Arbeitswissenschaft und Total Quality Management- Verbesserung der "Quality of Working Life"?

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Begriffskennzeichnungen
1.3.1. Die Arbeitswissenschaft als interdisziplinäre Wissenschaft
1.3.2. Total Quality Management als strategisches Unternehmenskonzept
1.3.3. „Quality of Working Life“ als Indikator der Humanisierung der Arbeitswelt

2. Arbeitswissenschaft als gestaltende Komponente der „Quality of Working Life“
2.1. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft
2.2. Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitswissenschaft
2.2.1. Arbeitsorganisation
2.2.2. Arbeitsgestaltung
2.2.3. Personalentwicklung
2.2.4. Ergonomie und Zuverlässigkeit
2.3. „Quality of Working Life“
2.3.1. Prinzipien für eine Humanisierung der Arbeitswelt
2.3.2. Kriterien der „Quality of Working Life“
2.3.3. Einordnung der „Quality of Working Life“ in das System der Wissenschaftsdisziplinen

3. Total Quality Management
3.1. Entstehung und Definition
3.2. Definition der Qualität
3.3. Bausteine und Rahmenbedingungen von TQM–Konzepten
3.3.1. Organisatorische Rahmenbedingungen
3.3.2. Personelle Rahmenbedingungen
3.4. Quality Awards in den USA und in Europa
3.4.1. Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
3.4.2. Der European Quality Award (EQA)

4. Arbeitswissenschaftliche Aspekte von TQM–Konzepten
4.1. Relevante Aspekte des MBNQA
4.1.1. Human Resource Development and Management
4.1.2. Weitere relevante Aspekte
4.2. Relevante Aspekte des EQA
4.2.1. Mitarbeiterführung
4.2.2. Mitarbeiterzufriedenheit
4.3. Abschließender Vergleich der Qualitätspreise

5. Zusammenfassende Bewertung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit, die folgende Studienarbeit ohne fremde Hilfe angefertigt zu haben. Andere als die im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen habe ich nicht benutzt. Wörtliche und sinngemäße Zitate sind kenntlich gemacht.

Hamburg, den 09.04.1999

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2: Praxeologisches System der Arbeitswissenschaft

Abbildung 3: Grundpfeiler von Total Quality Management

Abbildung 4: Synergie zwischen den Zielen Wirtschaftlichkeit und menschengerechte Gestaltung der Arbeitsorganisation

Abbildung 5: Einflußgrößen menschlicher Leistung

Abbildung 6: Maßgebliche Kriterien der „Quality of Working Life“

Abbildung 7: Schnittstellen zwischen Arbeitswissenschaft und QWL

Abbildung 8: Struktur und Elemente eines TQM–Konzeptes

Abbildung 9: Funktionale und prozeßorientierte Arbeitsteilung

Abbildung 10: Rahmenkonzept des Malcolm Baldrige National Quality Award

Abbildung 11: Das Europäische Modell für Umfassendes Qualitätsmanagement

Abbildung 12: Vergleich zwischen EQA und MBNQA

Abbildung 13: Auswirkungen durch die Einführung von TQM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Problem– bzw. Fragestellung dieser Arbeit läßt sich durch einige kurze Vorbetrachtungen verständlicher darstellen.

Die Globalisierung der internationalen Volkswirtschaften in den letzten Jahren hat die meisten Unternehmen zu einem höheren Konkurrenzdruck untereinander geführt. Auf diese Situation haben viele Unternehmen mit zum Teil erheblichen Kostenreduktionen und damit verbundenen personalabhängigen Rationalisierungsmaßnahmen reagiert. Gleichzeitig hat es die fernöstliche Konkurrenz, im speziellen Japan, schon Anfang der achtziger Jahre verstanden, andere Produktions– und Managementtechniken anzuwenden, als im europäischen oder nordamerikanischen Raum üblich waren. Hervorgegangen ist eine Synthese von Qualitätsbewußtsein, Produktivität und Mitarbeiterpartizipation, die schließlich in vielen Bereichen der Konsum– und Investitionsgüterindustrie zur Marktdominanz geführt hat. Es hat sich erwiesen, daß der Faktor Qualität in jeder Hinsicht als wesentlicher und strategischer Wettbewerbsfaktor zu betrachten ist.

Auch der sogenannte Wertewandel^[1] hat im Laufe der letzten Jahre spürbare Auswirkungen auf die Bereiche der Gesellschaft^[2] und Politik, der Ökonomie^[3] und des Managements, und im speziellen auch auf die Inhalte des Arbeitslebens hinterlassen. Produzierende Unternehmen setzen beispielsweise immer mehr auf Gruppenarbeit sowie prozeßorientierte und qualitätsgeprägte Arbeitsabläufe. Man hat den Menschen als primären Produktionsfaktor, der nach Zufriedenheit und Selbstverwirklichung strebt, wiedererkannt. Diese Anerkennung äußert sich beispielsweise in der Partizipation der Mitarbeiter an betrieblichen Entscheidungsprozessen.

In diesem Zusammenhang seien die Begriffe der „Quality of Working Life“ (im folgenden auch QWL genannt) sowie der Humanisierung der Arbeitswelt genannt. Beide Begriffe dominierten in den siebziger Jahren die Diskussion um ihre Inhalte und ihre Realisierung. Ausgelöst wurde diese Diskussion durch das Hervortreten neuer Automatisierungstechnologien und durch die Befürchtung, der Mensch würde im zukünftigen Arbeitsleben der automatisierten und stark arbeitsteiligen Arbeitswelt eine untergeordnete Rolle spielen.

Die kurz dargestellten Aspekte sind durch vielseitige Veränderungen gekennzeichnet. Diese Veränderungen haben zu den unterschiedlichsten Krisen in den verschiedenen Teilbereichen des Lebens geführt. Da Krisen als Auslöser von Wandel zu sehen sind^[4], entsteht in diesem Themenzusammenhang primär ein wirtschaftlicher Handlungsbedarf, der die drei tragenden Begriffe dieser Arbeit als Gegenstand hat: Die Arbeitswissenschaft als arbeitsgestaltende Wissenschaft, Total Quality Management (im folgenden auch mit TQM bezeichnet) als ganzheitliches Managementkonzept und die „Quality of Working Life“ als Zielgestaltungsvision der Humanisierung der Arbeitswelt.

Somit läßt sich die allgemeine Problemstellung dieser Arbeit anhand folgender Frage darstellen: Was können einerseits die Arbeitswissenschaft mit ihren soziotechnischen Gestaltungsmöglichkeiten und andererseits Total Quality Management als qualitätsorientiertes und ganzheitliches Unternehmenskonzept zur Verbesserung der „Quality of Working Life“ beitragen?

1.2. Gang der Untersuchung

Im folgenden Kapitel 1.3. sind zunächst die tragenden Begriffe Arbeitswissenschaft, Total Quality Management und „Quality of Working Life“ themenadäquat abzugrenzen.

In Kapitel 2 wird zunächst die Kerndefinition der Arbeitswissenschaft herausgestellt, um die grundlegende Bedeutung als gestaltende Wissenschaft hervorzuheben. Im Anschluß werden die für die Gesamtthematik relevanten Gestaltungsfelder der Arbeitswissenschaft genauer beschrieben. Hierzu gehören die Arbeitsorganisation, die Arbeitsgestaltung, die Personalentwicklung sowie die Ergonomie und die Zuverlässigkeit. Zum Abschluß des Kapitels wird der Begriff „Quality of Working Life“ themengerecht definiert und erklärt.

Kapitel 3 hat herauszustellen, welche Inhalte und Komponenten den Begriff des Total Quality Management definieren und abgrenzen. Darüber hinaus sollen die wesentlichen Komponenten des TQM–Konzeptes in Relation zur soziotechnischen Systemgestaltung behandelt werden. Hierbei wird der übergreifende Qualitätsbegriff näher erläutert. Des Weiteren werden anhand der wichtigsten Quality Awards der USA und Europas umfassende Qualitätskonzepte vorgestellt.

Kapitel 4 bietet einen Überblick über die arbeitswissenschaftlichen Aspekte neuerer TQM–Bewertungskonzepte. Hierzu zählen der nordamerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award (im folgenden auch mit MBNQA abgekürzt) sowie der kontinentale European Quality Award (im folgenden auch EQA genannt).

Die Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick auf offene Fragen beschließen die Arbeit (Kapitel 5).

Eine schematische Übersicht der Vorgehensweise zeigt die folgende Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Untersuchung. Quelle: Entworfen und gezeichnet vom Verfasser.

1.3. Begriffskennzeichnungen

1.3.1. Die Arbeitswissenschaft als interdisziplinäre Wissenschaft

Das Phänomen „menschliche Arbeit“ ist Erfahrungsobjekt verschiedener Wissenschaftsdisziplinen^[5]. Einige dieser Disziplinen, wie beispielsweise die Betriebswirtschaftslehre oder die Ingenieurwissenschaften, betrachten den Menschen mit unterschiedlichen Kriterien, die mit dem jeweiligen Fachgebiet konform sind. Die Arbeitswissenschaft hingegen betrachtet den Menschen im Arbeitsvollzug, also den Zusammenhang „Mensch – Arbeitswelt“^[6]. Da beide letztgenannten Begriffe sehr vielschichtig sind, wird die Arbeitswissenschaft weitgehend als eigenständige, interdisziplinär orientierte und integrative Wissenschaft angesehen, die ihre Primärfunktion als umfassende Arbeitsgestaltungswissenschaft hat.

In diesem Zusammenhang sei nochmals auf die in dieser Arbeit angesprochenen Gestaltungsfelder hingewiesen. Die Arbeitsorganisation, die Arbeitsgestaltung sowie die Personalentwicklung, die Ergonomie und die Zuverlässigkeit sind nur ein Teil des praxeologischen Systems, das hier betrachtet werden soll. Diese Bereiche sind inhaltlich gut geeignet, um die Problemstellung dieser Arbeit zu beschreiben, da sie als Zielsystem eine Optimierung von soziotechnischen Systemen haben. Übergeordnet spielt hier wiederum die Optimierung der Mensch –Arbeitswelt – Relation sowie die Humanisierung der Arbeitswelt eine bedeutsame Rolle für die Betrachtung der Gesamtthematik. Eine graphische Darstellung zur Zuordnung des Anwendungs– und Gestaltungssystems verdeutlicht die folgende Abbildung 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Praxeologisches System der Arbeitswissenschaft. Quelle: In Anlehnung an Wobbe, G., a.a.O., S. 21. Modifiziert und gezeichnet vom Verfasser.

Die Personalentwicklung wird in dieser Arbeit primär dem Anwendungssystem der Arbeitswissenschaft zugeordnet, obwohl die Personalentwicklung der Personalwirtschaftslehre und somit in einem Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre einzugliedern ist. Die Hauptgründe hierfür sind zum einen die enge Verknüpfung von Personalentwicklung und Arbeitsorganisation^[7], sowie zum anderen die soziotechnische Orientierung^[8] der Personalentwicklung im Rahmen des Human–Resources–Managements.

Unter der Prämisse der vorliegenden Problemstellung sollen hier noch kurz zwei Leitbilder arbeitswissenschaftlicher Disziplinen vorgestellt werden, um ein inhaltliches Fundament für die Funktion der Arbeitswissenschaft in dieser Arbeit zu erhalten. Erstens der ökonomische Ansatz der Humankapitaltheorie^[9], der als mikroökonomischer Ansatz zum Nachweis der Wirksamkeit und zur Bewertung arbeitswissenschaftlicher Maßnahmen in der Betriebswirtschaftslehre geeignet ist^[10]. Hierbei wird das Humankapital oder –vermögen als Potentialfaktor der betrieblichen Wertschöpfungskette gesehen. Der Mensch mit seinen vielseitigen Fähigkeiten und Eigenschaften wird sozusagen als Aktivposten bzw. als Betriebsvermögen gewertet.

Zweitens der soziotechnische Ansatz^[11], der ursprünglich auf folgendem Menschenbild basierte. Der Mitarbeiter im Unternehmen ist permanent bestrebt, seine geistigen und physischen Fähigkeiten im Betrieb so einzusetzen, daß er die Arbeit und ihre Inhalte als Bestandteil und als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sieht. Mittlerweile berücksichtigt dieser Ansatz auch individuelle Unterschiede der menschlichen Natur in seinen vielfältigsten Formen, so daß der Begriff des „Homo Complexus“ entstand^[12].

Zum Abschluß dieses Kapitels sei noch der strategische Gestaltungsansatz^[13] für eine zukunftsorientierte und ganzheitliche Arbeitswissenschaft genannt. Hiernach soll die Arbeitswissenschaft, speziell bei der integrativen Betrachtung mit TQM, unter anderem system– und zielorientiert, prospektiv, sowie inhaltsorientiert und situativ sein. Dieser Gestaltungsansatz impliziert ein sehr dichtes Netzwerk an Anforderungen. Es wird zu untersuchen sein, inwieweit das Konzept des Total Quality Managements diese Kriterien zumindest partiell erfüllt.

Trotz der oben beschriebenen Abgrenzungen der Arbeitswissenschaft für den zu bearbeitenden Themenbereich bleibt eines der wichtigen Postulate der Arbeitswissenschaft dabei erhalten: Die Humanisierung der Arbeitswelt in Einklang mit den ökonomischen Zielen der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit zu bringen.

1.3.2. Total Quality Management als strategisches Unternehmenskonzept

Das Begriffs–Tripel Total Quality Management stammt ursprünglich aus dem nordamerikanischen Raum. Deshalb soll zunächst eine Definition von Starr^[14] an dieser Stelle angewendet werden:

„TQM is a management strategy that requires a company–wide systems approach to quality.“

Demnach wird das Unternehmenskonzept TQM als Strategie aufgefaßt, deren Kernaussage ein unternehmensweiter und systemorientierter Ansatz im Hinblick auf Qualität ist.

Der erste Begriff von TQM, Total, beschreibt quasi den Anwendungsbereich der Strategie. Dieser erstreckt sich auf alle Mitglieder, Strukturen und Aktivitäten eines Unternehmens, d. h. Partial–Qualitätskonzepte werden nicht betrachtet^[15]. Der Schwerpunkt liegt in der Ganzheitlichkeit und der Prozeßorientierung des Managementkonzeptes.

Das Q steht für Quality, also für Qualität. Dieser Begriff ist Gegenstand einer kontroversen wissenschaftstheoretischen Diskussion im Schrifttum, bei dem es sowohl um eine klare Definition und Abgrenzung geht, als auch um die Frage, ob Qualität als objektive oder subjektive Größe zu verstehen ist^[16]. Ausschlaggebend für die Umsetzung von Qualität ist in diesem Zusammenhang die Erkenntnis, daß Qualität als Strategie^[17] zu begreifen ist, und nicht als eine Funktion. Auf eine genauere Betrachtung der Qualität und ihrer Inhalte wird auf Kapitel 3.2. auf Seite 34 verwiesen.

Der dritte Begriff, Management, läßt sich nach Staehle^[18] in drei große Bereiche gliedern:

- (Personal–)Führung,
- Unternehmensführung sowie
- Unternehmensforschung (Operations Research).

In dieser Arbeit wird Management primär als Unternehmensführung aufgefaßt, wobei der Aspekt der Personalführung im Rahmen der Personalentwicklung eine wichtige Rolle beinhaltet. Auf die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte der Führung wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da ihre Erklärung den Rahmen überschreiten würde.

Zusammenfassend kann man TQM als eine integrierende, das gesamte Unternehmen mit allen Mitarbeitern, Aktivitäten und Strukturen umfassende Führungsstrategie ansehen, die die Qualitätsziele der Unternehmung und ihrer Kunden als Leitidee hat.

Zum Abschluß sind die wichtigsten Grundpfeiler von TQM in der Abbildung 3 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundpfeiler von Total Quality Management.

Quelle: In Anlehnung an Kamiske, G. F.; Brauer, J.–P., a.a.O., S. 145.

Modifiziert und gezeichnet vom Verfasser.

1.3.3. „Quality of Working Life“ als Indikator der Humanisierung der Arbeitswelt

Der Begriff der „Quality of Working Life“ wurde in den 70er Jahren durch die zunehmenden Veränderungen von Arbeitsbedingungen als Folge von technischem und organisatorischem Wandel geprägt. Wesentliches Ziel der wissenschaftlichen Diskussion war es, Ansätze und Methoden zu entwickeln, die das Arbeitsleben des Menschen human gestalten. Diese Humanisierung der Arbeitswelt, die eines der wichtigsten Postulate der Arbeitswissenschaft darstellt, wurde maßgeblich von dem Begriff der Qualität des Arbeitslebens, also der „Quality of Working Life“ geprägt.

Eine Charakterisierung des Begriffes geben beispielsweise Cherns und Davis^[19]:

„Quality of working life permits a focus on a key problem of great significance – the dysfunction in the individual experience between work and the rest of life.“

Diese Interpretation basiert auf den subjektiven Empfindungen des menschlichen Individuums. So können beispielsweise Mitarbeiter bezüglich der Arbeitsschutzbestimmungen in ihrem Betrieb unterschiedlicher Meinung sein und ihre gesundheitlichen Risiken individuell empfinden. Auch kann man über den intellektuellen Gehalt einer Arbeitstätigkeit und ihrer geistigen Entwicklungsmöglichkeiten unterschiedlicher Ansicht sein.

Für die vorliegende Themenstellung ist jedoch eine objektive und quantifizierbare Auslegung des Begriffes besser geeignet^[20]. Demnach kann „Quality of Working Life“ als ein Rahmen objektiver organisatorischer Bedingungen und betrieblicher Handlungsweisen betrachtet werden. Hierzu zählen unter anderem die Mitarbeitereinbeziehung in betriebliche Entscheidungsprozesse sowie eine sichere Arbeitsplatzumgebung im Sinne der Arbeitsschutzrichtlinien.

Die wichtigsten objektiven Kriterien von „Quality of Working Life“ werden in Kapitel 2.3. genauer erläutert. Anhand dieser Kriterien soll eine inhaltliche Vergleichbarkeit mit der Arbeitswissenschaft und mit Total Quality Management bewerkstelligt werden.

2. Arbeitswissenschaft als gestaltende Komponente der „Quality of Working Life“

2.1. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft

Die Kerndefinition der Arbeitswissenschaft stellt das inhaltliche Fundament dieser Wissenschaftsdisziplin dar. Sie ist der Versuch, alle relevanten Aspekte der Mensch – Arbeitswelt – Relation auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Demnach wird diese Definition in vielen arbeitswissenschaftlichen Publikationen^[21] auch als Grundlage der jeweiligen Betrachtung gewählt.

Nach Luczak u. a. ist die Arbeitswissenschaft wie folgt definiert^[22]:

„Arbeitswissenschaft ist die Systematik der Analyse, Ordnung und Gestaltung der technischen, organisatorischen und sozialen Bedingungen von Arbeitsprozessen mit dem Ziel, daß die arbeitenden Menschen in produktiven und effizienten Arbeitsprozessen

- schädigungslose, ausführbare, erträgliche und beeinträchtigungsfreie Arbeitsbedingungen vorfinden,
- Standards sozialer Angemessenheit nach Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung sowie Entlohnung und Kooperation erfüllt sehen,
- Handlungsspielräume entfalten, Fähigkeiten erwerben und in Kooperation mit anderen ihre Persönlichkeit erhalten und entwickeln können.“

Im Hinblick auf die betrachtete Problemstellung dieser Arbeit ist die gestaltende Komponente der Arbeitswissenschaft von primärer Bedeutung, da sie großen Einfluß auf den technischen und organisatorischen Rahmen von betrieblichen Prozessen hat. Auch die in der obigen Definition implizit beschriebene Zufriedenheit und Partizipation der Mitarbeiter sind kardinale Aspekte für die integrative Betrachtung von Arbeitswissenschaft und Total Quality Management.

Im folgenden werden die wichtigsten Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitswissenschaft beschrieben. Sie sind als Grundlage für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit anzusehen.

2.2. Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitswissenschaft

Wie in der Einführung bereits erwähnt wurde, werden an dieser Stelle die vier wichtigsten Komponenten arbeitswissenschaftlicher Gestaltungsmöglichkeiten vorgestellt. Sie sind quasi als Werkzeuge der Arbeitswissenschaft anzusehen, die als Ziel die Optimierung soziotechnischer Systeme haben. Besondere Berücksichtigung sollen hierbei die humanen und ökonomischen Ziele finden, dessen Aufgabe es ist, die Humanisierung der Arbeitswelt mit den ökonomischen Gesichtspunkten von Wirtschaftlichkeit und Produktivität zu vereinbaren.

2.2.1. Arbeitsorganisation

Die Arbeitsorganisation stellt die organisatorische Gestaltung der Arbeit in betrieblichen Prozessen dar. Sie regelt sowohl die Gliederung von Arbeitsaufgaben als auch die Arbeitsteilung zwischen den Mitarbeitern. Hierbei ist es wichtig, daß die räumliche und die zeitliche Komponente je nach den technologischen Gegebenheiten durch geeignete Methoden zu gestalten sind. Das Ziel von arbeitsorganisatorischen Maßnahmen liegt vorrangig in der Effizienz der betrieblichen Strukturen, die eine möglichst optimale Leistungserstellung sichert^[23].

Die Arbeitsorganisation ist einerseits durch den strukturellen Aspekt gekennzeichnet, der die betriebliche Arbeitsteilung im Rahmen der Aufbauorganisation festlegt. Die Aufbauorganisation entsteht im Prozeß der Stellen– und Abteilungsbildung einer Unternehmung. Sie stellt ein Gefüge von Institutionen dar, die auf die Organisationsziele ausgerichtet ist. Dieses Gefüge bildet die konstruktive Komponente eines Unternehmens und hat somit eine tragende Rolle, die strategischen Charakter hat. Denn bei Veränderungen der Gesamt– oder einer Teilaufgabe ist die Aufbauorganisation einer dynamischen Herausforderung gegenübergestellt. Somit ist die Anpassungs– und Lernfähigkeit eines Unternehmens eine wichtige Zielgröße, die durch geeignete aufbauorganisatorischer Methoden und Maßnahmen zu bewerkstelligen ist. Auf die verschiedenen aufbauorganisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten wie z. B. Linien–, Stab–Linien– oder Matrix–Organisation soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden, da sie primär der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zuzuordnen sind.

Andererseits spielen auch funktionale und prozessuale Aspekte der arbeitsorganisatorischen Gestaltung in der Ablauforganisation eine wesentliche Rolle. Im Unterschied zu der Aufbauorganisation befaßt sich die Ablauforganisation mit innerbetrieblichen Prozessen, die sowohl physisch–mentaler als auch informatorischer Natur sind. Die räumlich–zeitliche Strukturierung von Arbeits– und Bewegungsvorgängen in einer Organisation stellt die wichtigste Aufgabe der Ablauforganisation dar. Je nach Ablaufprinzip eines Arbeitsprozesses unterscheidet man eine Vielzahl von Ablaufprinzipien, von denen hier nur die häufigsten genannt werden sollen^[24]. Hierzu gehören die Werkbank–, die Werkstätten– sowie die Fließfertigung. Diese Fertigungsprinzipien findet man oft im Bereich der produzierenden Industrie. Andere, nicht–produzierende Wirtschaftszweige wie z. B. die Dienst-leistungsindustrie sind auch Gegenstand arbeitsorganisatorischer Betrachtung.

Die Arbeitsorganisation hat demnach eine besonders wichtige Stellung im Bereich der Arbeitswissenschaft. Sie ist als konstituierende Komponente eines Unternehmens zu sehen, deren Funktionsfähigkeit und Reagibilität maßgeblich von den internen Strukturen und Arbeitsprozessen geprägt ist.

Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang, daß die Arbeitsorganisation im Sinne einer adäquaten Zielerfüllung von einer präventiven Gestaltung geprägt sein sollte^[25]. Dieses bedeutet in erster Linie, daß Arbeitsorganisation gesamtsystemgestaltend und prozeßorientiert dimensioniert werden sollte, nicht funktions– und ergebnisorientiert. Prävention bedeutet auch, Fehler zu vermeiden, sich kontinuierlich zu verbessern und flexibel auf Umgebungseinflüsse zu reagieren. Angesprochen sind hier in erster Linie ökonomische Interessen eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Synergie zwischen den Zielen Wirtschaftlichkeit und menschengerechte Gestaltung der Arbeitsorganisation.

Quelle: Eissing, G.: Arbeitswissenschaft rechnet sich: Arbeitsorganisation, in: Angewandte Arbeitswissenschaft (1992), H. 133, S. 65.

Daß die Gestaltung der Arbeitsorganisation auch zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter führen kann, zeigt die folgende Abbildung 4:

Die wirtschaftliche Nutzung der vorhandenen Ressourcen steht bei dieser Betrachtung im Vordergrund. Wichtig ist eine zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen den Produktionsfaktoren Mensch und Maschinen sowie das konstruktive Miteinander zwischen den Mitarbeitern. Somit können optimale Bedingungen für die wirtschaftliche Nutzung von Mitarbeitermotivation und –fähigkeiten bewerkstelligt werden. Das Resultat dieser optimalen Bedingungen ist eine produktive Wechselwirkung zwischen den Faktoren Wirtschaftlichkeit und der Qualität des Arbeitslebens^[26].

[...]

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^[1] Vgl. Zink, K. J.: Arbeitswissenschaft – Wie der Wertewandel Einstellungen ändert, in: Küting, K.; Schnorbus, A. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre heute: für die Aufgaben der Praxis, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlagsbereich Wirtschaftsbücher, Frankfurt a. M. 1992, S. 216.

^[2] Vgl. hierzu Schildknecht, R.: Total Quality Management: Konzeption und State of the Art, Frankfurt/Main u.a. 1992, S. 56 – 57.

^[3] Vgl. hierzu Liebel, H. J.; Oechsler, W. A.: Handbuch Human Resource Management, Wiesbaden 1994, S. 377.

^[4] Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7., überarb. Aufl., München 1994, S. 831ff.

^[5] Vgl. Luczak, H.: Arbeitswissenschaft – Systematik, Arbeitsschutz, Arbeitsgestaltung, Arbeitswirtschaft, 1. Aufl., Berlin 1990, S. 17.

^[6] Vgl. Wobbe, G.: Arbeitswissenschaft als System, in: Hettinger, Th.; Wobbe, G. (Hrsg.): Kompendium der Arbeitswissenschaft: Optimierungsmöglichkeiten zur Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, Ludwigshafen (Rhein) 1993, S. 13.

^[7] Vgl. Heeg, F. J.: Personalentwicklung, in: Luczak, H.; Volpert, W. (Hrsg.): Handbuch Arbeitswissenschaft, Stuttgart 1997, S. 983.

^[8] Vgl. Heidack, C.; Schreuder, S.: Bedeutung der Organisations– und Personalentwicklung für das lernende System Betrieb, in: Heeg, F. J. (Hrsg.): Handbuch Personal– und Organisationsentwicklung, 1. Aufl., Stuttgart 1993, S. 75.

^[9] Vgl. Becker, G. S.: Human Capital, New York 1964, zitiert in: Staehle, W. H. (1994): Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7., überarb. Aufl., München 1994, S. 724.

^[10] Vgl. Thiehoff, R.: Ökonomische Ansätze, in: Luczak, H.; Volpert, W. (Hrsg.): Handbuch Arbeitswissenschaft, Stuttgart 1997, S. 70.

^[11] Vgl. Zink, K. J.: Soziotechnische Ansätze, in: Luczak, H.; Volpert, W. (Hrsg.): Handbuch Arbeitswissenschaft, Stuttgart 1997, S. 74 – 75.

^[12] Vgl. Ulich, E.: Über das Prinzip der differenziellen Arbeitsgestaltung, in: Industrielle Organisation, 47, 1978, S. 566 – 568.

^[13] Vgl. Wojda, F.; Hacker, W.: Arbeitswissenschaft und Qualitätsmanagement, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Bd. 49 (1995), H. 3, S. 126 – 127.

^[14] Starr, M. K.: Operations Management: A Systems Approach, Danvers u.a. 1996, S. 114.

^[15] Vgl. Starr, M. K., a.a.O., S. 135.

^[16] Vgl. Schildknecht, R., a.a.O., S. 24.

^[17] Vgl. Kamiske, G. F.; Brauer, J.–P.: Qualitätsmanagement von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, München / Wien 1993, S. 74.

^[18] Vgl. Staehle, W. H., a.a.O., S. 66 – 67.

^[19] Cherns, A. B.; Davis, L. E.: Goal for Enhancing the Quality of Working Life, in: Davis, L. E.; Cherns, A. B. and Associates (Eds.): The Quality of Working Life, Vol. 1, New York, London 1975, S. 55.

^[20] Vgl. Cascio, W. F.: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th Ed., New York u.a. 1995, S. 23.

^[21] Anmerkung des Verfassers: Die meisten im Literaturverzeichnis aufgeführten Publikationen mit arbeitswissenschaftlichem Hintergrund beziehen ihre argumentative Grundposition mit Hilfe der Kerndefinition der Arbeitswissenschaft.

^[22] Luczak, H.; Volpert, W.; Raeithel, A.; Schwier, W.: Arbeitswissenschaft: Kerndefinition, Gegenstandskatalog, Forschungsgebiete; Bericht an den Vorstand der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft und die Stiftung Volkswagenwerk, Eschborn u.a. 1987, S. 59.

^[23] Vgl. Luczak, H., a.a.O., S. 105.

^[24] Vgl. Luczak, H., a.a.O., S. 109.

^[25] Vgl. Naschold, F.: Präventive Gestaltung von Arbeitsorganisation und Personalstruktur, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Bd. 47 (1993), H. 4, S. 219 – 223.

^[26] Vgl. Eissing, G.: Arbeitswissenschaft rechnet sich: Arbeitsorganisation, in: Angewandte Arbeitswissenschaft (1992), H. 133, S. 64 – 65.