt (auf der Grundlage wissenschaftlicher Methoden) als auch dem Praktiker einen Leitfaden gibt.

Das vier Ebenen umfassende Schichtenmodell schafft durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise die Möglichkeit einer optimierten Ausgestaltung der strategischen Konzeption, da dem Management auf normativer, strategischer (konzeptioneller) und operativer (organisationaler, instrumenteller) Ebene gleichermaßen Handlungsempfehlungen für die Implementierung eines WM angeboten werden.

4.1 Normative Ebene

„Wer denkt Wissensmanagement erschöpfe sich in Informationstechnologie, der hat zwar ein Verkehrsnetz, doch wird eventuell kein Mensch darauf fahren wollen.“ Böhmann/Krcmar ^[148]

Die normative Ebene bildet den Rahmen für eine wissensfördernde Organisation und beinhaltet den Wissensbeitrag der Unternehmensleitung, die Unternehmenskultur und die Bildung von „Wissensleitsätzen“ und „Wissensintention“.

Wer die organisationalen Rahmenbedingungen und menschlichen Voraussetzungen außer Acht lässt, betreibt allenfalls Informationsmanagement, nicht jedoch WM. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sind eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für WM.

In einer Organisation, wo Wissen und Lernen existiert, bestehen auch entsprechende (potenzielle) Schranken, die die Nutzung, Akquisition, Adaption und Multiplikation externer Wissensbestände und die damit zusammenhängenden Lernprozesse hemmen oder sogar verhindern.^[149],^[150] Besonders deutlich werden sie als Innovationsbarrieren^[151] bei organisatorischen Veränderungsprozessen. Im Bereich WM treten sie auf, da die Auseinandersetzung mit Neuem destabilisiert und Machtstrukturen verschoben, alte Fähigkeiten wertlos und Vertreter des Neuen gestärkt werden.

Eine vordringliche Aufgabe des WM wird es demnach sein, Wissens- und Lernbarrieren sowie die daraus resultierenden Pathologien zu identifizieren und abzubauen. Gegen den massiven Widerstand der am Wandel Beteiligten und gegen strukturelle, politische und kulturelle Barrieren haben Veränderungen keine Aussicht auf Erfolg.^[152],^[153] WM ist somit zuallererst eine soziale Herausforderung, deren Bewältigung die Kultur einer Organisation auf den Kopf stellt.^[154]

4.1.1 Unternehmensleitung: Promotor des Wissensmanagement

Wie bei den meisten unternehmenskulturellen Aspekten ist die überzeugende Kommunikation von normativen Wissenszielen^[155] eine Aufgabe der Führung, die damit einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung eines wissensfreundlichen Klimas und zur Verdeutlichung des neuen Stellenwertes der Ressource „Wissen“ zu leisten hat.^[156],^[157] Die Formulierung normativer Ziele oder die Aufnahme der Begriffe „Wissen“, „Information“ oder „Lernen“ in das Vokabular der Unternehmung, reicht als Beitrag der Unternehmensleitung zum WM allein nicht aus. Vielmehr muss die Unternehmensleitung mittels einer generellen „ open-book-policy “ auch ihrerseits Wissen teilen.^[158] Das sog. „ Open-Book-Management “ bietet allen Mitarbeitern unbeschränkten Zugang zu allen Informationen, indem diese auf elektronischen Marktplätzen frei verfügbar sind. Dadurch verlieren Dienstwege, Hierarchien und Bereichsgrenzen an Bedeutung.^[159] Solch ein an der Spitze vorgelebter Wissenstransfer, z.B. durch Information über Unternehmenssituation und -strategie, hat Vorbildcharakter. Dagegen ist eine Unternehmensleitung, die ihre Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen stellt und nicht aktiv deren Wissen erfragt resp. ihr eigenes Wissen teilt, für ein WM wenig förderlich.

4.1.2 Wissensbewusste Unternehmenskultur: Basis der Netzwerkkohäsion

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg des WM ist die Umstrukturierung der Unternehmenskultur. Die wichtigste Zukunftsressource „Wissen“ werden die Unternehmen erst dann ganz nutzen, wenn in ihrer Kultur nicht erstrangig die Hierarchie zählt, sondern Wissen, das schrankenlos kommuniziert wird.^[160] Ziel ist die Schaffung eines Umfeldes, das die Bereitschaft der Mitarbeiter für die Aufnahme und Verarbeitung von Informationen und zur Weitergabe des dadurch generierten Wissens fördert.^[161] Mitarbeiter reagieren mit Vorsicht auf die Wissensoffensive. Sie hüten oft ihr Expertenwissen, denn „Wissen ist Macht“^[162]. Diesen „Wissensvorsprung“ wollen sie bewahren, da Wissen als wichtige persönliche Ressource im Konkurrenzkampf mit Kollegen und zur Sicherung des Arbeitsplatzes betrachtet wird.^[163] Daher muss den Mitarbeitern die Notwendigkeit und der Nutzen eines WM umfassend verdeutlicht werden.^[164]

Insb. in dezentralen Strukturen eines Vertriebsnetzwerkes und der damit verbundenen „Anonymisierung“ durch fehlenden persönlichen Kontakt innerhalb der Subsysteme muss durch eine entsprechende Unternehmenskultur der Rahmen für ein Klima der Offenheit und Vertrautheit^[165] geschaffen werden.^[166],^[167]

Jedoch ist die Erreichung der gewünschten Unternehmenskultur mit vielen Unwägbarkeiten versehen. Da Verhaltensänderungen nicht befohlen werden können, führt der Weg oft über die Beeinflussung der Rahmenbedingungen, z.B. durch Formulierung eines „Wissensleitbildes“.

4.1.3 Wissensleitbilder: „Richtschnur“ für die Vertriebsarbeit

Unternehmensleitsätze bilden den Rahmen für eine zielgerichtete Steuerung, indem alle Unternehmensbereiche prinzipiell auf eine gemeinsame, aufeinander abgestimmte Unternehmenspolitik ausgerichtet werden. Im Hinblick auf die unternehmensweite Koordination und Gestaltung der einzelnen Wissenssysteme (das Wissen der intra- und interorganisationalen Subsysteme) ist es erforderlich, die Ressource Wissen für eine Kontextsteuerung explizit als Gegenstand der Unternehmensgrundsätze aufzunehmen. Durch solch ein Wissensleitbild kann der ganzheitliche Aspekt des WM im Unternehmen durchgesetzt und die Bedeutung der Ressource „Wissen“ als Produktionsfaktor zum Ausdruck gebracht werden und damit eine Anleitung für das Verhalten der Mitarbeiter fixieren.^[168].^[169] Damit vermindert sich die Gefahr, dass eine dezentrale Organisation, wie z.B. Vertriebsnetzwerke, und die damit verbundene Erhöhung des Handlungsspielraums der Mitarbeiter, zu einem Eigenleben der Subsysteme führt.^[170]

Das Wissensleitbild kann mittels einer Metapher verdeutlicht werden: Netzwerkstrukturen werden in diesem Zusammenhang oftmals mit einem Spinnennetz verglichen. Die Vertriebsorgane sind einzelne Knotenpunkte innerhalb des Spinnennetzes und sammeln Wissen. Dieses wird von der Netzwerkspinne (Zentrale, Stammhaus) verarbeitet: „Die Spinne läuft los, um die Beute zu erlegen“^[171].

Diese Metapher verdeutlicht, dass eine kooperative, partnerschaftliche Beziehung zw. einem dezentralen Vertrieb und einer Zentrale zum Wohle des Ganzen dient und hilft somit Barrieren zu überwinden.

[...]

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^[1] Quinn, J.B. (1990), S. 12.

^[2] Vgl. z.B. Bleicher, K. (1996), S. 19; Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994), S. 3; Bullinger, H.-J. et al. (1998a), S. 7 ; Männel, B. (1996), S. 1.

^[3] Vgl. Schüppel, J. (1994), S. 1.

^[4] Bleicher, K. (1996), S. 20ff.; Siehe auch ‎Abb. 1.

^[5] „Man spricht von Komplexität, wenn etwas nicht nur in seiner Zusammensetzung kompliziert ist, sondern auch seinen Zustand ständig verändert. Komplexität wird definiert als Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen zu können.“Probst, G.J.B./Ulrich, H. (1990), S. 58.

^[6] Diese gegenläufige Entwicklung kann im Extremfall zur Handlungsunfähigkeit des Managements führen. Vgl. Pfau, W. (1999), S. 600.

^[7] Vgl. Ziehmann, K. (1996), S. 37.

^[8] Zum Begriff des „Lean Managements“ siehe § ‎2.2.2.

^[9] Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994).

^[10] Vgl. Sydow, J. (1991), S. 17f.; Männel, B. (1996), S. 49ff.

^[11] Zum Begriff der „Kernkompetenzen“ siehe § ‎2.1.4.1.

^[12] Über drei Viertel der im Rahmen einer Studie des ILOI (Institut für Lernende Organisation und Innovation) befragten Unternehmen bescheinigen dem Produktionsfaktor „Wissen“ schon heute eine hohe Bedeutung an der Wertschöpfung des Unternehmens; sie rechnen ihm einen Anteil von 60 bis 100 % zu. Vgl. ILOI (1997), S. 12f.

^[13] Wissen dokumentiert und unterstützt den geschäftlichen und kulturellen Wandlungsprozess von einem Industrieunternehmen zu einem wissensbasierten, lernenden Unternehmen. Vgl. ILOI (1997), S. 2; Siehe auch ‎Abb. 2.

^[14] Drucker spricht in diesem Zusammenhang von einer „postkapitalistischen“ Gesellschaft. Dieser Übergang entsteht durch die Tatsache, dass „Wissen“die Ressource geworden ist und nicht mehr bloß eine Ressource unter anderen. Vgl. Drucker, P. (1993), S. 73.

^[15] In diesem auch als Sondermaschinenbau bezeichneten Zweig der Maschinenbauindustrie werden Produkte hergestellt die eine kundenspezifische Lösung darstellen und einen einmaligen Charakter haben (im Gegensatz zu Serienprodukten).

^[16] Vgl. o.V. (1999d), S. 21.

^[17] Zur sprachlichen Vereinfachung finden im Folgenden die Begriffe „Sondermaschinenbau“ und „Maschinenbau“ synonyme Anwendung.

^[18] Vgl. auch ‎Abb. 4.

^[19] Vgl. Augustin, S. (1990), S. 14.

^[20] Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 21.

^[21] Vgl. Rehäuser, J./Krcmar H. (1996), S. 4.

^[22] Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 19.

^[23] Vgl. Wittmann, W. (1959), S. 14; Es wird deutlich, dass Wissen und Information nicht identisch sind, jedoch in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Vgl. Albrecht, F. (1992), S. 44; Die Zweckorientiertheit wird begründet mit dem Hinweis, dass sonst das Wissen aller Menschen, insb. der in Unternehmen tätigen, als Information verstanden werden könnte und somit aussagenlos und unspezifisch bleiben würde. Vgl. Berthel, J. (1967), S. 28.

^[24] Vgl. Krcmar, H. (1997), S. 22; Hennes, W. (1995), S. 16.

^[25] Wild, J. (1971), S. 318.

^[26] Vgl. Kirsch, W. (1977), S. 83f.

^[27] Vgl. Kramer, R. (1965), S. 23.

^[28] Jedoch ist jede Information abhängig von dem Informationsempfänger, oder allgemeiner ausgedrückt, von dem jeweiligen informationsverarbeitenden System. Vgl. Kleinhans, A.M. (1998) S. 12.

^[29] Vgl. Sommerlatte, T. (1999), S. 6.

^[30] Vgl. Bullinger et al. (1998). S. 22.

^[31] Wild, J. (1974), S. 119.

^[32] Vgl. Wild, J. (1974), S. 119f.

^[33] Vgl. Harmon, P./Maus, R./Morrissey, W. (1989), S. 19.

^[34] Vgl. Nonaka, I. /Takeuchi, H. (1997).

^[35] Nach Capurro informiert man, um eine bestimmte Handlung anzustoßen. Vgl. Capurro, R. (1987), S. 110.

^[36] Vgl. Rehäuser, J./ Krcmar, H. (1996) S. 3ff.; Davenport, T.H./Prusak, L. (1998).

^[37] Nonaka, I. (1992), S. 95.

^[38] Vgl. ILOI (1997), S. 11f.

^[39] So geben zwei Drittel der in der ILOI-Studie befragten Unternehmen an, keinen umfassenden Überblick über das bei ihnen vorhandene Wissen zu haben. Zwei Drittel davon planen lediglich die Einführung von Methoden und Instrumenten, um diesen Überblick zu erhalten. Nur etwa ein Drittel der Interviewpartner sagt aus, das vorhandene Wissen im Unternehmen umfassend zu überblicken. Vgl. ILOI (1997), S. 12.

^[40] Vgl. z.B. Argyris, C./Schön, D.A. (1978); Schüppel, J. (1996), S. 186.

^[41] Vgl. Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994), S. 17; Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 46.

^[42] Pedler M./Burgoyne J./Boydell T. (1994), S. 11.

^[43] Vgl. Wendt, W.R. (1998), S. 93

^[44] Es besteht eine wechselseitige Beziehung zw. Lernen und Wissen. Lernen ist demnach die Erzeugung, Veränderung und das Verstehen von Wissen. Vgl. Zahn, E./Hertweck, A./Bart, T. (1999), S. 16; „Der Prozess des organisationalen Lernens ist erkennbar an der Veränderung des geteilten Wissens [...]“Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994), S. 25; „Organisationales Lernen umfaßt damit sowohl das Lernen von Individuen in Organisationen, als auch die Veränderung des gemeinsam geteilten Wissens [...]“Schüppel, J. (1996), S. 20; WM beschäftigt sich mit jenem Teil organisationaler Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden und versucht Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern. Vgl. Roehl, H./Romhardt, K. (1997), S. 42.

^[45] Z.B. Kleinhans, A.M. (1989); Albrecht, F. (1993).

^[46] Vgl. Fohmann, L. (1990); Schüppel, J. (1996), S. 189.

^[47] Vgl. Quinn, J.B (1992), S. 241.

^[48] Unter anderem berücksichtigt Wittmann explizit das Wissen als Produktionsfaktor. Vgl. Wittmann , W. (1982), S. 127ff.

^[49] Vgl. Albrecht, F. (1993), S. 61ff.

^[50] Vgl. Drucker, P.F. (1993), S. 69.

^[51] Vgl. Rehäuser, J./Krcmar H. (1996), S. 15; Schüppel, J. (1996), S. 184ff.

^[52] Schüppel, J. (1996), S. 185.

^[53] Der technische Ansatz des WM orientiert sich vorwiegend an der operativen Ebene, d.h. wie Wissen erfasst, erweitert, genutzt, gespeichert und verteilt werden kann. Dabei wird sich stark auf die Aspekte der Logik und des Informations-, Daten-, Datenbank-, Hardware- und Softwaremanagements konzentriert. Ein Hauptziel besteht also darin, Organisationsmitglieder dabei zu unterstützen, formuliertes Wissen aus ihrem Fachgebiet zu sammeln, inhaltlich aufzuarbeiten, zu klassifizieren, umzugruppieren, zu verdichten, zu verteilen und zu selektieren. Vgl. auch Eppler, M.J. (1997), S. 10.

^[54] Die humanorientierte Perspektive sieht das Individuum als zentralen Wissensträger, dessen Potenziale nicht ausgeschöpft werden und dessen kognitive Aspekte des individuellen Wissens mit Hilfe von WM effizienter genutzt werden sollen. Dieser Ansatz, geprägt von psychologischen und sozialen Charakteristika, in naher Verwandtschaft zum Personalmanagement, befasst sich also mit der Problematik, wie ein verhaltensorientierter, kultureller und organisatorischer Wandel des Unternehmens zur Etablierung und Förderung einer interorganisationalen Managementkultur ausgelöst wird und wie das Individuum dazu bewegt werden kann, seinen Lernprozess zu erweitern und sein Wissen mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen. In einer humanorientierten Betrachtungsweise ist Wissen als personenbezogene, situationsabhängige und relativ schwer übertragbare Ressource anzusehen. Vgl. auch Eppler, M.J. (1997), S. 10.

^[55] Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997); Schüppel, J. (1996); Fohmann, L. (1990); Albrecht, F. (1993); Vgl. Rehäuser, J./Krcmar H. (1996).

^[56] Siehe auch ‎Abb. 5.

^[57] Vgl. Fohmann, L. ( 1990).

^[58] Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997); Nonaka, I. (1992).

^[59] Vgl. auch ‎Abb. 6.

^[60] Vgl. auch ‎Abb. 7.

^[61] Explizites Wissen ist Wissen, dass sich in formaler, systematischer Sprache weitergeben lässt (Verstands-, digitales Wissen). Vgl. Nonaka, I./ Takeuchi, H. (1997), S. 72f.

^[62] Implizites Wissen ist persönliches, kontextspezifisches und daher nur schwer kommunizierbares Wissen (Erfahrungswissen, gleichzeitiges Wissen). Vgl. Nonaka, I./ Takeuchi, H. (1997), S. 72.

^[63] Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 68ff. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in ‎Abb. 7 visualisiert.

^[64] Quinn spricht in diesem Zusammenhang von der „Intellektuellen- und Service-Fähigkeit“ von Unternehmen, neben den klassischen Produktionsfaktoren. Vgl. Quinn, J.B. (1992), S. 241.

^[65] Vgl. Schüppel, J. (1994), S. 107.

^[66] Zitiert nach Ansoff, H.I. (1966), S. 13.

^[67] Vgl. Ansoff, H.I. (1984), S. XV.

^[68] Zum Begriff der „Strategischen Planung“ vgl. Hentze, J./Brose, P./Kammel, A. (1993), S. 320f.

^[69] Bleicher, K. (1996), S. 74.

^[70] Ruhland, J.M./Wilde, K.D. (1989), S. 237 und sehr deutlich Trux, W./Kirsch, W. (1979), S. 227: „Strategisches Management ist mehr als ´nur´ strategische Planung.“

^[71] Erfolgspotenziale sind definiert als „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (Gälweiler, A. (1987), S. 26). Der Begriff Erfolgspotenzial wurde von Pümpin unter der Bezeichnung „ Strategische Erfolgsposition“ (SEP) über eine rein produkt-/marktspezifische Sichtweise hinaus auf alle wettbewerbsrelevanten Aspekte einer Unternehmung erweitert. „Bei einer SEP handelt es sich um eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen dominanten Fähigkeiten bewusst geschaffenen Voraussetzung, die es der Unternehmung erlaubt, Konkurrenzüberlegenheit und damit langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erreichen“ (Pümpin, C. (1986), S. 34). SEP sind die, für die erfolgreiche Erschließung des Nutzenpotenzials erforderlichen Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Vgl. Pümpin, C. (1992), S. 28.

^[72] Vgl. zur Realisierungsproblematik: Brauchlin, E./ Wehrl, H.P. (1991), S. 54.

^[73] Mithin erweitert das Strategische Management den Fokus der Strategischen Planung um den Implementierungsanspruch, vgl. Ansoff, H.I. (1979), S. 1.

^[74] Zum Ressourcenbegriff vgl. z.B. Rasche, C./Wolfram, B. (1994), S. 502.

^[75] Vgl. Hungenberg, H./Hutzschenreuter, T./Wulf, T. (1997), S. 2f.; Handlbauer, G./Hinterhuber, H.H./Matzler, K. (1998), S. 911; Bleicher, K. (1996), S. 391; Jenner, T. (1998), S. 145f.

^[76] Vgl. Rasche, C./Wolfram, B. (1994), S. 503ff.

^[77] Vgl. Hungenberg, H./Hutzschenreuter, T./Wulf, T. (1997), S. 4.

^[78] Gaitanides, M. (1997), S. 740. Wettbewerbsvorteile gelten als nachhaltig, wenn die vorteilsstiftenden Ressourcen knapp, nicht vollständig imitierbar und nicht substituierbar sind. Vgl. Gaitanides, M. (1997), S. 740.

^[79] Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „ Transaktionskostenspezifität“ einer Ressource. Vgl. Rasch, C./Wolfram, B. (1994), S. 502.

^[80] Im Sinne des „Resource-Based-View“ Ansatzes werden Vermögenswerte und organisationale Fähigkeiten als Ressourcenbasis unterschieden (vgl. ‎Abb. 8). Hennemann unterscheidet physische Ressourcen, Humanressourcen und organisationale Ressourcen. Zur letzteren Kategorie gehören neben formalen Berichts- und Planungssystemen sowie informellen Planungs-, Kontroll- und Koordinationsmechanismen auch informelle Innen- und Außenbeziehungen des Unternehmens. Vgl. Hennemann, C. (1996), S. 71; Probst, G.J.B./Raub, S.P. (1998), S. 134 f.

^[81] Vgl. ‎Abb. 8.

^[82] Vgl. Porter, M.E. (1992), S. 25ff.

^[83] Kernkompetenzen umfassen ein integriertes Bündel von Fähigkeiten (oder Technologien) eines Unternehmens, beruhen auf Lernprozessen und Know-how. Sie sind wichtig, wirken nachhaltig und langfristig und begründen den zukünftigen Unternehmenserfolg, tragen wesentlich zum Kundennutzen bei, differenzieren ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz und lassen sich nicht oder nur langfristig nachahmen, sind entwicklungsfähig und ermöglichen den Eintritt in neue Märkte. Vgl. Hennemann, C. (1996), S. 86.

^[84] Vgl. Hinterhuber, H.H. (1997), S. 271.

^[85] Drucker, P. (1993), S. 12.

^[86] Albrecht, F. (1993), S. 92.

^[87] Vgl. Schüppel, J. (1994), S. 7.

^[88] Vgl. Albrecht, F. (1993), S. 102.

^[89] Albrecht, F. (1993), S. 102.

^[90] Zitiert nach Mueller, R.K. (1998), S. 1.

^[91] Vgl. VDMA (1992), S. 255.

^[92] Daten für 1997. Vgl. VDMA (1997). S. 3.

^[93] Luttwak, E.N. (1994).

^[94] Vgl. Backhaus, K./Hilker, J. (1994), S. 178.

^[95] Vgl. Backhaus, K./Hilker, J. (1994), S. 179.

^[96] Der Vertrieb eines Unternehmens wird in seiner begrifflichen Fassung unter dem Oberbegriff „Absatz“ gefasst. Hier zeigt sich die Problematik der Kennzeichnung des funktionalen Subsystems „Absatz“ innerhalb eines Unternehmens, da zahlreiche Begriffe wie „Umsatz“, „Verkauf“, „Marketing“ synonyme Verwendung finden resp. sich überlappen (siehe z.B. Weinhold-Stünzi, H. (1987), S. 150). Das semantische Feld des Begriffs „Absatz“ ist ausgesprochen weit und an seinen Rändern nur unscharf eingefasst (vgl. Reintjes, F. (1995), S. 42). Als Arbeitsdefinition wird hier folgender Absatzbegriff herangezogen: „Absatz umfasst all jene Tätigkeiten, die mit der marktlichen Verwertung der erstellten Leistungen zusammenhängen. Unter Betonung der Bildung organisatorischer Teilbereiche (Subsysteme) fallen somit alle Dispositionen, die die Beeinflussung und Gestaltung der Beziehungen der Unternehmung mit den Absatzmarktteilnehmern zum Gegenstand haben, in den Absatzbereich“, Reintjes, F. (1995), S. 42.

^[97] Der Vertrieb steigert den Kundennutzen, bspw. durch Know-how-Transfer (Vertrieb ist sehr Know-how intensiv und beinhaltet eigenes, nicht allgemein zugängliches Wissen), Problemlösung, Beratung und Offerten. Zudem lässt sich eine schlagfertige Vertriebsorganisation nur langfristig entwickeln und durch Konkurrenten kaum imitieren. Damit unterstützt (oder verhindert) der Vertrieb durch seine Fähigkeiten das Wachstum von Unternehmen in neuen Segmenten und Leistungsbereichen. Vgl. Belz, C./Reinhold, M. (1999), S. 17f. Eine Definition des Begriffs „Kernkompetenzen“ findet sich in Fußnote 83.

^[98] Vgl. o.V. (1999c), S. 64.

^[99] Vgl. Belz, C./Reinhold, M. (1999), S. 19.

^[100] Zum Supply Change Management siehe Kitz, J. (1998).

^[101] Vgl. o.V. (1999b).

^[102] Der Transaktionskostenansatz, der ursprünglich auf Coase zurückgeht und später von Williamson wieder aufgegriffen wird, dient zur Erklärung der Koordinationsformen „Markt“, „Unternehmen“ und „Kooperationen“ (hybride Koordinationsformen). Bei marktlichen Transaktionen entstehen „c ost of using the price mechanism “ (Coase, R.H. (1988), S. 38.). Diese Transaktionskosten ( zu unterscheiden sind Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten) lassen sich durch die Koordination innerhalb der Unternehmung einsparen. „Auch die Koordination der Aktivitäten innerhalb einer Unternehmung verursacht Kosten“ (vgl. Schuhmann, J. (1992), S. 435). Ziel des Transaktionskostenansatzes ist es, die ökonomische Aktivität so zu organisieren, dass die Transaktionen (es handelt sich im Wesentlichen um Informations- und Kommunikationskosten) zu minimalen Kosten ausgeführt werden können. Die Minimierung der Transaktionskosten erfolgt durch die Wahl der geeigneten Organisationsform, wobei Markt und Hierarchie nur die Extrema eines Kontinuums möglicher Koordinationsstrukturen (governance structures) darstellen. Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 2; Sydow, J. (1992), S. 256; Schumann , J. (1992), S. 436; Kitz, J. (1998), S. 38f.

^[103] Vgl. Bauer, S. (1996), S. 112f.

^[104] Mittels vernetzter Strukturen kann in bestehenden Organisationen eine deutliche Stabilisierung, Effizienzerhöhung sowie eine Steigerung der Reaktionsfähigkeit herbeigeführt werden. Es gilt selbstregulierende Subsysteme zu bilden, die untereinander eine reduzierte Anzahl von Verknüpfungen aufweisen und eine gute Verfolgbarkeit aller interner Aktivitäten ermöglichen. Vgl. Wildemann, H. (1996), S. 360.

^[105] Vgl. Womak, J. P./Jones, D.T./Ross, D. (1992).

^[106] Der Begriff „Lean Management“ ist die logische Erweiterung des in einer großen Vergleichsstudie der weltweiten Automobilindustrie geprägten Begriffs „Lean Production“, welche das von Toyota entwickelte Produktionssystem mit schlank und fit kennzeichnet. Vgl. Pfeiffer, W./Weiß, E. (1994), S. 1ff.; Böseneberg, D./Metzen, H. (1992), S. 8f.; Herlitz, J. (1995), S. 68.

^[107] Vgl. Lange, W. (1998), S. 41.

^[108] Anmerkung: 66% der in der ILOI-Studie befragten Unternehmen wenden die Erhöhung des Handlungsspielraums als Maßnahme zum Management ihrer internen Wissenspotenziale an. Vgl. ILOI (1997), S. 16; Siehe auch ‎Abb. 23.

^[109] Im Vergleich dazu hat die tayloristische Arbeitsteilung Schnittstellen geschaffen, denen die heutige produkt- und prozessbedingte Komplexität unter ökonomischen Gesichtspunkten nicht mehr gerecht werden kann. Man spricht üblicherweise von „Fragmentierung“ und beklagt mangelnden Austausch von Informationen, unterschiedliche Interessenlagen, unausgewogene Machtverhältnisse, unterschiedliche Terminologien und inkompatible Subsysteme. Eine effiziente und zieladäquate Aufgabenerfüllung ist nicht mehr möglich. Als Folge bleiben Aufträge lange liegen, laufen durch viele Hände, niemand fühlt sich zuständig, worunter nicht nur die Prozessqualität leidet, sondern auch die Qualität der Produkte. Vgl. Ziehmann, K. (1996), S. 33f.; Zeyer, U. (1996), S. 33.

^[110] „Zunehmende Komplexität wurde [...] bislang durch eine tiefgreifende Arbeitsteilung und Spezialisierung in den Unternehmen abgebaut. Standardisierung und Normierung von Aufgaben, Beziehungen und Prozessen begleiteten diese Systemstrategie. Aufgabenzuschnitte wurden immer kleiner und die Koordinationsnotwendigkeit in unserer vernetzten Welt damit immer größer.“Bleicher, K. (1996), S. 60.

^[111] Vgl. Sydow, J. (1991), S. 1; Sydow, J. (1992), S. 239; Picot, A. (1996), S. 2.

^[112] Vgl. Wildemann, H. (1996), S. 360.

^[113] So sind Unternehmensnetzwerke das Ergebnis von Internalisierung und Externalisierung ökonomischer Aktivitäten. Mittels dieser Organisationsform sollen Koordinationspotenziale von Markt und Hierarchie (Organisation) in intelligenter Weise miteinander verknüpft werden, indem die Aufgaben auf die Art und Weise festgelegt werden, dass jeweils das Unternehmen im Netzwerk die Funktion wahrnimmt, die es besser als die übrigen Unternehmen beherrscht, um dadurch zu einer Überwindung der Nachteile einzelner Unternehmen im Netzwerk beizutragen. Vgl. Sydow, J. (1991), S. 16; North, K. (1998a), S. 36. „Die darin verankerte Flexibilität zwischenbetrieblicher Kooperationsformen führt zu einer unter Gewinnerzielungsgesichtspunkten optimalen Aufgabenverteilung.“Sydow, J. (1991), S. 16.

^[114] Kundenorientierung fungiert in übergreifender Hinsicht als „Richtschnur“ für das Denken und Handeln aller Unternehmensmitglieder, sowie für die Gestaltung von Organisation, für die Planung und für die Kontrolle und umfasst somit das ganze Unternehmen. Veränderungen vollziehen sich betont in „kundennahen Bereichen“ z.B. Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung. Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 206.

^[115] Auch eine Prozessorientierung stellt den Kunden ins Zentrum und konzentriert sich auf die wertschöpfenden Aktivitäten (d.h.: „Alles, was nicht letztlich dem Kunden dient, ist eine Blindleistung und somit zu eliminieren“, Belz, C./Reinhold, M. (1999), S. 116.) und löst das Denken in Aufbau- und Ablauforganisation ab. Manager und Mitarbeiter denken bislang oft nicht in Prozessen, sondern in Aufgaben, Personen, Kapazitäten und Strukturen. Prozessorientiertes Denken sensibilisiert für die Konsequenzen von Entscheidungen oder Veränderungen und baut auf frühere Ansätze wie z.B. TQM (Total-Quality-Management) auf und trägt zur Überwindung der Schnittstellenproblematik und somit zur Reduzierung kontraproduktiver Konflikte und Erhöhung der Integration bei. Vgl. Zeyer, U. (1996), S. 216f.

^[116] Siehe auch ‎Abb. 9.

^[117] Damit ist dieser Prozess in seiner Gesamtheit ein Kernprozess und die Vertriebsfunktion geschäftskritisch, d.h. für das Überleben der Firma wesentlich und damit auch die Anforderungen an die Organisation. Vgl. Belz, C./Reinhold, M. (1999), S. 113ff.

^[118] Die Zusammenhänge werden in ‎Abb. 10 visualisiert.

^[119] Vgl. Belz, C./Reinhold, M. (1999), S. 90f.

^[120] Die Eigenkapitalquote als Verhältnis aus haftendem Eigenkapital und Bilanzsumme lag 1995 in der deutschen Industrie bei 32%, im Maschinenbau bei 20,6%. Die daraus resultierende dünne Eigenkapitaldecke erschwert die Finanzierung von (risikoreichen) Innovationen und Investitionen. Vgl. o.V. (1997), S. 23; VDMA (1999), S. 78.

^[121] Vgl. z.B. Weis, H.C. (1995), S. 61f.

^[122] Eine Übersicht zeigt ‎Abb. 11.

^[123] Das Stammhaus wird häufig auch als „Spinne“ innerhalb des Netzwerks bezeichnet. Das „Spinnennetz“ ist die Metapher für ein idealtypisches Netzwerk. Vgl. North, K. (1998a), S. 36.

^[124] Vgl. § ‎2.1.1.

^[125] Volker Simon sieht die Intelligenz eines Systems in Zusammenhang mit dem Harmonisierungsgrad einer integrativen Gesamtschau der Strategie-Struktur-Kultur-Integration: „Die Intelligenz der Unternehmung bemisst sich dann in der Fähigkeit, eine überlebens- und entwicklungsgerechte Vernetzung dieses interdependenten Entscheidungsfeldes zu höherwertigen Lösungen zu ermöglichen“, Simon, V. (1998), S. 349f.

^[126] Überindividuell erworbene Intelligenz lässt sich erhöhen, wenn „eine gewisse Bandbreite in der Non-Konformität der kulturellen Prägung - und damit die Existenz von Subkulturen - für zulässig erachtet resp. sogar gefördert wird; den Selbstlenkungskräften der Unternehmung Freiraum gewährt wird und gestalterische Eingriffe des Managements sich auf das Setzen von entwicklungsleitenden Rahmenbedingungen beschränken; dies zieht zugleich die Forderung nach dezentralen, autonomen Strukturen mit weitgehender Selbständigkeit und dem Abschied von dem Genie des zentralen Entwerfens nach sich“, Simon, V. (1998), S. 350; Vgl. auch Lazlo, E./Lazlo, C. (1997), S. 73.

^[127] Müller, K.R. (1988), S. 58f.

^[128] „Die Generierung von Wissen ist nicht immer eine originäre und singuläre Leistung des fokalen Unternehmens resp. des fokalen Teilelementes der Wertschöpfungskette. Auf jeder Stufe wird das bereits existierende (Vor-)Wissen teilweise mit genutzt und ist somit Ausgangspunkt der eigenen Wissensgeneration. Somit stehen die Elemente der Wertschöpfung in einem interdependenten Zusammenhang bei der organisatorischen Gestaltung des jeweils eigenen Wissensflusses, wie die Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu dem seiner Lieferanten, Konkurrenten, Kunden etc.“Schüppel, J. (1996), S. 50.

^[129] Belz, C./Reinhold, M. (1999), S. 130.

^[130] Zum ökonomischen Nutzen von Wissen in dezentralen Strukturen siehe auch ‎Abb. 5.

^[131] Vgl. Metzger, P. (1994), S. 5.

^[132] Vgl. zur Vorgehensweise: Mugler, J. (1995), S. 125.

^[133] Die SWOT-Analyse müsste im Anwendungsfall konkretisiert werden und mit den unternehmensspezifischen, obersten unternehmenspolitischen Grundsätzen abgestimmt werden. Vgl. Mugler, J. (1995), S. 126; Pedler, M. / Burgoyne J./Boydell T. (1994), S. 155f.

^[134] Vgl. auch ‎Abb. 5.

^[135] Vgl. ‎2.1.4.1.

^[136] Vgl. Rommel, G. et al. (1993), S. 10.

^[137] Vgl. Rommel, G. et al. (1993), S. 10.

^[138] Siehe hierzu auch ‎Abb. 15.

^[139] Diese werden umgangssprachlich auch als „ Headhunter “ bezeichnet.

^[140] Vgl. Probst, G.J.B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 116.

^[141] Vgl. Probst, G.J.B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 115.

^[142] Vgl. für eine Übersicht z.B. Mugler, J. (1995), S. 18f.

^[143] Vgl. Vieweg, H.-G. (1996), S. 12.

^[144] Vgl. Vieweg, H.-G. (1996), S. 11.

^[145] Vgl. Vieweg, H.-G. (1996), S. 16f.

^[146] Siehe ‎Abb. 12.

^[147] Siehe Fußnote 73.

^[148] Böhmann, T./Krcmar, H. (1999), S. 82.

^[149] Vgl. Güldenberg, G. (1997), S. 261ff.

^[150] Individuelle (kollektive) Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den personenbezogenen (personenübergreifenden) Wissenstransfer und führen zu einer suboptimalen Ausschöpfung der Wissensbasis des Individuums, der Gruppe und schließlich der gesamten Organisation. Vgl. Schüppel, J. (1996), S. 107ff.; Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 182f.; >http://www.winiw.uni-linz.ac.at/lo-site/mmap/probst/probst55.html.1999> (20.11.1999).

^[151] „Das Hauptproblem beim Innovationsmanagement besteht darin, dass die heute gängigen Organisationsmuster – die hierarchisch-bürokratischen Strukturen und Abläufe – für das Unternehmen von gestern entworfen wurden. Die Inflexibilität, der Mangel an Bereitschaft sich Neuem zu eröffnen und erforderliche Veränderungen zuzulassen, vereiteln Innovationen, die der Beginn nützlicher Veränderungen wären. Wir tendieren dazu anzunehmen, dass die derzeit anerkannten Werte festen Bestand haben [...]“, Mueller R.K. (1988), S. 157.

^[152] Vgl. Schüppel, J. (1996), S. 107ff.; Bullinger, H.-J. et al. (1998), S. 30.

^[153] Strukturelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den Wissenstransfer im Unternehmen durch die jeweils spezifische Ausprägung der strukturellen Bedingungen im Unternehmen. Politisch-kulturelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den Wissenstransfer im Unternehmen durch die gewachsene Doktrin und die durch kulturelle Sozialisation aufgebauten Restriktionen. Vgl. Schüppel, J. (1996), S. 115ff.

^[154] Vgl. Schütte, S. (1999), S. 51.

^[155] Vgl. auch § ‎4.2.1: Normative Wissensziele als Teil der konzeptionellen Ebene.

^[156] Vgl. Probst, G.J.B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 73.

^[157] In Anlehnung an Nonaka/Takeuchi fungieren die Top-Manager als „ Wissenslenker “ (siehe zum Begriff der „Wissenslenker“ und „Wissenserzeuger“ Fußnote 255), die Mitarbeiter zu umfassenden „ Wissenserzeugern “ machen und bei dieser Tätigkeit gezielt unterstützen. Die Entscheidung und die Festlegung der hierfür erforderlichen Maßstäbe über die „Unternehmensdienlichkeit“ von Wissen gibt jedoch die Unternehmensführung vor, indem sie 1) übergeordnete Konzepte zum Inhalt des Unternehmens artikuliert, 2) eine Wissensvision in Form einer Unternehmenspolitik etabliert und 3) die Maßstäbe zur Erklärung des Werts von geschaffenem Wissen setzt (vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 176f.). Solche umfassende Richtungsvorgaben und Wissensbewertungen der Unternehmensführung sind nach Nonaka/Takeuchi in einem wissenserzeugenden Unternehmen erforderlich, damit die vielen unterschiedlichen Einsichten, Wahrnehmungen und Interpretationen der Mitarbeiter gezielt mobilisiert und expliziert werden.

^[158] Vgl. Lazlo, E./Lazlo, C. (1997), S. 78.

^[159] Vgl. Klotz, U. (1996), 209.

^[160] Vgl. Schütte, S. (1999), S. 55f.

^[161] Vgl. Siewers, R. (1999), S. 32.

^[162] Bacon, F. (1623), zitiert nach Toffler, A. (1991), S. 21.

^[163] Vgl. Koch, S./Mandel, H. (1999), S. 11; Vgl. Probst, G.J.B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 116.

^[164] Innerhalb von Workshops kann den Mitarbeitern der persönliche und auch der unternehmerische Nutzen von WM plausibel gemacht werden. Hierbei sollen bei den Teilnehmern Erwartungen geweckt werden, die das Teilen von Wissen und die damit verbundene Arbeit lohnenswert erscheinen lassen. Vgl. Schütte, S. (1999), S.53ff.

^[165] Vgl. Ziehmann, K. (1996), S. 40. Problematisch hierbei ist, dass Vertrauen durch positive Erfahrungen nur langsam aufgebaut wird, jedoch durch schlechte Erfahrungen schlagartig und nachhaltig zerstört werden kann.

^[166] Vgl. hierzu auch die Merkmale eines lernenden Unternehmens: in: Pedler M./Burgoyne J./Boydell T. (1994), S. 33ff.

^[167] Anmerkung: Neben der Kultur des Wissens muss auch eine „Kultur des Vergessens“ aufgebaut werden, um der Informationsüberflutung resp. dem Aufbau völlig unübersichtlicher „Daten- und Informationsgräber“ und den daraus resultierenden Widerständen zu begegnen. Veraltete Informationen müssen aus den Speichersystemen (Datenbanken, Bibliotheken, Archiven etc.) wieder verschwinden. Zur Problematik des Verlernens vgl. Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994), S. 73ff.

^[168] Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 74f.

^[169] Vgl. Albrecht, F. (1993), S. 103; Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 75.

^[170] Vgl. Probst, G.J.B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 75.

^[171] Vgl. North, K. (1998a), S. 36.