Kooperationsfelder zwischen Handel und Banken

INHALTSVERZEICHNIS

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Leistungen in Handel und Banken
2.1 Die Funktionen der beiden Sektoren
2.1.1 Handelsfunktionen
2.1.2 Bankenfunktionen
2.2 Strukturierung der Betriebsausprägungen
2.2.1 Handelsbetriebsformen
2.2.2 Handelsbetriebstypen
2.2.3 Bankbetriebliche Systematisierung
2.2.3.1 Kreditbanken
2.2.3.2 Sparkassen
2.2.3.3 Genossenschaftsbanken
2.2.3.4 Spezialbanken

3. Die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit
3.1 Grundlagen einer Kooperation
3.2 Theoretisches Spektrum
3.2.1 Effizienz als Kooperationskriterium
3.2.2 Produktions- und Transaktionskostenansatz
3.2.3 Synergieeffekte
3.3 Koordinationserfordernis
3.4 Ausprägungen der betrieblichen Zusammenarbeit
3.4.1 Richtungen einer Kooperation
3.4.1.1 Horizontale Ausprägung
3.4.1.2 Vertikale Ausprägung
3.4.1.3 Laterale Kooperation
3.4.2 Kooperationsmodalitäten
3.4.3. Bindungsintensität
3.5 Ziele einer Kooperation

4. Herausforderungen an die Branchen
4.1 Veränderte Wettbewerbsstrukturen
4.2 Veränderte Leistungsanforderung
4.3 Betriebstypendynamik
4.4 Technologische Innovationsprozesse
4.5 Der Faktor Zeit
4.6 Determinanten der Internationalisierung
4.6.1 Ökonomische Faktoren
4.6.2 Nicht-ökonomische Faktoren
4.7 Konsumentenverhalten und gestiegene Anforderungen

5. Reaktion der Branchen
5.1 Unternehmungsberatung
5.2 Engagement von Non-Banks am Bankenmarkt
5.3 Store in the Store
5.3.1 Konzeption
5.3.2 Mögliche Problemfelder
5.3.3 Ausblick
5.4 Elektronische Zahlungssysteme
5.4.1 Arten der Zahlungskarten
5.4.1.1 Hochgeprägte Karten
5.4.1.2 Magnetstreifenkarten
5.4.1.3 Chipkarten
5.4.1.4 Optische Speicherkarten
5.4.2 Co-Branding-Karte
5.4.3 Electronic Cash
5.5 Netzwerke
5.5.1 Charakteristika von Netzwerken
5.5.2 Keiretsu
5.5.3 Künstliche neuronale Netze
5.5.3.1 Theorie der neuronalen Netze
5.5.3.2 Anwendungsgebiete Neuronaler Netzwerke
5.6 Outsourcing
5.6.1 Rahmenbedingungen des Outsourcing
5.6.2 Gestaltungsprozess der Auslagerung
5.6.3 Shared Service Center
5.7 Besonderheiten internationaler Wirtschaftstätigkeit
5.7.1 Strategien des Markteintritts
5.7.2 Länderrisikoanalyse
5.7.3 Partnerschaftsgestaltung
5.7.4 Auswahl spezifischer internationaler Partnerschaften
5.7.4.1 Modaraba
5.7.4.2 Sharikat
5.7.4.3 Murabaha

6. Kooperationskonzeption in der Unternehmenspraxis
6.1 Auswahl einzelner Kooperationsformen
6.1.1 Joint Venture
6.1.2 Konzern
6.2 Modell der Kooperationsgestaltung
6.3 Gestaltungsprozess in der Unternehmenspraxis
6.4 Kooperation in einer Net Community
6.4.1 Einsatz von Informationssystemen
6.4.2 Virtuelle Unternehmensnetze

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS SEITE

Darstellung 1: Systematisierung der Bankmarktleistungen hinsichtlich marktmässiger Gesichtspunkte

Darstellung 2: Rahmenbedingung zur Bestimmung des Synergiepotentials

Darstellung 3: Systematisierung der Koordinationsinstrumente

Darstellung 4: Wertkettenmodell der Kundenwunschbefriedigung

Darstellung 5: Aufbau eines strategischen Netzwerkes

Darstellung 6: Prozesszusammenführung innerhalb eines Shared Service Centers

Darstellung 7: Einflussfaktoren des Markteintritts

Darstellung 8: Intensität möglicher Kooperationsformen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[1] [2] [3] [4]}

1. Einleitung

Technischer Fortschritt und globale Arbeitsteilung sowie gestiegene Qualitätsanforderungen der Verbraucher an die ihnen zur Verfügung stehenden Produkte stellen Handel und Banken vor wachsende Leistungsansprüche hinsichtlich der von ihnen zu erbringenden Dienste. Vor dem Hintergrund einer zu steigernden betrieblichen Effizienz und der Notwendigkeit zu senkender Produktionskosten wird eine Zusammenarbeit verschiedener Branchen immer wichtiger.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass solchen Kooperationsbeziehungen ein entsprechender zeitlicher Rahmen einzuräumen ist. Austauschbeziehungen, die auf kurze Frist ausgelegt sind oder auf eine einmalige Zusammenarbeit abzielen, könnten von beiden Partnern lediglich zur jeweiligen Nutzenmaximierung herangezogen werden, bei der es auf kurzfristige Vorteilserlangung ankommen kann. Sie unterliegen der Gefahr der einseitigen Übervorteilung eines Partners.

Mit zunehmender Dauer solcher Beziehungen wird deutlich, dass die stets vorherrschende, latente Gefahr des kurzfristigen Opportunismus, welcher durch das Gefangenendilemma gut vergegenwärtigt wird, einem stabilen Verhältnis weicht. Fremdbestimmte Sicherheitsrisiken, die sich aus solchen Kooperationen ergeben könnten, werden hingenommen, um eine langfristige Vorteilsnahme aller beteiligten Betriebe sicherzustellen; alle Partner wären schlechter gestellt, würden sie nicht kooperieren^[5].

2. Leistungen in Handel und Banken

Betriebe werden als planvoll organisierte Wirtschaftseinheiten aufgefasst, die das Ziel verfolgen, Sachgüter bzw. Dienstleistungen bereitzustellen^[6]. Die sich in Bank- und Handelsbetrieben vollziehenden Prozesse wirtschaftlicher Leistungserstellung beziehen sich meist auf für diese Wirtschaftszweige typische Dienstleistungen.

2.1 Die Funktionen der beiden Sektoren

Unter Funktionen werden die betrieblichen Aufgaben und Tätigkeiten verstanden, die die einzelnen Wirtschaftssubjekte ausüben; sie dienen als Bestimmungsmerkmale der einzelnen Betriebe.

2.1.1 Handelsfunktionen

Der Handel führt einen Austausch von Waren zwischen Herstellern und Verwendern durch^[7]. Hierbei hat er die vielfältigen Spannungen zwischen Produktion und Konsumption im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung durch entsprechende Faktorenkombination zu lösen; er ist Kompensationsspezialist^[8]. Banken arrangieren einen Liquiditätsausgleich innerhalb des dem Wertestrom entgegengerichteten Geldstroms.

Schon seit jeher sind der Handel und das Bankwesen miteinander verzahnt. Bereits in Ägypten um 2700 vor Christus wurden auf Märkten bankähnliche Tätigkeiten wie das Depositengeschäft, aber auch der Geldverleih betrieben, damals zumeist durch reiche Grundbesitzer oder Beamte. Es ist festzustellen, dass große Handelshäuser wie beispielsweise Fugger oder Welser neben ihrem Waren- auch verstärkt Bankgeschäfte durchführten und damit entscheidend zur Einführung des Bankwesens in Deutschland beitrugen^[9].

Für die Einschaltung einzelner, spezialisierter Wirtschaftsakteure, die sich einer wohlstands- und produktivitätssteigernden Funktionenspezialisierung widmen, bedarf es wirtschaftlicher Spannungsfelder. So ist nach der Transaktionstheorie durch den Handel eine Verkürzung der Warenwege und eine Verminderung der Kontaktanzahl festzustellen, gleiches gilt für Finanztransaktionen im Bankensektor.

In den Wirtschaftszweigen des Handels und der Banken unterscheidet man verschiedene Leistungen, die auf Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre basieren. Die Handelsbetriebslehre untergliedert in funktionalen Handel, worunter die Tätigkeit der Leistungsverwertung verstanden wird, gleichzusetzen mit dem Begriff Distribution, sowie institutionalen Handel; die Leistung des institutionalen Handels stellt eine Synthese aus fremderstellter Sachleistung und einer eigenerstellten Dienstleistung dar^[10].

Die Handelsleistung wurde erstmals von Oberparleiter in einem Funktionenschema dargestellt^[11]. Er bezeichnet eine Funktion als eine Überwindung von Unterschieden zwischen Produktion und Konsumption. Unter diesem Aspekt differenziert er die Raumüberbrückungs-, Zeitüberbrückungs-, Quantitäts-, Qualitäts-, Kredit- und Werbefunktion^[12]. Hieraus wurden vielfältige Funktionenschemata fortentwickelt und verfeinert^[13]. Es lässt sich ein System von Handelsfunktionen ableiten. Danach untergliedert man Güterumgruppierungsfunktionen, die sich durch Umwandlung der Erzeugergüter bedingen, Bedarfsanpassungsfunktionen, die sich als Überbrückungs- und Sicherungsleistungen darstellen, Marktausgleichsfunktionen, welche auf eine Adaption von Angebot und Nachfrage der Waren sowie auf die Umsatzerzielung abzielen und Güterumwandlungsfunktionen, die traditionell aus Distributionsvorgängen erwachsen^[14].

2.1.2 Bankenfunktionen

In Europa breitete sich das Bankwesen im 12. Jahrhundert nach Christus von italienischen Republiken an großen Handelsplätzen über ganz Europa aus^[15]. Händler benötigten eine Bewertungsgrundlage der verschiedenen Münzsorten; außerdem war das Depositengeschäft für Kaufleute von großem Belang, da die Handelswege von starken Unsicherheiten gekennzeichnet waren, besonders durch Kriminalität^[16]. Heute erbringen Kreditinstitute Betriebsleistungen durch Einsatz von Mitarbeitern und diese unterstützende IT^[17]. Daneben schafft das Institut Wertleistungen, die aus Kapitalüberlassungen resultieren^[18]. Als Bankleistungen werden im weiteren Verlauf alle absatzfähigen Ergebnisse verstanden, die aus bankbetrieblicher Tätigkeit resultieren^[19]. Dieser vertrauensanfällige Wirtschaftssektor steht unter besonderer Aufsicht des Staates^[20]. Das KWG setzt einen Rahmen bezüglich der Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute^[21].

Bankbetriebsleistungen von Universalbanken lassen sich in drei Gruppen aufgliedern:

Zur ersten Gruppe gehören banktypische Kernleistungen, die sich aus den wesentlichen Funktionen der Kreditinstitute ergeben und zu denen Finanzierungs- sowie Geld- und Kapitalanlage als typische Transformations- und Zahlungsverkehrsleistungen zählen. Daneben werden bankmäßige Nebenleistungen erbracht, die die Kernleistungen ergänzen, z.B. das Depotgeschäft. Schließlich wickeln Banken bankneutrale Verrichtungen ab, die aufgrund zunehmenden Wettbewerbs stetig höheres Renommee erlangen, erwähnt sei das Versicherungsvermittlungs- und das allgemeine Beratungsgeschäft^[22].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Systematisierung der Bankmarktleistungen hinsichtlich marktmäßiger Gesichtspunkte Quelle: Bieg, Bankbetriebslehre, S. 4.

Die Bankbetriebslehre strukturiert hiernach Bankmarktleistungen in absatzfähige Dienstleistungen, auch als primäre Bankleistungen bezeichnet, sowie Interbankenleistungen und Eigenleistungen^[23]. Die absatzfähigen Leistungen des Kundengeschäfts gibt Darstellung 1 wieder, dabei erschweren Heterogenität der Leistungsarten und Sortimentsbreite eine allgemein gültige Systematisierung^[24]. Die Besonderheit der bankbetrieblichen Leistung liegt darin, dass der Mengenbegriff zum Teil wertmäßig bestimmt ist, dokumentiert durch die Tätigkeit der Banken, Geldwerte umzusetzen^[25].

2.2 Strukturierung der Betriebsausprägungen

Handelsbetriebe existieren in unterschiedlichsten Merkmalsausprägungen. Aufgrund dieser Vielzahl der Erscheinungsformen systematisiert man sie daher hinsichtlich ihrer Ähnlichkeit^[26]. Unterscheidungskriterium einzelner Betriebsstätten sind Betriebsform und Betriebstyp^[27].

2.2.1 Handelsbetriebsformen

Mit der Betriebsform werden die einzelnen Betriebe hinsichtlich ihrer Wirtschaftsstufenzugehörigkeit klassifiziert. Innerhalb des institutionalen Handels stellen Großhandelsbetriebe eine Betriebsform dar, welche ihre Waren dem Kundenkreis der Wieder- bzw. Weiterverkäufer sowie privaten und gewerblichen Großverbrauchern anbieten^[28]. Die Form des Einzelhandels hebt auf die letzte Phase des Umsatzprozesses mit entgeltlicher Übertragung von Sachgütern ab^[29]. Sie richtet ihre wirtschaftliche Umsatztätigkeit von Handelswaren und sonstigen Leistungen an Letztverbrauchern aus^[30]. Die direkte Distribution der Waren an die Konsumenten ist ein konstitutives Merkmal^[31].

2.2.2 Handelsbetriebstypen

Für eine weitere systematische Gliederung der Handelsbetriebe hinsichtlich homogener Merkmale auf den einzelnen Wirtschaftsstufen wird eine Unterscheidung ihrer spezifischen Merkmale vorgenommen. Hierfür wird der Begriff des Betriebstyps gewählt. Ist die gesamte Betriebsgestaltung von einem spezifischen Konzeptionselement oder einer Kombination mehrerer Elemente beherrscht, kann man von einem eigenständigen Betriebstyp sprechen^[32]. Anhand klassifikatorischer Struktur- und Instrumentalmerkmale lassen sich unterscheidbare Klassen bilden^[33]. Die Zugehörigkeit hat daher zentrale Auswirkungen auf die Absatz- und Beschaffungsentscheidung. Allerdings konnte bisher kein durchgängiges System auf Basis einheitlicher Kriterien geschaffen werden^[34].

2.2.3 Bankbetriebliche Systematisierung

Der Aufbau des Bankbetriebes wechselt stark mit dem Geschäftsumfang und der Art des Geschäftes^[35]. Hinsichtlich ihrer betriebswirtschaftlich geprägten, primär verfolgten Ziele können Bankbetriebe in Universal- und Spezialbanken untergliedert werden^[36]. Universalbanken betreiben sämtliche Bankgeschäfte, während Spezialbanken ihr Leistungsangebot auf einzelne Produkte restringieren. Diese stehen teilweise in Konkurrenz zu den Universalbanken^[37].

Die Deutsche Bundesbank, Frankfurt nimmt innerhalb der deutschen Bankenstruktur als deutsche Zentralbank eine Sonderstellung ein. Ihr Bestehen begründet sich durch Art. 88 GG^[38]. Sie ist als nationale und internationale Zahlungsverkehrs- sowie als Refinanzierungszentrale tätig. Meist führen die Kreditinstitute ihre Geschäfte mit den Landeszentralbanken durch, den Hauptverwaltungen der Deutschen Bundesbank, Frankfurt^[39].

2.2.3.1 Kreditbanken

Zur Gruppe der Universalbanken zählen die Kreditbanken sowie die Institute des Sparkassen- und Genossenschaftsbanksektors. Kreditbanken umfassen sowohl Personen- und Kapitalgesellschaften als auch einzelkaufmännische Gewerbe. Voraussetzung des spezifischen Bankensystems in Deutschland bildet das Universalbankensystem^[40]. Die bilanzmäßig gewichtigsten Banken sind die Großbanken, die sich hinsichtlich ihres Allfinanzangebots akquirierter Unternehmungen bedienen^[41]. Daneben existieren die Regionalbanken und sonstige Kreditbanken. Jene Gruppe ist hinsichtlich ihrer Größe und Geschäftsstruktur sehr heterogen^[42]. Dritte Untergruppe der Kreditbanken sind die Privatbankiers. Hierbei handelt es sich um die älteste Gruppe der Kreditinstitute. Sie begründen sich durch den aufkommenden Handel im Mittelalter^[43]. Bedingt durch die strengen Eigenkapital-Unterlegungsvorschriften des KWG bei der Herausgabe von Krediten sowie der relativ geringen Bilanzsumme ist ihr Agieren am Markt von Handicaps gezeichnet^[44]. Es ist erkennbar, dass Groß- und Regionalbanken im Rahmen von Unternehmensaquisitionen bzw. Beteiligungen ein Engagement mit Privatbanken suchen, um von Tätigkeitsfeldern der Privatbanken zumindest indirekt zu profitieren. Schließlich zählen Auslandsbanken, die mit Zweigstellen oder Tochterniederlassungen präsent sein können, zu den Kreditbanken^[45].

2.2.3.2 Sparkassen

Neben den Kreditbanken zählen die Institute des Sparkassensektors zur Gruppe der Universalbanken. Sie sind Anstalten des öffentlichen Rechts^[46]. Sparkassen dienen der kreditwirtschaftlichen Versorgung der Bevölkerung in ihrem Geschäftsgebiet, meist innerhalb eines Kreises oder eines Stadtgebietes; dies entspricht ihrem öffentlichen Auftrag, der durch die mehrstufige Gewährträgerhaftung der Gemeinden unterlegt ist^[47]. Es findet darin Niederschlag, dass das Ziel der Geschäftspolitik die Kostendeckung und Ansammlung von Sicherheitsrücklagen ist, erst in jüngster Zeit rückt die Gewinnmaximierung in den Vordergrund^[48]. Am Interbankenmarkt sind sie unterdurchschnittlich repräsentiert^[49]. Sie agieren mit Billigung der Aufsichtsbehörden mittlerweile auf nahezu allen Bankgeschäftsfeldern^[50]. Bei abweichenden Schwerpunkten und geringer Bilanzsumme der einzelnen Institute darf nicht übersehen werden, dass die Sparkassen unter einem Dachverband im Sparkassenverbund organisiert sind und damit im Wettbewerb mit den Großbanken stehen, was das Interesse des Handels zur Zusammenarbeit mit diesen Instituten entsprechend erhöhen kann^[51].

2.2.3.3 Genossenschaftsbanken

Der Genossenschaftsbereich ist ähnlich dem der Sparkassen strukturiert^[52]. Gekennzeichnet wird er durch das Nebeneinander gewerblicher Genossenschaften, den Volksbanken, und ländlicher Genossenschaften, den Raiffeisenbanken. Der hierarchische Aufbau ist zweistufig; Zentrale ist die DG-Bank Deutsche Genossenschaftsbank AG, Frankfurt auf der oberen Ebene, zu der auch die DG-Bank-Niederlassungen gezählt werden; daneben bestehen regionale genossenschaftliche Zentralbanken, die weitgehend den Landesbanken auf Sparkassenebene entsprechen^[53]. Auf der unteren Ebene gliedern sich die Primärstufen- und die Sparda-Banken^[54]. Der historische Grundgedanke der Genossenschaftsbanken ist die Schaffung des Zugangs zu Kreditmitteln für kapitalschwache Wirtschaftssubjekte. Der Zweck der Genossenschaft liegt damit in der Mitgliederförderung, weniger in der Erzielung maximaler Gewinne^[55]. Die Kreditgenossenschaften bieten ihren Kunden ein universelles Leistungsangebot, das insbesondere durch die Verbundunternehmen stark ergänzt wird^[56].

Eine gruppenspezifische Analyse zeigt, dass die Sortimente der Kreditbanken, Sparkassen- und Genossenschaftsinstitute Unterschiede aufweisen, sich aber ähnlicher und Alleinstellungsmerkmale immer seltener werden. Ihre Geschäftspolitik wird für eine intersektorale Kooperationsentscheidung ausschlaggebend sein.

2.2.3.4 Spezialbanken

Neben den Universalbanken existieren Institute, die sich auf ein enges Leistungsangebot beschränken. Sie gliedern sich in Banken mit spezialisiertem Leistungsprogramm, zu denen die Realkreditinstitute zählen. Ihre Hauptaktivität liegt in der Gewährung langfristiger, meist durch Grundstücksrechte gesicherter Kredite, refinanziert über den Kapitalmarkt durch Emission von Schuldverschreibungen^[57]. Weiterhin werden Bausparkassen, die die einzig erlaubte Form des Zwecksparens mit späterer Hypothekarkreditgewährung betreiben, zu dieser Gruppe gezählt^[58]. Ratenkreditbanken als dritte Gruppe der Banken mit spezialisiertem Leistungsangebot, sind Institute des kurz- und mittelfristigen Kreditgeschäfts, die vorwiegend in der Konsumentenfinanzierung tätig sind, allerdings auch Absatz- und Investitionskredite vergeben. Eine Refinanzierung erfolgt am Geldmarkt. Die Direktbanken werden ebenfalls den Spezialbanken zugeordnet, ebenso wie Kapitalanlagegesellschaften bzw. Investmentgesellschaften, Kreditgarantiegemeinschaften und -versicherungen^[59].

Ein zweiter Bereich der Spezialbanken sind die Kreditinstitute mit Sonderaufgaben. Diese Banken nehmen Ergänzungsfunktionen im kreditwirtschaftlichen Bereich wahr, die von anderen Instituten nur in sehr begrenztem Ausmaß ausgeübt werden^[60]. Sie sind aufgrund ihrer Heterogenität nur schwer zu clustern, eine Differenzierung kann hinsichtlich der Zugehörigkeit zum privatrechlichen oder öffentlich-rechtlichen Segment getroffen werden^[61].

Neben den oben angeführten Instituten existieren zudem inter- und supernationale Banken. Da diese, meist staatlichen Institute, z.B. die Weltbank Gruppe, Washington oder die Europäische Investitionsbank, Luxemburg, ihre Geschäftstätigkeit überwiegend auf Finanzierungs- und Exporthilfen ausrichten, kommen sie als Kooperationspartner kaum in Betracht.

Zu überlegen bleibt, welchem dieser angesprochenen Betriebs- bzw. Konzerntypen eine effektive Zusammenarbeit mit einem Handelsbetrieb beigemessen werden kann. Es gilt die wirtschaftlichen Interessen beider Partner hinreichend einzukalkulieren, weil nur auf dieser Basis eine ausreichende Stabilität der Beziehung gewährleistet werden kann. Vor dem Hintergrund verstärkter Konkurrenz bei den Universalbanken ist ein Trend zur Respezialisierung, der Konzentration auf spezielle Geschäftsfelder zu bemerken. Ein kontinuierlicher, kontrolliert ablaufender Veränderungsprozess bestehender Strukturen aufgrund vorherrschender wettbewerblicher Umweltbedingungen ist erkennbar.

3. Die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit

Angesichts veränderter Wettbewerbsverhältnisse hat die kooperative Zusammenarbeit in den vergangenen Jahren an Bedeutung zugenommen, neue Strategien werden diskutiert^[62]. Die Betriebe setzen große Erwartungen auf ein neues, leistungsfähiges Instrumentarium zur zukünftigen Leistungsverbesserung, dabei sind die folgenden Bedingungen zu erfüllen:

1. Die Auszahlungen in der Zukunft müssen hoch genug gewichtet werden, um Risiken in der Erwartung späterer Tauschchancen einzugehen (Langfristperspektive).
2. Die Erkenntnis, dass Nicht-Kooperation eine möglicherweise dauerhafte Verengung des Handlungsspielraums darstellt, ist erforderlich (Reflexion).
3. Die Beziehung beruht auf Gegenseitigkeit; Nicht-Kooperation wird negativ sanktioniert (Tit for Tat), der Anreiz zur Beschränkung erhöht (Selbstbeschränkung).

3.1 Grundlagen einer Kooperation

Unter einer Kooperation kann man jegliche Art der Zusammenarbeit verstehen. Btriebswirtschaftlich wird der Begriff enger definiert; es ist "jede auf freiwilliger Basis beruhende, vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Betriebe zum Zwecke der Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit"^[63]. Eine Kooperation zeichnet sich dementsprechend dadurch aus, dass

1. die partielle Zusammenarbeit einzelne Unternehmensfunktionen und -objekte umfasst sowie
2. eine rechtliche und auch wirtschaftliche Selbständigkeit aller an der Kooperation beteiligten Betriebe hinsichtlich ihrer nicht in diese eingebrachten Unternehmensbereiche gewahrt bleibt^[64].

Sie wird als Verhaltensnorm und als Strukturierungsprinzip verstanden. Es handelt sich stets um Austauschbeziehungen. Institutionell hochentwickelte Kooperationsformen haben Tendenz, ihren zunächst peripheren Aufgabenbereich zu verbreitern, verbunden mit abnehmender Selbständigkeit und Konzentrationseffekten.

3.2 Theoretisches Spektrum

Ursprünglich lag der Kooperation der Gedanke zugrunde, einen besseren Konditionenbeitrag durch gemeinsamen Einkauf realisieren zu können^[65].

Das Thema Kooperation ist in den Wirtschaftswissenschaften ein zentrales Interessen- und Forschungsgebiet^[66]. Hierin liegen Schlüssel zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile^[67]. Dabei werden vielfältige Interaktionsmuster zwischen den Organisationsmitgliedern analysiert. Die Allianz wird allerdings durch die Partner nur vor dem Hintergrund gebildet werden, durch Harmonisierung der Geschäftsfeldaktivitäten bessere Zielerreichbarkeit der teilhabenden Unternehmen zu bewirken. Somit existieren für sie autonom nicht erzielbare oder mit höherem Risiko verbundene Gewinnmöglichkeiten^[68]. Hieraus kann abgeleitet werden, dass die Wahrscheinlichkeit der Bildung inkongruenter Subziele minimiert wird. Die zur Verfügung stehenden Innovationsstrategien der Kooperation erfahren zunehmende Aufmerksamkeit^[69].

3.2.1 Effizienz als Kooperationskriterium

Im Zusammenhang mit einer höheren Effizienz verfolgt jedes Unternehmen das Ziel, seine Kosten zu reduzieren^[70]. Mit einhergehenden Kostenreduktionsprogrammen sind neben Produktänderungsprogrammen und optimierten Prozessen und Verbräuchen insbesondere kooperative Programme von Bedeutung. Die kooperative Zusammenarbeit wird gewählt, weil sich für die beteiligten Partner Wettbewerbsvorteile ergeben. Sie "can improve efficiency and can make a great deal of short-, medium- and long-term strategic sense in a wide range of environments and circumstances"^[71].

Die Allianz erlaubt eine Konzentration auf Felder, in denen Mehrproduktvorteile bestehen können, indem auf komplementären Ressourcen der Partner aufgebaut wird^[72]. Hierdurch ergeben sich Möglichkeiten der Effizienzverbesserung^[73]. Effizienz als Relation von erzieltem Output und eingebrachtem Input beschreibt den Realisationsgrad der verfolgten wirtschaftlichen Unternehmensziele sowie den Wirkungsgrad der verwendeten Instrumente^[74]. Man kann Effizienzmerkmale in prozessorientierte und resultatsorientierte Merkmale unterteilen, die nicht isoliert voneinander zu betrachten sind. Prozessorientierte Merkmale fokussieren den Prozess, für den ideale Zustände beschrieben werden. Es sollten Handlungsalternativen benannt, Wirkungen geschildert und eventuelle Lösungsalgorithmen gezeigt werden. Resultatsorientierte Effizienz richtet sich in konkreter Weise an dem Ausmaß der Zielerreichung aus, dabei muss eine nähere Betrachtung hinsichtlich des notwendigen Inputs aus qualitäts- und quantitätsorientierter Sicht erfolgen^[75]. Da unternehmensinterne Ressourcen auf spezifische, unternehmensstarke Bereiche fokussiert werden können, erhöht sich zudem die Flexibilität jedes einzelnen Partners, bedingt durch geringere Einbindungsintensität. Eine Effizienzmessung kann allerdings erst mit zeitlicher Verzögerung vorgenommen werden. Neben der organisatorischen Effizienz sei hier auf eine anwendungsorientierte Position hingewiesen, den Management-Audit-Ansatz. Bei diesem dominiert die Suche nach quantifizierbaren ökonomischen Größen. Es erfolgt zumeist in Form von Soll-Ist-Vergleichen durch Kennzahlen und Kennzahlensysteme^[76]. Der Betriebsvergleich ist darüber hinaus Möglichkeit der Darstellung zwischenbetrieblicher Kosten-, Ertrags- sowie Leistungsverhältnisse anhand relevanter Betriebskennzahlen^[77]. Über die vergangenheitsbezogene Betrachtungsebene hinaus geht der Ansatz der Balance Scorecard, der versucht, eine Messung gegenwärtiger und künftiger Wertschöpfungen zu antizipieren^[78]. Somit wird es als Management-System zur Leistungsbemessung verstanden^[79]. Die resultatsbezogene Effizienz leistet einen Beitrag zur Stabilität des Managementprozesses und der Führung einer Kooperation^[80]. Gleichzeitig ist anzufügen, dass es die erfolgreiche Organisation nicht gibt; sie kann lediglich in Bezug auf ein fixiertes Ziel effizient sein^[81]. Weitere Bedeutung der Effizienz einer Organisation und ihrer Alternativen dokumentiert sich bei Betrachtung der Transaktions- und Produktionskosten.

3.2.2 Produktions- und Transaktionskostenansatz

Hinsichtlich der Produktionskosten ergeben sich für die Unternehmungen Einspareffekte infolge von positiven Skaleneffekten. Diese economies of scale bedeuten eine Fixkostendegression bedingt durch unterdurchschnittlich steigende Stückkosten eines Produktes bei steigender Outputmenge^[82]. Steigende Skalenerträge implizieren sinkende Durchschnittskosten, die Umkehrung ist jedoch nicht gültig. Je verschiedener die zusätzlichen Fähigkeiten und notwendigen Anpassungen der Partner an veränderte Umweltbedingungen, desto besser werden sie von Unternehmen mit besseren Fähigkeitsprofilen erbracht und zwischenbetrieblich koordiniert^[83].

Zudem sind Verbundeffekte bedeutsam, zumeist als economies of scope bezeichnet. Sie entstehen durch effiziente Verwendung überschüssiger Ressourcen der Inputfaktoren, die gemeinsam von mehreren Nutzern in Anspruch genommen werden können, so dass es zu einer besseren Auslastung der Produktionskapazitäten kommt^[84].

Die auf Coase und der Fortentwicklung durch Williamson beruhende Transaktionskostentheorie betrachtet die Organisation von Tauschbeziehungen und untersucht den mit der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung verbundenen Koordinationsaufwand^[85]. Die Kosten entstehen durch ein kurzfristig betrachtet, nicht zieloptimales Verhalten, bedingt durch kooperative Vorleistungen^[86]. Die Grundannahme des Ansatzes ist die Bewertung alternativer Organisationsformen durch die am Austauschprozess beteiligten Individuen, die die ökonomische Aktivität so organisieren, dass die Transaktionskosten minimiert werden. Weiterhin wird der Versuch unternommen, Zusammenhänge zwischen Entwicklung der Transaktionskosten und einzelnen Kriterien, wie z.B. Aufgabenmerkmalen und Organisationsformen abzuleiten. Man unterscheidet hierbei vier verschiedene Transaktionsphasen: die der Anbahnung, der Entscheidung, der Durchführung und der Beendigung. Mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes, der nicht nur in der Betriebswirtschaft breit rezipiert ist, wird die Evolution strategischer Netzwerke intensiv untersucht^[87]. In unmittelbarem Zusammenhang hierzu steht die Entscheidung darüber, ob eine Eigenfertigung oder eine Auslagerung des spezifischen Merkmals für den Betrieb ökonomisch sinnvoll erscheint^[88].

3.2.3 Synergieeffekte

Synergien bezeichnen den Umstand, dass Wirkungen zusammengefasster Einzelaktivitäten in einem multiplikativen Verhältnis stehen; der Multiplikator der addierten Wirkungen drückt das Synergieergebnis aus^[89]. Es handelt sich demgemäß um eine Aggregation von Einzelwirkungen, die aus kooperativem Verhalten resultieren. Synergiesysteme gelten als wettbewerbssteigernd. Wichtige Plattform zum Erreichen synergetischer Wechselwirkungen ist die Gemeinsamkeit im Verständnis des Geschäftszwecks^[90]. Darstellung 2 zeigt die Rahmenbedingungen auf.

Die Bewertung einer Synergie erfolgt über ein Anreiz-/Beitragsattraktivitäts-Portfolio, aus dem sich eine möglichst positive Relation ergeben sollte, um ein günstiges Koope-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Rahmenbedingung zur Bestimmung des Synergiepotentials Quelle: In Anlehnung an Fontanari: Kooperationsgestaltungsprozesse, S. 127.

rationsergebnis perzipieren zu können^[91]. Das Management hat sicherzustellen, dass Synergien über eventuelle organisatorische Barrieren hinweg weitgehend selbststeuernd erfolgen^[92]. In einer wissenschaftlichen Untersuchung gaben Großbetriebe an, dass der Synergiegewinn an oberster Stelle der Kooperationsüberlegungen gestanden hätte^[93].

3.3 Koordinationserfordernis

Kommt es innerhalb einer Organisation zu Ziel- oder Interessendivergenzen oder gilt es diese durch Verhaltensbeschränkungen zielführend zu kanalisieren, bedarf es des Systemerfordernisses von Gestaltungsentscheidungen^[94]. Unter Koordination versteht man die Abstimmung und Harmonisierung von Handlungen zwischen Organisationsmitgliedern. Je intensiver die Kooperation ist, desto wichtiger wird auch eine hinreichende Koordination bei entsprechender Kompetenzenverteilung, unterstützt durch Informationssysteme^[95].

Die Koordination wird neben der Spezialisierung als Charakteristikum der organisatorischen Gestaltung genannt; es ist die wesentliche Aufgabe des Controllers^[96]. Die Abstimmung zwischen interdependenten, aber getrennten Einheiten innerhalb eines Unternehmens oder Verbundes gilt als ein wesentliches Kriterium von Führungsaufgaben^[97]. Für eine effiziente Aggitation aller beteiligten Elemente ist es wichtig, dass die Beteiligten diesbezüglich in Kenntnis gesetzt werden, um zur Erreichung des Unternehmenszieles beizutragen. Es ist das Wissen darüber notwendig, welche Aktivitäten und Beiträge zu welchem Zeitpunkt in welcher Menge und Qualität erbracht werden müssen. Als Koordinationsinstrumente, eine Systematisierung zeigt Darstellung 3, bezeichnet man jene, die Entscheidung und Aufgabenausführung bestehender Einheiten unterstützen^[98]. Eine geläufige Unterscheidung differenziert in personenorientierte, technokratische und strukturelle Koordinationsinstrumente^[99].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Systematisierung der Koordinationsinstrumente Quelle: In Anlehnung an Bassen: Koordination, S. 112.

Als indirekte Koordinationsinstrumente werden solche mit derivativem Charakter bezeichnet, die nicht explizit der Abstimmung zwischen interdependenten Einheiten dienen müssen. Direkte Koordinationsinstrumente sind als solche formalisiert und institutionalisiert, d.h. dokumentiert.

Ein erhöhter Koordinationsaufwand bei gleichzeitiger Kostensteigerung ist in großem Maße von der betrachteten Aufgabe abhängig, dies betrifft insbesondere die Merkmale Strukturiertheit, Komplexität und Variabilität^[100]. Hierzu zählen auch jene Kosten, die bei der Partnersuche anfallen. Nach Möglichkeit ist eine weitestgehende integrative Bearbeitung durch eine Stelle zu wählen und die Anzahl der Instanzen zu minimieren. Für eine Koordination ist die Weisungsbefugnis der beteiligten Organe entscheidend.

3.4 Ausprägungen der betrieblichen Zusammenarbeit

3.4.1 Richtungen einer Kooperation

Je nach Zusammensetzung der an einer Kooperation beteiligten Partner können differente Kooperationsrichtungen voneinander abgegrenzt werden^[101].

3.4.1.1 Horizontale Ausprägung

Von einer horizontalen Kooperation spricht man, wenn Wettbewerber einer Wirtschaftsstufe, welche gleichartige, eventuell substituierbare Güter anbieten, gemeinsame Tätigkeiten durchführen^[102]. Es kann sich um einen horizontal-substantiven oder horizontal-komplementären Zusammenschluss handeln^[103].

3.4.1.2 Vertikale Ausprägung

Einer vertikalen Kooperation sind Partner verschiedener, meist branchenbezogener Wirtschaftsstufen zugehörig^[104]. Die Grundidee und die weitere Implementierung geht von Betrieben aus, die eine Ökonomisierung der eingeschalteten Marktorgane anstreben^[105]. Die Gruppenbildung in horizontaler und vertikaler Richtung entwickelte sich im Handel seit der Jahrhundertwende insbesondere vor dem Hintergrund ökonomischer Größenvorteile im Bereich des Absatzes sowie der Beschaffung und der damit verbundenen Betriebsorganisation zunächst in Großbetrieben. Sie wurde von kleinen und mittleren Betrieben nachgeahmt, da für sie ein solcher Ökonomisierungsfortschritt für den Unternehmensfortbestand notwendige Konditionenvorteile erbringt^[106].

3.4.1.3 Laterale Kooperation

Weiterhin existiert die Form der lateralen Kooperation. Dieser Art der betrieblichen Zusammenarbeit gehören Betriebe an, die sich als Partner unterschiedlicher Wirtschaftsstufen und Branchen im Produktions-, Sortiments- und Leistungsprogramm gegenseitig ergänzen^[107]. Hier zeigt sich, dass die beteiligten Unternehmen keinen direkten Konkurrenzbeziehungen zueinander unterliegen. Kooperationen zwischen Banken und Handelsbetrieben erfolgen in Form dieser lateralen Allianz. Eine feinere Differenzierung typisiert heterogen-anorganisch als Form betrieblicher Zusammenarbeit unterschiedlicher, vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen verwandter Wirtschaftsbranchen, diagonal als Form der Gemeinschaftsarbeit gleicher Wertschöpfungsstufen verschiedener Branchen sowie lateral, wenn vor- oder nachgelagerte Stufen unterschiedlicher Branchen kooperieren^[108].

3.4.2 Kooperationsmodalitäten

Von einer direkten Kooperation spricht man, wenn die Unternehmungen bei der Aufgabenerfüllung unmittelbar zusammenwirken. Um eine indirekte Kooperation handelt es sich, wenn die Betriebe hinsichtlich der gemeinsamen Arbeit einen gemeinschaftlichen Betrieb einsetzen.

Ein weiteres Charakteristikum betrifft die zeitliche Komponente. So können Kooperationen auf ein bestimmtes Projekt ausgerichtet, kalendarisch festgelegt und somit befristet sein. Eine unbefristete Kooperation wird als kontinuierliche Zusammenarbeit geplant. Faktisch ist aber auch in diesem Fall eine kurzfristige Beendigung möglich. Da Anbahnungskosten bei der Partnerfindung entstehen, ergibt sich hieraus ökonomische Vorteilhaftigkeit längerfristiger Beziehungen.

Man spricht von einer nationalen Kooperation, sofern die Beteiligten in einem einzigen Staat ansässig sind. Sind sie in verschiedenen Staaten angesiedelt und soll die Tätigkeit auf mehrere Länder ausgeweitet werden, handelt es sich um eine internationale Kooperation^[109]. Die Aktivitäten einer Kooperation können alle betrieblichen Tätigkeitsfelder einer Unternehmung tangieren, so dass eine strategische Allianz einzelner Unternehmensbereiche, z.B. in Beschaffung, Finanzierung und Absatz, ebenfalls zielführend ist^[110]. Es kann sogar vorkommen, dass ganze Branchen miteinbezogen werden, wie dies im Verbandswesen der Fall ist. Es ist nicht erforderlich, dass die Beteiligten gleichberechtigte Akteure sind, auch eine Minderheitsbeteiligung ist realisierbar.

3.4.3. Bindungsintensität

Strategische Allianzen können als Beziehungen mit Ziel- und Nutzenorientierung zwischen Individuen bzw. Institutionen auf Wechselseitigkeit angesehen werden^[111]. Der Intensität kommt zentrale Bedeutung zu, die den Grad der Einschränkung der Selbstständigkeit der Mitwirkenden angibt^[112]. Ein schwaches Ausmaß tangiert die Betriebsorganisation unmaßgeblich. Ein starker Intensitätsgrad liegt vor, wenn einzelne Aufgabenfelder gemeinschaftlich abgedeckt werden^[113]. Je intensiver die Kooperation erfolgen soll, desto größer wird der organisatorische Aufwand der Partner bei sich gleichzeitig erhöhenden Kosten sein. Mit steigendem Intensitätsgrad wird es kontinuierlich wichtiger, die Zusammenarbeit nicht vorzeitig scheitern zu lassen.

3.5 Ziele einer Kooperation

Die zunehmende machtbezogene Pattsituation in zahlreichen Absatzkanälen hat auf Seiten der Leistungsanbieter zu der Erkenntnis geführt, dass eine Kooperationsentscheidung am besten geeignet ist, divergente Zielvorstellungen mit einem Systemgewinn für beide Partner zu realisieren^[114]. Den kooperativen Entschluß kann ein Unternehmen mit vielen Intentionen verbinden. Das Zielsystem des Unternehmens bzw. die von ihm verfolgten Ziele werden zum Beurteilungskriterium, an dem der Erreichungsbeitrag der Alternativen ermittelt wird. Dabei erscheinen drei Aspekte vorrangig:

1. die Möglichkeit der Erschließung fehlender oder sich ergänzender Ressourcen, Märkte oder Geschäftsfelder,
2. eine Reduktion des mit dem Engagement verbundenen Risikos sowie
3. die Nutzung von Synergiepotentialen^[115].

Insgesamt ist das hierarchische Verhältnis der Organisationen klar zu gliedern. Wird die Partnerschaft als Hierarchie ausgestaltet, ist das Partnerschaftsmanagement gegenüber den Trägerorganisationen weisungsberechtigt^[116]. Bei einer Organisation als Marktbeziehung entwickelt das Management weitgehend autonom Systemziele und unterwirft sie dem Leistungsprogramm der Kooperationsträger^[117]. In einer dritten Ausprägung können Partner selbst über die Ziele und Maßnahmen bestimmen, so dass ein gemeinsamer Entscheidungsprozess aller Betroffenen stattfindet; ein strategisches Kooperationsmanagement tritt bei der Systemgestaltung in Erscheinung.

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^[1] Offene, nicht proprietäre Seitenbeschreibungssprache des WWW.

^[2] Übersetzungsprotokoll des WWW-Dienstes von in HTML geschriebenen Hypertexten.

^[3] Integrierter Schaltkreis bei dem zahlreiche Transistorfunktionen in einem komplexen Bauelement untergebracht sind, die der Mikroelektronik inhärent sind.

^[4] Ein von europäischen und amerikanischen Banken gegründetes System zur beschleunigten, standardisierten Zahlungsverkehrsabwicklung.

^[5] Vgl. hierzu beispielhaft Bohnet: Kooperation, S. 57 f.

^[6] Vgl. Wöhe: Betriebswirtschaftslehre, S. 2.

^[7] Handel wird nach Müller-Hagedorn [Handelsmarketing, S. 19 f.] durch vier zentrale Merkmale gekennzeichnet: das Herbeiführen von Austauschprozessen, die Erbringung einer Dienstleistung im Zusammenhang mit der Übergabe von Sachgütern, das Leistungsangebot an private und gewerbliche Nachfrager sowie die beschränkte physische Veränderung der Güter.

^[8] Vgl. Bouffier: Leistungslehre, S. 22. Durch die Preispolitik des Handels werden Sortimentsteile so kalkuliert, dass in begrenzten Zeitperioden Gewinneinbußen hingenommen werden, die es mit dem übrigen Sortiment und entsprechenden Spannen kalkulatorisch auszugleichen gilt; vgl. Koschnick: Marketing, S. 746. Ein über 100 vH. reichender Wert kennzeichnet den anteiligen Stützungseffekt; vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 385.

^[9] Allerdings wurden die bankgeschäftlichen Tätigkeiten von Handelshäusern nach Ende des Dreißigjährigen Krieges und Zusammenbruch jeglicher Bankaktivität mit übernommen, das reine Bankgeschäft entwickelte sich erst langsam wieder; vgl. Jentsch: Kreditbanken, Sp. 1148 f.

^[10] Sundhoff [Absatzorganisation, S. 17] typisiert die Absatzleistung als ein komplexes Gebilde, zu dem sich Sachen und Dienste verbinden. Buddeberg [Betriebslehre, S. 10] stellt die Handelsleistung, das Charakteristikum der Handelsbetriebe, als Kombinat dar, dies wird beispielsweise von Barth [Betriebswirtschaftslehre, S. 32] oder Müller-Hagedorn [Handelsmarketing, S. 16 f.] zu Grunde gelegt und weiter differenziert. Diese Definition gibt an, dass der Handel ökonomisch produktiv ist und somit eine für den Nachfrager, den Konsumenten, erkennbare Leistungssteigerung verwirklicht. Buddeberg [Betriebslehre, S. 22] führt an, dass sich die Aufgaben des Handels in Warenumschlags- und Abstimmungsaufgaben unterscheiden.

^[11] Vgl. Oberparleiter: Funktionen, S. 6 ff.

^[12] Vgl. auch Koschnick: Marketing, S. 599.

^[13] Vgl. Sundhoff: Handelswissenschaft, S. 261 ff.; vgl. auch Seÿffert: Wirtschaftslehre, S. 8 ff.; Seÿffert legte für spätere Funktionenschemata wichtige Grundlagen; vgl. Sundhoff: Handelswissenschaft, S. 221.

^[14] Vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 29 ff.

^[15] Vgl. Spufford: Bankengeschichte, S. 103 ff. Hier wird instruktiv anhand von spätmittelalterlichen Quellen die historische Entwicklung erläutert. Weiterhin können bei North [Kredit, S. 9 ff.] einzelne länderspezifische Entwicklungen nachvollzogen werden.

^[16] Es entwickelte sich alsbald auch das Giro-, Wechsel- und Kreditgeschäft.

^[17] Vgl. Adrian, Heidorn: Bankbetrieb, S. 660.

^[18] Vgl. Hagenmüller: Bankbetrieb, S. 158.

^[19] Vgl. von Stein: Bankleistung, S. 357.

^[20] Vgl. Schwark: Geld, S. XIV.

^[21] § 1 führt die einzelgeschäftlichen Tätigkeiten auf, § 3 grenzt davon die verbotenen Geschäfte ab.

^[22] Die Neben- und Neutralaufgaben werden unter den Begriff der bankmäßiger Zusatzleistung gefasst.

^[23] Vgl. auch Eilenberger: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 188 ff.

^[24] Vgl. auch Krasensky: Bankbetriebslehre, S. 44 ff.

^[25] Vgl. Hagenmüller: Bankbetrieb, S. 158.

^[26] Vgl. Meffert: Marketing, S. 1091.

^[27] Die Literatur differenziert häufig nicht, sondern verwendet teils nur den Begriff der Betriebsform; beide Begriffe werden auch synonym angewendet; vgl. hierzu auch Müller-Hagedorn: Handelsmarketing, S. 23. Tietz [Handelsbetrieb, S. 29 ff.] unterscheidet Betriebstypen und gliedert in Gruppen, bezeichnet diese aber nicht als Betriebsformen. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen [Marketing, S. 437 ff.] sprechen dagegen stets von Betriebsformen; Becker [Marketing, S. 531] nennt in diesem Zusammenhang lediglich den Begriff der Handelsstufen ohne weitere Äußerung. Geßner [Angebotstypen, S. 36] setzt die Begriffe gleich.

^[28] Vgl. Seÿffert: Wirtschaftslehre, S. 147 ff.; vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 46 f. Eine Systematisierung der Großhandelsbetriebe findet sich dort.

^[29] Vgl. Barth, Theis: Werbung, S. 7.

^[30] Vgl. Ausschuß: Katalog, S. 24.

^[31] Vgl. Seÿffert: Wirtschaftslehre, S. 239.

^[32] Vgl. Bidlingmaier: Betriebsformen, Sp. 526. Auch Bidlingmaier spricht von eigenständigen Betriebsformen, es handelt sich nach der gewählten Unterscheidung aber um Betriebstypen.

^[33] Vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 83 ff. Zu den Strukturmerkmalen werden Betriebsform, Warenkreis, Umsatzverfahren, Standort und Betriebsgröße gezählt; Instrumentalmerkmale sind Preis-, Qualitäts-, Dienstleistungs- und Distributionspolitik.

^[34] Vgl. Becker: Marketing, S. 532.

^[35] Vgl. Kalveram: Bank, Sp. 184.

^[36] Vgl. Schierenbeck, Hölscher: Bankassurance, S. 28.

^[37] Vgl. Scheidl: Geschäftsbanken, S. 219.

^[38] Die BRD hat hiernach eine Währungs- und Notenbank zu errichten. Ihre Aufgabe ist nach § 3 BBankG die Kreditversorgung der Wirtschaft, die Währungssicherung und die Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Daraus resultiert, dass die Deutsche Bundesbank, Frankfurt neben ihrer Tätigkeit als Notenbank insbesondere als Bank der Geschäftsbanken fungiert, so die Aussage von Jakfeld [Börsenwesen, Vorlesung]. Bargeld erhalten die Institute von der Deutsche Bundesbank, Frankfurt, dort werden Sichtguthaben und Mindestreserven hinterlegt.

^[39] Vgl. Kalveram: Bank, Sp. 1049.

^[40] Vgl. Sturm: Banken, S. 154.

^[41] Zu den Großbanken werden nach der Statistik der Deutschen Bundesbank, Frankfurt hinsichtlich der Größe ihrer Bilanzsumme die Deutsche Bank AG, Frankfurt, die Dresdner Bank AG, Frankfurt und die Commerzbank AG, Frankfurt gezählt. Nach abgeschlossener Fusion, einem Zusammenschluß zweier bisher selbständiger Unternehmen, die in der Literatur auch als Sonderform der Kooperation beschrieben wird, zwischen Bayerischer Hypotheken- und Wechselbank AG, München sowie Bayerischer Vereinsbank AG, München ist die HypoVereinsbank AG, München das zweitgrößte Kreditinstitut in der BRD, gemessen an seiner Bilanzsumme, ebenfalls eine Großbank, so Schüller [Konzept, Vortrag]. In den Konzern der Deutsche Bank AG, Frankfurt sind viele Gesellschaften eingegliedert, mit denen diese in unterschiedlichen Intensitätsstufen kooperiert; vgl. hierzu O.V.: Unternehmen, S. 1; vgl. O.V.: Beteiligungen, S. 1 f. und vgl. Deutsche: Geschäftsbericht, S. 45 f. und S. 84.

^[42] Vgl. Schierenbeck, Hölscher: Bankassurance, S. 69.

^[43] Ältestes, noch existentes deutsches Privatbankhaus ist die Bank Joh. Berenberg, Gossler & Co., Hamburg, die im Jahr 1590 gegründet wurde.

^[44] Aus diesem Grund konzentrieren sich die Privatbanken auf vermögende Privatkunden sowie industrielle Großkunden. Dieser Geschäftsschwerpunkt führt wiederum zu gelegentlichen Liquiditätsengpässen, was zur Geldaufnahme zu entsprechend hohem Zins und nachteiliger Geschäftauswirkung führt.

^[45] Vgl. Schierenbeck, Hölscher: Bankassurance, S. 77.

stehen die Sparkassen, Landesbausparkassen und die Deutsche Kapitalanlagegesellschaft; vgl. hierzu auch Eilenberger: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 125 f.

^[46] Charakteristisch ist der dreistufige Aufbau der Sparkassenorganisation: als Spitzeneinheit steht die Deutsche Girozentrale, Frankfurt, ihr untergeordnet sind zwölf Landesbanken, auf der untersten Ebene stehen die Sparkassen, Landesbausparkassen und die Deutsche Kapitalanlagegesellschaft; vgl. hierzu auch Eilenberger: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 125 f.

^[47] Vgl. Büschgen: Börsen, S. 801. Dieses Regionalprinzip ist das wesentlichste Ordnungsprinzip der Sparkassen; vgl. Ziegler: Sparkassen, S. 84.

^[48] Die Schaffung sozialer Sicherheit der armen Bevölkerungsschicht war das zentrale Anliegen bei Gründung der ersten Sparkassen Mitte des 18. Jahrhunderts. Finanzieller Rückhalt sollte gewährt werden.

^[49] Im Umfang des Sparaufkommens, der Laufzeit der Kredite und hinsichtlich der Liquiditätsstrukturen am Geld- und Kapitalmarkt unterscheidet sich die Geschäftstätigkeit der Sparkassen von den Kreditbanken; vgl. Süchting: Bankmanagement, S. 218.

^[50] Vgl. Hermanns: Sparkassen, Sp. 1637 f.

^[51] Vgl. Süchting: Bankmanagement, S. 218. Sie verfügen über viele Filialen.

^[52] Bei Genossenschaften handelt es sich nach Downes, Goodman [Finanzierung, S. 200] um eine Organisation, die im Besitz ihrer Mitglieder ist, deren Anzahl nicht geschlossen ist. Das Wesen einer Kreditgenossenschaft fußt auf den Vorschriften des GenG.

^[53] Vgl. Eilenberger: Bankbetriebswirtschaftslehre, S. 127.

^[54] Zu den Primärstufenbanken zählen die Volks- und Raiffeisenbanken, Beamten-Banken, Spar- und Darlehensvereine sowie horizontale Verbundinstitute, z.B. die Unternehmen Bausparkasse Schwäbisch Hall AG, Schwäbisch Hall; Münchner Hypothekenbank eG, München; Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank AG, Hamburg; R + V Versicherungsgruppe, Wiesbaden; Union-Investment-Gesell-schaft mbH, Frankfurt; DIFA Deutsche Immobilien Fonds AG, Hamburg; DG Diskontbank GmbH, Frankfurt; vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 97.

^[55] Dem Förderungsauftrag wird nicht mehr wie ursprünglich nachgekommen, weil eine Kreditvergabe und Mittelanlage inzwischen auch für Nicht-Mitglieder möglich geworden ist und somit die Gewinnerzielung verstärkt Beachtung findet. Diversifizierte Konditionen sind nicht existent, es wird aber hierüber diskutiert, z.B. über Zinsrückvergütungen. Erste Tätigkeiten beschränkten sich auf gemeinschaftliche landwirtschaftliche Beschaffung; vgl. Adrian, Heidorn: Bankbetrieb, S. 21.

^[56] In den Jahren 1960 bis 1990 verzeichneten die Kreditgenossenschaften eine erhebliche Erhöhung ihrer Mitgliederzahl; dies begründet die Ausweitung der Leistungspolitik.

^[57] Vgl. Schierenbeck: Bankbetriebslehre, S. 76. Es ist diesen Instituten nicht möglich, eine intersektorale Gewinn- und Verlustkompensation zwischen den Geschäftsbereichen zu betreiben; vgl. Büschgen: Trennbankensystem, S. 53.

^[58] Nach § 3 KWG ist Zwecksparen ein anderen Kreditinstituten untersagtes Geschäftsfeld.

^[59] Vgl. Büschgen: Bankbetriebslehre, S. 106 ff.

^[60] Vgl. Schierenbeck: Bankbetriebslehre, S. 84.

^[61] Öffentlich-rechtliche Institute sind z.B. die Kreditanstalt für Wiederaufbau, Frankfurt und die Deutsche Ausgleichsbank, Bonn; Beispiele für privatrechtliche Institute sind die IKB Deutsche Industriebank AG, Frankfurt oder die Deutsche Bau- und Bodenbank AG, Frankfurt.

^[62] Neben dem Begriff Kooperation, der auf das lateinische cooperatio zurückzuführen ist, findet man in der Literatur häufig die synonyme Bezeichnung strategische Partnerschaft bzw. strategische Allianz.

^[63] Ausschuß: Katalog, S. 17.

^[64] Vgl. Boehme: Kooperation, S. 25.

^[65] Vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 111.

^[66] Vgl. Schertler: Unternehmenskooperationen, S. 21.

^[67] Vgl. Kanter: Cooperative, S. 15.

^[68] Vgl. Büchs: Hierarchie, S. 19.

^[69] Vgl. Kirchmann: Innovationskooperation, S. 442 ff.

^[70] Vgl. Nävy: Management, S. 21. Mit der Effizienz erfolgt die Anforderung der Erwartungstreue und der minimalen Varianz; vgl. Schwarze: Statistik, S. 158.

^[71] Nielsen: Strategy, S. 490.

^[72] Vgl. Teece: Innovation, S. 192 f.

^[73] Mit dem Begriff der Effizienz verbindet sich die Leistungsfähigkeit, Zweckmäßigkeit und der Wirkungsgrad der eingesetzten Instrumente; vgl. Fischer: Managementprozeß, S. 179.

^[74] Vgl. Staehle: Management, S. 413. Ein Optimum wäre erreicht, wenn aus einem gegebenen Ressourcenbestand das am höchsten geschätzte Ergebnis, bzw. ein definiertes Ergebnis mit dem geringstmöglichen Ressourcenaufwand realisiert werden würde.

^[75] Vgl. Fischer: Managementprozess, S. 180 f.

^[76] Erstmals wurde diese Idee 1962 von Jackson Mintindell postuliert. Im Rahmen von innerbetrieblichen Zeitvergleichen werden Aktivitäten und Funktionsbereiche analysiert, neben den o.g. Soll-Ist-Vergleichen. Als weitere Messungsform der Effizienz nennt Wei [Effizienz, S. 43 f.] die Real-Optimal-Beziehung. Für nähere Erläuterungen der Kennzahlen und -systeme wird auf Staehle [Kennzahlen, S. 49 ff.] sowie Reichmann [Kennzahlen, S. 19 ff.], Gräfer [Bilanzanalyse, S. 88 ff.] oder Meyer [Kennzahlen, S. 31 ff.] verwiesen.

^[77] Vgl. Barth, Diller: Betriebsvergleich, S. 115.

^[78] Vgl. Kaplan, Norton: Scorecard, S. 42 ff.

^[79] Die vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Produktentwicklung und internes Geschäftswesen der Balanced Scorecard werden bei Kaplan, Norton [Management, S. 75 ff.] dargestellt und verknüpft, so dass sich die Strategie eines Unternehmens in Kennzahlen bemessen lässt. Es ergibt sich eine Balance zwischen extern orientierten und internen, kritischen Messgrößen sowie zwischen Ergebnissen vergangener Geschäftstätigkeit und Kennzahlen, die zukünftige Leistungen bemessen. Das strategische System versucht neben der finanziellen Perspektive auch die betriebsinternen sowie kundenspezifischen Gegebenheiten zu berücksichtigen, wobei die Scorecard als Berichtsbogen die Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt; vgl. Kaplan, Norton: Scorecard, S. 10.

^[80] Vgl. Fischer: Managementprozess, S. 182.

^[81] Bühner [Organisationslehre, S. 256] benennt neben der ökonomischen auch die soziale Effizienz als wichtiges Kriterium für den Unternehmenserfolg. Der Indikator der Arbeitszufriedenheit ist hierfür maßgeblich, den es somit auch zu maximieren gilt.

^[82] Vgl. Welge, Al-Laham: Planung, S. 94.

^[83] Vgl. Kaufmann: Kooperation, S. 101.

^[84] Vgl. Picot, Dietl, Franck: Organisation, S. 164.

^[85] Vgl. Williamson: Markets, S. 20 ff.; vgl. Williamson: Economic, S. 15 ff.

^[86] Man unterscheidet dabei die Entstehung von Anbahnungs-, Vereinbahrungs-, Kontroll- und Anpassungskosten; vgl. Lubritz: Allianzen, S. 108. Dabei haben die entstehenden Kosten investiven Charakter; vgl. Rössl: Austauschbeziehungen, S. 353.

^[87] Vgl. Sydow: Netzwerke, S. 129.

^[88] Vgl. Corsten: Dienstleistungsmanagement, S. 10.

^[89] Vgl. Rössl: Austauschbeziehungen, S. 57.

^[90] Eine Teamentwicklung durch die beteiligten Betriebe sollte Anwendung finden. Vgl. Leder: Unternehmenszentrale, S. 205.

^[91] Vgl. Rössl: Austauschbeziehungen, S. 355.

^[92] Vgl. Schreiber: Synergien, S. 53.

^[93] Vgl. Strohmeyer: Kooperation, S. 142. Mittelständische Betriebe beurteilten dies als nicht so vordergründig, wobei der Synergiegewinn aber auch von ihnen als sehr wichtig eingeschätzt wurde.

^[94] Vgl. Staehle: Management, S. 521; vgl. Domeyer, Funder: Kooperation, S. 76; vgl. Meffert: Marketingforschung, S. 13.

^[95] Unter Umständen bedarf es einer völligen Neustrukturierung einzelner Unternehmensteile, die in ihrer Planungs- und Implementierungsphase gehobene Ansprüche an alle Kooperationsbeteiligte stellt; vgl. Meffert: Marketing, S. 1024.

^[96] Vgl. Horváth: Controlling, S. 109 f. und S. 113 ff.

^[97] Vgl. Ahlert: Warenwirtschaftsmanagement, S. 6.

^[98] Vgl. Bassen: Koordination, S. 99 f.

^[99] Ein personenorientiertes Instrument ist das MbO-Konzept mit Zielvorgaben und -vereinbahrungen. Technokratische Koordinationsinstrumente sind Programme (Center-Konzepte) und Formalisierungen. Der RoI als technokratisches Instrument wird einbezogen; es handelt sich um eine Kennzahl, nicht um ein verbindlich auf Dauer angelegtes Programm, das die Koordination unterstützt; vgl. Staehle: Management, S. 696 ff. Strukturelle Koordinationsinstrumente betreffen die Aufbauorganisationsstruktur.

^[100] Vgl. Rupprecht-Däullary: Kooperation, S. 49.

^[101] Vgl. Sellien, Sellien: Wirtschaft, Sp. 2977. Meistens wird in der Literatur der Begriff der Richtung der Kooperation verwendet, so z.B. neben den angeführten Autoren auch bei Boehme [Kooperation, S. 33] oder Schubert, Küting [Unternehmenszusammenschlüsse, S. 21]. Allerdings findet man auch den Begriff Kooperationsart, so z.B. bei Schenk [Marktwirtschaftslehre, S. 357].

^[102] Vgl. Schubert, Küting: Unternehmenszusammenschlüsse, S. 28 f.

^[103] Vgl. Mengele: Kooperation, S. 21. Partner einer horizontal-substantiven Kooperation haben gleichartige Kunden- und Lieferantenstrukturen. Partner einer horizontal-komparativen Allianz beziehen unterschiedliche Leistungen von den Lieferanten bzw. geben differierende Leistungen an die Nachfrager ab.

^[104] Vgl. Schenk: Marktwirtschaftslehre, S. 357.

^[105] Vgl. Hansen: Beschaffungsmarketing, S. 499.

^[106] Vgl. Barth: Betriebswirtschaftslehre, S. 108 ff. Die Entwicklung verstärkte sich seit den 1950er Jahren, als Reaktion mittelständischer Betriebe auf eine sich verstärkende Herstellermacht einerseits und gegenüber den Konzentrationsformen des Handels andererseits. Vgl. auch Hansen, Algermissen: Handelsbetriebslehre, S. 184.

^[107] Synonym wird z.B. durch Schenk [Marktwirtschaftslehre, S. 358] der Begriff konglomerate bzw. diagonale Kooperation verwendet, Baur [Marketingkooperation, S. 35] nennt die Bezeichnung komplementäre Kooperation, bedeutungsgleich der diagonalen Kooperation.

^[108] Vgl. Pepels: Handel, S. 151.

^[109] Vgl. Lewis: Allianzen, S. 27 f.

^[110] Vgl. Bidlingmaier: Begriff, S. 367 ff.

^[111] Vgl. Schertler: Unternehmenskooperationen, S. 21.

^[112] Vgl. Mengele: Kooperation, S. 23.

^[113] Langfristig wird die strategische Komponente relevant; vgl. Sell: Unternehmenskooperationen, S. 24.

^[114] Vgl. Koschnick: Marketing, S. 854 f.

^[115] Die Setzung von Standards kann ebenfalls angestrebt werden; vgl. Gaebe: Allianzen, S. 12.

^[116] Vgl. Rössl: Austauschbeziehungen, S. 56.

^[117] Vgl. Blümle: Partnerschaften, S. 331.