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Möglichkeiten der Substitution des Vertriebs bankbetrieblicher Leistungen über Geschäftsstellen durch den Vertrieb über das Internet

Diplomarbeit 1999 81 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Untersuchungsziel
1.3 Abgrenzung
1.4 Vorgehensweise

2 Darstellung des Vertriebs von Kreditinstituten
2.1 Bankbetriebliche Leistungsarten
2.1.1 Definition
2.1.2 Kategorisierung
2.1.3 Charakteristika und Besonderheiten
2.2 Grundlagen der Distribution
2.3 Überblick über Distributionsarten
2.4 Distribution über die Geschäftsstelle
2.4.1 Definition der Geschäftsstelle
2.4.2 Historische Entwicklung
2.4.3 Ziel der Geschäftsstellenpolitik
2.4.4 Empirische Erkenntnisse
2.4.5 Geschäftsstellensituation
2.4.5.1 Vorteile des klassischen Vertriebswegs
2.4.5.2 Probleme des klassischen Vertriebswegs
2.4.5.3 Entwicklungstendenzen
2.4.5.4 Geschäftsstellendifferenzierung
2.5 Zwischenfazit

3 Das Internet
3.1 Definitionen
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Technische Dimensionen
3.3.1 Überblick
3.3.2 Kommunikationsanforderungen
3.3.3 Offene Fragestellungen
3.4 Das Internet als Vertriebsweg
3.4.1 Einordnung des Internets in die Vertriebssystematik
3.4.2 Empirische Ergebnisse
3.4.2.1 Banken- und Kontennutzung
3.4.2.2 Kundenstrukturen
3.5 Internet-Banking
3.5.1 Vorüberlegungen
3.5.2 Merkmale des Internet-Bankings
3.5.3 Das Angebot
3.5.3.1 Überblick
3.5.3.2 Selbstbedienung
3.5.4 Zweikanalberatungen
3.5.5 One-to-One Marketing
3.5.6 Vorteile des Internet-Bankings
3.5.6.1 Aus Bankensicht
3.5.6.2 Aus Kundensicht
3.5.7 Nachteile des Internet-Bankings
3.5.7.1 Aus Bankensicht
3.5.7.2 Aus Kundensicht
3.6 Virtualität
3.6.1 Definition
3.6.2 Virtuelles Bankgeschäft
3.6.2.1 Generelle Überlegungen
3.6.2.2 Trennung der Leistungserstellung
3.6.2.3 Virtuelle Finanzintermediation
3.6.2.4 Kundenbindung
3.7 Zwischenfazit

4 Möglichkeiten der Substitution
4.1 Substitution des Geschäftsstellenvertriebs
4.1.1 Motivation der Bank
4.1.2 Beratungsintensive Leistungen
4.1.3 Die elektronische Geschäftsstelle
4.1.4 Vorteile der Substitution
4.1.4.1 Generelle Vorteile
4.1.4.2 Kostenbetrachtung
4.1.4.3 Mitarbeiteranzahl
4.1.5 Nachteile der Substitution
4.1.5.1 Generelle Nachteile
4.1.5.2 Cross-Selling
4.1.6 Substitution anderer Vertriebswege
4.2 Ergänzung des Geschäftsstellenvertriebs
4.2.1 Einbindung in den Vertriebswege-Mix
4.2.2 Das Multikanal-Konzept
4.3 Entwicklungstendenzen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einführung

1.1 Einleitung

Universalbanken nutzen üblicherweise mehrere Absatzkanäle zum Vertrieb bankbetrieblicher Leistungen, allerdings bevorzugen sie dabei schwerpunktmäßig die Geschäftsstelle. Der Einsatz elektronischer Vertriebswege, speziell des Internets, spielt bisher jedoch eher eine untergeordnete Rolle und findet fast ausschließlich bei der Rationalisierung hochstandardisierter bankbetrieblicher Leistungen im Kontokorrent- und Wertpapierbereich Verwendung1. Die Banken befinden sich insofern in einem Konflikt, als daß sie auf der einen Seite aufgrund des Kosten- und Konkurrenzdrucks Standardisierungen durchführen und Personal abbauen sollen, während auf der anderen Seite das heterogene Nachfrageverhalten ein Eingehen auf individuelle Kundenbedürfnisse erfordert2. Dabei stellt sich die Frage, ob dieser Zielkonflikt mit Hilfe der neuen Telekommunikationsmöglichkeiten gelöst werden kann. Voraussetzungen dafür sind, daß auch individuelle und erklärungsbedürftige Leistungen über das Internet angeboten werden können und von den Kunden akzeptiert werden.

Grundsätzlich wird die Technik nur als ein Einflußfaktor auf das Bankgeschäft der Zukunft unter vielen angesehen, allerdings wird ihr hinsichtlich der zukünftigen Ausgestaltung des Vertriebs bankbetrieblicher Leistungen eine Schlüsselfunktion beigemessen3. Trotz euphorischer Vorstellungen in der Vergangenheit, läßt sich jedoch eher ein evolutionärer als ein revolutionärer Prozeß beim Wandel vom traditionellen zum technikgestützten Vertrieb feststellen4. Festzuhalten bleibt, daß die Geschäftsstellendichte und Beraterpräsenz in der Fläche nicht mehr der alleinige Bestimmungsfaktor des Markterfolges in der Zukunft sein wird5. In der Fachliteratur zu diesem Thema wurde eine Untersuchung des Internet-Banking in bezug auf beratungsbedürftige Leistungen und auf das Potential der Geschäftsstellensubstitution in diesem Detaillierungsgrad noch nicht durchgeführt; dies soll in dieser Arbeit geleistet werden.

1.2 Untersuchungsziel

Das Untersuchungsziel des vorliegenden Beitrags ist die Klärung der zentralen Fragestellung, ob der Vertrieb bankbetrieblicher Leistungen über Geschäftsstellen durch Internet-Banking substituiert werden kann. Dabei werden die Vor- und Nachteile des Geschäftsstellensystems beleuchtet und das Potential sowie die Leistungsfähigkeit des Internet-Bankings dargestellt. Im Rahmen der Untersuchung werden auch die Fragen geklärt, inwieweit das Internet die Geschäftsstellenstruktur der Kreditinstitute beeinflußt und auf welche Weise das Internet-Banking im Sinne eines Multikanalvertriebes in den Vertriebswegemix integriert werden kann, sollte eine Substitution der Geschäftsstellen nicht möglich sein.

Bankbetriebliche Leistungen und ihre Merkmale haben für den Gang der Untersuchung einen zentralen Stellenwert, weil sie als Untersuchungsgegenstand die Frage der Substitutionsmöglichkeit von Vertriebswegen beantworten sollen. Ein besonderer Schwerpunkt wird in dieser Arbeit auf den Absatz erklärungsbedürftiger Leistungen gelegt, da zwar schon reine Internet-Banken existieren, die allerdings nur standardisierte Produkte ohne Beratung anbieten, so daß lediglich von einer technischen Umsetzung der Kundenselbstbedienung gesprochen werden kann. Dies hat eher zu einer Änderung der Geschäftsstellenstruktur als zu einer Substitution geführt; ein vollständiger Ersatz scheint nur dann möglich, wenn es gelingt, sämtliche Leistungen einer Geschäftsstelle, bei gleicher Qualität und Kundennutzen, auf das Internet zu übertragen.

Aufgrund der hohen technischen Änderungsgeschwindigkeit sind viele der in dieser Untersuchung aufgezeigten Szenarien und Umsetzungsmöglichkeiten noch nicht realisiert. Ziel dieses Beitrags soll es deshalb sein, Potentiale aufzuzeigen und theoretische Entwicklungsmöglichkeiten darzustellen. Als weiterführendes Konzept wird in diesem Zusammenhang die Virtualität im Rahmen des Bankgeschäfts gesondert behandelt.

1.3 Abgrenzung

Untersucht wird das Privat- und nicht das Firmenkundengeschäft. Innerhalb des Privatkundengeschäfts wird nicht nur das Retail-Banking (das sog. Mengengeschäft für die breite Privatkundschaft), sondern auch das gehobene Privatkundengeschäft (exkl. Vermögensverwaltung) im Hinblick auf die Eignung des Internets für den Vertrieb beratungsintensiver Produkte untersucht. Der Bankbegriff wird in dieser Arbeit analog zu HEIN verwendet (Universalbanken als heutzutage in Deutschland

vorherrschender Typ)6. Nur der Vertriebsweg der Geschäftsstelle wird detailliert beschrieben, andere Vertriebswege werden nur dann thematisiert, wenn es im Rahmen der Fragestellung wichtig erscheint. Auch technische Besonderheiten des Internets werden nur dann berücksichtigt, wenn sie aus bankbetrieblicher Sicht für das Verständnis des Beitrags notwendig sind.

1.4 Vorgehensweise

Die Arbeit gliedert sich in drei Hauptabschnitte. In Punkt 2 werden zuerst die bankbetrieblichen Leistungsarten dargestellt. Nach einer Kategorisierung werden vor allem die Besonderheiten bankbetrieblicher Leistungen charakterisiert. Darauf folgt ein allgemeiner Überblick über Grundlagen der Distribution und verschiedene Distributionsarten. Anschließend wird ausführlich auf den Vertriebsweg der Geschäftsstelle eingegangen, indem sowohl theoretische Konzepte als auch empirische Ergebnisse vorgestellt werden. Besondere Berücksichtigung findet die aktuelle Geschäftsstellensituation: Die Vor- und Nachteile dieses Absatzkanals werden detailliert beschrieben und Entwicklungstendenzen in bezug auf mögliche Geschäftsstellendifferenzierungen aufgezeigt.

Punkt 3 umfaßt den Gesamtkomplex des Internets. Dies beinhaltet nebst Definitionen und einem historischen Überblick die Darstellung technischer Dimensionen unter Berücksichtigung der noch offenen Fragestellungen. Daran anschließend erfolgt eine Einordnung des Internets in die Vertriebswegesystematik und eine Vorstellung empirischer Ergebnisse. In Punkt 3.5 wird dann das Internet- Banking thematisiert, wobei besonders auf erklärungsbedürftige Leistungen sowie die Vor- und Nachteile sowohl aus Banken- als auch aus Kundensicht eingegangen wird. Anschließend wird in einem gesonderten Punkt Virtualität und das virtuelle Bankgeschäft behandelt.

In Punkt 4 werden die Möglichkeiten der Substitution des Geschäfts- stellenvertriebes anhand der Motivation einer Bank für einen Ersatz dieses Vertriebsweges und der Vor- und Nachteile untersucht. Dabei werden sowohl die elektronische Geschäftsstelle als auch die Überleitung der Kundenstrukturen thematisiert. Im Rahmen der Fragestellung wird in diesem Punkt jedoch auch die Ergänzung des Vertriebswegemix durch das Internet-Banking anhand des Multikanalkonzeptes dargestellt. Der dritte Hauptteil schließt mit der Skizzierung von Entwicklungstendenzen.

2 Darstellung des Vertriebs von Kreditinstituten

Die Distribution von Bankdienstleistungen ist von mehreren Faktoren abhängig. Dies können u. a. die spezifische Situation der Bank, die Wettbewerbsverhältnisse, unterschiedliche Kundengruppen, aber insbesondere die Art der Leistung sein7. In diesem Abschnitt wird die Vertriebspolitik charakterisiert, indem auf die Besonderheiten von Bankdienstleistungen eingegangen wird, um danach Distributionsarten im allgemeinen und den Vertriebsweg über die Geschäftsstelle im besonderen darzustellen.

2.1 Bankbetriebliche Leistungsarten

In der Literatur werden für die Produkte von Banken viele verschiedene Begrifflichkeiten synonym verwendet. Zur Eindeutigkeit wird im folgenden der Begriff der bankbetrieblichen Leistungen angewandt8.

2.1.1 Definition

EILENBERGER definiert den bankbetrieblichen Leistungsbegriff als alle von einem Bankbetrieb hervorgebrachten Leistungen, sowohl in Form von absatzfähigen Dienstleistungen, worunter er Bankmarktleistungen oder primäre Bankleistungen subsumiert, als auch in Form von Interbankleistungen und Eigenleistungen, welche er als sekundäre Bankleistungen bezeichnet9. Für die folgende Untersuchung erscheint die Definition von KILHEY noch zweckdienlicher, die unter einer bankbetrieblichen Leistung ein Bankprodukt versteht, welches als selbständige und institutsspezifische Leistung vom Kunden wahrgenommen und als kleinste am Markt absetzbare Geschäftsart eines Kreditinstitutes verstanden wird10. Zusätzlich müssen die bankbetrieblichen Leistungen Kundenbedürfnisse erfüllen und zur Leistungsinanspruchnahme den mittel- bzw. unmittelbaren Kontakt erfordern.

2.1.2 Kategorisierung

Ein Ansatz zur Kategorisierung11 der bankbetrieblichen Leistungen ist die Unterscheidung zwischen Aktiv-, Passiv- und Dienstleistungsgeschäft im Hinblick auf die Bilanzwirksamkeit. Aus der Sicht des Kunden kann nach Geldanlage- und Finanzierungsmöglichkeiten (Unterteilung in mittel- und unmittelbar) sowie nach Verwahrung und Verwaltung von Wertobjekten unterschieden werden12. POPP erweitert diese Einteilung noch um Zahlungsverkehrs-, Beratungs- und Informationsleistungen sowie sonstige Dienstleistungen13. Des weiteren können bankbetriebliche Leistungen nach Standardisierungsgrad und Kommunikationsbedarf differenziert werden. Dabei hängt der Standardisierungsgrad bzw. die Variabilität bankbetrieblicher Leistungen von ihrer Komplexität ab, während der Kommunikationsbedarf vom externen Faktor beeinflußt wird14.

Um die Implikationen auf die Wahl des Vertriebsweges zu berücksichtigen, erscheint eine Klassifizierung von bankbetrieblichen Leistungen nach ihrem Erfolgsbeitrag in defizitär, profitabel und kostendeckend sinnvoll. Daraus kann für das Vertriebssystem die Schlußfolgerung erwachsen, daß ertragreichere Angebote einen von den Personal- und Sachaufwendungen her teureren Vertriebsweg rechtfertigen, während defizitäre Bankleistungen über den kostengünstigsten Vertriebsweg angeboten werden sollten15. Folgt man der Einteilung bankbetrieblicher Leistungen in Basis-, Aufbau- und Spezialleistungen von BETSCH, sollten den jeweiligen Kundengruppen Basisleistungen über technikgestützte Vertriebswege und Spezialleistungen über Zweig- bzw. Hauptstellen oder den Außendienst angeboten werden16. Damit wird auch die Erklärungsbedürftigkeit bankbetrieblicher Leistungen angesprochen, da in diesem Zusammenhang Basisleistungen auch als beratungsarme Standardleistungen bezeichnet und Spezialleistungen als beratungsintensiv charakterisiert werden. Als Unterscheidungskriterium können zusätzlich zeitliche und räumliche Komponenten herangezogen werden. Dies beinhaltet zum einen die räumliche Flexibilität, wo eine Leistung angeboten wird, und zum anderen die zeitliche Inanspruchnahme, ob es sich um eine zeitraum- oder zeitpunktbezogene Leistung handelt17.

2.1.3 Charakteristika und Besonderheiten

Spezifisch für alle bankbetrieblichen Leistungen sind Charakteristika wie Vertrauensempfindlichkeit, Immaterialität, Erklärungsbedürftigkeit, Abstraktheit, mangelnde Speicherbarkeit und Leistungsverflochtenheit18. Grundsätzlich ist der Leistungsinhalt für die Verhandlung zwischen Bank und Kunde unbestimmt, jedoch wird in der Praxis dem Kunden eine kleine Auswahl standardisierter Bankleistungen angeboten. Des weiteren können bankbetriebliche Leistungen nicht auf Vorrat, sondern erst nach Auftragserteilung produziert werden, wobei der Kunde als externer Faktor an der Leistungserstellung mitwirkt und es sich sozusagen um eine Auftragsfertigung handelt19. Der externe Faktor wird in diesem Zusammenhang auch als konstitutives Merkmal bei der Erstellung bankbetrieblicher Leistungen bezeichnet20.

Durch diese Integration des externen Faktors ist der bankbetriebliche Leistungserstellungsprozeß von Besonderheiten gekennzeichnet. Hierbei handelt es sich um einen zweistufigen Produktionsprozeß aus Vor- und Endkombination. In der ersten Stufe bildet die Leistungsbereitschaft der Bank das Angebot an potentielle Kunden in Form eines Leistungsversprechens21. Bis dahin existiert die tatsächliche bankbetriebliche Leistung vor dem Absatz noch nicht. Da der Kunde mit seinen Informationen an der Leistungserstellung teilnimmt, wird in der zweiten Stufe durch die Nachfrage eine Kombination interner und externer Produktionsfaktoren ausgelöst, wonach der Absatz der marktfähigen bankbetriebliche Leistung erfolgen kann. Die von der Bank erstellte Teilleistung der Leistungsbereitschaft ist weder lager- noch marktfähig, verursacht jedoch durch die Vorhaltung einzelner Produktionsfaktoren Fixkosten, die nur bei entsprechender Auslastung gedeckt werden und damit kritisch für das Betriebsergebnis sind22. Daher sind Banken zunehmend bestrebt, den administrativen Teil der Vorkombination in Bankfabriken zu bündeln und durch Standardisierung und Automatisierung zu optimieren. Die Geschäftsstelle steht damit im Spannungsfeld von industriellem und marktfähigem Bankgeschäft23.

Ein zentrales Charakteristikum bankbetrieblicher Leistungen ist die Beratung. Die Notwendigkeit einer Beratungsleistung resultiert aus der Erklärungsbedürftigkeit aufgrund der Immaterialität einer bankbetrieblichen Leistung24. Die Erklärungsbedürftigkeit ist wiederum abhängig von den Produkteigenschaften, der Komplexität, dem wahrgenommenen Risiko und dem Grad des Interesses sowie der Vorbildung eines Kunden. Durch die Produktkenntnis, die von der Ausbildung und dem Beruf sowie der Lernfähigkeit des Kunden und von der Kontakthäufigkeit der Leistungsabnahme abhängig ist, wird die Erklärungsbedürftigkeit verringert. Standardisierte bankbetriebliche Leistungen sind vom Bedarf nach Schnelligkeit und Bequemlichkeit geprägt. Bei stark erklärungsbedürftigen Leistungen erwartet der Kunde demgegenüber umfassende Informationen und Beratung sowie die Möglichkeit eines Dialoges zur Klärung individueller Fragen25. Damit wird auch die Funktion des Kundenberaters deutlich, der vor allem bei beratungsintensiven Leistungen eingesetzt werden soll, um Mißverständnisse und Fehler sofort korrigieren zu können. Deswegen wird die persönliche Kommunikation auch als störungsarm bezeichnet26.

Die Kontaktaufnahme des Kunden erfolgt bei beratungsbedürftigen Leistungen über den unmittelbar persönlichen ”face-to-face-Kontakt” in den Geschäftsstellen27. Im Vordergrund stehen dabei die persönliche Bindung und die damit verbundene Vertrauensgrundlage, weswegen diese Leistungen als personalgeprägte Leistungen bezeichnet werden. Die technikgeprägten Leistungen zeichnen sich durch einen Routinecharakter, Einfachheit der Leistung und Selbstbedienungskomponente aus. Hierbei erfolgt die Kontaktaufnahme mittels eines technischen Mediums. Durch den verstärkten Einsatz der Technik verändert sich die Gestaltung der bankbetrieblichen Leistung in Richtung Standardisierung und damit auch die Kunde-Bank-Beziehung28. Standardisierung wiederum bedeutet eine Reduzierung der Leistungstiefe sowie der Qualität, in dem ein Zusatznutzen (wie z. B. Beratungsqualität) nicht mehr angeboten wird. Eine Standardisierung erscheint dann sinnvoll, wenn der Zusatznutzen nicht nachgefragt wird, bzw. der Kunde nicht bereit ist, dafür einen Preis zu zahlen. Dennoch ist es denkbar, daß eine Zusatzleistung isoliert gegen entsprechende Vergütung angeboten wird. Damit ist auch eine Verlagerung der Teilleistung auf den Kunden verbunden, der bei der Selbstbedienung einen Anteil an der Leistungserstellung hat. Die Qualitätswahrnehmung bei den immateriellen Dienstleistungen der Banken werden dann größtenteils durch den Vertrieb beeinflußt29. Trotz der vorangegangenen Überlegungen bleibt es problematisch, die Beratung als eigenständige Marktleistung anzusehen, da sie selten eigenständig angeboten, sondern oftmals als Zusatzleistung zur Erklärung einer Leistungsart oder als Hilfestellung bei der Wahl innerhalb einer Leistungskategorie erbracht wird30.

Die Aspekte der Erklärungsbedürftigkeit und der Kontaktaufnahme lassen sich durch die Unterscheidung der Kontaktintensität weiter spezifizieren. Hierbei handelt es sich entweder um kontaktarme und gleichzeitig kontakthäufige Leistungen oder demgegenüber um kontaktintensive und gleichzeitig kontaktseltene bankbetriebliche Leistungen. Für das kontakthäufige Geschäft ist eine größere Anzahl von Geschäftsstellen notwendig als für das kontaktseltene und je häufiger eine bankbetriebliche Leistung nachgefragt wird, desto wahrscheinlicher ist auch der Abbau der Erklärungsbedürftigkeit. Je seltener eine Leistung mit großem Problemgehalt jedoch konsumiert wird, desto wahrscheinlicher ist, daß der Kunde Angebotsvergleiche einholt und damit potentiell seine Bankverbindung wechseln kann31.

2.2 Grundlagen der Distribution

Die Entwicklung der Vertriebspolitik läßt sich in drei Abschnitte teilen: erstens die Geschäftsstellenexpansion ab 195832, zweitens der Auf- und Ausbau des Bankaußendienstes seit Anfang der 70er Jahre und drittens die Installierung des Electronic Banking mit Beginn der 80er Jahre33. Zur Zeit findet bei Kreditinstituten eine Entwicklung der Vertriebswegepolitik von einem stationären, personalintensiven und papiergebundenen Vertrieb hin zu einem PC-gestützten, ortsungebundenen Selbstbedienungsvertrieb statt34. Zukünftig wird der gesamte Vertriebsbereich eine noch dominantere Stellung für die Wettbewerbspositionierung einer Bank einnehmen, was in den Veränderungen im globalen Umfeld, der technologischen Entwicklung und der Nachfragestrukturen sowie im Wettbewerb auf dem Finanzdienstleistungsmarkt begründet ist35.

Die Entscheidung über die zu verwendenden Absatzkanäle eines Kreditinstitutes hat langfristig gesehen weitreichende Folgen, da es die Organisation, die Kosten- und Erlössituation, das quantitative und qualitative Mitarbeiterpotential, die Marktnähe und Marktdurchdringung und damit die Wettbewerbssituation, den Konsumentenkreis und das Erscheinungsbild der Bank in der Öffentlichkeit maßgeblich beeinflußt36. Da Fehlentscheidungen nur unter Inkaufnahme hoher Kostenbelastungen revidiert werden können, hat die Vertriebspolitik eine hohe strategische Bedeutung.

Der Vertrieb ist die einzige primäre Aktivität einer Bank, da Finanzdienstleistungen immateriell sind und somit nicht auf Vorrat, sondern im Auftrag des Kunden gefertigt werden und Verkauf und Produktion oftmals gleichzeitig erfolgen. Außerdem hat die Vertriebspolitik aufgrund der Homogenität von Bankleistungen einen hohen Stellenwert37. Sie ist für ein Kreditinstitut die wichtigste Brücke, über die der Kunde zu seiner Bank bzw. vice versa gelangt, also die Schnittstelle zwischen Bank und Kunde38. Daraus folgt die Definition der Vertriebswege als Produkt- und Informationsströme zwischen Bank und Kunde. In diesem Zusammenhang können als Anforderungen an ein Vertriebssystem u. a. die Information des Kunden über das Leistungsprogramm und die räumliche und zeitliche Leistungsbereitschaft des Kreditinstitutes bezeichnet werden39. Die Institutswahl eines Neukunden hängt maßgeblich von den Kontaktmöglichkeiten und damit von der strukturellen, quantitativen und qualitativen Beschaffenheit des Vertriebsnetzes ab40.

2.3 Ü berblick ü ber Distributionsarten

In der Fachliteratur finden sich viele, oft jedoch widersprüchliche Ansätze zur Systematisierung von Vertriebswegen. Eine Schwierigkeit stellt dabei die Aufgabe dar, Subordinationen und Überschneidungspotentiale aufzuzeigen. Ein Grundansatz zur Klassifizierung eines Vertriebssystems im allgemeinen findet sich bei GUTENBERG, der anhand eines Vertriebswürfels ein zentrales/dezentrales Vertriebssystem, eine eigene/fremde Absatzform und einen direkten/indirekten Absatzweg unterscheidet. Kritisiert wurde an diesem Ansatz, der auf den Bankbetrieb übertragen wurde, die mangelnde Trennschärfe41. Ähnlich wie bei GUTENBERG werden bei BAXMANN drei Distributionsdimensionen unterschieden und ebenfalls ein sog. Vertriebswürfel erstellt. Dieser setzt sich aus Distributionsmedium (mit welchen Mitteln findet der Vertrieb statt), Distributionsort (wo findet der Vertrieb statt) und Distributionsautarkie (wer wirkt im Vertriebsprozeß mit) zusammen42. Unter Distributionsmedium werden die verschiedenen Ausprägungen vom papier- gebundenen Beleg-Banking bis hin zum Electronic-Banking subsumiert, unter Distributionsort versteht BAXMANN die Unterscheidung von stationärem und mobilem Vertrieb sowie Direkt-Banking, und unter Distributionsautarkie faßt er PersonalBanking und SB-Banking43. Durch diese dreidimensionale Würfelstruktur können mehr Dimensionen detaillierter berücksichtigt werden, im Unterschied zu der sonst üblichen und häufig verwendeten baumartigen Organigrammstruktur von Vertriebswegen wie sie z. B. bei KUHN zu finden ist, der die stationären, mobilen und medialen bzw. technischen Vertriebsarten unterscheidet44, oder bei REIMERSMORTENSEN und DISTERER mit der Einteilung in direkte/indirekte, zentrale/dezentrale und persönliche/ automatische Vertriebsvarianten45.

Die kommunikationsbezogenen Merkmale der Absatzwege stehen im Mittelpunkt des Ansatzes von GERCKENS. Dort werden Primärkanäle ohne technische Bedingungssysteme (Geschäftsstelle, Außendienst, Kooperationen), Sekundärkanäle mit einseitiger technischer Bedingung (Direct Mailing) und Tertiärkanäle mit beidseitiger technischer Bedingung (Telefonvertrieb, Selbstbedienung) unterschieden. In diesem Ansatz werden die Kommunikationseigenschaften und die Integration des externen Faktors mit berücksichtigt. Damit können die Vertriebswege anhand der Kommunikationsformen in persönliche, direkte und in unpersönliche, indirekte Kommunikation eingeteilt werden, wobei der persönliche Kontakt ein hohes Kommunikationspotential beinhaltet46.

Des weiteren können Vertriebswege nach Kostenaufwand differenziert werden, wobei der Außendienst mit einem hohen Kostenaufwand für die Bank verbunden ist, der Vertrieb mit indirekter Kommunikation jedoch niedrige Kosten aufweist47. Im Rahmen der Kostenbetrachtung kann den Kosten auch die Servicequalität gegenübergestellt werden, um Vertriebsformen zu charakterisieren. Dabei zeichnet sich beispielsweise die Selbstbedienung durch niedrige Vertriebskosten bei gleichzeitig niedriger Servicequalität aus, während der Außendienst durch sowohl hohe Vertriebskosten als auch Servicequalität gekennzeichnet ist und die traditionelle Geschäftsstelle sich im Mittelfeld befindet48. Zusätzliche Unterscheidungsmerkmale, die in vorgenannten Konzepten nicht berücksichtigt wurden, für die weitere Betrachtung jedoch wesentlich erscheinen, sind bankeigener/bankfremder sowie rechtlich selbständiger bzw. unselbständiger Vertrieb49.

2.4 Distribution ü ber die Gesch ä ftsstelle

Im nachfolgenden wird der Begriff Geschäftsstelle als Synonym für Geschäftsstelle, Bankstelle, Zweigniederlassung und Filiale verwendet. Geschäftsstellen werden als traditionelle Form der Vertriebsorganisation von Kreditinstituten erachtet und auch als Primärvertriebsweg bezeichnet50.

2.4.1 Definition der Geschäftsstelle

POPP definiert Geschäftsstellen unter verschiedenen Gesichtspunkten. Was die Kontaktform angeht, sind sie als persönlich, personaldominiert und vorherrschend mit Primärkommunikation einzustufen. Rechtlich gesehen sind es unternehmungs- eigene, stationäre Niederlassungen einer Universalbank, die zeitlich restriktiv betriebsbereit sind und eine lokale Reichweite aufweisen. Dafür sind sie permanent im Einsatz und bieten der jeweiligen Zielgruppe universelle Bankleistungen an. Die Geschäftsstelle ist als bankreaktiv bzw. kundeninitiativ anzusehen. Damit nimmt sie die kommunikativ-akquisitorische und logistische Distributionsfunktion wahr und ist eine persönlich-institutionelle Kontaktstelle für die Bankkundschaft zur Abnahme bankbetrieblicher Leistungen51. Im Gegensatz zu Spezialbanken oder kleinen Privatbanken, die oftmals nur über eine Hauptstelle verfügen, ist die Grundlage für eine Geschäftsstellenpolitik die sog. Standortspaltung, d. h. ein Bankbetrieb agiert nicht von einem, sondern mehreren Standorten aus52.

2.4.2 Historische Entwicklung

Nach Aufhebung der Bedürfnisprüfung für die Errichtung von Geschäftsstellen 1958 stand der Wettbewerb um den bankseitig noch ungebunden Privatkunden im Vordergrund der Bemühungen der Banken. Die Vorstellung, daß ein engmaschiges Geschäftsstellennetz notwendig sei, um den externen Faktor in den Produktionsprozeß der Banken integrieren zu können, hatte zur Folge, daß in den 60er Jahren massiv Standortmultiplikation betrieben wurde53. Mit den sog. ”Saugnäpfen” für Spareinlagen wollten sie die Sparguthaben von Personen mit mittlerem und kleinem Einkommen anziehen, um sie im Sinne der Fristen- und Losgrößentransformation Firmenkunden als Kredite zur Verfügung zu stellen. Diese Zeit wird auch als Expansionsphase beschrieben, da sich die Zahl der Geschäftsstellen von 26.333 im Jahre 1957 auf 44.158 im Jahre 1989 und damit um 45 % erhöhte54. Ab Mitte der 70er Jahre hatte der Privatkundenmarkt eine gewisse Sättigung erreicht, da Marktanteilszugewinne nur bei Berufsanfängern oder durch direktes Abwerben von der Konkurrenz zu erreichen waren. In dieser Konsolidierungsphase, in der die Geschäftsstellen der Monovertriebskanal waren, stieg ihre Gesamtanzahl nur leicht an und ist seit Anfang der 90er Jahre sogar rückläufig, läßt man die quantitativen Effekte durch die Wiedervereinigung, die langfristig auch nur als temporäre Entwicklung bezeichnet werden können, außer acht55. 1993 gab es in der gesamten Bundesrepublik 53.156 Geschäftsstellen inkl. der Hauptstellen, bzw. 49.118 ohne56.

2.4.3 Ziel der Geschäftsstellenpolitik

Sinn dieser von der Hauptverwaltung der Bank räumlich getrennt operierenden und rechtlich unselbständigen Betriebseinheit ist der dezentrale Vertrieb, der im Zeitablauf stabile Kontakte als Grundvoraussetzung für eine hohe Kundenbindung zwischen Kunden und Bankmitarbeitern ermöglicht, da kleinere Einheiten persönlicherere Betreuung und individuelleren Service als eine große Hauptstelle bieten57. Das wesentliche Ziel der Geschäftsstellenpolitik ist damit die räumliche Nähe zum Kunden, nicht nur zum Einsammeln der Spareinlagen, sondern auch als Kontaktmöglichkeit und Cross-Selling-Ansatz. Dies ist ein Rechtfertigungsgrund für den Aufbau und die Unterhaltung eines Geschäftsstellennetzes, da diese Art der Kundenbindung die Voraussetzung für Institutstreue darstellt58.

Bisher galt ein gut ausgebautes Filialnetz als Markteintrittsbarriere für neue, ausländische und branchenfremde Anbieter, weil das Vertrauen in eine Bank aufgrund der Immaterialität der Leistung und der besonderen Vertrauensanfälligkeit des Geldes mit der räumlichen Präsenz korreliert und so ein neugegründetes Kreditinstitut um den Aufbau eines Geschäftsstellennetzes nicht herumkommt59.

Die absolute und optimale Geschäftsstellenanzahl eines Kreditinstitutes ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. Diese sind die Größe, die Strategie und die finanziellen Möglichkeiten eines Kreditinstitutes, aber auch die Zielgruppen und Kundensegmente sowie das Marktpotential. Auch der Standort der Geschäftsstelle, die Standortentwicklung, die räumliche Situation, die Erreichbarkeit und die Ausstattung mit Selbstbedienungsinstrumenten und Kundenbetreuern sowie das Image der Bank in der Öffentlichkeit sind dabei Einflußgrößen60. So erwartet man bei einer Sparkasse aufgrund des öffentlichen Auftrages viel eher ein großes Geschäftsstellennetz mit regionaler Präsenz auch in den kleinsten Ortschaften als Voraussetzung für Kundennähe und regionale Verankerung61. Dies belegt eine Untersuchung, in der aufgezeigt wurde, daß das Konzept der räumlichen Nähe bei Kunden der Sparkassen sehr stark ausgeprägt ist, da in Deutschland die durchschnittliche Entfernung zur nächsten Sparkassengeschäftsstelle nur 600 Meter beträgt62.

Aus diesen Überlegungen wird das elementare Ziel der Geschäftsstellenausrichtung deutlich, nämlich kostengünstige Vertriebswege zu identifizieren, die trotzdem die Kundenbindung und Angebotsattraktivität beibehalten63. Hinsichtlich einer effizienten Nutzung von Ressourcen stellt sich dann bei vielen Banken die Frage nach der Verhältnismäßigkeit zwischen den Kosten eines traditionellen Geschäftsstellensystems und seiner Leistungsfähigkeit64. Um die Existenz eines ausgeweiteten Geschäftsstellensystems weiterhin rechtfertigen zu können, muß gewährleistet sein, daß die Effektivität und die Leistungsfähigkeit gesteigert, die Leistungsbereitschaft in einem wirtschaftlichen Maße dargestellt und die Kunden in den Leistungsprozeß kostengünstig integriert werden. Dies bedeutet die Fähigkeit zur Erstellung kundenindividueller Produkte bzw.

Produktkombinationen und das Angebot von auf die jeweilige Kundensituation abgestimmten Beratungsleistungen65. Des weiteren muß der Besuch in der Geschäftsstelle dem Kunden gegenüber alternativen Vertriebswegen einen echten Zusatznutzen bieten66.

2.4.4 Empirische Erkenntnisse

Zur Zeit werden je nach Institutsgruppe im Schnitt etwa 60 % bis 90 % des Geschäftsvolumens aller Bankleistungen über den stationären Vertrieb der Kreditinstitute abgesetzt, was ein deutlicher Beweis für die dominierende Position der Geschäftsstellen im Vertriebswegemix eines Kreditinstitutes ist67. PAULUHN zitiert eine Untersuchung, in der der Anteil des Vertriebs von Bankleistungen über Geschäftsstellen von 72 % im Jahre 1985 auf voraussichtlich 49 % im Jahr 2000 abnehmen wird, so daß die Bedeutung des Vertriebs über Geschäftsstellen - bei einer gleichzeitigen Zunahme des Direkt-Vertriebes, des Außendienstes oder sonstiger Vertriebswege - rückläufig ist68.

Spezielle Bedeutung für das Geschäftsstellennetz eines Kreditinstitutes hat die Situation in der Bundesrepublik Deutschland, die über eine der höchsten Geschäftsstellendichten weltweit verfügt. So liegt 1993 das Verhältnis in Deutschland bei ca. 1.600 Einwohner pro Geschäftsstelle gegenüber den USA mit ca. 2.400 Einwohnern und Italien mit ca. 3.000 Einwohnern pro Geschäftsstelle69. Zwischen den jeweiligen Institutsgruppen bestehen signifikante Unterschiede in bezug auf die durchschnittliche Geschäftsstellenanzahl. Kreditgenossenschaften haben im Durchschnitt ca. 6 Geschäftsstellen, Sparkassen etwa 31 und die Großbanken ca. 520 pro Institut70. Die hohen Marktanteile von ca. 50 % der Sparkassen und ca. 25 % der Kreditgenossenschaften im Privatkundengeschäft korrelieren mit dem jeweiligen Anteil an der absoluten Geschäftsstellenanzahl i.H.v. ca. 41 % der Sparkassen, ca. 40 % der Kreditgenossenschaften und 16 % der Großbanken71. Das dichte Geschäftsstellennetz der Kreditgenossenschaften und Sparkassen sorgt damit für eine größere Marktdurchdringung und bildet die Voraussetzung für eine stabile Kundenbindung72.

Auch von der Personalstruktur der Geschäftsstellen her unterscheiden sich die Kreditgenossenschaften und Sparkassen in erheblicher Weise von den Großbanken. Es existieren über 10.000 Ein-Personen-Geschäftsstellen in der Bundesrepublik, vor allem bei Sparkassen und Kreditgenossenschaften. Darüber hinaus beschäftigen fast 70 % der Geschäftsstellen von Sparkassen und Kreditgenossenschaften weniger als 5 Mitarbeiter gegenüber nur 20 % bei den Großbanken73. In Deutschland beträgt die durchschnittliche Beschäftigtenanzahl pro Geschäftsstelle 10,7 Mitarbeiter gegenüber 15,2 in Großbritannien und 19,3 in den USA. Die kleinen Zweigstellen mit teilweise nur 2 bis 3 Angestellten und wenig flexiblen Arbeits- und Öffnungszeiten sind ein Grund für die gravierenden Produktivitätsdefizite im internationalen Vergleich74.

Auch aus kostenrechnerischer Sicht weisen Geschäftsstellen einige Besonderheiten auf. Rund 85 % der Filialkosten sind Fixkosten, davon entfallen ca. 45 % auf Personal- und 15 % auf EDV-Kosten sowie 15 % auf Raum- und Betriebskosten. Ein Drittel dieser Fixkosten sind jedoch nur Vorhaltungen, um in Spitzenzeiten die Auslastung gewährleisten zu können. Dem stehen beim Direktvertrieb jedoch nur 50 % Fixkosten, davon 40 % für EDV, 8 % für Raum und Betrieb und 2 % für Personal gegenüber75. Damit wird auch ein weiterer Unterschied zu Direktbanken deutlich. Nicht nur die Personalkosten, sondern auch die zunehmende Technisierung der Geschäftsstellen und der damit verbundene finanzielle Aufwand sind ein großer Kostenfaktor, da sie bei Filialbanken abhängig von der Geschäftsstellenanzahl gleich mehrfach anfallen, bei Direktbanken jedoch nur einmalig als Ausstattung der Hauptstelle notwendig werden76. Insgesamt gesehen werden ca. zwei Drittel des gesamten Verwaltungsaufwands eines Kreditinstitutes durch das Geschäftsstellennetz verursacht, wobei es je nach Institutsgruppe zu Unterschieden kommen kann. Dennoch ist allen Kreditinstituten, die primär auf den Vertriebsweg der Geschäftsstellen ausgerichtet sind, der hohe Kostenanteil der Geschäftsstellen am Verwaltungsaufwand als strukturelles Problem gemein77.

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der Aspekt der Zeitverteilung im Sinne der Arbeitsproduktivität. Ohne Berücksichtigung von Leerzeiten gliedert sich die Kapazitätsbindung der Mitarbeiter in Geschäftsstellen in 26 % für Bearbeitungs- und Verwaltungstätigkeiten, 11 % für Overheadaktivitäten, 45 % für Bedienungskontakte und nur 18 % für ertragsstarke Beratung78. Wenn auch die Rentabilität der unterschiedlichen Beratungsleistungen mit einbezogen wird, fließen insgesamt nur 7 % der Gesamtkapazität in Geschäftsfelder mit hohem Deckungsbeitrag, da viel Beratung für Leistungsbereiche aufgewendet wird, die einen geringen oder gar keinen, bzw. einen negativen Deckungsbeitrag aufweisen. Unter zusätzlicher Berücksichtigung der Leerzeiten kann man davon ausgehen, daß 40 % der Gesamtzeit für Leerzeiten aufgewendet wird79.

2.4.5 Geschäftsstellensituation

2.4.5.1 Vorteile des klassischen Vertriebswegs

Entscheidendes Kriterium der Geschäftsstelle neben der schnellen und leichten Erreichbarkeit sind die durch direkte persönliche Kommunikation entstandenen, im Zeitablauf auch stabilen Kontakte zwischen Bankmitarbeiter und Kunde. Außerdem verfügen Geschäftsstellen über eine hohe Kundenakzeptanz und den Vorteil, nicht oder nur wenig mobile Kunden zu erreichen. Die große Präsenz in der Fläche und damit Dezentralität bringt ein hohes Maß an Kundennähe und -bindung mit sich und ist damit gleichzeitig für das Vertrauens- und Seriositätsimage der Banken mit verantwortlich80. Des weiteren zeichnen sich Geschäftsstellen aufgrund der oftmals geringen Mitarbeiteranzahl durch Übersichtlichkeit aus, wobei innerhalb einer Geschäftsstelle noch in Zonen nach Leistungsart unterschieden werden kann81. Dadurch kann ein hohes Cross-SeIlling-Potential realisiert werden, da die Geschäftsstelle über gute Präsentationsmöglichkeiten verfügt82. Außerdem sind Geschäftsstellen nach wie vor die wichtigsten Profitträger, da z. B. der Ausbau der elektronischen Vertriebswege anfänglich sehr kostenintensiv ist und oftmals noch nicht die erforderlichen Deckungsbeiträge erreicht werden83. Auch die oben bereits erwähnte Möglichkeit, viele Kundengelder als wichtigste und günstigste Refinanzierungsquelle der Kreditinstitute zu erhalten, ist ein wesentlicher Vorteil der Geschäftsstellen84. Betrachtet man wieder das Charakteristikum der Beratungs- bedürftigkeit bankbetrieblicher Leistungen, so haben Geschäftsstellen unter normalen Umständen die Kapazitäten, sowohl vom Zeitaspekt her als auch unter Zuhilfenahme der jeweiligen Experten, die z.T. in den Geschäftsstellen präsent sind, den Kunden intensiv zu beraten.

Die Nutzung der Geschäftsstellen kann vom Lebenszyklus der Kunden abhängen. In jungen Jahren werden vor allem aus Mangel an Vermögen die Direktvertriebswege bevorzugt, mit zunehmenden Alter und Vermögen werden aber auch beratungsintensive Produkte nachgefragt und dafür Geschäftsstellen in Anspruch genommen. Dies ist vor allem für die ältere Generation von Vorteil, die sich entweder nicht mit neuerer Technik auskennt oder auseinandersetzen will. Sie stellt eine immer größer werdende Kundengruppe dar, die bei der Veränderung der Geschäftsstellentypologie zu berücksichtigen ist85. Viele der hier genannten Vorteile sind heutzutage immer noch der Grund, warum die Banken große Geschäftsstellensysteme allen Unkenrufen86 zum Trotz unterhalten. Dennoch sind auch die Probleme nicht unübersehbar, so daß Veränderungen notwendig werden.

2.4.5.2 Probleme des klassischen Vertriebswegs

Ein Nachteil der Geschäftsstelle ist die zeitliche Restriktion in bezug auf die Öffnungszeiten, die wenig kundenorientiert sind, da die Schalteröffnungszeiten den Arbeitszeiten der Kunden entsprechen. Hinzu kommt, daß die Geschäftsstellen größtenteils am Samstag geschlossen sind. Auch rechtliche Einschränkungen wie das Ladenschlußgesetz, das Bundesarbeitszeitgesetz etc. sowie Kostengründe und Sicherheitsüberlegungen spielen bei der Diskussion um ausgeweitete Öffnungszeiten eine Rolle. HEITMÜLLER weist auch darauf hin, daß sich aufgrund der Vielzahl und Unterschiedlichkeit bankbetriebliche Leistungen und der Heterogenität der Kundenstruktur eine optimale Betriebsbereitschaft nur schwer bestimmen läßt87. Zugriffszeiten bei Direktbanken belegen eine erhöhte Nachfrage in den Abendstunden und an Wochenenden, also zu den Zeiten, an denen der Kunde die Zeit hat, sich mit seinen finanziellen Angelegenheiten zu beschäftigen. In diesen Zusammenhang paßt auch der Nachteil, daß längere Wartezeiten in Kauf genommen werden müssen, wenn der Berater gerade einen anderen Kunden bedient88.

Die hohe Fixkostenbelastung ist ein weiterer Grund für das Infragestellen des hohen Geschäftsstellenumfangs. Diese Fixkosten müssen durch Zins- und Provisionserträge erwirtschaftet werden und sind oftmals nur Kapazitäts- vorhaltungen. So entstehen unproduktive und kostenwirksame Leerzeiten, die entweder auf Spitzenbelastungen oder als teure Beratungskapazitäten für anspruchsvolle Kunden ausgelegt und nur schwer steuerbar sind. Auch die verbleibende Zeit wird dann nicht ausreichend für ertragsstarke Beratung genutzt, da noch zu viele Bedienungsleistungen erbracht werden müssen und Overheadaktivitäten einen Teil der verbleibenden Zeit einnehmen89. Verstärkend kommt hinzu, daß sich die Geschäftsstelle durch einen statisch passiven Charakter auszeichnet, da die Initiative vom Kunden ausgehen muß und die Bank nur reaktiv tätig ist90. Somit können ausgebildete Berater, sofern sie diese Qualifizierung besitzen, weniger als 5 % der Arbeitszeit für qualifizierte Beratung und aktive Marktbearbeitung einsetzen. Dadurch weisen einige Geschäftsstellen negative Deckungsbeiträge auf91. Auch wenn die Dezentralität den Vorteil der räumlichen Nähe bietet, so ist gleichzeitig der Einzugbereich begrenzt und damit die Akquisitionsmöglichkeiten limitiert92.

Aus der Sicht der Kunden sind es oftmals räumlich bedingte Diskretionsmängel, die als Nachteil angesehen werden93. Außerdem besteht die Gefahr, daß, wenn Individual- und Mengenkunden in gleichen Geschäftsstellen mit identischen Produkten und gleichem Zeitaufwand bedient werden, eine nachfrageorientierte Spezialisierung und Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse unterbleibt94. Ein weiterer strategischer Nachteil des klassischen Vertriebswegs ist auch die mangelnde Flexibilität, da von der Erfassung veränderter Kundenbedürfnisse bis zum Vertrieb über die Geschäftsstelle ein zu langer Zeitraum vergeht95.

2.4.5.3 Entwicklungstendenzen

Viele Probleme resultieren nicht nur aus den Nachteilen des klassischen stationären Vertriebs, sondern sind vor allem auch im derzeitigen technologischen Wandel mit dem Auftreten neuer Kommunikationsformen und veränderten Wettbewerbsbedingungen mit dem Eintreten von Non- und Nearbanks in den Markt begründet. Daher stellt sich die Frage, inwieweit die Möglichkeit besteht, den bisherigen Vertrieb kontakthäufiger Leistungen über Geschäftsstellen durch alternative und standardisierte sowie kostengünstigere Vertriebswege wie etwa mit Hilfe der Telekommunikationsmöglichkeiten zu substituieren96. Interessant ist hierbei die Tatsache, daß bei der ursprünglichen Konzeption des Telefonbankings an eine Geschäftsstellensubstitution vor allem in ländlichen Gebieten gedacht wurde, es sich jedoch in der Praxis gezeigt hat, daß dieser Service vor allem in großen Städten und Ballungsgebieten genutzt wird und die Flächenpräsenz davon unberührt bleibt97.

In diesem Zusammenhang sind zwei Entwicklungen charakteristisch für das Geschäftsstellensystem. Dies ist zum einen die Entwicklung von der Saugnapffunktion zur reinen Abwicklungsfunktion für standardisierte Geschäfts- vorfälle und zum anderen der Trend, eine universell ausgestattete Geschäftsstelle mit gleich hohem Serviceniveau für alle Kunden einzurichten, die weder eine Spezialisierung auf bankbetriebliche Leistungen noch auf Kundengruppen aufweist98. Kritisiert wird an diesem Ansatz jedoch, daß dann alle Kunden innerhalb einer Geschäftsstelle von den gleichen Mitarbeitern mit identischen Produkten und gleichem Zeitaufwand betreut werden und weder eine Kunden- noch eine Produktsegmentierung nach Deckungsbeitrag stattfindet. Gründe für diesen Sachverhalt können Restriktionen im technischen Bereich sowie im Verhalten der Bankmitarbeiter sein99.

Eine weitere Entwicklung ist die abnehmende Anzahl von Kundenkontakten, da die Kunden gezielt Einzelprodukte nachfragen und in diesem Zusammenhang die Leistungsverflochtenheit zurückgeht100. Dadurch ist es möglich, daß rein funktional betrachtet 80-90 % der Banktransaktionen aus der Geschäftsstelle auf andere Vertriebswege (Selbstbedienung, Internet etc.). übertragen werden können, da es sich um standardisierbare Routineleistungen handelt, bei denen ein herkömmlicher Geschäftsstellenbesuch mit persönlicher Bedienung am Schalter nicht nötig ist101. Damit befindet sich die Geschäftsstelle in einem Spannungsfeld zwischen Individualität bzw. Qualitätsorientierung und den Vertriebskosten bzw. Preisorientierung102. DIEDRICH weist darauf hin, daß der erhöhte Technikeinsatz nicht nur neue, u. U. sogar substitutive, Vertriebswege fördert und damit zu einer Bedeutungsreduktion des klassischen stationären Vertriebs führt, sondern daß eine Differenzierung dieser Vertriebsformen gleichzeitig auch zu einer veränderten Filialtypologie führt103.

2.4.5.4 Gesch ä ftsstellendifferenzierung

Neben der Entwicklung alternativer Vertriebswege haben die Probleme des stationären Vertriebs zur Entwicklung verschiedener Konzepte geführt, welche die Beibehaltung der Geschäftsstellen rechtfertigen. So wurde versucht, die Kundengruppen besser zu selektieren, Leistungen zu standardisieren, um bessere Deckungsbeiträge zu erwirtschaften, und auch räumlich wurde das Geschäftsstellenkonzept verändert.

[...]


1 KREUZER, Martin (1998): S. 122.

2 DÖRING-KATERKAMP, Uwe; BAUER, Rolf (1997): S. 437.

3 KREUZER, Martin (1998): S. 3.

4 DIEDRICH, Andreas (1993): S. 60.

5 HEITMÜLLER; Hans-Michael (1998): S. 424.

6 HEIN, Manfred (1993): S. 1ff.

7 HEIN, Manfred (1993): S. 248.

8 HEIN, Manfred (1993): S. 19ff.

9 EILENBERGER, Guido (1996): S. 189f.

10 KILHEY, Ulrike (1987): S. 9ff.

11 Einen Überblick über bankübliche Standardgeschäfte unter aufsichtsrechtlichen Gesichts- punkten gibt §1 KWG.

12 HEIN, Manfred (1993): S. 22ff.

13 POPP, Stefan (1988): S. 43ff.

14 KREUZER, Martin (1998): S. 118.

15 POPP, Stefan (1988): S. 351.

16 BETSCH, Oskar (1989): S. 24.

17 Vgl. POPP, Stefan (1988): S. 42.

18 KREUZER, Martin (1998): S. 15.

19 HEIN, Manfred (1993): S. 21.

20 KREUZER, Martin (1998): S. 118.

21 Die Leistungsbereitschaft bleibt abstrakt, und ohne ein fertiges Produkt zeigen zu können, muß die Bank ihre Leistungsfähigkeit glaubhaft machen. Dadurch ist auch ihr Werben um Vertrauen, Sicherheit etc. zu erklären.

22 DISTERER, Georg; TESCHNER, Rainer; VISSER, Volker (1997): S. 442f.

23 KRUPP, Georg (1996a): S. 13.

24 ROEMER, Mark; BUHL, Hans Ulrich (1996): S. 566.

25 KREUZER, Martin (1998): S. 120.

26 KREUZER, Martin (1998): S. 105.

27 Vgl. POPP, Stefan (1988): S. 330.

28 SCHMUTTERER, Michael (1989): S. 54.

29 BAXMANN, Ulf G. (1997): S. 6.

30 HEIN, Manfred (1993): S. 76ff.; KREUZER, Martin (1998): S. 10f.

31 KREUZER, Martin (1998): S. 108.

32 1958 wurde das Gesetz über die Niederlassungsfreiheit von Kreditinstituten aufgehoben (Bedürfnisprüfung).

33 BETSCH, Oskar (1989): S. 13.

34 BAXMANN, Ulf G. (1997): S. 24.

35 POPP, Stefan (1988): S. 2ff.

36 THEDE, Jürgen (1992): S. 19.

37 DEUTZ, Julian (1997): S. 14 und 49.

38 SCHMUTTERER, Michael (1989): S. 51.

39 HEITMÜLLER, Hans-Michael (1991): S. 195 und 202.

40 WIECHERS, Rüdiger (1995): S. 37.

41 POPP, Stefan (1988): S. 50f.

42 Wölfing erweitert diese Klassifizierung noch um den Begriff der Gelegenheit, bei der der Kontakt stattfindet; WÖLFING, Dirk (1999): S. 65.

43 BAXMANN, Ulf G. (1997): S. 13ff.

44 Vgl. KUHN, Wolfgang (1995): S. 159.

45 REIMERS-MORTENSEN, Sabine; DISTERER, Georg (1997): S. 132f.

46 GERCKENS, Barbara (1982): S. 41ff.

47 DEUTZ, Julian (1997): S. 62.

48 PAULUHN, Burkhardt (1996): S. 49.

49 THEDE, Jürgen (1992): S. 22.

50 Vgl. BETSCH, Oskar (1989): S. 13.

51 POPP, Stefan (1988): S. 65ff.

52 HEIN, Manfred (1993): S. 116.

53 DEUTZ, Julian (1997): S. 49f.

54 BETSCH, Oskar (1989): S. 16; THEDE, Jürgen (1992): S. 166.

55 DEUTZ, Julian (1997): S. 51f.

56 KUHN, Wolfgang (1995): S. 160 und 198.

57 BÜSCHGEN, Hans E. (1995): S. 185f.; ZÜGEL, Walther (1989): S. 36; REIMERS- MORTENSEN, Sabine; DISTERER, Georg (1997): S. 133.

58 Vgl. BÜSCHGEN, Hans E. (1995): S. 185f.

59 Vgl. REIMERS-MORTENSEN, Sabine; DISTERER, Georg (1997): S. 132f.

60 Vgl. BÜSCHGEN, Hans E. (1995): S. 186.

61 Vgl. HOFMANN, Georg Rainer; FAJEN, Rüdiger (1997): S. 22f.

62 JAKFELD, Jürgen (1997): S. 178.

63 DEUTZ, Julian (1997): S. 59.

64 POPP, Stefan (1988): S. 5.

65 ROEMER, Mark; BUHL, Hans Ulrich (1996): S. 567.

66 WEISS, Ulrich (1997): S. 26.

67 POPP, Stefan (1988): S. 71.

68 PAULUHN, Burkhardt (1996): S. 43.

69 BÜSCHGEN, Hans E. (1995): S. 188.

70 THEDE, Jürgen (1992): S. 167.

71 POPP, Stefan (1988): S. 71.

72 ZÜGEL, Walther (1989): S. 36f.

73 DEUTZ, Julian (1997): S. 56.

74 KUHN, Wolfgang (1995): S. 162.

75 EISELE, Egbert (1996): S. 89ff.

76 Vgl. ZÜGEL, Walther (1989): S. 39.

77 Vgl. DEUTZ, Julian (1997): S. 50.

78 BETSCH, Oskar (1992): S. 19.

79 DEUTZ, Julian (1997): S. 55.

80 Vgl. POPP, Stefan (1988): S. 76.

81 Vgl. ZÜGEL, Walther (1989): S. 36f.

82 POPP, Stefan (1988): S. 76.

83 KEINE, Friedrich-Michael (1999): S. 20f.

84 ZÜGEL, Walther (1989): S. 37.

85 Vgl. SZALLIES, Rüdiger (1999): S. 29f.

86 Vgl. ”Mühlsteine um den Hals”; KEINE, Friedrich-Michael (1999): S. 18.

87 HEITMÜLLER; Hans-Michael (1995a): S. 122.

88 ZÜGEL, Walther (1989): S. 36.

89 BETSCH, Oskar (1992): S. 19.

90 POPP, Stefan (1988): S. 76.

91 BETSCH, Oskar (1999): S. 20.

92 POPP, Stefan (1988): S. 76.

93 POPP, Stefan (1988): S. 76.

94 BRAUN, Renate (1999): S. 30.

95 DIEDRICH, Andreas (1993): S. 63.

96 BÜSCHGEN, Hans E. (1995): S. 186.

97 Vgl. SCHLEHAHN, Frank (1997): S. 66.

98 POPP, Stefan (1988): S. 73.

99 DIEDRICH, Andreas (1993): S. 61.

100 POPP, Stefan (1988): S. 334f.

101 POPP, Stefan (1988): S. 340f.; BETSCH, Oskar (1996): S. 12.

102 TRAUT, Wolfgang (1998): S. 29.

103 DIEDRICH, Andreas (1993): S. 60.

Details

Seiten
81
Jahr
1999
ISBN (eBook)
9783656983514
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185404
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
2.3
Schlagworte
möglichkeiten substitution vertriebs leistungen geschäftsstellen vertrieb internet

Autor

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Titel: Möglichkeiten der Substitution des Vertriebs bankbetrieblicher Leistungen über Geschäftsstellen durch den Vertrieb über das Internet