Daimlerchrysler: Ökonomische Analyse eines Unternehmenszusammenschlusses

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 GANG DER UNTERSUCHUNG

2. WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER UNTERNEHMEN VOR DER FUSION
2.1 DIE DAIMLER-BENZ AKTIENGESELLSCHAFT VOR DER FUSION
2.1.1 Historische Entwicklung der Daimler-Benz Aktiengesellschaft
2.1.2 Wirtschaftliche Situation zu Beginn der neunziger Jahre - bis 1997
2.1.3 Wirtschaftliche Situation im Jahr 1998
2.2 DIE CHRYSLER CORPORATION
2.2.1 Historische Entwicklung der Chrysler Corporation
2.2.2 Wirtschaftliche Situation in den achtziger Jahren bis 1997
2.2.3 Die Lage der Chrysler Corporation im Jahr 1998
2.3 ZUSAMMENFASSUNG DER WIRTSCHAFTLICHEN AUSGANGSLAGE BEIDER UNTERNEHMEN IM JAHR 1998

3. ANALYSE DES ZUSAMMENSCHLUSSES
3.1 VORGEHEN DER UNTERNEHMEN BEI DER AUSWAHL DES JEWEILIGEN FUSIONSPARTNERS UND ENTWICKLUNG DES ZUSAMMENSCHLUSSES
3.2 RECHTLICHE UND TECHNISCHE UMSETZUNG DES ZUSAMMENSCHLUSSES
3.2.1 Verschmelzung beider Unternehmen auf die DaimlerChrysler Aktiengesellschaft
3.2.2 Berechnung des Umtauschverhältnisses und Relevanz der Umtauschquote
3.2.3 Kosten des Zusammenschlusses
3.3 MOTIVE DER UNTERNEHMEN FÜR DEN ZUSAMMENSCHLUß
3.3.1 Auswirkungen der Fusion auf verschiedene Unternehmensbereiche
3.3.2 Ergänzung der Produktpalette im Geschäftsbereich der Automobile
3.3.3 Gegenseitige geographische Ergänzung der Absatzregionen
3.3.4 Synergieeffekte entlang der Wertschöpfungskette bei der Automobilproduktion
3.3.5 Globale Präsenz in der Automobilbranche als Faktor zu höherem Wachstum
3.3.6 Weitere Motive außerhalb betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkte
3.4 WIRTSCHAFTLICHE SITUATION UND STRUKTUR DER DAIMLERCHRYSLER AKTIENGESELLSCHAFT
3.4.1 Wirtschaftliche Rahmendaten der DaimlerChrysler AG
3.4.2 Organisatorische Zusammensetzung und Leitung der DaimlerChrysler Aktiengesellschaft
3.4.3 Regionale Komposition der Anteilseigner nach dem Zusammenschlußund die
Position des Unternehmens innerhalb der Automobilbranche
3.5 REAKTION DES KAPITALMARKTES AUF DEN ZUSAMMENSCHLUß
3.5.1 Entwicklung der Börsenkurse der Aktien beider Unternehmen bis 1998
3.5.2 Reaktion der Medien und Prognosen unabhängiger Institute

4. BEWERTUNG DER FUSION
4.1 ALLGEMEINER ÜBERBLICK UND ENTWICKLUNG DER AUTOMOBILBRANCHE ALS VORAUSSETZUNG FÜR EINE BEWERTUNG
4.2 AUSWIRKUNGEN DES ZUSAMMENSCHLUSSES AUF EINZELWIRTSCHAFTLICHER EBENE
4.2.1 Die Konsequenzen des Zusammenschlusses für die Anteilseigner
4.2.2 Konsequenzen des Zusammenschlusses für die Mitarbeiter der Unternehmung
4.2.3 Gefährdung der Synergiepotentiale durch unkontrollierbare Folgen der Fusion und deren Behandlung
4.2.4 Abschließende Bewertung der Fusion auf einzelwirtschaftlicher Ebene
4.3 ANALYSE DER FUSION AUF GESAMTWIRTSCHAFTLICHER EBENE
4.3.1 “ Non-Opposition Decision ” der Europäischen Kommission zum Zusammenschlußvorhaben
4.3.2 Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen des Zusammenschlusses auf die Automobilbranche
4.3.3 Analyse unabhängiger Automobilhersteller und potentielle Veränderungen in deren Struktur
4.3.4 Potentielle Struktur der automobilen Zuliefererindustrie
4.3.5 Einflußder Zusammenschlüsse von Unternehmen auf die zukünftige Marktstruktur

5. ZUSAMMENFASSENDES FAZIT

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit Beginn der sechziger Jahre beeinflußte eine Vielzahl von Entwicklungen die Situation der globalen Automobilindustrie und erforderte von den Marktteilnehmern stets neue Fähigkeiten um im Wettbewerb zu bestehen. Veränderungen in der Informations- technologie, die Öffnung ehemals verschlossener Märkte sowie der Abbau internationaler Handelshemmnisse sind nur einige der Faktoren, die bis in die Gegenwart zum Wandel bestehender Marktstrukturen führen. Eine fortschreitende Homogenisierung der Nachfrage, Überkapazitäten sowie sinkende Transportkosten und steigende Macht institutioneller Anleger intensivieren den Wettbewerb zusätzlich. Insgesamt ist von einer gesteigerten Dynamik und zunehmenden Komplexität in der globalen Wirtschaft für alle Branchen (insbesondere für die Automobilindustrie) mit länderübergreifenden Märkten auszugehen.¹

Um diesen Veränderungen erfolgreich zu begegnen und gleichzeitig weitere Wettbewerbsvorteile zu schaffen, sind permanente strukturelle Anpassungen erforderlich. Die in den vergangenen Jahren erwachsene Position einer relativen Stärke vieler Unternehmen, mit hohen Liquiditätsreserven vor dem Hintergrund stabiler Aktienmärkte (mit ausreichendem Potential an Fremdkapital), kann als guter Ausgangspunkt zur Bewältigung der Herausforderungen interpretiert werden. Zu erwähnen ist auch der Reifegrad der Beratungsbranche, der in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle erlangt hat. Durch die zunehmende Erfahrung der „M&A“ - Berater reduziert sich das Risiko einer Akquisition und die Bereitschaft der potentiellen Unternehmen zur Fusion steigt an.

Die derzeit zu beobachtende Welle globaler Fusionen wird in der Literatur als Beginn einer „neuen Ära“ bezeichnet und als Auftakt für weitergehende Konzentrationsprozesse in der Automobilbranche gesehen. Die Ursachen liegen in den bereits erwähnten Phänomenen begründet: Eine allgemeine Verschärfung des Wettbewerbs führt zu Preiskämpfen und damit zu steigendem Kostendruck und zur Notwendigkeit hoher Ausbringungsmengen. Der Anteil an den Kostensenkungen, den die Automobilhersteller selbst nicht verwirklichen können, wird auf deren Zulieferer übertragen, die dann ebenfalls Strategien zur Kostensenkung anstreben müssen und u.a. fusionieren. Einer der Gründe für den steigenden Wettbewerb ist die innerhalb der letzten Jahre entstandene ausländische Konkurrenz, insbesondere von Seiten sogenannter Schwellenländer. Aufgrund nationalen Fortschritts sind diese in der Lage, auch technisch anspruchsvollere Produkte zu deutlich geringeren Kosten herzustellen. Dieses gesteigerte Angebot trifft auf einen Markt, der ohnehin bereits gesättigt ist. Einer globalen Automobilproduktion von 74 Mio. Fahrzeugen jährlich steht eine globale Nachfrage von 52 Mio. Fahrzeugen gegenüber². Man spricht in der Automobilbranche daher von „mindestens zweieinhalb Millionen Fahrzeugen jährlich“ die ein Hersteller produzieren muß, um langfristig überleben zu können.³ Als Beleg für den steigenden Wettbewerb kann der Rückgang unabhängiger Automobilhersteller innerhalb der vergangenen Jahre von einst 52 auf etwa 20 gesehen werden.⁴ Diese Entwicklung, in Einheit mit bekannt hohen Lohnnebenkosten in Industrienationen (verglichen mit deren Höhe in den genannten Schwellenländern), führt zu neuen Herausforderungen an das Management der Automobilhersteller.⁵ Zudem wirft der beobachtbare Rückgang der Anzahl unabhängiger Automobilproduzenten die Frage nach einer „kritischen Masse“⁶ der zu erhaltenden Hersteller auf, die benötigt wird, um die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs zu gewährleisten. Für eine weiterhin profitable Existenz wird es somit für Automobilhersteller erforderlich sein ihre Bestrebungen in Richtung einer „Globalisierung“ ihres Handelns voranzutreiben. Die dauerhafte Existenzsicherung in einem global operierenden Markt wird durch das Verweilen auf den gesättigten traditionellen Märkten nicht ausreichen. Dieses Verweilen würde vielmehr die Aufgabe potentieller Märkte in Asien, Südamerika und Osteuropa bedeuten.

Ein mögliches Instrument den genannten strukturellen Umbrüchen (durch eine fortschreitende Globalisierung) zu begegnen, ist der Zusammenschluß von Unternehmen untereinander um den Weg des Wachstums aus eigener Kraft „abzukürzen“. In diesem Kontext kann die Fusion der Daimler-Benz AG mit der Chrysler Corporation als Vorreiter gesehen werden, da hinsichtlich monetärer und geographischer („globaler“) Dimensionen bislang kein Pendant existiert. In der vorliegenden Arbeit soll nun die Sinnhaftigkeit des Vorgehens beider Unternehmen und somit die Fähigkeit als Modell zu dienen analysiert werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Anhand der Fusion⁷ der Daimler Benz AG mit der Chrysler Corporation⁸ soll im Rahmen dieser Arbeit eine mögliche Reaktion von Automobilproduzenten in diesem veränderten Umfeld gezeigt werden. Beginnend mit einer quantitativen und qualitativen Analyse der Ausgangsposition beider Unternehmen wird aufbauend darauf der Zusammenschluß untersucht. Anhand der Untersuchung des Ablaufes der Fusion, der Motive die zu dem Zusammenschluß führten und der entstandenen Struktur werden die Effekte der Unternehmenskonzentration kritisch nachvollzogen. Die anschließende Beschreibung der Reaktion des Marktes unterstützt die zuvor analysierten Vorteile. Abschließend wird der Zusammenschluß hinsichtlich einzel- und gesamtwirtschaftlicher Auswirkungen untersucht sowie die daraus neu entstandene Wettbewerbssituation innerhalb der Automobilbranche.

2. Wirtschaftliche Situation der Unternehmen vor der Fusion

2.1 Die Daimler-Benz Aktiengesellschaft vor der Fusion

2.1.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG DER DAIMLER-BENZ AKTIENGESELLSCHAFT

Am 29. Juli des Jahres 1926 fusionierten die Daimler Motorengesellschaft AG und die Benz & Cie. Rheinische Automobil- und Motorenfabrik zur Daimler Benz AG. Beide Unternehmen gehörten den jeweiligen Pionieren des Automobilbaues: Gottlieb Daimler und Carl Benz. Bereits in diesen Anfangsjahren von Daimler-Benz war die Deutsche Bank AG als größter Anteilseigner und ständiger Vertreter im Aufsichtsrat eng mit dem Unternehmen verbunden.⁹ Die Daimler-Benz AG konzentrierte sich auf die Produktion von Personenkraftwagen und Nutzfahrzeugen, einschneidend unterbrochen durch die Rüstungswirtschaft und die Zerstörungen des zweiten Weltkrieges (Daimler-Benz als „Stütze der Deutschen Hochrüstung“¹⁰ ).¹¹ Im Laufe der fünfziger und sechziger Jahre erfolgte der Wiederaufbau als Basis für ein allmähliche wiederbeginnendes Wachstum des Unternehmens. Die siebziger Jahre waren von weiterem Wachstum gekennzeichnet (Phase der „Expansion“) und Mitte der achtziger Jahre begann unter Edzard Reuter der Ausbau zum „integrierten Technologiekonzern“ (vgl. Abschnitt 2.1.2). Die in dieser Zeit vollzogenen Diversifikationen wurden in den Jahren 1995 bis 1997 nahezu vollständig wieder Rückgängig (vgl. Abschnitt 2.1.2). Grund für die (erfolglose)

Diversifikationsstrategie war die Annahme eines gesättigten Automobilmarktes Mitte der achtziger Jahre. Allgemein erwartete man zu diesem Zeitpunkt einen Nachfragerückgang steigenden Verdrängungswettbewerb vor allem im Premiumsegment. Andere Branchen hingegen (z.B.: EDV, Mikroelektronik, Dienstleistungen) bargen gemäß herrschender Meinung deutliches Wachstumspotential. Hinzu kam eine gesellschaftlich veränderte Haltung in der Umweltpolitik gegenüber dem Automobil sowie die „Ölkrise“ der Jahre 1978/1979. Synergieeffekte im Bereich der Produktion und ausgeglichene Absatzzyklen bei schwankender Konjunktur waren Ziele, die es zu erreichen galt. Der „Zugang zu Schlüsseltechnologien“¹² im eigenen Unternehmen sollte gesichert werden. Die Daimler- Benz AG wurde in eine geschäftsführende Holding umgewandelt, die sich vorrangig mit der strategischen Unternehmensplanung auseinandersetzte. Sowohl externe als auch interne Gründe waren Anfang der neunziger Jahre schließlich für das Scheitern des „integrierten Technologiekonzerns“ verantwortlich. Ein verändertes geopolitisches Umfeld und ein dadurch ausgelöster Nachfragerückgang bei Verteidigungsgütern traf mit erkennbaren Kostennachteilen gegenüber japanischen Automobilherstellern zusammen. Intern verursachte die ineffiziente Gestaltung der Übernahmeverträge sowie das Fehlen einer einheitlichen Unternehmenskultur die mangelnde Realisierung der erwarteten Synergien.

Die Zehn-Jahres-Übersicht (siehe Anhang, Tab. 2.2) ermöglicht einen Vergleich der Konzernzahlen von 1987 bis 1997. Wie zu erkennen ist, bildeten die Personenfahrzeuge der Marke Mercedes-Benz die Haupteinnahmequelle des Unternehmens. Die Entwicklung des Unternehmenswertes am Aktienmarkt (siehe Anhang, Abb. 1.5) spiegelt die positive Einschätzung des Marktes wider.¹³ Eine der Ursachen für das anhaltende Wachstum war die „Modelloffensive“¹⁴ (1994) der Vorstände der damaligen Mercedes-Benz AG, Werner Niefer und Jürgen Hubbert, die bis heute die Grundlage des Erfolges in der Automobilproduktion bildet. Abbildung 1.1 gibt einen Überblick über die Veränderung der Struktur der Daimler-Benz AG von 1995 bis 1998.

2.1.2 WIRTSCHAFTLICHE SITUATION ZU BEGINN DER NEUNZIGER JAHRE - BIS 1997

Mitte der neunziger Jahre begann die bereits erwähnte Restrukturierung der Daimler-Benz AG unter ihrem neuen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp. Die in diesem Zusammenhang vorgenommenen Portfoliobereinigungen bildeten den Schlüsselfaktor zum Wachstum der Daimler-Benz AG und damit die Grundlage des späteren Zusammenschlusses. Im Jahr 1993 verzeichnete die Daimler-Benz AG einen Verlust von 1,9 Mrd. DM nach den „United States Generally Accepted Accounting Principles“ (US- GAAP) (siehe Anhang, Abb. 1.6). An dieser Position übernahm Jürgen Schrempp den Vorsitz des Vorstandes und begann den „radikalen Umbau der Daimler-Benz AG zu einem Mobilitätskonzern“¹⁵. Von dem Werk Edzard Reuters „sollte wenig übrigbleiben“¹⁶. Die von Jürgen Schrempp forcierte Umstellung auf die US-Rechnungslegung kann rückblickend als Vorbereitung zu einem „globalen Engagement“ interpretiert werden. Durch die erhöhte Transparenz dieser Normen (u.a. aufgrund deutlich geringerer Möglichkeiten zur Bildung stiller Reserven¹⁷ ) und die dadurch gesteigerte Realitätsnähe der Kennzahlen eines Unternehmens ist es leichter möglich, Kapital ausländischer Investoren zu erhalten bzw. Aktien an ausländischen Börsen zu notieren.¹⁸ Abbildung 1.7 im Anhang zeigt die Ergebnisse der Konzernsparten zu diesem Zeitpunkt. Ziel der Restrukturierung war letztendlich die Steigerung bzw. das Wiedererlangen der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt.

In der ersten von fünf Phasen der Restrukturierung erfolgte, als Basis für eine anschließende Portfoliobereinigung, der Umbau der Konzernzentrale und die Veränderung des Management- und Steuerungssystems.¹⁹ In der zweiten Phase begann die Abtrennung der unprofitablen Bereiche des Konzerns (siehe Anhang, Abb. 1.3).²⁰ Maßstab war ein „Return On Capital Employed“ (ROCE) von mindestens 12%.²¹ Die dritte Phase hatte die Verschmelzung der Mercedes-Benz AG auf die Daimler-Benz AG zum Gegenstand (siehe Anhang, Abb. 1.4). In der vierten Phase wurde die interne Prozeßoptimierung vorangetrieben, um dann, aufbauend auf allen vier vorangegangenen Phasen, das „Wachstum [...] in Richtung eines [...] Global Players zu forcieren“²².²³ Hierzu wurden drei weitere Schritte definiert. Zunächst galt es, die „wertorientierte Unternehmensführung“ als Instrument zur Erlangung profitableren Wachstums, zu etablieren. Anschließend wurden Szenarien zukünftiger, erfolgversprechender Kooperationen entworfen. Eine Strategie zum Eintritt in den asiatischen Raum beendete Phase fünf. Die gesamte Veränderung des Portfolios ist im Anhang in Abbildung 1.2 dargestellt. Die „Lähmung durch den späten Abgang Edzard Reuters“²⁴ schien im Jahr 1997 überwunden zu sein und es ließ sich ein beginnender „Höhenflug“²⁵ bei Daimler-Benz erkennen, der, wie der folgende Abschnitt 2.1.3 zeigen wird, bis heute andauert.

Im Jahr 1997 erzielte die Sparte der Personenwagen einen Umsatz von 53,9 Mrd. DM²⁶ und war damit das wichtigste Geschäftsfeld der Daimler-Benz AG. Die Sparte der Nutzfahrzeuge verzeichnete, nach einem Verlust im Vorjahr, ebenfalls Zuwächse in Höhe von 22%. Als weitere Unternehmensbereiche blieben nach der Restrukturierung dies Geschäftsfelder Luft- und Raumfahrt“, „Dienstleistungen“ und „Direkt geführte industrielle Beteiligungen“ (siehe Anhang, Abb. 1.1).

2.1.3 WIRTSCHAFTLICHE SITUATION IM JAHR 1998

Durch die geschilderte Umstrukturierung war das Unternehmen „auf dem Weg, zu einem der ertragsstärksten [...] der Welt aufzurücken“²⁷. Die Aktionärsstruktur (siehe Anhang, Abb. 1.11, 1.12) läßt bereits zu diesem Zeitpunkt Daimler-Benz als ein global orientiertes Unternehmen erkennen. Der im September 1998 präsentierte Zwischenbericht (für den Zeitraum Januar bis September 1998) zeigt deutlich den Anstieg der Ergebnisse gegenüber dem vergleichbaren Vorjahreszeitraum (siehe Anhang, Tab. 2.5, 2.6). Der Umsatz der Daimler-Benz AG wuchs um 17% auf 103 Mrd. DM. Das Ergebnis vor Ertragsteuern konnte auf 6,4 Mrd. DM gesteigert werden. Der Absatz bei Fahrzeugen stieg um 25% auf 1,01 Mio. Stück (bei einem Umsatzwachstum von 22% auf 79,3 Mrd. DM). Eine Betrachtung der Plan-Ergebnisse je Projektbereich (siehe Anhang, Tab. 2.8) und der Aktienkursentwicklung (siehe Anhang, Abb. 1.24) gibt den positiven Trend der Entwicklung wieder.

Um einen Überblick über das Angebots- und Preisspektrum der Personenwagen (PKW) der Marke Mercedes-Benz - als wichtigstem Geschäftsbereich der Daimler-Benz AG - zu gewinnen, wird auf Abbildung 1.8 im Anhang verwiesen. Im diesem Bereich erzielte das Unternehmen einen Absatzanstieg von 28% (Januar bis November 1998 verglichen mit dem Vorjahreszeitraum), wobei sich der US-amerikanische Markt durch eine Steigerung von 56% besonders hervorhob.²⁸ Der Umsatz stieg im gleichen Zeitraum um 21% auf 46,2 Mrd. DM (siehe Anhang, Abb. 1.9). Die weiteren Wachstumsdaten finden sich im Anhang in den Tabellen 2.9 und 2.10. Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß kein Bereich der Daimler-Benz AG in den ersten neun Monaten des Jahres 1998 stagnierende oder rückläufige Kennzahlen aufwies. Die Ausgabenplanung bei Sachinvestitionen und Forschung- und Entwicklung (siehe Anhang, Tabelle 2.4), sieht bis zum Jahr 2001 jährlich eine Steigerung von 33% vor und unterstützt die positive Perspektive der Daimler-Benz AG im Jahr 1998.²⁹

2.2 Die Chrysler Corporation

2.2.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG DER CHRYSLER CORPORATION

Walter P. Chrysler übernahm am 6. Juni 1925 die „Autofabrik Maxwell, Detroit“. und gab ihr den Namen „Chrysler Corporation“. Mit dem Modell „Chrysler Six“ gelang es ihm, die Gesellschaft binnen eines Jahres wieder finanziell zu stabilisieren, obwohl sie kurz zuvor noch am Rande der Zahlungsunfähigkeit stand.³⁰ In den fünfziger Jahren entwickelten sich die Autos der Chrysler Corporation zu den für diese Zeit typisch US-amerikanischen Prestigeobjekten mit hohem Benzinverbrauch. Mitte der sechziger Jahre vollzog sich eine Veränderung der Zielgruppen für Automobile und Chrysler reagierte mit entsprechend „jungen und dynamischen“ Modellen (den sogenannten „Street Machines“³¹ ). Die siebziger Jahre entwickelten sich bis zu Beginn des ersten Ölpreisschocks zu Rekordjahren. Durch diesen wurde jedoch ein Großteil der Produktpalette unattraktiv und die Entwicklung wirtschaftlicherer Kraftfahrzeuge wurde erforderlich. Mangelnde Qualität und Konkurrenz von Seiten japanischer Importeure führten 1979 beinahe zum völligen Zusammenbruch der Chrysler Corporation. Daraufhin erließ der US-amerikanische Kongreß im Jahr 1980 den „Chrysler Corporation Loan Guarantee Act“, der dem Unternehmen 1,5 Mrd. US-Dollar zur Verfügung stellte. Im gleichen Jahr erlitt das Unternehmen einen Rekordverlust in Höhe von 1,7 Mrd. US-Dollar und es gelang nur durch umfangreiche Zugeständnisse von Seiten der Gewerkschaft und der Gläubiger, Chrysler vor der Zahlungsunfähigkeit zu bewahren.³²

2.2.2 WIRTSCHAFTLICHE SITUATION IN DEN ACHTZIGER JAHREN BIS 1997

Nach der drohenden Zahlungsunfähigkeit entwickelte Chrysler unter Lee Iacocca ein völlig neues Konzept. Billige Personenwagen geringer Qualität sowie die sogenannten „Mini- Vans“ („Dodge Caravan“ und „Plymouth Voyager“) wurden zu den Erfolgen des Unternehmens. „Aggressive Marketingmaßnahmen“³³ unterstützten diese Strategie und parallel zur der ansteigenden Konjunktur der USA stieg die Gewinnentwicklung bei Chrysler. Die ausstehenden Darlehen der US-Regierung konnten weit vor Ablauf getilgt werden. Im Jahr 1984 weitete Chrysler die Aktivitäten auf die Branchen Elektronik und Raumfahrt aus und strukturierte sich in eine Holding mit vier Bereichen um.³⁴ Der Erwerb der American Motors Corporation und damit auch der Marke „Jeep“ im Jahr 1987, eröffnete Chrysler den Markt der „Sport Utility Vehicles“³⁵. Dieser begann im darauffolgenden Jahr sein bis heute anhaltendes Wachstum und es wurde der Entschluß gefaßt, in Europa, vornehmlich auf dem deutschen Markt, Marktanteile zu gewinnen. Der Erfolg war jedoch mäßig und blieb auf Nischenprodukte beschränkt. Im Jahr 1994 setzte der damalige Präsident Robert A. Lutz die neu entwickelte „Plattformtechnologie“ durch und ein erneuter Imagewandel wurde angestrebt. Immer noch preisgünstige Produkte, jedoch höherer Qualität und mit kürzeren Entwicklungszeiten, sollten abgesetzt werden. Im selben Jahr erreichte Chrysler einen Umsatzrekord in Höhe von 52,2 Mrd. US-Dollar bei 2,5 Mio. verkauften Einheiten. Das Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt der Automobil- produzent mit der höchsten Rendite und den niedrigsten Produktionskosten.³⁶ Auch hier reflektiert der Aktienmarkt, analog zu Daimler-Benz, diese positive Entwicklung (siehe Anhang, Abb. 1.45). Im Jahr 1996 begann die Suche nach einem Partner, um die Märkte Südamerikas und Asiens zu erschließen und weiteres Wachstum zu ermöglichen. Abbildung 1.19 im Anhang zeigt die Struktur der Chrysler Corporation im Jahr 1997.³⁷

Die wiedergegebene Entwicklung zeigt, daß Chrysler bereits vor Beginn der neunziger Jahre, seine Umstrukturierung beendet hatte und in die Phase des Wachstums eintrat. Das im Jahr 1994 erreichte Rekordergebnis konnte 1995 (61 Mrd. US-Dollar Umsatz)³⁸, und 1997 erneut (105 Mrd. DM Umsatz) übertroffen werden. Je abgesetztem Automobil verdiente Chrysler 1997 durchschnittlich 1692 US-Dollar, was deutlich über dem Branchenniveau lag. Ford erreichte 1348 US-Dollar und General Motors 286 US-Dollar. Die Ertragsentwicklung der Jahre 1995 bis 1997 (siehe Anhang, Tab. 2.11) verdeutlichen die positive Entwicklung von Chrysler. Dämpfend wirkte sich lediglich der starke Wettbewerb auf dem US-amerikanischen Automobilmarkt aus.³⁹

Die wichtigste Sparte der Chrysler Corporation bildet, analog zu Daimler-Benz, der Verkauf von Personenwagen. Unter den Markenbezeichnungen „Chrysler“, „Dodge“, „Plymouth“, „Eagle“ und „Jeep“ setzt Chrysler hauptsächlich im Gebiet des „North American Free Trade Agreement“⁴⁰ (Nafta), seine Produkte ab. Das Angebotsspektrum reicht von Pickups über Sportfahrzeuge zu Geländewagen und Minivans, wobei letztere den Hauptanteil am Umsatz generieren. Eine Darstellung der Angebotspalette findet sich im Anhang in Abbildung 1.10.⁴¹ Für den Zeitraum von 1996 bis 2006 plante Chrysler eine Steigerung des Absatzes außerhalb Nordamerikas von 222.000 auf mehr als 1 Million Fahrzeuge. Um dies zu erreichen, strebte das Unternehmen zunächst eine Allianz mit BMW an, zur Verbesserung des eigenen Images (1997 wurde ein Joint-Venture in Südamerika begonnen), da die Wagen der Marke Chrysler immer noch von geringer Qualität und niedrigem Bekanntheitsgrad waren. Zudem wurde die Aufnahme kleinvolumiger Motoren in das Programm verstärkt, um der europäischen Nachfrage zu entsprechen.⁴²

Die Aktivitäten im Bereich der Finanzdienstleistungen bilden das zweite Geschäftsfeld von Chrysler, zusammengefaßt in der „Chrysler Financial Corporation“ (CFC). Das Angebot reicht von Finanzierung und Leasing für Chrysler Kunden, über Vermögens- und Schadensversicherungen bis zur Erschließung und Verwaltung von Niederlassungen. Schwerpunkt der Aktivitäten dieses Geschäftsfeldes ist ebenfalls der nordamerikanische Raum.

2.2.3 DIE LAGE DER CHRYSLER CORPORATION IM JAHR 1998

Zum 30. Juni 1998 beschäftigte Chrysler zusammen mit allen Tochtergesellschaften 125.000 Personen, davon 28.000 außerhalb der USA.⁴³ In den ersten neun Monaten des Jahres 1998 setzte das Unternehmen weltweit 2,9 Mio. Fahrzeuge ab, was einem Zuwachs von 11% gegenüber dem Vorjahreszeitraum entsprach, und einem Marktanteil im Bereich der Nafta von 16% (15% 1996) bei Personenwagen. Das Ergebnis nach Steuern stieg im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 34% auf 4,4 Mrd. US-Dollar und der erzielte Umsatz nahm um 12% auf 48,8 Mrd. US-Dollar zu. Bemerkenswert erscheint die Tatsache, daß trotz einer relativ geringen Umsatzsteigerung der Gewinn sehr stark Anstieg, was auf einen deutlichen Zuwachs der Produktivität schließen läßt. Außerhalb der Nafta wurden 252.000 Fahrzeuge abgesetzt, was einem Anstieg von 34% entsprach. Der Geschäftsbereich CFC konnte in diesem Zeitraum ein Ergebnis vor Steuern von 518 Mio. US-Dollar erzielen und somit das des Vorjahreszeitraumes um 11% übertreffen. In Deutschland konnte Chrysler im Zeitraum Januar bis September 1998 einen Absatzrekord von 19.000 Einheiten verbuchen. Tabelle 2.13 im Anhang belegt die optimistischen Perspektiven durch die Plan-Ergebnisse nach Geschäftsbereichen. Die Aktionärsstruktur der Chrysler Corporation ist hinsichtlich Inhaberschaft und regionaler Zusammensetzung im Anhang in den Abbildungen 1.13 und 1.14 dargestellt. Im Gegensatz zu Daimler-Benz zeigt sich, daß Chrysler überwiegend national orientiert war, mit einer Mehrheit US- amerikanischer Anteilseigner.

Aus den obengenannten Zahlen wird einerseits die Ertragskraft zum Zeitpunkt der Fusion und andererseits die Profitabilität deutlich sichtbar. Mit 33% der Beschäftigten der Daimler-Benz AG setzt Chrysler mehr als doppelt so viele Fahrzeuge ab und erwirtschaftet bei 20% weniger Umsatz ein um 88% höheres Ergebnis vor Steuern. Andererseits sind deutlich die Schwächen in den Märkten außerhalb Nordamerikas zu erkennen, was durch die Präsenz von Daimler-Benz auf diesen Märkten kompensiert werden soll.

2.3 Zusammenfassung der wirtschaftlichen Ausgangslage beider Unternehmen im Jahr 1998

Beide Unternehmen waren bereits zu Beginn ihrer Partnersuche in einer Position „wirtschaftlicher Stärke“ und hoher Ertragskraft, so daß bezüglich der Ausgangssituation von einer Fusion in einer Periode des Wachstums gesprochen werden kann und von einem „merger of equals“⁴⁴.⁴⁵ Daimler-Benz rechnete 1998 mit einen deutlichen Umsatzanstieg, zu dem alle Geschäftsfelder durch eigenes Wachstum beitragen sollten. Die größten Zuwächse erwartete das Unternehmen innerhalb der Nafta. Das Unternehmen erwartete einen Absatzrekord bei Personenwagen in Höhe von 850.000 Einheiten und bei Nutzfahrzeugen in Höhe von 480.000 Einheiten. Basis dieser optimistischen Prognosen für alle Geschäftsbereiche war die Auftragslage und die Situation der Absatzmärkte. Dies galt vor allem für die Bereiche Luft- und Raumfahrt sowie Dienstleistungen und Bahnsysteme. Daimler-Benz ging zu diesem Zeitpunkt davon aus, daß auch ein möglicher konjunktureller Einbruch keinen erheblichen Schaden verursachen hätte können.

Die Chrylser Corporation befand sich im Jahr 1998 ebenfalls in einer Position wirtschaftlicher „Stärke“, wobei jedoch eine gewisse Sättigung der Absatzmärkte zu erkennen war. Trotz der Ertragskraft konnte man absehen, daß die Wachstumspläne (vgl. Abschnitt 2.2.2) nicht ohne deutliche Expansion in neue Absatzmärkte zu verwirklichen waren.⁴⁶ Es wurde mit „steigenden Gewinnen bei stagnierenden Umsätzen“⁴⁷, also gesteigerter Produktivität, für das Jahr 1998 gerechnet.

Die relativen Marktanteile der größten Automobilhersteller im Segment der Personenwagen auf dem deutschen Markt (Neuzulassungen von Januar 1991 bis November 1998), komplettieren die Analyse der Situation vor dem Zusammenschluß (siehe Anhang, Abbildung 1.20). Sie belegen - durch einen steten Ansteig seit dem Jahr 1995 - die bereits festgestellte positive Entwicklung der Daimler-Benz AG. Im Fall der Chrysler Corporation ist die schwache Präsenz auf dem größten Automobilmarkt der EU deutlich zu erkennen (vgl. Abschnitt 2.2.3). Abbildung 1.23 zeigt die als Zusatzinformation die Bestandsentwicklung an Personenwagen in Deutschland. Die in Abschnitt 2.1.3 und 2.2.3 dargestellte Situation bezüglich der vorhandenen Auftragsvolumina erlaubt es hinsichtlich der Ertragslage, mittel- bis langfristig von begründet positiven Prognosen für beide Unternehmen auszugehen. Eine gemeinsame Chronik i Anhang in Tabelle 2.1 faßt die wichtigsten historischen Daten der beiden Unternehmen zusammen.

3. Analyse des Zusammenschlusses

3.1 Vorgehen der Unternehmen bei der Auswahl des jeweiligen Fusionspartners und Entwicklung des Zusammenschlusses

Bereits im Jahr 1994 plante die Mercedes-Benz AG ein Joint-Venture mit einem ausländischen Partner. Unter anderem wurden mit der Chrysler Corporation Verhandlungen geführt, da beide Unternehmen jeweils die selbständige Weiterbearbeitung der Heimatmärkte planten und ein Engagement auf dem asiatischen Kontinent mit einem Partner anstrebten wurde. Gescheitert ist dieser Versuch an Jürgen Schrempp (dem neuen Vorsitzenden des Vorstandes der Daimler-Benz AG) da er zu diesem Zeitpunkt die notwendigen Voraussetzungen⁴⁸ nicht erfüllt sah. Im Frühjahr 1997 wurde auf Empfehlung des Investmenthauses Goldman Sachs Chrysler erneut in die engere Wahl potentieller Fusionspartner einbezogen und im Herbst des selben Jahres begannen erste Gespräche zwischen beiden Unternehmen.⁴⁹ Zu diesem Zeitpunkt erzielte Daimler-Benz hohe Überschüsse und ein „härterer Wettbewerb auf den klassischen Absatzmärkten“⁵⁰ zeichnete sich ab, wodurch ein mögliches Zusammenschlußvorhaben plausibler erschien als 1994. Sowohl Daimler-Benz als auch Chrysler suchten einen komplementären Partner hinsichtlich Absatzregionen und Produktpalette mit minimalen Überschneidungen. Um überhaupt eine Fusion zu ermöglichen, war zunächst die 1997 durchgeführte (Rück)Verschmelzung der Mercedes-Benz AG auf die Muttergesellschaft erforderlich (vgl. Abschnitt 2.1.2).⁵¹

3.2 Rechtliche und technische Umsetzung des Zusammenschlusses

3.2.1 VERSCHMELZUNG BEIDER UNTERNEHMEN AUF DIE DAIMLERCHRYSLER AKTIENGESELLSCHAFT

Am 7. Juni 1998 unterzeichneten die beiden Vorstandsvorsitzenden das „Business Combination Agreement“ (BCA).⁵² Auf der außerordentlichen Hauptversammlung der Daimler-Benz AG am 18. September 1998 hatten die Anteilseigner daraufhin über die Annahme des gesamten BCA zu entscheiden und explizit über die Billigung des Verschmelzungsvertrages. Zur Zustimmung erforderlich waren jeweils 75% der anwesenden Stimmen. Analog präsentierte Chrysler am selben Tag das BCA, wobei hier die Zustimmung von 50% der anwesenden Aktionäre genügte. Nach erfolgter Zustimmung tauschten in einem ersten Schritt alle Daimler-Benz Aktionäre ihre Aktien in Papiere der DaimlerChrysler AG⁵³ um. Die zum Tausch eingereichten Aktien wurden im Rahmen einer Kapitalerhöhung in die Bilanz der DaimlerChrysler AG übernommen und entsprechend neue Aktien wurden emittiert. Die Aktien der Chrysler Corporation wurden mittels eines „Reverse Triangular Mergers“ ebenfalls in Aktien der DaimlerChrysler AG eingetauscht.⁵⁴ Ein Treuhänder („exchange agent“) wurde Alleinaktionär der Chrysler Corporation und die ehemaligen Aktionäre erhielten einen Anspruch auf DaimlerChrysler Papiere. Der Agent nahm im Wege einer Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen für die eingebrachten Chrysler Aktien DaimlerChrysler Papiere entgegen, die er dann an die ehemaligen Chrysler Aktionäre weitergab. Abbildung 1.17 im Anhang zeigt schematisch den ersten Schritt der Umwandlung. Im zweiten Schritt (siehe Anhang, Abb. 1.18) wurde die Daimler-Benz AG auf die DaimlerChrysler AG verschmolzen. 42% der Anteile der DaimlerChrysler AG werden nun von ehemaligen Aktionären der Chrysler Corporation gehalten und 58% von jenen der ehemaligen Daimler-Benz AG. Chrysler ist hundertprozentige Tochter von DaimlerChrysler, da nach deutschem Recht selbständige Tochter nicht gleichberechtigt mit einem Unternehmen der Größe der Chrysler Corporation nicht gleichberechtigt durchführen hätte können. Alternativ war lediglich der Kauf eines anderen Herstellers oder der Verkauf der Mercedes-Benz AG möglich, was beides als Alternative ausschied. grenzüberschreitende Verschmelzungen nicht möglich sind.⁵⁵,⁵⁶

Grund für die Wahl der Rechtsform einer deutschen Aktiengesellschaft für DaimlerChrysler war die schlichte Feststellung der „wirtschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen in Deutschland“⁵⁷. Zudem wurde die Mitbestimmung als „zuverlässiger Interessenausgleich [...] und [...] Garant für eine stabile Unternehmensentwicklung“⁵⁸ gesehen. Ein weiteres Motiv war der potentielle Verlust des körperschaftsteuerlichen Anrechnungsguthabens für deutsche Aktionäre im Falle der Gründung einer ausländischen Holding.⁵⁹

3.2.2 BERECHNUNG DES UMTAUSCHVERHÄLTNISSES UND RELEVANZ DER UMTAUSCHQUOTE

Durch erreichen einer Umtauschquote von mindestens 90% aller Daimler-Benz Aktien (vgl. Abschnitt 3.2.1, „erster Schritt“), konnte der Ausweis eines Geschäfts- und Firmenwertes bei der Daimler-Benz AG vermieden werden.⁶⁰ Dies ersparte eine (max.) vierzigjährige Abschreibung, die das Konzernergebnis jährlich mit 1,4 Mrd. DM⁶¹ belastet hätte. Bei einem Umtausch von weniger als 80% aller Daimler-Benz Aktien wäre der Zusammenschluß an den steuerlichen Belastungen⁶² der US-amerikanischen Aktionäre gescheitert.⁶³ Das Umtauschverhältnis basierte auf den - um Dividenden und Kapitalerhöhungen bereinigten - Börsenwerten beider Unternehmen zum 15. April 1998 (Ermittelt nach der Methode „HFA⁶⁴ 2/1983“)⁶⁵ ; erwartete Synergieeffekte wurden nicht berücksichtigt. Es ergab sich somit ein Umtauschverhältnis von einer Chrysler zu 0,6235 DaimlerChrysler-Aktien. Als Tauschanreiz für Daimler-Benz Aktionäre, wurde das Verhältnis der Daimler-Benz-Aktien zu DaimlerChrysler Papieren auf eins zu 1,005 erhöht, um die obengenannten 90% zu erreichen. Letztendlich wurden 97,8% aller Daimler-Benz-Aktien eingetauscht. Im Falle der vier angestrebten Anfechtungsklagen, wurde im Dezember 1998 Einvernehmen erzielt und die Daimler-Benz AG aufgelöst.⁶⁶

3.2.3 KOSTEN DES ZUSAMMENSCHLUSSES

Insgesamt fielen für den Zusammenschluß 550 Mio. DM an Beratungshonoraren, Zulassungsgebühren und sonstigen Ausgaben für die Fusion an. Hinzu kommen 160 Mio. DM an Grunderwerbsteuer für die Verschmelzung der Daimler-Benz AG auf die DaimlerChrysler AG. Weitere Kosten könnten für die deutschen Anteilseigner bei Unterschreiten der Spekulationsfrist entstehen. Aus Sicht des deutschen Fiskus handelt es sich um den Verkauf von Daimler-Benz Aktien und den gleichzeitigen Erwerb von DaimlerChrysler Papieren. Für in Deutschland unbeschränkt steuerpflichtige Aktionäre, war der Tausch steuerfrei durchführbar, vorausgesetzt die Aktien wurden nicht innerhalb von sechs Monaten (Spekulationsfrist) vor dem maßgeblichen Stichtag⁶⁷ erworben.⁶⁸ Für US-amerikanische Anteilseigner entstehen zwar keine unmittelbaren Kosten, jedoch ist der Ausgleich aller steuerlichen Nachteile durch den Erhalt einer deutschen Dividende mit einer Reihe administrativer Hindernisse konfrontiert.⁶⁹,⁷⁰ Eine der Prämissen des BCA war die Vermeidung eben dieser Hürden, was aber Angesichts der rechtlichen Rahmenbedingungen nicht erfolgreich umzusetzen war. Eine detailliertere steuerliche Behandlung des Aktientausches, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter erfolgen.

3.3 Motive der Unternehmen für den Zusammenschluß

3.3.1 AUSWIRKUNGEN DER FUSION AUF VERSCHIEDENE UNTERNEHMENSBEREICHE

Erstrangiges Ziel der Fusion waren zusätzliche Wachstumspotentiale und die Erhöhung der Absatzvolumina.⁷¹ Der schnellste Weg zur Erreichung dieses Zieles führte aus Sicht der Beteiligten über den Erwerb eines anderen Unternehmens bzw. über den Zusammenschluß mit diesem. Sinn war die Erzielung von Kostenvorteilen durch erhöhte Kapazitäten (economies of scale) einerseits und durch Übernahme von Wissen (economies of scope) andererseits.⁷² Des weiteren sinkt der Wettbewerbsdruck durch den Kauf eines Konkurrenten und ein Anstieg der eigenen Marktmacht geht einher.⁷³ Eine mögliche Systematisierung der in diesem Abschnitt 3. betrachteten Synergieeffekte ist in Abbildung 1.48 im Anhang abgebildet.⁷⁴

Durch die sich abzeichnende Sättigung der traditionellen Absatzmärkte (vgl. Abschnitt 2.1.3) wurde die Erschließung neuer Märkte und das Vordringen in weitere Segmente für Daimler-Benz und Chrysler erforderlich. Der Eintritt in ein bislang unbekanntes Marktsegment, das zusätzlich außerhalb des eigenen Kulturkreises liegt, ist mit hohen Risiken behaftet und Unternehmen versuchen in der Regel, diese mittels Allianzen bzw. Partnerschaften zu umgehen. Chrysler hatte bereits 1995 dahingehend negative Erfahrungen mit dem wenig erfolgreichen Markteintritt in Europa gemacht (vgl. Abschnitt 2.2.2). Für Daimler-Benz wäre es erforderlich gewesen preiswertere Produkte für den Markteintritt zu produzieren, was ohne Gefahr für das Image nur unter einer hierfür neu gegründeten Marke in Frage gekommen wäre (und damit wiederum obengenannte Probleme des Markteintrittes mit sich gebracht hätte).

Durch den Zusammenschluß erwarten beide Unternehmen zusätzliche Wertsteigerungspotentiale und eine verstärkte Wettbewerbsposition, die beide getrennt „nie hätten erreichen können“⁷⁵. Zudem ist die Präsenz auf zwei der drei Märkten der „Triade“ Ausgangspunkt für eine starke Wettbewerbsposition. Mit dem Produktportfolio von Chrysler können laut DaimlerChrysler „Volumensegmente in bestehenden Märkten ausgeschöpft und [...] Wachstumsmärkte erschlossen werden.“⁷⁶ Die Gründe für das Anstreben dieser Präsenz sind in daraus entstehenden Wettbewerbsvorteilen zu sehen. Neben Kostensenkungen aufgrund obengenannter Effekte, ist der Ausbau der Stellung im Markt (Marktmacht) von Bedeutung (vgl. Abschnitt 3.3.4). Durch den Aufbau eines effizienten Kommunikationsnetzes erhofft sich DaimlerChrysler den Transfer von Wissen innerhalb verschiedener Unternehmensbereiche.⁷⁷ Kosteneinsparungen werden im Bereich der Forschung und Entwicklung beispielsweise durch Vermeidung paralleler Entwicklungen oder durch kürzere Entwicklungszeiten, angestrebt. Durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen mehrerer Geschäftsfelder (in personeller, finanzieller und technologischer Hinsicht), verspricht sich DaimlerChrysler Effizienzsteigerungen innerhalb des gesamten Unternehmens. Die operative und strategische „Bündelung von [...] Kompetenzen“⁷⁸ werde zudem ermöglichen die Angebotspalette rasch weiterzuentwickeln, was eine schnellere Reaktion auf veränderte Nachfragepräferenzen bewirken soll. Außerdem sollen kürzere Entwicklungszyklen durch eine gemeinsame Forschung und Entwicklung realisiert werden.⁷⁹

Neben Effekten im Bereich der Automobilherstellung sah Daimler-Benz noch andere positive Effekte in einer Fusion mit Chrysler. Da Chrysler ebenfalls im Bereich der Finanzdienstleistungen und der „Information Technology Services“ tätig ist, erwarteten sich beide Unternehmen zusätzliche Wachstums- und Einsparungseffekte durch Vereinigung bisher paralleler Entwicklungen und Aktivitäten innerhalb dieser Sparte. In den anderen Bereichen „Luft- und Raumfahrt“ sowie „Direkt geführte industrielle Beteiligungen“ (siehe Abschnitt 2.1.3) versprach sich das Unternehmen Vorteile durch erleichterten Marktzugang sowie erhöhte Finanzkraft (was wiederum „zusätzliche strategische Handlungsmöglichkeiten“⁸⁰ eröffnet). Allgemein wurden Kosteneinsparungen durch günstigere Kapitalbeschaffung, Steueroptimierung und höheres Potential durch gegenseitige Nutzung der bereits bestehenden Kooperationen (siehe Anhang, Tab. 2.14, 2.15) erwartet. Die Abhängigkeit der Finanzierungsmöglichkeiten von der Größe und dem Risiko, dem ein Unternehmen ausgesetzt ist, sollte durch die Ausweitung des Portfolios und der regionalen Absatzmärkte erheblich sinken.⁸¹

3.3.2 ERGÄNZUNG DER PRODUKTPALETTE IM GESCHÄFTSBEREICH DER AUTOMOBILE

Chrysler gilt als modernster US-amerikanischer Automobilhersteller mit „Nischen- produkten"⁸², dessen "Schwächen ihr Pendant in den Stärken der Marke Mercedes-Benz finden"⁸³. Abbildung 1.27 im Anhang zeigt die Produktpaletten sowie die Preise der Automobile beider Unternehmen.

Im Bereich der Personenwagen läßt sich das Angebot der DaimlerChrysler AG wie folgt aufteilen. Fahrzeuge der Marke „Mercedes-Benz“ sind weiterhin im Premiumsegment positioniert. Die Marken „Chrysler“, „Dodge“ und „Plymouth“ bieten die Möglichkeit, in Märkte vorzudringen, die bislang dem Premiumsegment verschlossen sind (Asien, Südamerika etc.). Die Geländewagen der Marke „Jeep“ halten derzeit hohe Anteile innerhalb ihres Marktes. Mit der Marke „Smart“ definierte Daimler-Benz selbst ein neues Marktsegment, das bislang nicht mit Serienfahrzeugen bedient wurde⁸⁴ Im Bereich der Nutzfahrzeuge deckt DaimlerChrysler das gesamte Spektrum des Marktes ab. Mit LKW (über 8t), Transportern (2t bis 8t) und Bussen, ist das Unternehmen weltweit auf allen Märkten vertreten (siehe Anhang, Abb. 1.15). Aufgrund der Bedeutung hinsichtlich Umsatz und Gewinnanteil, soll im folgenden der Geschäftsbereich der Personenfahrzeuge genauer auf mögliche Überschneidungen hin analysiert werden.

Beginnend mit dem "Chrysler Voyager" (einem Fahrzeug der Kategorie „Minivans") wird die Produktpalette von Daimler-Benz um ein Segment ergänzt, in dem das Unternehmen bislang überhaupt nicht vertreten war. Im Bereich der Geländewagen erweitert die Marke "Jeep" die „M-Klasse“ von Mercedes-Benz analog zu den in den USA sehr erfolgreichen "Pick-Up"-Fahrzeugen⁸⁵. In beiden Fällen füllt Chrysler ein bislang bei Daimler-Benz nicht vorhandenes Segment. Diese drei Fahrzeugarten (sogenannte "Light Trucks") stellen den Hauptanteil am Umsatz der Chrysler Corporation und sind vollständig zur Produktpalette von Daimler-Benz komplementär. US-amerikanische Prognosen untermauern die Relevanz dieses Marktsegmentes, da ab dem Jahr 2000 mehr "Light Trucks" in den USA verkauft werden als herkömmliche Personenwagen.⁸⁶ Verglichen mit den Anforderungen des europäischen Marktes sind hingegen bei Chrysler deutliche Lücken im Angebotsspektrum festzustellen. Das in den letzten Jahren erfolgreiche Segment der "Kombis“, also Fahrzeuge mit senkrechter Heckscheibe, wird von Chrysler ebensowenig bedient wie die automobile Oberklasse. Die preislich vorhandenen Überschneidungen innerhalb der gemeinsamen Produktpalette, spielen aufgrund differierender Zielgruppen (v.a. aufgrund der unterschiedlichen Images) innerhalb der jeweiligen Klassen keine Rolle. So ist der Chrysler "Neon" mit der „A-Klasse“ von Mercedes-Benz zwar im Segment der Kleinwagen positioniert, scheidet jedoch als Konkurrent (bezüglich Qualität und Zielgruppe) aus. Im Bereich von Automobilen der unteren Mittelklasse bietet Chrysler seit 1995 das Modell "Stratus", welches aber wiederum hinsichtlich Qualität und Fahrverhalten nicht mit dem dort positionierten Mercedes-Benz der „C-Klasse“ konkurrieren kann. Analog ist der "Stratus-Convertible" nicht als Konkurrenzprodukt zum "CLK-Cabriolet" zu sehen. Gleiches gilt für die (in den USA ebenfalls sehr erfolgreichen) Modelle der „E- Klasse“, verglichen mit dem Chrysler „330M“. Ebenso sind Coupés ("Sebring" und „CLK- Coupé“) hinsichtlich der angesprochenen Zielgruppe nicht zu vergleichen.⁸⁷ Im Bereich der Nutzfahrzeuge deckt Daimler-Benz das gesamte Marktspektrum ab und ist vollständig komplementär zu Chrysler. Im Bereich „sportlicher“ Automobile führt Chrysler die beiden Nischenprodukte „Plymouth Prowler“ und „Dodge Viper“, welche im Prinzip nur für den US-amerikanischen Markt konzipiert wurden und auch für eine andere Zielgruppe als die Modelle „SLK“ und „SL“. Dem geplanten Luxuswagen „Maybach“ hat Chrysler kein Pendant in seinem bisherigen Sortiment entgegenzusetzen. Ebenso im Bereich der Dieselantriebe, in dem Mercedes-Benz intensiv forscht und eine breite Palette anbietet. Die Abbildung 1.26 im Anhang gibt einen Überblick über die in den gleichen Preissegmenten befindlichen Modelle der DaimlerChrysler AG. Die weitere Entwicklung des Produktportfolios der DaimlerChrysler AG geschieht unter dem Namen „Future DaimlerChrysler Portfolio“. Es ist vorgesehen bis zum Jahr 2002 ein kompaktes Fahrzeug der Marke Chrysler exklusiv für den europäischen Markt zu entwickeln.⁸⁸

Abbildung 1.28 im Anhang teilt die Produktpalette auf verschiedene Preissegmente auf und bestätigt die geringen Überschneidungen und die damit „ideale“ Ergänzung. Es läßt sich somit resümierend festhalten, daß DaimlerChrysler mit den Fahrzeugen von Chrysler Möglichkeiten hat, neue Segmente in den „Wachstumsmärkten“ der Länder Asiens, Osteuropas und Südamerikas zu erschließen. Zudem verringert sich aufgrund der größeren Markenvielfalt die bisherige Abhängigkeit von nur einem bzw. wenigen Marktsegmenten.

3.3.3 GEGENSEITIGE GEOGRAPHISCHE ERGÄNZUNG DER ABSATZREGIONEN

Neben der komplementären Produktpalette finden sich bei den Unternehmen auch ergänzende geographische Schwerpunkte sowie strategische Übereinstimmungen. Während Chrysler überwiegend im Gebiet der Nafta die Mehrheit der Erträge erzielt, ist Daimler-Benz vor allem in Europa vertreten. Ziel der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation war unter anderem die Erschließung neuer Märkte. Diese Strategie sollte eine Teilnahme an den Wachstumsmärkten der Schwellenländer ermöglichen und zugleich die Position in den traditionellen Absatzregionen stärken. Die Abbildungen 1.29 und 1.30 im Anhang geben die gegenseitige Ergänzung wieder und zeigen, daß die Stärken bei Absatz und Umsatz des einen Partners in den Regionen der schwachen Präsenz und des schwachen Umsatzes des anderen Partners liegen. Als Ausnahme hiervon ist der PKW- Bereich zu nennen, in dem aber - wie in Abschnitt 3.3.2 gezeigt - nur geringe Überschneidungen der Produkte bestehen.

3.3.4 SYNERGIEEFFEKTE ENTLANG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE BEI DER AUTOMOBILPRODUKTION

Das Potential der realisierbaren Synergien wird immer wieder als einer der Hauptgründe für den Zusammenschluß genannt, weshalb der folgende Abschnitt sich eingehend mit diesen befaßt.⁸⁹ Die möglichen Ausprägungen dieser auf verschiedene Unternehmensbereiche wurden bereits in Abschnitt 3.3.1 erläutert und werden nun explizit hinsichtlich der Herstellung von Personenwagen untersucht. Bereits im Vorfeld der Fusion stellte Daimler-Benz detaillierte Berechnungen zu Einsparpotentialen an und es ergaben sich die im Anhang in Tabelle 2.23 zusammengefaßten Beträge. Trotz intensiver Nachforschung war es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, die Basis zu diesen Werten zu erhalten. DaimlerChrysler besitzt diese laut Anfrage nicht und die Beteiligten Investmentbanken stellen diese Information nicht öffentlich zur Verfügung bzw. verweisen auf DaimlerChrysler.

Allgemein entstehen Kostensenkungen bei Zusammenschlüssen zu einem erheblichen Teil durch Effekte der „Erfahrungskurve“⁹⁰, was Unternehmen letztendlich schnelleres Wachstum und höhere Produktivität im Vergleich zur übrigen Branche ermöglicht.⁹¹ Zudem könnte DaimlerChrysler durch gemeinsame Entwicklung und Produktionstechnologie die Ausbringung hoher Stückzahlen zu geringen (Entwicklungs-) Kosten im Falle eines neuen Produktes zu erreichen, also die typischen Vorteile eines „Massenherstellers“. Dieser als „first to market“⁹² bekannte Effekt würde im Falle seiner Realisierung ebenfalls erhebliche Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen erzeugen.⁹³,⁹⁴ Insgesamt erstreckt sich das Potential der Synergien im Bereich der Automobilproduktion also insbesondere auf (schnellere) Kapazitätserweiterung (durch erhöhte Forschungs- und Entwicklungskompetenz), niedrigere Produktionskosten (durch gesteigerte Effizienz) und verbesserte, kostengünstigere Produkte (durch gestiegene Stückzahlen und gestiegene Erfahrung im Umgang).⁹⁵ DaimlerChrysler prüfte bereits im Vorfeld und während der Fusion Bereiche, in welchen die Umsetzung dieser Synergieeffekte möglich erscheint. So wird eine gemeinsame Lagerung der Bauteile in Erwägung gezogen sowie eine Vereinheitlichung der internen Rechnungslegung und des konzernweiten Einkaufs (mit einem Volumen von 60 Mrd. DM p.a.). Des weiteren ist die Vereinigung des Automobilvertriebes in Planung. Es gilt „hinter den Kulissen gewaltige Einsparungen zu realisieren, ohne daß Kunden dies bemerken“⁹⁶. DaimlerChrysler erwartet bereits im ersten Jahr der Fusion Einsparungen in Höhe von 2,5 Mrd. DM (siehe Anhang, Tab. 2.23). Es ist anzunehmen, daß sich der in Tabelle 2.23 genannte erhöhte Absatz durch höhere Marktanteile und geringere Produktionskosten (und damit Preise) einstellen soll. Des weiteren verhilft das bestehende Vertriebsnetz und die Reputation des Partners zu einer stärkeren Durchdringung des jeweils anderen Marktes.⁹⁷

Neben kurz- bis mittelfristig realisierbaren Potentialen resultieren auch langfristig positive Effekte des Zusammenschlusses aus den sich ergebenden Synergien. Durch Zugang zur (enorm) kostensenkenden Technologie der „Plattformproduktion“ für Neuentwicklungen bei DaimlerChrysler, kann das Unternehmen die beobachtbare Homogenisierung der Nachfrage (vgl. Abschnitt 1.1) optimal ausnutzen. Die Differenzierung von vergleichbaren Automobilen wird zukünftig nicht mehr auf technischer Ebene erfolgen, sondern vor allem im Bereich des Designs. Ziel ist also so viele Modelle wie möglich (auch verschiedener Marken) auf identischen Plattformen zu bauen und diese durch unterschiedliche sichtbare Merkmale voneinander unterscheidbar zu gestalten. Anzumerken ist hier jedoch mangelnde Konsistenz in der Argumentation von DaimlerChrysler, da Fahrzeuge der Marke Mercedes-Benz - aufgrund der Wahrung des exklusiven Images und der Markenidentität - keine gemeinsamen Plattformen erhalten werden, weder innerhalb der Marke noch mit anderen Marken. Es sollen lediglich bestimmte Produktionsvorgänge (z.B.: Pressen oder Lackieren) gemeinsam mit anderen Marken durchlaufen werden, vorausgesetzt, „Mercedes-Benz-Standards können erfüllt werden“⁹⁸ (vgl. Abschnitt 4.2.3).⁹⁹

3.3.5 GLOBALE PRÄSENZ IN DER AUTOMOBILBRANCHE ALS FAKTOR ZU HÖHEREM WACHSTUM

Um lokaler Nachfrage eines globalen Marktes gerecht zu werden, ist die Präsenz vor Ort ein Faktor mit zunehmender Bedeutung. Hier sind vor allem das Kennen der Nachfragepräferenzen, der ungehinderte Marktzugang und lokalpatriotische Elemente von Bedeutung. In den USA halten die „Big Three“¹⁰⁰ beispielsweise 71% der Marktanteile, was die Markentreue der US-amerikanischen Käufer verdeutlicht und die Notwendigkeit einer Kooperation mit einem dieser.¹⁰¹ Auch die Abhängigkeit von nur einem, räumlich eng begrenzten Absatzmarkt, wird durch globale Produktion und globalen Absatz verringert. DaimlerChrysler verfolgt hier die These „antizyklischer Märkte“, in der ein stagnierender oder rezessiver Markt in einem Teil der Erde von einem expandierenden in einem anderen aufgefangen oder gar überkompensiert wird (vgl. Abschnitt 3.3.1). Nachteilig an diesem Konzept sind jedoch dessen hohe Kosten, da das in den achtziger Jahren praktizierte Vorgehen der Installation veralteter Produktionsanlagen im Ausland zum Ende der neunziger Jahre nicht mehr durchführbar ist. Sollte der Markteintritt und die Produktion in einem Schwellenland geplant sein, so müssen (nahezu) neue Anlagen aufgebaut werden da durch ein gestiegenes technisches Niveau vor Ort konkurrenzfähige einheimische Produkte bereits vor Ort den Markt beherrschen. Diese zeichnen sich durch geringe Preise und nicht mehr mangelhafter Qualität (wie in den achtziger Jahren) aus. Zur Differenzierung ist also die Produktion höherer Qualität zu immer noch geringen Preisen erforderlich, was mit veralteten Anlagen nicht möglich ist und exakt mit den Produkten der Chrysler Corporation verwirklicht werden kann.

3.3.6 WEITERE MOTIVE AUßERHALB BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER GESICHTSPUNKTE

Es ist davon auszugehen, daß neben rein betriebswirtschaftlichen Gründen, auch subjektive Motive der Beteiligten eine Rolle spielten. Macht- und Prestigedenken, die Anlage freier liquider Mittel und das Ablenken von aktuellen Problemen¹⁰² sind einige Beweggründe dieser Art.¹⁰³ Zudem bilden die Vertreter der Anteilseigner eine einflußreiche Gruppierung¹⁰⁴ bei der Entscheidung über den Verlauf der Entwicklung eines Unternehmens.¹⁰⁵ Die Theorie des „Managerial Empire Building“¹⁰⁶ nennt zudem das Risiko des Beschäftigungsverlustes durch eine Erhöhung des Unternehmensrisikos durch Akquisitionen. Im Falle der DaimlerChrysler AG konnte das Management den Zusammenschluß (in diesem Kontext) vor allem zum Aufbau einer veritablen Reputation und zur Steigerung der Gehälter (bei Daimler-Benz) nutzen, aber auch zur Risikoreduktion (vgl. Abschnitt 3.3.1). Vergleicht man die Gehälter US-amerikanischer Manager mit denen deutscher, so sind die Anreize offensichtlich. Robert Eaton erhielt 1997 ein in etwa gleiches Gehalt wie der gesamte Vorstand der Daimler-Benz AG zusammen.¹⁰⁷ DaimlerChrysler spricht von der „Notwendigkeit zur Entwicklung einer Vergütungsstruktur [...], die u.a. die neue Größenordnung [...], die Komplexität der Managementaufgaben als auch die Internationalität der Unternehmensstruktur berücksichtigen muß“.¹⁰⁸ In diesem Zusammenhang erscheint die Möglichkeit, Einkünfte nach US-amerikanischem Recht¹⁰⁹ zu versteuern, als weiterer Motivator.¹¹⁰,¹¹¹ Darüber

[...]

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¹ Vgl.: Schwarz (1994), S. 12-20

² Vgl.: FAZ, (4.2.1998), S.

³ FAZ (29.1.1999), S. 13

⁴ Vgl.: Jaeger (1998), S. 11-39

⁵ Vgl.: Appel/Hein (1998), S. 219

⁶ Berger (1994), S. 16

⁷ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Begriff „Fusion“ als Synonym zu dem Begriff „Zusammenschluß“ verwendet.

⁸ Analog zu obiger Fußnote wird mit den Begriffen „Daimler-Benz AG“ und „Daimler-Benz“ sowie mit den Begriffen „Chrysler Corporation“ und „Chrysler“ verfahren.

⁹ Vgl.: Appel/Hein (1998), S. 31

¹⁰ Appel/Hein (1998), S. 37

¹¹ Vgl.: Bericht zur außerordentlichen Hauptversammlung (1998), S. 17

¹² Töpfer (1998), S. 12

¹³ Vgl.: Bea, Franz Xaver (1997), S. 31

¹⁴ Appel/Hein (1998), S. 39

¹⁵ Vgl.: WirtschaftsWoche (7.12.1995), S. 56

¹⁶ Vgl.: WirtschaftsWoche (18.5.1995), S. 50

¹⁷ Im Vergleich zu den Möglichkeiten des Handelsgesetzbuches (HGB)

¹⁸ Pellens (1998), S. 111

¹⁹ Vgl.: managermagazin (5/95), S. 60

²⁰ Anzumerken ist hier, daß unter anderem die Abtrennung von Fokker geschah, dessen Akquisition unter dem damaligen Leiter der Dasa, J. Schrempp, erfolgte.

²¹ Vgl.: WirtschaftsWoche (21.11.1996), S. 88

²² Töpfer (1998), S. 64

²³ Vgl.: managermagazin (10/96), S. 55

²⁴ Vgl.: Capital (2/95), S. 44

²⁵ Vgl.: Capital (6/97), S. 40

²⁶ Was einem Zuwachs von 16% gegenüber 1996 entsprach

²⁷ Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 11

²⁸ Grund für diesen Anstieg war die erfolgreiche Einführung der M-Klasse

²⁹ Vgl.: Daimler Chrysler - Investor Relations (1.2.1999)

³⁰ Vgl.: Appel/Hein (1998), S. 17

³¹ Vgl.: Appel/Hein (1998), S. 17

³² Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 31

³³ „If you can find a better car, ... buy it“

³⁴ Chrysler Motors, Chrysler Financial, Gulfstream Aerospace und Chrysler Technologies.

³⁵ Fahrzeuge mit Eigenschaften eines Geländewagens, die zugleich als Transportmittel oder als Reiselimousine verwendbar waren.

³⁶ Die operative Marge betrug im Automobilbereich 7,7%. Mercedes-Benz erreicht 5,8%, Ford und General Motors 3,2%.

³⁷ Vgl.: Töpfer (1998), S. 65

³⁸ Vgl.: Wirtschaftswoche (6.2.1997), S. 46

³⁹ Vgl.: Börse-Online (12/98), S. 34

⁴⁰ Vgl.: Siebert (1997), S. 201

⁴¹ Die dargestellten Preise beziehen sich auf den untersuchten deutschen Markt, da die Fahrzeuge für diesen Markt separat gefertigt werden. Grund hierfür sind die unterschiedlichen Anforderungen des deutschen Marktes, bezüglich Fahrwerk und Qualität, so daß die Preise der Modelle in Deutschland deutlich über den Preisen in den USA liegen.

⁴² Vgl.: WirtschaftsWoche (6.2.1999), S. 46

⁴³ Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 31

⁴⁴ Vgl.: managermangazin (9/1998), S. 69

⁴⁵ Vgl.: Börse Online (33/98), S. 20

⁴⁶ Vgl.: managermagazin (6/98), S. 61

⁴⁷ Vgl.: Börse-Online (12/98), S. 34

⁴⁸ Wie in Abschnitt 2.1.2 dargestellt, erzielte Daimler-Benz in deisem Jahr hohe Verluste und stand am Beginn einer Phase grundlegender Veränderungen im Unternehmen.

⁴⁹ Vgl.: Appel/Hein (1998), S. 60-73

⁵⁰ Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 10

⁵¹ Für Branchenanalysten stellte zu diesem Zeitpunkt die Handlungsweise der Daimler-Benz AG ein unerklärliches Vorgehen dar. Im Nachhinein ist der Grund darin zu sehen, daß Mercedes-Benz als

⁵² Durch dieses Rahmenwerk konnte das Problem der Berücksichtigung zweier unterschiedlicher Rechtssysteme umgangen werden. Als in den USA gängiges Vorgehen legt man in einem BCA alle Schritte eines Zusammenschlusses fest sowie die Gestaltung der späteren Führungsstruktur.

⁵³ Im weiteren Verlauf des Textes werden die Ausdrücke „DaimlerChrysler“ und „DaimlerChrysler AG“ als Synonyme verwendet.

⁵⁴ Die Erwerbsgesellschaft gründet eine Tochtergesellschaft, die auf die zu übernehmende (Ziel-) Gesellschaft verschmolzen wird. Die Vermögen der Tochter- und der Zielgesellschaft werden somit vereint und die Zielgesellschaft wird Tochter der Erwerbsgesellschaft. Die Aktionäre erhalten als Kompensation für ihr Ausscheiden, einen Anspruch auf Abfindung.

⁵⁵ Vgl.: Baums (1998), S. 3-4

⁵⁶ Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 16-23

⁵⁷ Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 20

⁵⁸ Vgl.: Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 20

⁵⁹ Vgl.: M & A Review (5/98), S. 221

⁶⁰ Andernfalls hätte die Differenz zwischen Kaufpreis (in Höhe der Marktkapitalisierung) und der Summe aller Aktiva dem „Goodwill“ entsprochen.

⁶¹ Im Falle der 40 Jahre währenden Abschreibung

⁶² Diese wären infolge dessen zur Versteuerung der Differenz zwischen Buch- und Kurswert verpflichtet gewesen

⁶³ Vgl.: managermagazin (9/98), S. 71

⁶⁴ „Hauptfachausschuß“

⁶⁵ Daimler-Benz AG: 110 Mrd. DM (was bei 583 Mio. ausgegebenen Aktien 188,50 DM je Aktie entspricht) und Chrysler Corporation: 82 Mrd. DM (was bei 690 Mio. ausgegebenen Aktien 119,30 DM je Aktie entspricht).

⁶⁶ Vgl.: FAZ (12.12.1999), S. 17

⁶⁷ Dies ist der letzte Handelstag an der Frankfurter Wertpapierbörse vor der Feststellung, daß die erforderliche Anzahl an Daimler-Benz Aktien in DaimlerChrysler Aktien eingetauscht wurden.

⁶⁸ Für die durch den Tausch erhaltenen DaimlerChrysler Aktien begann mit dem Tag des Umtausches eine neuen Spekulationsfrist. Bei Erwerb innerhalb dieser sechs Monate wurde ein eventuell entstandener Spekulationsgewinn steuerpflichtig.

⁶⁹ So erfolgt die Dividendenbelastung mit 25% gemäß der Quellensteuer nach deutschem Recht. Durch verschiedene, hier nicht weiter ausgeführte, Rückerstattungsansprüche, sinkt die Steuerbelastung auf ca. 10%. Diese können dann über das deutsch-amerikanische (Doppelbesteuerungsabkommen) DBA auf die zu entrichtende US-amerikanische Einkommensteuer angerechnet werden.

⁷⁰ Vgl.: DaimlerChrysler - Fragen an ehemalige Chrysler Aktionäre, Online (1.2.1999)

⁷¹ Vgl.: managermagazin (6/98), S. 92

⁷² Vgl.: Bea/Haas (1997), S. 164

⁷³ Vgl.: Berg, Wettbewerbspolitik (1992), S. 271-285

⁷⁴ Abbildung 1.50 zeigt schematisiert die generelle Vorgehensweise bei der Planung und Bewertung von Synergien und Abbildung 1.49 faßt in einer „Fusionsspirale“ die möglichen positiven Auswirkungen eines Unternehmenszusammenschlusses zusammen. Die konkreten Orte der Synergiepotentiale innerhalb eines Unternehmens finden sich in Tabelle 2.26 im Anhang in zwei Konzepten zusammengefaßt.

⁷⁵ Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 11

⁷⁶ Bericht zur außerordentliche Hauptversammlung (1998), S. 45

⁷⁷ Vgl.: Bea, Franz Xaver (1997), S. 27

⁷⁸ Bea, Franz Xaver (1997), S. 27

⁷⁹ Vgl.: Porter (1991), S. 57

⁸⁰ Information zum Unternehmenszusammenschluß (1998), S. 12

⁸¹ Vgl.: Kahl (1992), S. 66 - 71

⁸² Appel/Hein (1998), S. 210

⁸³ Appel/Hein (1998), S. 211

⁸⁴ Vgl.: FAZ (1.12.1999), S. 22

⁸⁵ Geländewagen mit Ladefläche

⁸⁶ Vgl.: Bericht zur außerordentlichen Hauptversammlung (1998), S. 27-30

⁸⁷ Vgl.: Berg, Daimler-Chrysler (1998), S. 8-11

⁸⁸ Vgl.: FAZ (6.2.1999), S. 46-47

⁸⁹ Vgl.: managermagazin (9/98), S. 76

⁹⁰ Zusammengesetzt aus den Kostensenkungspotentialen durch die „Lernkurve“, den Effekt der Größendegression (vgl. Abschnitt 3.3.1), durch kostengünstigere Produkte und Produktionsmethoden sowie durch detailliertere Anpassungsmöglichkeiten der Produktpalette an Nachfrageänderungen. Diese führen bei einer Verdopplung des Outputs zu 20% bis 30% geringeren Produktionskosten.

⁹¹ Vgl.: Wöhe (1990), S. 143 - 145

⁹² In einem bestimmten Segment (hier bei der Herstellung von „Massenautomobilen“), gelingt dem Produzenten, der als erster eine bestimmte Technik oder ein bestimmtes Modell auf den Markt bringt, ein Wettbewerbsvorteil durch gesenkte Produktionskosten aufgrund hoher Ausbringungsmengen.

⁹³ Vgl.: Kreikebaum (1997), S. 100

⁹⁴ Vgl.: Bea/Haas (1997), S. 107

⁹⁵ Basierend auf dem Konzept von Ansoff aus dem Jahr 1965, lassen sich folgende drei Kategorien bilden. Funktionale Synergien entlang der Wertschöpfungskette (in potentiell allen Bereichen), finanzielle Synergien durch Optimierung finanzieller Prozesse und Synergien im Management (durch bessere Ausschöpfung des vorhandenen Potentials) In Abbildung 1.48 im Anhang ist eine Matrix zur weitergehenden Differenzierung von Synergien abgebildet. Tabelle 2.26 stellt das Konzept Ansoffs und Sandlers gegenüber und gibt Einblick in die relevanten Unternehmensbereiche.

⁹⁶ Vgl.: FAZ (11.12.1998), S. 20

⁹⁷ Vgl.: Bea, Franz Xaver (1997), S. 26

⁹⁸ FAZ (6.2.1999), S. 60

⁹⁹ Vgl.: FAZ (6.2.1999), S. 60

¹⁰⁰ General Motors, Ford und Chrysler

¹⁰¹ Vgl.: Börse-Online (12/98), S. 34

¹⁰² Was im Falle der untersuchten Fusion keine Relevanz haben dürfte, wie in Abschnitt 2.3 festgestellt.

¹⁰³ Vgl.: Sandler (1991), S. 183

¹⁰⁴ Der Chrysler Hauptaktionär Kirk Kerkorian, verdiente allein durch den ausgelösten Kursanstieg bei Bekanntwerden der Fusionsabsicht 2,8 Mrd. US-Dollar.

¹⁰⁵ Vgl.: FAZ (16.2.1999), S. 15

¹⁰⁶ Vgl.: Rühli/Schettler (1998), S. 207 - 208

¹⁰⁷ An Gehalt 6,47 Mio. US-Dollar und 740.451 Aktienoptionen, mit einem Gegenwert von 5,29 Mio. USDollar, also insgesamt 11,76 Mio. US-Dollar.

¹⁰⁸ Bericht zur außerordentlichen Hauptversammlung (1998), S. 47

¹⁰⁹ Durch bestehende Doppelbesteuerungsabkommen würde die Steuerbelastung um ca. 10% verringert werden.

¹¹⁰ Vgl.: Süddeutsche Zeitung (3.2.1999), S. 23

¹¹¹ Vgl.: FAZ (3.2.1999), S. 18