Möglichkeiten und Grenzen der Qualitätssicherung der Leistungen des Personalmanagements

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Begriffliche Abgrenzung

2. Darstellung des Qualitätsmanagements und des Personalmanagements und Prüfung der Anwendbarkeit der Qualitätssicherung auf die einzelnen Leistungen des Personalmanagements 9
2.1. Darstellung des Qualitätsmanagements und der Grundlagen des Personalmanagements
2.1.1. Das Qualitätsmanagement
2.1.1.1. Konzeption eines Qualitätsmanagements
2.1.1.1.1. Ziele und Aufgaben des Qualitätsmanagements
2.1.1.1.2. Anforderungen an das Qualitätsmanagement
2.1.1.1.3. Qualitätsgrundsätze und –forderungen
2.1.1.2. Qualitätsmessung
2.1.1.2.1. Einführung
2.1.1.2.2. Kundenorientierte Meßverfahren
2.1.1.2.3. Unternehmensorientierte Meßverfahren
2.1.1.3. Instrumente des Qualitätsmanagements
2.1.1.3.1. Qualitätsplanung
2.1.1.3.2. Qualitätslenkung
2.1.1.3.3. Dokumentation des Qualitätsmanagements
2.1.1.4. Implementierung des Qualitätsmanagements
2.1.1.4.1. Durchführung der Implementierung
2.1.1.4.2. Qualitätskosten
2.1.1.5. Zertifizierung des Qualitätsmanagements
2.1.1.5.1. Ablauf einer Zertifizierung
2.1.1.5.2. Kritische Betrachtung einer Zertifizierung
2.1.2. Die Grundlagen des Personalmanagements
2.1.2.1. Ziele und Aufgaben des Personalmanagements
2.1.2.2. Anforderungen an das Personalmanagement
2.1.2.3. Erklärungsansätze menschlicher Arbeitsleistungen
2.2. Prüfung der Anwendbarkeit der Qualitätssicherung durch ein Qualitätsmanagement auf die Leistungen des Personalmanagements
2.2.1. Die Personalbeschaffung
2.2.1.1. Personalbedarfsplanung
2.2.1.1.1. Arten des Personalbedarfs
2.2.1.1.2. Planung des quantitativen Personalbedarfs
2.2.1.1.3. Planung des qualitativen Personalbedarfs
2.2.1.2. Arbeitsmarktforschung
2.2.1.3. Beschaffungswege
2.2.1.4. Personalauswahl
2.2.1.4.1. Ziele und Aufgaben der Personalauswahl
2.2.1.4.2. Beurteilung interner Bewerber
2.2.1.4.3. Beurteilung externer Bewerber
2.2.2. Der Personaleinsatz
2.2.3. Die Personalentwicklung
2.2.3.1. Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung
2.2.3.2. Konzept der Personalentwicklung
2.2.4. Techniken der Personalführung
2.2.5. Das Anreizsystem
2.2.5.1. Ziele und Aufgaben des Anreizsystems
2.2.5.2. Monetäre Anreize
2.2.5.3. Nichtmonetäre Anreize
2.2.6. Die Personalfreistellung
2.2.6.1. Ziel und Ursachen der Personalfreistellung
2.2.6.2. Arten der Personalfreistellung
2.2.6.3. Planung der Personalfreistellung
2.2.7. Die Personalverwaltung

3. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Persönliche Erklärung des Verfassers

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Über die Sicherstellung von Qualität wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche diskutiert. Dabei wird Qualitätssicherung häufig nur als Mittel verstanden, die Fertigungsqualität eines Unternehmens sicherzustellen.

Qualitätssicherung sollte aber nicht erst am Ende der betrieblichen Leistungserstellung betrieben werden, wenn sich das Produkt bzw. die Dienstleistung kurz vor Übergabe an den Kunden befindet. Sondern die Qualität sollte im Laufe der gesamten Leistungserstellung sichergestellt werden und bei den Mitarbeitern des Unternehmens beginnen.

Die Rolle der Mitarbeiter hat sich im Laufe der letzten Jahre stark verändert. Wurden sie früher nur als ausführendes Organ von Arbeitsanweisungen betrachtet, so sehen heute viele Unternehmen in ihnen den wichtigsten Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter machen mit ihrer Qualifikation, ihrem Engagement und ihrer Kreativität den Unternehmenserfolg erst möglich.

Bezogen auf den Erfolgsfaktor Mitarbeiter hat ein Personalmanagement verschiedene Leistungen zu erbringen: U.a. soll es einem Unternehmen geeignete Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Anzahl beschaffen, diese an den richtigen Stellen einsetzen, ihre Qualifikation weiterentwickeln und auch zu ihrer Zufriedenheit beitragen.

Dabei ist zu beachten, daß in allen Bereichen eines Unternehmens spürbar wird, wenn im Personalmanagement Fehler gemacht werden. Denn in allen Bereichen sind Mitarbeiter tätig. Es ist deshalb wichtig, daß auch die Leistungen des Personalmanagements qualitativ sichergestellt werden. Die Möglichkeiten und Grenzen der Qualitätssicherung der Leistungen des Personalmanagements sollen mit dieser Diplomarbeit dargestellt werden.

1.2. Gang der Untersuchung

Diese Diplomarbeit gliedert sich in vier Abschnitte auf. Der erste Abschnitt (Kapitel 1.) umfaßt die Einleitung. In dieser wird die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben sowie der Aufbau der Arbeit erklärt. Außerdem werden einzelne Begriffe definiert, damit ein einheitliches Begriffsverständnis beim Lesen der Arbeit gewährleistet wird.

Der zweite Abschnitt (Kapitel 2.1.) befaßt sich mit der Darstellung des Qualitätsmanagements und der Darstellung der Grundlagen des Personalmanagements. Bei der Darstellung des Qualitätsmanagements ist zu beachten, daß im Kapitel 2.1.1.2. „Qualitätsmessung“ Verfahren erläutert werden, mit Hilfe derer sich die Qualität messen und prüfen läßt. Der Verfasser macht zwischen Meß- und Prüfverfahren keinen Unterschied. Er ist der Meinung, daß sich sowohl eine Messung als auch eine Prüfung der Qualität mit den dargestellten Verfahren realisieren lassen.

Der zweite Abschnitt stellt sicher, daß die im dritten Abschnitt (Kapitel 2.2.) vorgenommene Überprüfung der Anwendbarkeit eines Qualitätsmanagements auf ein Personalmanagement vom Leser nachvollzogen werden kann.

Im dritten Abschnitt wird vom Verfasser geprüft, ob sich die Leistungen eines Personalmanagements qualitativ durch die Anwendung eines Qualitätsmanagements sichern lassen. Dabei werden jeweils die einzelnen Leistungen des Personalmanagements dargestellt und überprüft, ob und wie ein Qualitätsmanagement anwendbar ist. Es wird darauf geachtet, nicht nur durch eine Prüfung zu ermitteln, ob eine qualitativ hochwertige Leistung erbracht wird, sondern diese Leistung durch ein Qualitätsmanagement von vornherein sicherzustellen.

Dabei ist zu beachten, daß es nicht Aufgabe dieser Diplomarbeit ist, die Kosten, die eine solche Anwendung eines Qualitätsmanagements verursachen würde, dem daraus resultierenden Nutzen gegenüberzustellen. Außerdem macht der Verfasser darauf aufmerksam, daß für die Prüfung der Anwendbarkeit der Qualitätssicherung auf die Leistungen des Personalmanagements keinerlei Fachliteratur zur Verfügung steht.

Im vierten Abschnitt (Kapitel 3.) werden die in der Diplomarbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt, und es wird ein Fazit gezogen.

1.3. Begriffliche Abgrenzung

Qualität:

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN EN ISO 9000-1, 1994, S. 33).

Qualitätsmanagement:

Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Ziele und Verantwortungen festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsmessung und Dokumentation des Qualitätsmanagements verwirklichen (vgl. DIN EN ISO 9000-1, 1994, S. 34).

Personalmanagement:

Personalmanagement umfaßt den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befaßt (vgl. Scholz, C., 1991, zitiert bei, Hentze, J., 1994, S. 25).

Dienstleistung:

Eine Dienstleistung ist ein immaterielles Gut. Sie ist nicht lager- und transportfähig und bei ihrer Erstellung wird der Kunde mit einbezogen.

Bedürfnis:

Ein Bedürfnis ist eine Mangelerscheinung, die das Bestreben auslöst, den Mangel zu beseitigen (vgl. Groh, G., Schröer, V., 1993, S. 148).

Ökonomisches Prinzip:

Das ökonomische Prinzip kann durch zwei Formulierungen definiert werden:

- „Mit einem bestimmten Aufwand an Mitteln soll ein möglichst großer Erfolg erzielt werden (Maximumprinzip).
- Ein bestimmter Erfolg soll mit möglichst geringen Mitteln erreicht werden (Minimumprinzip)“ (Groh, G., Schröer, V., 1993, S. 149).

2. Darstellung des Qualitätsmanagements und des Personalmanagements und Prüfung der Anwendbarkeit der Qualitätssicherung auf die einzelnen Leistungen des Personalmanagements

2.1. Darstellung des Qualitätsmanagements und der Grundlagen des Personalmanagements

2.1.1. Das Qualitätsmanagement

2.1.1.1. Konzeption eines Qualitätsmanagements

2.1.1.1.1. Ziele und Aufgaben des Qualitätsmanagements

Das Hauptziel eines Qualitätsmanagements besteht darin, die vom Unternehmen unter Berücksichtigung der Kundenerwartungen definierte Qualität sicherzustellen. Wenn der Kunde das Produkt bzw. die Dienstleistung des Unternehmens als qualitativ hochwertig empfindet und sich für das Unternehmen außerdem noch eine Reduzierung der Kosten für die Leistungserstellung realisieren läßt, kann sich die Position des Unternehmens am Markt verbessern, und es kann sich Vorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 131).

Da ein Qualitätsmanagement sehr viele Ziele haben kann, ist es notwendig, diese in ein Zielsystem einzuordnen. Dieses Zielsystem dient dazu, die Qualitätsmanagementziele in die Zielebenenhierarchie des Unternehmens einzuordnen und zu gewährleisten, daß diese Ziele berücksichtigt werden. Bei der Formulierung der Qualitätsziele ist es wichtig, daß diese für Mitarbeiter und Kunden verständlich und nachvollziehbar sind. Sie sollten meßbar und realistisch sein. Außerdem sollte festgelegt werden, ob die Ziele z.B. kurzfristig innerhalb eines Jahres oder z.B. langfristig innerhalb von fünf Jahren erreicht werden sollen (vgl. Haist, F., Fromm, H., 1991, S. 17). Dadurch wird sichergestellt, daß die termingerechte Erfüllung der Qualitätsziele kontrolliert werden kann.

Die Ziele eines Qualitätsmanagements lassen sich in markt- und unternehmensgerichtete Ziele gliedern.

Zu den marktgerichteten Zielen gehören z.B. die Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung, die Verbesserung des Images, die Steigerung des Marktanteils und die Errichtung von Markteintrittsbarrieren gegenüber potentiellen Konkurrenten (vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P., 1993, S. 75 ff., zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 131).

Zu den unternehmensgerichteten Zielen gehören z.B. die Schaffung eines Qualitätsbewußtseins und einer Kundenorientierung bei den Mitarbeitern, die Senkung der Qualitätskosten und die Effizienzsteigerung im Prozeßablauf (vgl. Meffert, H., Bruhn, M., 1995, S. 233 f., zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 132).

Durch die festgelegten Ziele des Qualitätsmanagements lassen sich bestimmte markt- und unternehmensgerichtete Aufgaben herleiten.

Zu den marktgerichteten Aufgaben zählen die Ermittlung der Kundenanforderung an die Qualität und die Umsetzung der Anforderungen in konkrete Qualitätsstandards (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 132).

Zu den unternehmensgerichteten Aufgaben gehören die Aufnahme einer Qualitätsphilosophie in die Unternehmenskultur und die Schaffung sachlicher, organisatorischer und personeller Voraussetzungen für ein Qualitätsmanagement (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 132).

2.1.1.1.2. Anforderungen an das Qualitätsmanagement

Damit ein Qualitätsmanagement seine Ziele erreichen und seine Aufgaben erfüllen kann, ist es notwendig, daß verschiedene Anforderungen erfüllt werden.

Das Qualitätsmanagement betrifft nicht nur die Mitarbeiter eines Unternehmens, die im Qualitätswesen arbeiten, sondern alle Mitarbeiter in sämtlichen Hierarchieebenen. Damit ein Unternehmen in der Lage sein kann, gute Qualität zu liefern, sollte allen Mitarbeitern die Notwendigkeit zur Qualitätsorientierung und Kundenorientierung bewußt sein (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 126). Dabei gilt es, sich externen wie internen Kunden gegenüber gleichermaßen einwandfrei zu verhalten, damit die Qualitätsorientierung nicht nur nach außen, sondern auch nach innen zum Ausdruck kommt. Als interne Kunden gelten Personen bzw. Abteilungen, die von anderen Personen bzw. Abteilungen ihres Unternehmens Leistungen erhalten. Als interner Kunde kann beispielsweise ein Produktionsmitarbeiter eines Automobilproduzenten gelten, dessen Aufgabe darin besteht, das Armaturenbrett in der Karosserie zu befestigen. Er ist ein interner Kunde, da er von anderen Mitarbeitern des Unternehmens eine Leistung, nämlich das Armaturenbrett, erhalten muß, um seine Aufgabe erfüllen zu können.

Möchte ein Unternehmen langfristig qualitativ hochwertige Produkte bzw. Dienstleistungen erstellen, so sind sehr gut ausgebildete und geschulte Mitarbeiter eine Voraussetzung dafür. Hierzu benötigt das Unternehmen ein Aus- und Weiterbildungsprogramm, das nicht nur das notwendige Wissen vermittelt, sondern auch Rahmenbedingungen schafft, dieses Wissen im Sinne des Qualitätsmanagements in die Praxis umzusetzen (vgl. Pfeifer, T., 1993, S. 14 f.).

Eine weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ist, daß eine Qualitätsstrategie formuliert wird, die die Qualitätsziele, -inhalte und -maßnahmen festlegt und für die Mitarbeiter eine Orientierungshilfe ist (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 127f.).

Außerdem sollten den Mitarbeitern schriftlich festgelegte Qualtitätsstandards für alle Geschäftsprozesse ausgehändigt werden. Diese sollen ihnen als Richtlinien für ihre qualitätsbezogenen Tätigkeiten dienen. Vom Qualitätsmanagement muß sichergestellt werden, daß die erbrachten Leistungen einheitlich sind. Kunden könnten irritiert sein, wenn sich z.B. die Serviceleistungen innerhalb eines Unternehmens von Mitarbeiter zu Mitarbeiter stark unterscheiden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein Qualitätsmanagement ist der kontinuierliche Einsatz der qualitätsbezogenen Maßnahmen. Würden z.B. Kundenbefragungen nur über einen kurzen Zeitraum durchgeführt werden, könnten daraus keine Ergebnisse hinsichtlich der Effizienz von Verbesserungsmaßnahmen gewonnen werden. Außerdem würde ein Qualitätsbewußtsein bei den Mitarbeitern so nur schwer entstehen (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 128 f.).

2.1.1.1.3. Qualitätsgrundsätze- und forderungen

Die Qualitätsgrundsätze sollten die Basis des qualitätsbezogenen Handelns sein und für alle Mitarbeiter verbindlich gelten. Es ist die Aufgabe der Geschäftsführung, diese Qualitätsgrundsätze mit Hilfe anderer Führungskräfte verschiedener Hierarchiestufen zu entwickeln und in den Unternehmensleitlinien zu verankern. Ein den Mitarbeitern ausgehändigtes Qualitätsgrundsatzheft oder Plakate, die in den Filialen und Büros aufgehängt werden, sind Hilfsmittel, um die Qualitätsgrundsätze nach innen und außen sichtbar zu machen (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 133 f.).

Folgende Richtlinien der Robert Bosch GmbH können als Beispiele für Qualitätsgrundsätze gelten:

- „Ziel der Qualitätspolitik ist es, unseren Kunden und dem Verbraucher fortschrittliche, zuverlässige und preiswürdige Erzeugnisse anzubieten.
- Die Sicherung der Qualität gehört zur Aufgabe jedes Mitarbeiters. Das Qualitätsbewußtsein in allen Ebenen zu fördern, ist ständige Führungsaufgabe.
- Die Senkung der Kosten darf nicht zu Lasten der Qualität gehen.
- Bei schwerwiegenden Qualitätsbeanstandungen, die möglicherweise einen Rückruf notwendig machen könnten, wird unverzüglich der zuständige Führungsbereich eingeschaltet.“

(Robert Bosch GmbH, 1978, zitiert bei Masing, 1988, S. 17).

Die Qualitätsgrundsätze sollten allgemein formuliert werden, damit sie für sämtliche Unternehmensbereiche gelten können. So wird erreicht, daß sie für das gesamte Unternehmen einheitlich sind und dadurch das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter gefördert wird.

Während es sich bei den Qualitätsgrundsätzen um allgemeine Richtlinien handelt, stellen Qualitätsforderungen konkrete Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Qualitätsforderungen sollten nicht nur am Endprodukt für den Kunden erfüllt werden, sondern sie sollten auch in jeder Stufe der Herstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung erfüllt werden. In diesem Sinne ist der interne Abnehmer einer Teilleistung ebenfalls ein Kunde, der die Teilleistung so erhalten möchte, daß er seine eigene Arbeit verläßlich darauf aufbauen kann (vgl. Schönbach, G., 1993, S. 25). Bei der Festlegung der Qualitätsforderungen sollten die Erwartungen der externen wie internen Kunden berücksichtigt werden (vgl. Chase, R., Bowen, D., 1991, zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 137 f.).

Qualitätsforderungen können in Form von Kennzahlen, z.B. Anzahl der Bearbeitungstage (vgl. Haist, F., Fromm, H., 1991, zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 137), oder von genauen Beschreibungen, z.B. Checklisten oder Bearbeitungsrichtlinien, festgelegt werden. Wichtig ist, daß die Mitarbeiter, die die Qualitätsforderungen erfüllen sollen, bereits bei der Festlegung dieser mit einbezogen werden. Das erhöht die Akzeptanz und die Umsetzung dieser Forderungen (vgl. Berry, L.L., Bennett, D., Brown, C., 1989, zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 137). Die Hauptverantwortung bei der Festlegung der Qualitätsforderungen sollte bei den Führungskräften des Unternehmens liegen. Allerdings sollten diese sich von Qualitätszirkeln unterstützen lassen, die die Erfahrungen sämtlicher Mitarbeiter des Unternehmens in den betreffenden Bereichen sammeln und zu realistischen Forderungen verdichten können.

Folgende Qualitätsforderungen des Unternehmens AVIS Deutschland können als Beispiele für konkrete Qualitätsforderungen dienen:

- Maximal acht Mitarbeiter pro Vorgesetzten
- Zu vermietende Fahrzeuge werden durch eine 43-Punkte-Prüfliste vorbereitet.

(vgl. Meffert, H., Bruhn, M., 1996, zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 138 f.)

2.1.1.2. Qualitätsmessung

2.1.1.2.1. Einführung

Die verschiedenen Verfahren der Qualitätsmessung können nach dem zu messenden Objekt unterschieden werden. Man differenziert zwischen kundenorientierten Meßverfahren, die die Qualitätswahrnehmung des Kunden ermitteln und unternehmensorientierten Meßverfahren, die sich auf die Qualitätsmerkmale des Unternehmens konzentrieren. Innerhalb beider Verfahren kann eine weitere Einteilung danach vorgenommen werden, ob objektive Sachverhalte oder subjektive Sachverhalte zu messen sind (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 150).

Im folgenden sollen zuerst die kundenorientierten Meßverfahren dargestellt werden, die in objektive und subjektive Sachverhalte gegliedert werden, im Anschluß daran die unternehmensorientierten Meßverfahren, die ebenfalls in objektive und subjektive Sachverhalte aufgeteilt werden.

2.1.1.2.2. Kundenorientierte Meßverfahren

Durch objektive kundenorientierte Meßverfahren wird die Leistungsqualität eines Unternehmens zwar aus Kundensicht, aber nicht aufgrund einzelner subjektiver Kundeneinschätzungen beurteilt (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 62). Es wird versucht, die Messung der Qualität zu objektivieren. Die kundenorientierte Messung objektiver Sachverhalte kann durch „Mystery Shoppers“ und Expertenbeobachtungen durchgeführt werden.

„Mystery Shoppers“ (auch Silent Shoppers genannt) sind Testkunden, die reale Kaufsituationen simulieren, ohne von den Mitarbeitern als Testkunden erkannt zu werden. Durch „Mystery Shoppers“ wird versucht, Probleme des Unternehmens bei der Leistungserstellung zu erkennen, um sie beseitigen zu können. Die „Mystery Shoppers“ kaufen bzw. erkundigen sich nach einem vorher bestimmten Produkt oder nach einer vorher bestimmten Dienstleistung und vergleichen dann das Erlebte mit dem Idealzustand (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 151). Um das Ergebnis möglichst objektiv darstellen zu können, füllen die „Mystery Shoppers“ nach dem Test detaillierte Fragebögen aus. Die Fragebögen haben den Vorteil, daß sie die Anforderungen an die Gedächtnisleistung des Testkunden verringern.

Mit dem Meßverfahren durch „Mystery Shoppers“ kann das Kundenkontaktpersonal in verschiedenen Situationen getestet werden. Allerdings ist es für die Testkunden nur schwer möglich, die individuellen Wahrnehmungen der tatsächlichen Kunden nachzuvollziehen (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 152). Aber dafür sind die Testkunden in der Lage, mögliche Fehler in der Behandlung der Kunden zu erkennen. So ist es möglich, diese Fehler gezielt zu beseitigen.

In der Praxis sollte diese Methode der Qualitätsmessung periodisch angewendet werden. Dabei sollte darauf geachtet werden, daß die Tests einen angemessenen Zeitraum in Anspruch nehmen und für den tatsächlichen Kunden nicht zuviel Zeit verloren geht (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 152).

Eine weitere kundenorientierte Meßmethode ist die Expertenbeobachtung. Hierbei wird das Kundenkontaktpersonal von geschulten Fachleuten bei der Ausübung seiner Tätigkeit beobachtet. Die Leistung des Personals und das daraus resultierende Verhalten der Kunden wird bewertet.

Diese Meßmethode hat allerdings Schwächen. So ist anzunehmen, daß sich das Verhalten des Personals verändert, wenn es darüber informiert ist, daß es beobachtet wird (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 63). Außerdem können auch Experten nur schwer erkennen, wie zufrieden ein von ihnen beobachteter Kunde mit den Leistungen des Personals ist.

Bei den subjektiven kundenorientierten Meßverfahren wird die Leistungsqualität eines Unternehmens, im Gegensatz zu den objektiven Verfahren, durch die subjektive Einschätzung einzelner Kunden beurteilt (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 65). Die kundenorientierte Messung subjektiver Sachverhalte kann durch das multiattributive Verfahren und die Beschwerdeanalyse durchgeführt werden.

Beim multiattributiven Verfahren setzt sich die Beurteilung der Leistungsqualität aus der Bewertung einzelner Leistungselemente zusammen. Es wird beim multiattributiven Verfahren davon ausgegangen, daß sich ein globales Qualitätsurteil aus der Summe vieler (multi) bewerteter Einzelmerkmale (Attribute) zusammensetzt (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 152). Die subjektiv wahrgenommene Qualität wird durch Kundenbefragungen ermittelt. Das Unternehmen gibt die abzufragenden Qualitätsmerkmale vor. Diese Qualitätsmerkmale werden von den Kunden mit Hilfe von „Gut/Schlecht-Skalen“, „Wichtig/Unwichtig-Skalen“ oder „Stimme-zu/Stimme-nicht-zu-Skalen“ beurteilt.

Es gibt verschiedene Arten von Anwendungen des multiattributiven Verfahrens, auf die wegen ihrer Vielfältigkeit hier nicht näher eingegangen werden kann. Dargestellt werden soll aber das populärste Modell, der attributorientierte Ansatz. Dieser Ansatz ist zur Messung von Dienstleistungsqualität entwickelt worden und bedient sich des SERVQUAL-Verfahrens. SERVQUAL ist ein Kunstwort und setzt sich aus den englischen Begriffen „service“ für Dienstleistung und „quality“ für Qualität zusammen. Dieses Verfahren arbeitet mit Soll-Ist-Vergleichen. Kunden werden mit Hilfe von Fragebögen befragt, und ihre Erwartungen werden den tatsächlich erlebten Leistungen gegenübergestellt (vgl. Stauss, B., Hentschel, B., 1990, S. 372, zitiert bei Bovermann, A., 1997, S. 153). Die Kunden ordnen ihre Erwartungen und die tatsächlich erlebten Leistungen auf einer Skala von eins bis sieben ein (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 154).

Beispiel:

1. „Das Kundenkontaktpersonal eines Dienstleistungsunternehmens sollte gut gekleidet sein.“ Der Kunde kann nun auf einer „Stimme-zu/Stimme-nicht-zu-Skala“ seine Erwartung deutlich machen. Er kreuzt die Sechs an und bringt damit seine hohen Erwartungen an die Kleidung des Personals zum Ausdruck.
2. „Das Kundenkontaktpersonal des Dienstleistungsunternehmens XY GmbH ist gut gekleidet.“ Der Kunde kann nun auf einer „Stimme-zu/Stimme-nicht-zu-Skala“ seine Bewertung der erlebten Leistung deutlich machen. Er kreuzt die Sieben an.

In diesem Beispiel hat die tatsächlich erlebte Leistung (7) die Erwartungen (6) des Kunden um einen Punkt übertroffen. Die Gegenüberstellung von erlebter Leistung und Erwartung hat also einen Wert von +1 ergeben ( 7-6 = +1 ). Je höher dieser Gegenüberstellungswert ist, desto höher ist die vom Kunden wahrgenommene Qualität (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 154). Abschließend wird der Durchschnitt der einzelnen Gegenüberstellungswerte gebildet. Je höher dieser Durchschnitt ist, desto besser ist das globale Qualitätsurteil.

Dieses Verfahren hat allerdings mehrere Nachteile. So werden nur die Qualitätsmerkmale bewertet, die vom Unternehmen vorgegeben werden. Dadurch entsteht die Gefahr, daß wichtige Merkmale nicht berücksichtigt werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, daß der Kunde durch die Skalierung dazu neigt, seine Erwartungen sehr hoch anzusiedeln. Man spricht dann von einer Anspruchsinflation (vgl. Pepels, W., 1996, S. 225). Die Auswertung der Gegenüberstellungswerte schließlich kann zu Fehlinterpretationen führen. Wenn zwei Kunden die Kleidung des Kundenkontaktpersonals mit einer Sieben bewerten, die Kunden aber völlig verschiedene Erwartungen an die Kleidung des Personals hatten, ergeben sich zwei unterschiedliche Gegenüberstellungswerte. So entsteht der Eindruck, daß der eine Kunde die Qualität der Kleidung viel höher bewertet als der andere Kunde, obwohl beide mit der Kleidung des Personals sehr zufrieden waren.

Positiv läßt sich bewerten, daß der attributorientierte Ansatz nicht nur allgemeine Einschätzungen der Gesamtqualität berücksichtigt, sondern auch genaue Information über die vom Kunden erwartete Qualität und die dann in der Praxis tatsächlich erlebte Qualität des Kunden ermittelt.

Mit der Beschwerdeanalyse werden die Inhalte von Kundenbeschwerden, die an das Unternehmen gerichtet werden, analysiert. Ziel ist es, mit jeder Beschwerde so umzugehen, daß eine Zufriedenstellung des bisher unzufriedenen Kunden erreicht wird. Dadurch sollen negative Folgewirkungen auf das Nachfrageverhalten der Kunden und das Image des Unternehmens minimiert werden ( vgl. Bovermann, A., 1997, S. 158). Kundenbeschwerden werfen die Frage auf, ob die Kunden wegen Fehler in der Leistungserstellung unzufrieden sind, oder ob durch falsche Kommunikationspolitik den Kunden überhöhte Erwartungen suggeriert worden sind. Ein Problem bei der Beschwerdeanalyse ist, daß sich nicht jeder unzufriedene Kunde beschwert und nicht jede Beschwerde als repräsentativ gelten kann. Es gibt zwei Hauptgründe, warum die Kunden von einer Beschwerde absehen: Einerseits scheuen sie die Mühen einer Beschwerde, andererseits glauben sie nicht, daß ihre Beschwerde etwas ändern wird (vgl. Hansen, U., Jeschke, K., 1995, zitiert bei Bruhn, M., 1997, S. 91). Es liegt an den Unternehmen, die Kunden zu animieren, ihre Meinung in Form von Beschwerden kundzutun. Dieses kann z.B. mit der Schaltung gebührenfreier Beschwerdehotlines oder der Aufstellung von „Meckerkästen“ geschehen. Außerdem sollten sich die Mitarbeiter, die die Beschwerde entgegennehmen, möglichst kulant verhalten (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 159). Ihnen sollte verdeutlicht werden, daß es sich bei einer Kundenbeschwerde um eine kostenlose und freiwillige Beratungsleistung des Kunden handelt. Sie sollten sich so verhalten, daß der Kunde sich mit seinem Problem ernstgenommen fühlt und versuchen, es mit ihm gemeinsam zu lösen (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 159).

Es gibt allerdings nicht nur berechtigte Beschwerden, bei denen ein Problem in der Leistungserstellung vorlag, denen aktiv begegnet werden muß. Sogenannte unberechtigte Beschwerden durch Kunden sollten ebenfalls akzeptiert werden. Es sollte versucht werden, diese Kunden zu besänftigen, denn der Umgang mit einer Beschwerde, egal ob berechtigt oder unberechtigt, gehört zur Leistungserstellung.

2.1.1.2.3. Unternehmensorientierte Meßverfahren

Die unternehmensorientierten Verfahren zur Qualitätsmessung lassen sich in die Messung objektiver und subjektiver Sachverhalte einteilen.

Die Messung objektiver Sachverhalte kann durch Qualitätsaudits, die Messung subjektiver Sachverhalte durch die Fehlermöglichkeits- und –einflußanalyse (FMEA) sowie durch ein betriebliches Vorschlagswesen durchgeführt werden.

Im Rahmen von Qualitätsaudits werden Leistungserstellungsprozesse eines Unternehmens durch interne oder externe unabhängige Experten systematisch überprüft (vgl. Gaster, D., in Masing, W., 1988, S. 904 ff.). Mit Hilfe eines Qualitätsaudits sollen qualitätssichernde Maßnahmen eines Unternehmens auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Dadurch sollen Schwachstellen aufgezeigt, Verbesserungsmaßnahmen veranlaßt und anschließend die eingeleiteten Maßnahmen überwacht werden (vgl. Pfeifer, T., 1993, S. 356 ff.). Gegenstand eines Qualitätsaudits ist das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens. Es werden nicht die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens geprüft, sondern die verschiedenen Prozesse, Strukturen und Ziele des Unternehmens (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 94).

Eine grundlegende Voraussetzung für die systematische Durchführung eines Qualitätsaudits ist ein Konzept, in dem die Überprüfungspunkte, der Ablauf und die Zuordnung der Verantwortlichkeiten geregelt sind (vgl. Pfeifer, T., 1993, S. 356). Außerdem sollte für die Durchführung des Audits Personal eingesetzt werden, das neben umfassendem Fachwissen auch psychologisches Einfühlungsvermögen besitzt. Die Auditoren sollten nicht nur auf Fehler aufmerksam machen, sondern mit den beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens nach den Ursachen der Fehler suchen und Verbesserungsmaßnahmen erarbeiten. Wenn die Auditoren lediglich versuchen, Fehler aufzuspüren und sich nicht an deren Beseitigung beteiligen, könnten leicht innerbetriebliche Spannungen entstehen. Das würde dem eigentlichen Ziel, Verbesserungen im Unternehmen umzusetzen, entgegenwirken. Nach der Durchführung des Audits sollten die Ergebnisse mit den beteiligten Mitarbeitern durchgesprochen und dokumentiert werden. Außerdem sollten Termine für die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen festgelegt und die Verbesserungsmaßnahmen überwacht werden (vgl. Pfeifer, T., 1993, S. 357 f.).

Die subjektiven unternehmensorientierten Verfahren zur Qualitätsmessung haben das Ziel, aus Sicht der Geschäftsführung die für den Kunden qualitätsrelevanten Aspekte der Produkte bzw. Dienstleistungen zu beleuchten und die Qualitätswahrnehmung einzelner Mitarbeiter zu untersuchen (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 96 ff.).

Die Fehlermöglichkeits- und –einflußanalyse (FMEA) ist ein Verfahren, bei dem mögliche Fehler und deren Auswirkungen bei der Herstellung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung ermittelt und beurteilt werden. Aufgrund der Ergebnisse der FMEA sollen Vorsorgemaßnahmen getroffen werden, um Fehler von vornherein auszuschließen (vgl. Schönbach, G., 1993, S. 106). Für den Dienstleistungsbereich ist der Aspekt der Fehlervermeidung von besonderer Bedeutung, da eine nachträgliche Fehlerkorrektur oftmals nicht möglich ist. Denn Erstellung und Verbrauch der Dienstleistung erfolgen zeitgleich (vgl. Bovermann, A., 1997, S. 86).

Es gibt verschiedene Arten der FMEA: Die beiden wesentlichen Arten sind die Design- bzw. Konstruktions-FMEA und die Prozeß-FMEA.

In der Design- bzw. Konstruktions-FMEA werden alle möglichen Ausfälle eines Produktes bzw. einer Dienstleistung untersucht und beurteilt. Dies geschieht vor der Freigabe der Erstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung (vgl. Schönbach, G., 1993, S. 106). Die Aufgabe der Prozeß-FMEA liegt darin, die einzelnen Prozeßschritte bei der Erstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung zu untersuchen. Das Ziel ist das Erkennen und die Beseitigung von Schwachstellen im Prozeß.

Für die Durchführung der FMEA wird ein standardisiertes Formblatt zu Hilfe genommen. In diesem Formblatt werden alle möglichen Fehler der einzelnen Prozeßschritte aufgelistet. Sie werden auf ihr Auftreten, die Bedeutung der Folgen und die Chance ihrer Entdeckung vor der Auslieferung des Produktes bzw. der Dienstleistung beurteilt und jeweils mit einer Zahl zwischen eins und zehn bewertet. Nach Multiplikation der drei Faktoren ergeben sich die Risiko-Prioritäts-Zahlen mit theoretisch möglichen Werten zwischen eins (1*1*1) und 1000 (10*10*10). In der Praxis bewegen sich die Risiko-Prioritäts-Zahlen größtenteils zwischen 20 und 500 (vgl. Schönbach, G., 1993, S. 107). Wenn für eine Fehlermöglichkeit eine relativ hohe Risiko-Prioritäts-Zahl von z.B. 100 errechnet wird, werden Vorsorgemaßnahmen geplant. Die beste Vorsorgemaßnahme wird durchgeführt. Danach wird erneut die Risiko-Prioritäts-Zahl errechnet. Sie sollte nun niedriger sein, da sich nach Durchführung der Maßnahme die Wahrscheinlichkeit des Auftretens des Fehlers verringert und die Chance seiner Entdeckung erhöht hat.

Das betriebliche Vorschlagswesen ist eine Möglichkeit, Informationen über Probleme innerhalb des Unternehmens und Lösungsvorschläge der Mitarbeiter zu erhalten. Ein betriebliches Vorschlagswesen kann ohne hohen personellen und finanziellen Aufwand betrieben werden und läßt sich einfach durchführen. Die Mitarbeiter können ihre Verbesserungsvorschläge z.B. bei der Geschäftsführung abgeben. Dort wird überprüft, ob es sinnvoll ist, die Vorschläge umzusetzen. Ist dieses der Fall, werden sie umgesetzt und der Vorteil der Umsetzung für das Unternehmen wird ermittelt. Außerdem wird eine Prämie für den entsprechenden Mitarbeiter ermittelt. Akzeptiert der Mitarbeiter die Prämie, wird sie ihm ausgezahlt.

Um die Motivation zur Mitarbeit beim betrieblichen Vorschlagswesen zu steigern, sollten die Vorschläge möglichst schnell im Unternehmen umgesetzt werden (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 113). Außerdem sollte die Prämierung für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein und die Prämie möglichst zügig ausgezahlt werden.

2.1.1.3. Instrumente des Qualitätsmanagements

2.1.1.3.1. Qualitätsplanung

Unter Qualitätsplanung versteht man die Planung und Weiterentwicklung der Qualitätsforderungen an die verschiedenen Leistungen eines Unternehmens. Es sollen also die Qualitätsforderungen und nicht die Qualitäten der Leistungen des Unternehmens geplant werden.

Zu den Aufgaben der Qualitätsplanung zählen die Bestimmung der Qualitätsposition des Unternehmens, die Ermittlung der Kundenerwartung an die Qualität, das Aufstellen von Qualitätszielen und die Entwicklung von Konzepten zur Umsetzung der Ziele (vgl. Bruhn, M., 1997, S. 148).

Eine geeignete Methode zur Unterstützung der Qualitätsplanung ist die Methode des Quality Function Deployment (QFD). Diese Methode begleitet die Entstehung des Produktes bzw. der Dienstleistung durchgängig von der Entwicklungsphase bis zur Serienreife (vgl. Pfeifer, T., 1993, S. 38). Die QFD läuft in mehreren Schritten ab, die im folgenden kurz dargestellt werden sollen.

Zuerst werden die Kundenanforderungen ermittelt. Diese können z.B. durch Gespräche mit den Kunden zusammengetragen werden. Diese Kundenanforderungen werden entsprechend ihrer Bedeutung für den Kunden gewichtet. Für alle Anforderungen werden Qualitätsmerkmale erarbeitet. Diesen Qualitätsmerkmalen werden Zielgrößen zugeordnet. Zielgrößen sind meßbare Größen oder Einheiten (vgl. Pfeifer, T., 1993, S. 41). Außerdem werden die Korrelationen zwischen den Qualitätsmerkmalen untersucht. Darunter versteht man Forderungen, die miteinander positiv oder negativ in Wechselwirkung treten. Bei negativer Wechselwirkung könnte man eine Forderung nicht mehr erfüllen, wenn eine andere Forderung bereits berücksichtigt wurde. In diesem Fall sollte man nach anderen Lösungsmöglichkeiten suchen.

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