Executive Information Systems (EIS) als Controlling-Instrument

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Kapitel: Einleitung
I. Problemstellung und Ziel der Arbeit
II. Vorgehensweise

2. Kapitel: Aufgaben der Informationsversorgung des Controlling
I. Grundfunktionen des Controlling
A. Planungsfunktion
B. Kontrollfunktion
C. Integrations- und Koordinationsfunktion
II. Informationsversorgungsfunktion
A. Formen des Informationsbedarfs
B. Schaffen von Informationskongruenz
C. Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs
D. Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs

3. Kapitel: Anforderungen des Controlling an ein Executive Information System
I. Motive und Ziele einer EIS-Einführung
II. Grundvoraussetzungen für die Informationsgewinnung
III. Präsentation entscheidungsrelevanter Informationen
A. Bedeutung des Zeitfaktors
1. Aktualität der Informationen
2. Schnelles Auffinden der gewünschten Informationen
B. Abbildung von aggregierten Informationen
C. Darstellung von Kennzahlen im Zeitverlauf
D. Präsentation von unternehmensexternen Informationen
E. Probleme bei der Informationsbereitstellung
IV. Empfängerorientierte Informationsaufbereitung
A. Präsentation von Standardberichten
B. Präsentation von Ausnahmeberichten

4. Kapitel: Entstehung und Entwicklung von EIS aus der MIS-Idee
I. Entstehung erster Ansätze von Informationssystemen
II. Definition des Management Information System
III. Merkmale des Executive Information System
IV. Abgrenzung zum Decision Support System
V. Gründe für das vorläufige Scheitern der MIS-Idee
A. Ansatz als Totalkonzept
B. Fehlende DV-technische Voraussetzungen
C. Überzogene Erwartungshaltung
VI. Gründe für das Wiederaufleben der MIS-Idee als EIS-Ansatz
A. Entwicklungen der DV-Technik
B. Empfängerorientierte EIS-Gestaltung
C. Zunehmende Vertrautheit mit Computern

5. Kapitel: Typische Ausstattungsmerkmale moderner Executive Information Systems
I. Technische Ausstattungsmerkmale
A. Data Warehouse
B. Darstellung multidimensionaler Sichten mit OLAP
C. Drill-Down
II. Darstellungs- und Auswertungsmöglichkeiten
A. Analyse des Erfolgs
B. Analyse der Liquidität
C. Abweichungsanalysen nach Verantwortungsbereichen
D. ABC-Analyse
E. Portfolio-Darstellungen
III. Filtertechniken
A. Information by Exception
B. Navigation in Hierarchiebäumen
C. Navigation ohne Hierarchiebäume
1. Clusteranalyse
2. Data Mining

6. Kapitel: Einsatzfelder moderner Executive Information Systems und Ausblick
I. Einsatzfelder im Handel
A. Rahmenbedingungen des Handels
B. Integriertes Kennzahlensystem für den Handel
C. Beispiel aus dem Lebensmitteleinzelhandel
II. Einsatzfelder bei langfristiger Fertigung
A. Rahmenbedingungen langfristiger Fertigung
B. Ermittlung eines periodengerechten Ergebnisses bei langfristiger Fertigung
C. Unterstützung durch Executive Information Systems
III. Einsatzfelder im Transportgewerbe
A. Rahmenbedingungen des Transportgewerbes
B. Notwendigkeit eines Ressourcenmanagement
C. Unterstützung durch Executive Information Systems
IV. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2/1: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung

Abb. 2/2: Planungs- und Kontrollprozeß

Abb. 2/3: Formen der strategischen Kontrolle

Abb. 2/4: Integration von Führungsprozeß und Rechnungswesen: Controlling

Abb. 2/5: Koordination der Informationsbedarfe

Abb. 2/6: Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs

Abb. 2/7: Merkmale zur Kennzeichnung des quantitativen Informationsbedarfs

Abb. 3/1: Das DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 3/2: Argumentenbilanz des ROI-Konzeptes

Abb. 3/3: Entwicklung des Berichtswesens der Warsteiner Brauerei

Abb. 4/1: Typologie der Informationssysteme: MIS (im weiteren Sinne)

Abb. 4/2: Determinanten der Qualität einer Entscheidung

Abb. 5/1: Schnell wachsende Datenfluten

Abb. 5/2: Multidimensionale Sichten auf den Datenwürfel

Abb. 5/3: Für das Ergebniscontrolling bedeutsame Verdichtungshierarchien

Abb. 5/4: Beispiel einer ROI-Kennzahlenanalyse

Abb. 5/5: Bedeutsame Liquiditätskennzahlen

Abb. 5/6: Berechnung des Cash-Flow

Abb. 5/7: Nach Verantwortungsbereichen gegliederte Kennzahlen

Abb. 5/8: ABC-Verteilung

Abb. 5/9: Portfoliotechnik

Abb. 5/10: Komplexität der multidimensionalen Verdichtung

Abb. 5/11: Auffällige Datenmuster

Abb. 6/1: Integriertes Kennzahlensystem für Handelsunternehmen

Abb. 6/2: Beispiel einer EAN

Abb. 6/3: Beispiel einer Integration von unternehmensinternen und -externen Informationen

Abb. 6/4: Rückläufige Aufträge im Baugewerbe

Abb. 6/5: Nach dem Abwicklungsstand differenzierende Erfolgsrechnungen

Abb. 6/6: Wirtschaftsindikatoren für Nigeria

Abb. 6/7: Controllingschwerpunkte im Transportgewerbe

Abb. 6/8: Eindrucksvolle Instandhaltungsmaßnahmen an der „Queen Elizabeth 2“

Abb. 6/9: Beispiel einer Anlagenleistungsrechnung

1. Kapitel: Einleitung

I. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Neben der Unterstützung von Planung, Kontrolle und Steuerung kommt dem Con­trolling auch verstärkt die Funktion der Versorgung der Entscheidungsträger mit führungs­relevan­ten Informationen zu, da nur ein optimal informierter Entscheidungs­träger fun­dierte, zielgerichtete Ent­scheidungen treffen kann. Jedoch wird eine opti­male Infor­mations­ver­sorgung nicht er­reicht, indem einfach die Menge der zur Ver­fü­gung ge­stellten In­for­mationen erhöht wird, weil ab einem gewissen Grad eine „Informations­überflutung“ der Em­pfänger einsetzt. Individuelle Informationsbe­darfs­analysen werden daher lediglich füh­rungs­relevante Informationen ermitteln und so ei­ner Informations­überflutung vor­beugen.

Von einer hohen Qualität der Berichterstattung soll vor allem dann gesprochen wer­den, wenn eine schnelle, sachlich richtige und umfassende Berichterstat­tung gewähr­leistet ist. Hierbei darf sich der Informationsumfang nicht auf unter­neh­mensinterne In­for­mationen beschränken. In zunehmendem Maße müssen auch unternehmens­exter­ne Informationen einbezogen werden, da sich z. B. Abwei­chun­gen vom Soll-Wert erst durch die Integration unternehmensexterner Informationen erklären lassen.

Um diese Funktion qualitativ hochwertig zu erfüllen, bedient sich das Controlling mehr und mehr sog. Executive Information Systems (EIS).^[1] Der Begriff EIS impliziert jedoch eine Begrenzung des Adressatenkreises auf das Top-Ma­nagement, die so nicht (mehr) angestrebt wird. Vielmehr liegen die Stärken des EIS in einem weiten Nutzer­kreis, zu dem auch das Controlling zählt, dem – wie bereits ange­deutet – u. a. die Versorgung der Entscheidungsträger mit füh­rungs­re­le­van­ten Informationen obliegt.^[2]

Unter EIS werden neuere Entwicklungen im Themenkreis der Management-In­for­ma­tions­systeme (MIS) verstanden:^[3] Diese Systeme arbeiten ausnahmslos com­puter­gestützt und stel­len neben Informationen aus vorgelagerten Rechen­krei­sen auch unter­nehmens­externe Informationen verdichtet dar. Aktuelle Werk­zeuge wie Slice and Dice^[4], Drill-Down^[5] und Data Mining^[6] erlauben darüber hinaus detailliertere Analysen durch „Auffächern“ aggregierter Informationen.

Im Unterschied zu den früheren MIS ist es gerade nicht das Ziel des EIS, so viele Infor­mationen wie möglich zu präsentieren, da sich gezeigt hat, daß aus dieser Strate­gie eine Informationsüberflutung der Empfänger resultierte und daher viele Sy­steme un­ge­nutzt blieben.^[7]

Durch den Einsatz von EIS verspricht man sich hauptsächlich eine schnelle, trans­parente und differenzierte (in bezug auf tatsächlich führungsrelevante In­for­ma­tio­nen) Infor­mationsversorgung der Entscheidungsträger. Dies wird vor allem durch konsisten­te Entscheidungsgrundlagen aus der Integration unternehmensexterner Informationen und eindeutiger Unternehmenszahlen er­reicht.

Diese zunehmend als Wettbewerbsvorteil angesehenen Faktoren sollen jedoch nicht durch höheren Aufwand für Zusammenstellung und Präsentation der Infor­ma­tio­nen erkauft werden. Moderne EIS arbeiten daher zum Beispiel nach dem Prinzip des „Information by Exception“. Dieses Prinzip berücksichtigt die begrenzte Infor­mations­verarbei­tungs­kapazität der Manager. Es geht andererseits aber auch auf die Theorie zurück, daß eine Information einen um so höheren Wert besitzt, je seltener sie ist. Im Umkehr­schluß bedeutet dies, daß eine alltägliche Information vollkommen wertlos ist.^[8] Daher ver­fügen aktuelle Systeme beispielsweise auch über Triviali­täten­filter, die „wert­lose“ In­for­mationen von vornherein ausblenden.

Ziel der Arbeit ist es, potentielle Anwendungsfelder heutiger EIS anhand controlling­spezifischer Anforderungen zu zeigen.

Dabei treten Aspekte, die von Nachbardisziplinen wie beispielsweise der Wirt­schaftsinformatik (WI) stärker beleuchtet werden, in den Hintergrund: So werden zum Beispiel Probleme der Systemrealisierung nicht behandelt.

II. Vorgehensweise

Das zweite Kapitel stellt zunächst die „Grundfunktionen“ des Controlling vor: Unter­stützung von Planung, Kon­trolle, Koordinations- und Servicefunktion sowie die Infor­mations­versor­gung der Ent­schei­dungsträger. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt dabei auf der Be­handlung der In­formationsversorgungsfunktion. Hier werden Formen des Infor­ma­tionsbedarfs dar­gestellt, die Aufgabe des Controlling, Informations­kon­gruenz zu schaffen, erläutert und Merk­male zur Kennzeichnung sowie Verfahren zur Er­mitt­lung des Informations­bedarfs dis­kutiert.

Das dritte Kapitel leitet zur Informationstechnologie über: Hier wird der Frage nach­ge­gan­gen, welche Anforderungen das Controlling an ein Executive Infor­ma­tion System stellt. Zunächst werden Motive und Ziele einer EIS-Ein­führung darge­stellt, da sich die Anforderungen an ein EIS aus den Zielen und Mo­tiven ableiten, die mit einer EIS-Einführung verbunden werden. Neben einigen Grund­voraus­setzun­gen für eine rei­bungs­lose Datengewin­nung wird hier vor allem die Dar­stel­lung von aktu­el­len und aggregierten unternehmensin­ternen und -externen In­for­ma­tionen gefordert. Das Be­richtssystem muß dabei so aufgebaut sein, daß ge­wün­schte Informatio­nen auch schnell zu finden sind. Abschließend wird auf Pro­bleme bei der Informations­ver­sorgung eingegangen.

Im vierten Kapitel wird die Entstehung von Manage­ment-In­formationssystemen und ihre Entwicklung zu Executive Infor­ma­tion Systems nachge­zeichnet. Im Laufe der letzten drei Dekaden wurde eine Reihe unterschiedlicher Typen von Informations­syste­men ent­wic­kelt. Die rein informationsorientierten Systeme ver­zichten dabei auf Ent­schei­dungs­modelle und beschränken sich auf die Be­reitstellung von Infor­matio­nen. Im Gegensatz dazu wurden auch Versuche unternommen, Entscheidungsmodelle zu in­tegrieren. Da der Be­griff des MIS auch heute noch negativ besetzt ist, soll die­ses Kapitel auch dazu bei­tragen, Motive für das Wie­deraufleben des MIS als EIS zu ver­stehen. Hier werden vor allem Unterschiede zwischen MIS und EIS heraus­ge­ar­beitet. Ein weiteres Anliegen dieses Ka­pitels ist es, verständlich zu machen, daß moderne Executive Information Systems bessere Chancen haben, sich durch­zu­setzen. Erstens hat die Software­indu­strie aus den Fehlern gelernt, die bei der Entwicklung und Ein­führung von MIS begangen wurden und versucht nun kein „Totalmodell“ der Unter­nehmung mehr zu verwirklichen. Zweitens existieren durch leistungs­fähigere Daten­verarbeitungsanlagen und zunehmende Vertraut­heit mit Computern günsti­gere Rahmen­be­dingungen.

Nach dieser Rückschau erklärt das fünfte Kapitel zunächst technische Aus­stat­tungs­merkmale aktu­eller Executive Information Systems, wie z. B. die mit dem derzeit stark diskutierten Schlagwort Data Warehouse bezeichneten unterneh­mens­ein­heitli­chen Datenbanken, die zur Beschreibung multidimensionaler Sichten entwic­kelten Daten­bank­beschreibungsregeln OLAP, die damit verbun­dene Dar­stel­lungs- und Auswer­tungs­technik des Slice and Dice sowie das „klassische“ Drill-Down. Anschließend wer­den typische Darstellungs- und Aus­wertungs­möglich­keiten moderner EIS erläutert. Zentraler Bestandteil ist die Möglichkeit, den Unter­neh­mens­erfolg beispielsweise mit Hilfe des DuPont-Kennzahlensystems zu analy­sieren. Daneben darf selbstverständlich die Liqui­dität des Unternehmens nicht außer acht gelassen werden. Soll-Ist-Ab­wei­chun­gen können nach Verant­wortungs­bereichen getrennt dargestellt werden. Au­ßer­dem bieten moderne EIS vielfach die Möglichkeit, strategische Analysen, beispiels­weise ABC-Analysen für Kunden und Produkte oder Portfolio-Analysen für stra­tegi­sche Geschäfts­einheiten durchzuführen. Da Executive Information Sy­stems unter anderem da­durch ge­kennzeichnet sind, Informationen selektiv darstellen zu können, wird abschließend auf ver­brei­tete Techniken der Datenfilterung ein­gegangen. Relativ bekannt ist inzwi­schen die Tech­nik des In­formation by Exception, bei der eine Warn­meldung ab einer be­stimmten Über- oder Unterschreitung einer Kennzahl von ihrem Soll-Wert ausgege­ben wird. Dem menschlichen Vorgehen bei einer Abweichungs­analyse ist die Technik des Navi­gierens in Hierarchiebäumen nachgebildet. Dabei wird jeweils der Haupt­ver­ur­sa­cher einer übergeordneten Abweichung näher untersucht. Die in jüngster Zeit ent­wickelte Filtertechnik des Data Mining analysiert dagegen nicht Top-Down, son­dern kann dazu eingesetzt werden, gleichförmige Daten aufzuspüren und allge­mei­ne Re­geln daraus ab­zuleiten.

Das sechste Kapitel beschäftigt sich mit potentiellen Einsatzfeldern heu­tiger EIS. Zwar ist in der Literatur umstritten, ob die Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens aus­reichend Merkmale liefern kann, die die Anpassung eines EIS entweder ermög­lichen oder erfordern würden. Die Softwareindustrie bietet dagegen eine Reihe von Branchen­lösungen an. Potentielle Einsatzfelder moderner EIS werden an Beispielen der Einsatz­möglichkeiten im Handel, bei lang­fristiger Fertigung und im Transport­gewerbe gezeigt. Abschließend gibt die Arbeit einen kritischen Ausblick auf Ent­wick­lungs­ten­denzen im Bereich von Executive Information Systems.

2. Kapitel: Aufgaben der Informationsversorgung des Controlling

Der Begriff Controlling^[9] und seine Inhalte werden in Literatur und Praxis vielfach kontrovers diskutiert und interpretiert:

Reichmann berichtet zum Beispiel, daß die Planungsfunktion erst nach und nach als Con­trollingaufgabe akzeptiert wurde. Gerade in der deutschsprachigen Litera­tur wurde Con­trolling demnach lange Zeit vergangenheitsbezogen im Sinne von „Kontrolle“ in­ter­pretiert. Die heute in der Unternehmenspraxis an­zu­treffende For­derung, das Con­trolling müsse zum Beispiel auch geeignete Früh­warnsysteme zur Verfügung stellen, un­ter­streicht hingegen den Ser­vice­charak­ter des Controlling und kommt somit einem weit verbreiteten Con­trolling-Ver­ständnis entgegen.^[10]

Aktuelle Kontroversen in der Controlling-Literatur drehen sich um die Frage, ob es sich beim Controlling lediglich um eine Unterstützung der Unternehmensfüh­rung handelt, oder ob das Controlling selbst als eine Leistungsinstanz bzw. -funktion an­zusehen ist. Außer­dem ist strittig, ob das Controlling unmittelbar auf die inhalt­li­che Formulierung der Planung Einfluß nehmen soll, oder ob das Con­trolling nur auf die Steuerung und Ge­staltung von Planungsprozessen abzielt.^[11]

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) betrachtet die Steue­rungs- und Regelungsfunktion des Controlling als dessen Kern­funk­tio­nen, wenn er von der wörtlichen Übersetzung des englischen Begriffs „to con­trol = re­geln, steuern, im Griff haben“ für seine Definition der Controlling­funk­ti­onen aus­geht.^[12] Nach dieser De­finition ist Controlling eine Form der Un­ter­neh­mens­führung, die sich an fest for­mu­lier­ten Zielen orientiert, diese pla­nungs­mä­ßig zum Ausdruck bringt und deren Ein­hal­tung überwacht.

Die Informationsversorgungsfunktion wird von der Mehrzahl der Autoren eben­falls zu den Hauptaufgaben des Controlling gezählt:

So teilen zum Beispiel Steinmann und Schreyögg diese Ansicht, wenn sie schrei­ben:

„[...] Planung und Kontrolle sind in ihrer operativen wie strategischen Ausprägung In­for­ma­tions­ge­winnungs- und -verarbeitungsprozesse. Die Führung eines Un­ter­neh­mens wird deshalb um so erfolgreicher sein, je besser diese Ma­na­ge­ment­funk­tio­nen mit den geeigneten Informationen versorgt werden. Diese Auf­ga­be ob­liegt heute spe­ziell dem Controlling. [...]“^[13]

Auch Männel begrenzt den Controllingbegriff nicht auf Planung und Kontrolle: Sei­ner An­sicht nach beinhaltet die Controllingfunktion das kybernetische und koor­dinieren­de Steuern unternehmerischer Prozesse und die umfassende Informa­tionsver­sor­gung des Managements mit führungsrelevanten Informa­tio­nen und Methoden.^[14]

Horváth geht noch einen Schritt weiter, da er die Informations­ver­sor­gungs­funktion und die Planungs- und Kontrollfunktion nicht auf die gleiche Stufe stellt, son­dern die In­for­ma­­tions­versorgungsfunktion als die eigentliche Kern­funktion des Con­trolling be­trach­tet. Er erklärt dies folgen­der­maßen:

„[...] Da sowohl die Planungsfunktion als auch die Kontrollfunktion der Informations­ver­sorgung bedürfen, muß die Informationsversorgung der Führung die Kern­auf­ga­be des Controlling sein. [...]“^[15]

Männel fordert zudem eine Schwerpunktverlagerung des Controlling von einem bisher do­minierenden Produktionskostencontrolling hin zu einem Produktions­lei­stungs­con­trolling^[16], da die in vielen Betrieben zunehmende Mechanisierung, Auto­matisierung und Roboterisierung eine steigende Anlagen­in­ten­sität und so­mit eine Fix­kosten­lastig­keit bedingen.^[17] In den Mittelpunkt des Controlling rückt dabei das Ziel, Erfolg und Ren­ta­bilität zu maximieren, die Ergebnisentwicklung zu sichern und zu stabilisieren^[18] und Deckungs­beiträge zu erwirtschaften, die die Deckung der Fix­kosten zuverlässig si­chern.^[19]

Im folgenden Abschnitt werden die Planungsfunktion, die Kontrollfunktion und die Inte­gra­tions- und Servicefunktion quasi als „Grundfunktionen“ des Con­trolling be­trachtet. Auf­grund der besonderen Bedeutung, die der Informati­ons­ver­sor­gungs­funk­tion zu­kommt, wird sie im zweiten Teil dieses Kapitels ei­ner ge­naueren Ana­lyse unter­zo­gen.

I. Grundfunktionen des Controlling

Unternehmerisches Handeln setzt ein bewußtes zielgerichtetes Denken zur Fest­le­gung von Verhaltensweisen und Maßnahmen für die Zukunft (Planung) sowie ein sy­ste­matisches Vorgehen zur Einhaltung der festgelegten Maß­nah­men (Kon­trolle) vor­aus.^[20]

A. Planungsfunktion

„Planung ist ein bewußter geistiger Prozeß, durch den zukünftiges Geschehen ge­staltet werden soll“.^[21]

Innerhalb der Planungsphase des Führungsprozesses wird daher versucht, in ei­nem gei­stigen Prozeß die Zukunft durch Antizipation aktiv zu gestal­ten, indem Hand­lungs­alternativen durchdacht, analysiert und bewertet werden und letztlich die ge­eignetste Alternative gewählt wird. Das Gegenstück zur Pla­nung bil­det die Impro­vi­sa­tion, deren Merkmal es gerade nicht ist, „sich vor dem Han­deln zu überlegen, was zu tun ist.“^[22]

Die Einteilung in die Ebenen der strategischen und operativen Planung hat für die Glie­derung des Planungssystems die größte Bedeutung erlangt. Häufig wird wie in Abb. 2/1 zwischen strategischer und operativer Planung auch die tak­tische Pla­nung erwähnt. Unterscheidungskriterien sind insbeson­dere Pla­nungshorizont, Ziel­größen, Planungsgegenstand und Detail­liertheit.

Die Strategieplanung eines Unternehmens wirft folgende zwei Fragen auf:^[23]

1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Die Beantwortung der ersten Frage erfordert eine Umweltanalyse, die Beant­wor­tung der zweiten Frage eine Unternehmensanalyse.

Die Umweltanalyse soll das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin er­kun­den, ob sich Anzeichen über potentielle Chancen und Risiken in einem Ge­schäfts­feld er­ken­nen lassen. Sie darf sich dabei nicht nur auf das nähere Um­feld des jeweiligen Ge­schäftes beschränken, sondern hat im weiteren Um­feld zum Bei­spiel auch allge­mei­nere Trends, wie gesellschaftliche Ent­wick­lun­gen und Strö­mun­gen, technologische Ent­wicklungen und politische Strukturen zu eruie­ren.^[24]

Die Unternehmensanalyse ist das Gegenstück zur Umweltanalyse. Ihre Aufgabe ist es, die unternehmensinterne Ressourcensituation daraufhin zu überprüfen, wel­che stra­tegischen Spielräume die Unternehmung hat und ob sie gegenüber den wich­tigsten Konkurrenten spezifische Stärken und Schwächen besitzt, die einen Wett­bewerbsvor- oder -nachteil begründen können.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/1: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung^[26]

Die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse spannen einen Raum theore­tischer Strategiealternativen auf. Aus diesem Raum werden die den Un­ter­nehmens­zielen dienlichen Handlungsalternativen herausgefiltert und be­wer­tet. Die erfolg­ver­sprechenden Strategien gelangen zur Durch­füh­rung. Diese Vor­ge­hens­weise sichert eine fundierte Ent­schei­dungs­vor­be­rei­tung.^[27]

Im Rahmen der taktischen Planung werden die von der Strategieplanung festgelegten Ziele mehr und mehr konkretisiert und operationalisiert.^[28]

Die auf Grund­la­ge der taktischen Planung getroffenen Ent­schei­dungen sind im täg­li­chen Betriebs­ab­lauf durchzusetzen und zu realisieren. Die operative Pla­nung ist da­bei als instrumentelle „Vollzugsfunktion“ zur strategischen Planung zu se­hen. Die Er­gebnisse des Realisations­pro­zes­ses müssen dabei mengen-, zeit- und wert­mäßig er­faßt und dokumentiert wer­den.^[29] Die Do­ku­men­ta­tion ist dabei Vor­aus­setzung für eine spätere Kon­trol­le, da Ab­wei­chun­gen des Ist-Zu­standes vom Soll-Zu­stand bzw. deren Ur­sa­chen schließ­lich zu einer Re­vi­sion der vor­ge­la­ger­ten Phasen füh­ren müs­sen.^[30]

B. Kontrollfunktion

Als Pendant zur Pla­nung wird die Kon­trolle eben­falls als zentrale Con­trolling­auf­ga­be an­ge­se­hen. Sie soll über­prü­fen, ob es ge­lun­gen ist, das Ge­plan­te in die Tat um­zu­setzen und die geplanten Ziele zu errei­chen. Realisati­onslücken bzw. Plan­ab­wei­chun­gen werden durch ein Ge­gen­über­stellen von Ist und Soll auf­ge­deckt. Das Con­trolling hat hierfür ge­eig­nete Meßinstru­men­te auf­zu­bauen und zur Ver­fü­gung zu stellen, die er­stens recht­zei­tig über Abwei­chungen vom ge­plan­ten Weg in­for­mie­ren und zwei­tens die Durch­führung der Korrekturmaß­nahmen überprüfen.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/2: Planungs- und Kontrollprozeß^[32]

Dabei ist zu betonen, daß die auch heute noch teil­wei­se an­zu­tref­fende tra­di­tio­nelle Auffas­sung, die Kon­trolle bilde das letzte Glied des Pla­nungs­pro­zes­ses, zu­min­dest im Rah­men der stra­tegi­schen Kon­trolle nicht zweck­mä­ßig er­scheint: Wegen des weiten Pla­nungshori­zonts und der daraus fol­genden Un­wäg­bar­kei­ten könnte eine derartige ex-post-Kon­trolle die Er­geb­nisse der strate­gi­schen Um­set­zung nicht schnell genug kor­ri­gieren und müßte als fahr­lässig be­zeich­net wer­den.^[33] Folg­lich ist die Kontrolle – wie in Abb. 2/2 gezeigt – als ein die Planung und die Rea­li­sa­tion be­glei­ten­der Pro­zeß zu sehen.

Um überhaupt Hand­lungs­empfehlungen an die Entscheidungsträger geben zu kön­nen, muß die Planung künstliche Genauigkeit herstellen, da niemals alle Even­tu­ali­tä­ten be­rück­sichtigt werden können. Der Pla­nungs­prozeß ist folglich durch Selekti­vi­tät und Un­sicherheit gekennzeichnet. Wie leicht er­kennbar ist, birgt jedoch die Se­lekti­vität der Pla­nung ein funda­mentales Ri­siko in sich: Durch Fehlselektion sind Fehl­ent­schei­dungen nie ganz aus­zu­schließen. Dieses Se­lek­tions­risiko zu be­gren­zen, ist die Haupt­auf­ga­be der stra­te­gischen Kon­trolle.^[34]

Die strategische Kontrolle hat also ein Gegengewicht zur Selektivität der Pla­nung zu bilden.^[35] Die zwei – von ihrer Ausrichtung her – grundsätzlich unter­schied­lichen Kontrolltypen sind:

- die strategische Durch­führungs­kon­trolle und
- die strategi­sche Prä­missenkontrolle.

Die strategi­sche Durch­füh­rungs­kon­trolle wird oft auch als Mei­len­stein­kon­trolle be­zeich­net, da sie während der Strate­gie­durch­füh­rung die Ein­haltung von Mei­len­steinen im Sinne von Zwi­schen­zielen überwacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/3: Formen der strategischen Kontrolle^[36]

Da bei der Pla­nung niemals alle Ent­wicklun­gen be­rücksich­tigt werden können, ist es Auf­gabe der Prämissen­kon­trolle, bereits ab dem Zeitpunkt der Strate­gie­for­mulierung zu überprüfen, ob die dynamische Umwelt durch die Prämissen noch aus­reichend re­prä­sentiert wird, oder ob aufgrund veränderter Um­welt­be­din­gungen neue Prä­mis­sen ge­setzt werden müssen. Da die Pla­nung ge­zwun­gen ist, Prä­mis­sen zu setzen bzw. man­che Ge­ge­ben­hei­ten auszu­blen­den, muß be­son­ders auf die Gül­tig­keit der Prä­mis­sen ge­ach­tet wer­den, da anson­sten die Gül­tig­keit der Pla­nung in Gefahr wäre.

Der Schwerpunkt der operativen Kontrolle liegt auf der Durchführungskontrolle im Sin­ne einer Ergebnis- und Planfortschrittskontrolle. Während die strate­gi­sche Kon­trolle die Gültigkeit der festgelegten Strategie hinterfragt und somit der Effekti­vi­tätsförderung („doing the right things“) dient, stellt die opera­tive Kontrolle auf die Ziel­er­reichung und damit auf die Effizienzförderung („doing the things right“) ab.^[37]

C. Integrations- und Koordinationsfunktion

Neben den bisher genannten Aspekten finden bei den meisten Autoren auch der Service- und Integrationscharakter des Controlling Beachtung. Exempla­risch seien hier Back-Hock, Becker, Hahn, Horváth, Küpper, Lachnit, Männel und Weber ge­nannt. Viele Autoren stellen die Koordinationsfunktion des Controlling allerdings ebenfalls stark in den Vordergrund, da „mit zunehmender Unternehmens­größe auch die Not­wen­digkeit wächst, die zu einer gewissen Verselbständigung neigen­den Teilbereiche des Gesamtunternehmens erfolgszielbezogen zu koor­dinieren.“^[38]

Unterschiede ergeben sich zum einen hinsichtlich der primären Zielausrichtung, zum an­deren hinsichtlich der Gegenstände der Koordination. Danach lassen sich zwei Ty­pen von Controllingkonzepten abgrenzen:^[39]

- die ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeption und
- die universalzielorientierte Metaführungskonzeption.

Vertreter der ergebniszielorientierten Führungsunterstützungskonzeption ver­stehen Controlling als Unterstützungsfunktion der Führung, die in erster Linie auf das Er­gebnisziel ausgerichtet ist. Die Koordinationsfunktion sehen sie auf das in­for­ma­tionsverarbeitende Planungs- und Kontrollsystem sowie auf das Informa­tions­versor­gungssystem beschränkt. Die Anhänger dieser Konzeption begründen dies damit, daß nur durch Ergebnisoptimierung die Erhaltung und erfolgreiche Ent­wicklung des Unter­nehmens gesichert ist und nur so die übrigen Teilziele ver­wirk­licht werden können.^[40]

Demgegenüber sehen Vertreter der universalzielorientierten Metaführungskon­zep­tion die Koordination des Führungssystems als Ganzes im Hinblick auf frei wähl­bare Ziele bzw. Zielsysteme. Hierzu zählen das Planungs-, das Organisa­tions-, das Kon­troll-, das Informations-, das Personal- und das Wertesystem. Die Auf­gabe des Füh­rungs­systems besteht in der Koordination des Ausfüh­rungs­sy­stems (Primär­koor­di­nation). Das Controllingsystem dagegen ist dem Führungs­sy­stem übergeordnet und soll zwischen den Führungsteilsystemen und innerhalb der Füh­rungsteilsysteme koordinieren (Sekundärkoordination). Da allerdings die Koor­di­nationshandlungen des Con­trolling selbst auch wieder der Koordination bedürfen (Tertiärkoordination), ergibt sich hier ein infinites Re­greßproblem.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/4: Integration von Führungsprozeß und Rechnungswesen: Controlling^[42]

Allgemein kann die Controllingaufgabe als Funktion verstanden wer­den, die durch Ko­ordination von Planung, Kontrolle und Informationsmanagement die Führungs­fähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft,^[43] weil dem Controlling auch die In­tegration und Ko­ordination der Teilpläne zuzu­schrei­ben ist.^[44] Da eine simultane Planung aller Teil­ge­biete meist scheitert, werden zunächst Teilpläne erstellt, die je­doch nicht isoliert be­han­delt werden dürfen und können, sondern im Sinne eines integrierten Plans auf­ein­ander abgestimmt werden müssen.^[45]

II. Informationsversorgungsfunktion

Definiert man Information als zweckorientiertes Wissen, so beinhaltet die Infor­ma­tionsversorgungsfunktion des Controlling die Bereitstellung und Aufbereitung von Da­ten und Methoden, die den Planungs- und Entscheidungsprozeß adäquat unter­stüt­zen.^[46] Das Controlling wird daher in Abb. 2/4 als Integration des Führungsprozesses und des Rechnungs­we­sens bezeichnet. Der Controller hat hierbei das Be­richtswesen füh­rungsadäquat aufzubauen^[47] und den Führungsprozeß bei der Ver­wendung der be­reit­gestellten Information zu unterstüt­zen. Die Unterstüt­zungs­lei­stung reicht da­bei bis zu einer Mitwirkung am Führungspro­zeß.^[48]

A. Formen des Informationsbedarfs

Der Informationsbedarf kann auf Aufgaben und Personen bezogen werden. Dem­ent­sprechend unterscheidet man zwischen dem objektiven Informations­be­darf, dem sub­jektiven Informationsbedürfnis und dem geäußerten Infor­ma­tions­be­darf, der sich in der Informationsnachfrage niederschlägt:

Der objektive Informationsbedarf be­steht aus der Menge an Informationen, die einen sachlichen Zusammenhang zu dem jeweiligen Problem aufweisen. Für ein Ent­schei­dungsproblem erhält man ihn z. B. durch eine Untersuchung der ver­füg­ba­ren Handlungsvariablen, den daraus zu bil­denden Alternativen, den sie be­schrän­ken­den Nebenbedingungen und den Entscheidungs­zielen.^[49]

Der subjektive Informationsbedarf bzw. das Informationsbedürfnis steht in Be­zie­hung zum Informations­emp­fänger und beeinflußt dessen Verhalten. Auf­fas­sung und Empfinden des Informationsempfängers über benötigte Informatio­nen be­stim­men sein Informationsbedürfnis.^[50]

Der geäußerte Informationsbedarf betrifft die konkrete Informationsnach­frage des Ver­wenders. Diese ist von subjektiven Größen beeinflußt und kann daher mit dem ob­jektiven Bedarf mehr oder weniger übereinstimmen.^[51] Den subjektiven In­for­ma­tions­bedarf gibt sie ggf. nur unvollständig wieder, weil sich der Verwen­der z. B. da­rü­ber selbst nicht genügend klar ist, sich nicht entsprechend aus­drücken kann oder sei­nen tatsächlichen Bedarf bewußt verheimlichen möchte.^[52]

Jede dieser drei Formen des Informationsbedarfs ist für eine umfassende Koor­di­na­tion von Bedeutung: Der objektive Bedarf ist für eine sachgerechte Lösung der Pro­bleme wich­tig, der subjektive für eine Verwendung der Informationen und das Handeln des Empfängers. Der geäußerte Bedarf zeigt, über welche Komponenten bei­der Formen sich der Empfänger bewußt ist. In der Informati­onsbedarfsana­lyse^[53] ver­sucht man daher, die Elemente aller drei Formen zu be­rücksichtigen.^[54]

B. Schaffen von Informationskongruenz

Im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion des Controlling ist – unter Be­rück­sichtigung der personenbezogenen Informationsnachfrage – der aufgaben­bezoge­ne Infor­ma­tions­bedarf fest­zustellen, um ein be­darfs­gerechtes Infor­ma­tions­angebot zu sichern und den Adressaten bei der Nutzung der definierten Berichte behilflich zu sein. Hierbei müs­sen Informationsnachfrage, -an­gebot und -bedarf zur Deckung ge­bracht werden.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/5: Koordination der Infor­ma­ti­ons­bedarfe^[56]

(1) Nachgefragte, aber weder benötigte noch angebotene Informationen
(2) Nachgefragte und angebotene, aber nicht benötigte Informationen
(3) Nachgefragte, angebotene und benötigte Informationen
(4) Angebotene, aber weder nachgefragte noch benötigte Informationen
(5) Nachgefragte und benötigte, aber nicht angebotene Informationen
(6) Angebotene und benötigte, aber nicht nachgefragte Informationen
(7) Benötigte, aber weder nachgefragte noch angebotene Informationen

Die Felder in Abb. 2/5 kennzeichnen mög­liche Konstellationen von In­for­ma­ti­ons­bedarf, In­for­ma­tionsangebot und In­for­ma­tions­nachfrage. Aufgabe des Con­trolling ist es, den Be­reich des Feldes (3) zu maximieren, d. h. insbesondere das Informati­onsangebot am Infor­ma­tionsbedarf auszurichten.

C. Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs

Der Informationsbedarf kann nicht einfach dadurch gekennzeichnet werden, daß man die Art der benötigten Information angibt. Für die Informationsbedarfs­analyse ist es viel­mehr notwendig, ihn nach einer Reihe von Merkmalen näher zu charakte­ri­sieren. Sonst bestünde die Gefahr, daß die bereitgestellten Infor­mationen nicht in der objektiv und subjektiv bedingten Weise genutzt werden können. Zudem ge­ben diese Merkmale Hin­weise für die Gestaltung des In­for­mationssystems, da man je nach Art des In­for­ma­tionsbedarfs (z. B. Vergan­gen­heits- oder Zukunftsgrö­ßen) an­dere Rech­nungssysteme heranziehen muß.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/6: Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2/7: Merkmale zur Kennzeichnung des quantitativen Informationsbedarfs^[59]

Der Inhalt einer Information ist entsprechend Abb. 2/6 nach Informationsge­gen­stand, Ab­bildungsdimension, Art, Genauigkeit, Zuverlässig­keit und Al­ter der Infor­ma­tion be­schreib­bar.

Schließlich gibt es eine Reihe von Merk­malen zur Kenn­zei­ch­nung der Men­ge an be­nö­tigten In­forma­tio­nen und ihrer Dar­stellung. Hierzu zäh­len ent­sprechend Abb. 2/7 vor allem das Vo­lumen und die Häu­figkeit des Informations­bedarfs selbst, so­wie der Ver­dich­tungs­grad und die Dar­stel­lungsform der Infor­ma­tionen. Beide Einteilungen ste­hen in en­gem Zusam­men­hang mit der Ge­staltung des Infor­ma­tions­sy­stems.

D. Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs

Die Analyse der Informationsbedarfe der Unternehmensführung ist eine zen­trale Vor­aus­setzung, um relevante und zielkongruente Kosten-, Leistungs-, Er­lös- und Ergeb­nis­informationen in einem Executive Information System zur Verfügung stel­len zu kön­nen.^[60] Mit Verfahren zur Ermittlung des Informations­bedarfs versucht man dabei fest­zulegen, wer wozu wann welche Information und in welcher Form benötigt.^[61]

Für die Auswahl des einzusetzenden Verfahrens zur Informationsbedarfs­er­mitt­lung müssen die zu erwartenden Kosten- und Nutzenpotentiale abgeschätzt wer­den:

Die Kosten des Auswahlverfahrens lassen sich hauptsächlich durch die Anzahl der an der Analyse be­tei­lig­ten eigenen Mit­ar­beiter und externen Berater, die Zeitdauer der Stu­dien und der EDV-Bean­spruchung ab­schätzen.^[62]

Da der Nutzen einer Studie jedoch erst im nachhinein fest­stell­bar ist, können zu seiner Ab­schätzung lediglich Informationen aus der Ver­gan­gen­heit heran­ge­zo­gen wer­den, die zumindest unter ähnlichen Voraussetzungen entstanden sind. Hinzu kommt noch das Problem der direkten Zurechenbarkeit einer Erfolgs­wir­kung zu einer Einzel­in­for­mation.^[63]

Küpper ^[64] nennt neben deduktiven Methoden, mit denen der Informationsbedarf auf systematischem Wege bestimmt werden kann, induktive Methoden, die aus den tat­säch­lichen Gegeben­hei­ten allgemeine Schlüsse abzuleiten ver­su­chen. Zu letz­te­ren zählt auch die Methode der Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF), die unter an­de­rem im Zu­sammenhang mit Executive Information Systems ange­wendet wird.^[65] Aus diesem Grund wird exemplarisch die auf Rockart ^[66] zurück­gehende Me­thode der „ Critical Success Factors “ (CSF) einer genaueren Be­trachtung un­terzogen:

Sie basiert auf dem Gedanken, daß es in jedem Unternehmen drei bis sechs den Er­folg be­stim­men­de Schlüs­sel­fak­to­ren gibt,^[67] auf die sich der Informations­bedarf der Ent­scheidungsträger beziehen soll.

Rockart nennt vier Quellen von kritischen Erfolgsfaktoren: die Branchenstruktur, die Wett­bewerbsstrategie der Unternehmung, Umweltfaktoren und temporäre Faktoren. Kri­tische Erfolgsfaktoren für die Auto­mobilindustrie sind zum Beispiel Design, tech­nische Lei­stungsfähigkeit, Produktimage und Händlernetz.^[68]

Die CSF werden in zwei bis drei Sitzungen von einer Führungskraft und einem er­fah­re­nen CSF-Interviewer ermittelt. Es werden die den Zielen (z. B. Produkt­er­folg) zu­grun­de­liegenden Kritischen Erfolgsfaktoren (z. B. Produktimage beim Kun­den) be­stimmt und Indikatoren zur Messung von Kritischen Erfolgs­fak­toren ge­sam­melt (z. B. Ver­hältnis von Auf­trä­gen zu Angeboten).^[69]

Die Stärken dieser Methode sind insbesondere ihre leichte Verständlichkeit, der ledig­lich geringe or­ga­nisatorische Aufwand und die Akzeptanz bei vielen Füh­rungs­kräften.

Durch die induktive Vorgehensweise sind die Ergebnisse allerdings relativ stark von der Qualifikation der Interviewer und der befragten Personen abhängig.^[70] Oft bereitet es auch Schwierigkeiten, objektiv meßbare In­dika­to­ren für CSF zu fin­den.^[71]

3. Kapitel: Anforderungen des Controlling an ein Executive Information System

Da ein Executive Information System an die Unternehmensstruktur angepaßt wer­den muß, leiten sich die Anforderungen an solche Systeme aus den Zielen ab, die das Un­ter­nehmen mit der Ein­füh­rung eines EIS verfolgt. Im Einzelfall werden sich die An­for­de­rungskata­loge also un­ter­scheiden, bzw. einzelne An­forderungen an­ders gewichtet wer­den.

I. Motive und Ziele einer EIS-Einführung

Das Ergebnis einer Studie ergab, daß die befragten Unternehmen im wesentli­chen drei Motive hatten, ein Executive Information System einzuführen:^[72]

- Die dynamischen Marktveränderungen bewirken eine zunehmende externe Kom­plexität.
- Der zunehmende Differenzierungsgrad der Unternehmen verursacht mehr und mehr interne Komplexität.
- Die vielfach mangelhafte Informationsbasis zeigt sich in Form von Informati­ons­lücken, da die bereitgestellten Informationen in zu geringem Maße entschei­dungs­relevant sind.

Durch zunehmende Internationalisierung der Märkte sehen sich immer mehr Unter­neh­men einem wachsenden Konkurrenzdruck und einer höheren Marktdynamik ge­genüber. Als „Ausweg“ werden zwar zum Beispiel strategische Allianzen aufge­baut und sowohl Kunden als auch Lieferanten in den Leistungs­erstellungsprozeß eingebun­den. Hierdurch entsteht jedoch in zunehmendem Maße externe Schnitt­stellenkom­plexi­tät.^[73]

Differenzierungsmaßnahmen der Unternehmen, wie etwa Diversifikation, Seg­men­tierung oder Spezialisierung, führen oftmals zu komplexen Organisa­tions- und Un­ter­nehmensstrukturen, da unter anderem die vorhandenen Steuerungsinstru­mente an die neuen Strategien nicht rechtzeitig angepaßt wur­den. Zudem wird da­durch der Interdependenzgrad zwischen den Unterneh­mensbereichen nicht ge­senkt, sondern noch erhöht.^[74]

Zwar verfügen viele Unternehmen über eine ausgeprägte DV-Technik, jedoch sind die vorhandenen Systeme oftmals nicht in der Lage, aktuelle und rele­vante In­for­ma­tionen transparent bereitzustellen, da sie mehr eine Dokumentations­funktion als eine ent­schei­dungsorientierte Informationsfunktion erfüllen. Zu diesem Phä­nomen der Be­darfs­lücke kommt noch hinzu, daß Berichte, Begriffsdefinitionen und Me­tho­den ver­schiedener Zuständigkeitsbereiche und Tochtergesellschaf­ten nicht sel­ten wider­sprüch­lich sind, was eine Integration und Verdichtung der Informatio­nen praktisch un­möglich macht und somit zu einer Konsistenzlücke führt.^[75]

Von der Einführung eines Executive Information System versprachen sich die be­frag­ten Unternehmen vor allem, früher und schneller auf Marktentwicklungen reagieren zu können sowie aktuelle und relevante unternehmenseinheitliche Ent­schei­dungs­grund­lagen zur Verfügung zu haben. Somit werden von der Ein­führung eines EIS ins­be­sondere Wettbewerbsvorteile erwartet.^[76]

II. Grundvoraussetzungen für die Informationsgewinnung

Nur aus einer integrierten und in sich konsistenten Datenbasis heraus können Füh­rungs­informationen generiert werden, die keinen Zweifel an ihrer Validität und Aktu­ali­tät zulassen. Sowohl unter technischen als auch unter wirtschaftli­chen Ge­sichts­punk­ten wäre eine von allen Programmen genutzte standardisierte und konsistente Da­ten­basis die ideale Grundvoraussetzung für einen unterneh­mensweiten EIS-Ein­satz.^[77] Daher sollten neben der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung zum Beispiel auch die Anlagen­buchhaltung und die Material- und Personalrech­nung zu einem ge­schlos­senem Instrumentarium integriert werden.^[78]

Weiterhin setzt die Nutzung einer konsistenten, unternehmens­ein­heit­lichen Daten­basis vernetzte Rechnerarbeitsplätze voraus,^[79] so daß sämt­liche Mitarbeiter – ent­spre­chend ihrem objektivem Informationsbedarf – auch aus allen Un­ter­nehmens­be­reichen und für unterschiedliche Tätigkeiten auf diesel­ben In­for­ma­tionen zugreifen können.^[80]

Aufgrund gewachsener DV-Strukturen existiert in vielen Unternehmen jedoch oft­mals eine Reihe unterschiedlicher Insellösungen, so daß betriebswirtschaft­lich wün­schens­wertes Denken und Unternehmenspraxis teilweise weit auseinanderklaffen. Der Fort­bestand veralteter Systeme muß daher bei einer EIS-Einfüh­rung überdacht werden.

Gegeben­en­falls muß das gesamte Soft­ware­system des in­ternen Rechnungswesens als primärer Datenzulieferer einer mo­dernen, in­te­grierten und standardisierten Daten­basis weichen.

Ist die Anforderung nach einer einheitlichen, konsistenten Unternehmensdaten­bank erfüllt, stellt sich die Frage nach der Übernahme der In­for­ma­tionen aus vor­ge­lagerten Rechenkreisen in das EIS.^[81] Sowohl die daten­liefern­den Sy­steme als auch das darauf aufbauende EIS müssen dafür über definierte und dokumentierte Stan­dard­schnitt­stellen ver­fügen, um einen schnellen und fehlerfreien Infor­ma­tions­aus­tausch rei­bungs­­los zu gewährleisten.^[82] Diese Schnittstellen ergeben sich bei inte­grier­ten Ge­samt­pake­ten auto­matisch.^[83]

Jedoch verfügen gerade Eigenentwicklungen ^[84] meist nicht über definierte Stan­dard­schnittstellen. Nachträglich lassen sich solche Module – wenn überhaupt – nur mit er­heb­lichem Aufwand integrieren. Unmöglich wird die Implementierung gar, wenn bei­spielsweise zur Programmierung der alten Module nur un­zu­rei­chen­de Do­ku­men­ta­tio­nen vorliegen, oder wenn die Mitarbeiter, die diese Module ent­wickelt haben, das Un­ternehmen bereits verlassen haben.^[85]

III. Präsentation entscheidungsrelevanter Informationen

Der Unterscheidung nach der Art der Information kommt im Hinblick auf die Ge­stal­tung von Informationssystemen (IS) eine große Bedeutung zu: Es macht ei­nen we­sent­li­chen Unterschied, ob ein Entscheidungsträger zuverlässige In­for­ma­tionen über reale Sachverhalte oder zum Beispiel Informationen über Be­grif­fe und Lö­sungs­ver­fah­ren benötigt.^[86] Für die Ermittlung von Prognosen müssen an­dere und anspruchsvollere Aus­sagensysteme als für die Ermittlung von Ist­größen bereitgestellt werden. Eine un­klare Vermischung verschiedener In­for­ma­ti­ons­arten kann zu einer feh­lerhaften Inter­pretation und Verwendung von In­for­ma­tionen durch die Empfän­ger führen.

A. Bedeutung des Zeitfaktors

Der Faktor Zeit erweist sich zunehmend als Wettbewerbsfaktor, da Zeit zu einer immer knap­peren Ressource von Individuen und Institutionen wird.^[87] Das Infor­ma­tions­management hat diesen Trend in zweierlei Hinsicht umzusetzen: Die bereit­gestellten In­formationen müssen erstens von hoher Aktualität sein und zweitens in einer Weise auf­bereitet und präsentiert werden, die es erlaubt, die gewünschten Informationen mit mi­nimalem Zeitaufwand für die Recherche ein­zusehen.

1. Aktualität der Informationen

Das Alter einer Information zeigt die zeitliche Distanz zwischen dem Auftreten des be­zeich­neten Ereignisses und ihrem Vermittlungs- bzw. Verwendungszeit­punkt an. Durch das Alter wird somit die Aktualität von Informationen be­stimmt.^[88] Da In­for­ma­tio­nen sehr schnell veralten können, ergibt sich die Forde­rung nach ei­nem adä­quaten Er­­he­bungszyklus von Informationen und dem daraus resultie­ren­den Aktu­a­li­täts­grad. Kür­zere Erhebungsabstände verursa­chen in der Regel einen höheren Auf­wand für Er­he­bung, Pflege und Aktualisie­rung der Informationen. Aktuellere In­for­mationen erlau­ben ten­den­ziell eine frü­here Problemerkennung.^[89]

2. Schnelles Auffinden der gewünschten Informationen

Der logische Aufbau eines Informationssystems muß das schnelle Auffinden der ge­wünschten Information ermöglichen. Dies ist ein wesentliches Erfolgskri­terium.^[90] Lö­sungsansätze bestehen in der Filterung bzw. Aggregation der bereit­gestellten Infor­ma­tio­nen. So kann die Filterung zum Beispiel dahingehend ein­gesetzt werden, daß der Lei­ter einer Strategischen Geschäftseinheit (SGE) zu­nächst nur die für seine SGE rele­vanten Kennzahlen erhält. Die spätere Dissaggre­gation der ihm zur Ver­fü­gung gestellten Informationen ermöglicht das rasche Aufspüren der ge­wün­schten In­for­ma­tio­nen.

B. Abbildung von aggregierten Informationen

Mit dem Verdichtungsgrad kennzeichnet man die Zusammenfassung oder Auf­tei­lung von Einzeldaten. So können die Umsatzzahlen von Produktarten zu Produkt­grup­pen bis hin zum gesamten Produktionsprogramm oder einzelne Kun­den über Kun­den­grup­pen zum Gesamtumsatz verdichtet werden.^[91] Durch Verdich­tung der In­for­mationen kann bereits ein Teil der Redundanz abgebaut werden. Die Vor­stel­lung des von unten nach oben verlaufenden Informations­flusses läßt hierbei den Verdichtungsbedarf mit steigender Hierarchieebene des Empfängers zuneh­men.^[92]

Kennzahlen bilden ein wichtiges und in der Praxis beliebtes Hilfsmittel für Pla­nung und Kontrolle, da sie ein­zelne Informationen verdichten, sie in sachlich sinn­voller Beziehung darstellen und in komprimierter Form über betriebs­wirt­schaft­liche Sach­verhalte informieren.^[93]

[...]

---

^[1] Zum Themenkreis der EIS besteht eine wahre Begriffsflut. Zahlreiche Autoren sind jedoch nicht nur über die inhaltliche Abgrenzung des EIS uneins, sogar die Schreibweisen der Be­grif­fe differieren: So wird beispielsweise „Executive Information System“ teilweise mit, teilweise ohne Bindestriche geschrieben. Bemerkenswert ist auch, daß die Schreibweisen nicht nur bei unterschiedlichen Autoren differieren, sondern sogar ein Autor zuweilen nicht bei einer durch­gängigen Schreibweise bleibt. Im Rahmen dieser Arbeit werden die engli­schen Begriffe grund­sätzlich ohne (z. B.: Executive Information System), die deutschen Be­griffe grundsätzlich mit (z. B. Führungs-Informationssystem) Bindestrichen geschrieben.

^[2] Back-Hock, Andrea: Controlling-Informationssysteme und Executive-Information-System (EIS)-Soft­ware, in: Reichmann, Thomas (Hrsg.): Tagungsband Controlling ’91, 6. Deutscher Con­trolling Congress, München, 1991, S. 39-60, hier: S. 41.

^[3] Back-Hock, Andrea: Executive Information Systems. Ein neuer Anlauf zur Realisierung von com­putergestützten Management-Informationssystemen, in: WiSt, 19. Jg. (1990), H. 3, S. 137-140, hier: S 137; Back-Hock, Andrea: Executive Information Systems (EIS), in: krp, o. Jg. (1991), H. 1, S. 48-50, hier: S. 48; Rechkemmer, Kuno: Topexecutives, in: ZfB, 64. Jg. (1994), H. 12, S. 1609-1622, hier: S. 1610.

^[4] Siehe 5. Kapitel: I. B.

^[5] Siehe 5. Kapitel: I. C.

^[6] Siehe 5. Kapitel: III. C. 2.

^[7] Siehe 3. Kapitel: III. E.

^[8] Vgl. Schulz, Winfried: Information, in: Noelle-Neumann, Elisabeth - Schulz, Winfried - Wilke, Jürgen (Hrsg.): Fischer Lexikon Publizistik Massenkommunikation, Frankfurt am Main, 1994, S. 148-153, hier: S. 152.

^[9] Wenn von „Controlling“ („Controllership“) die Rede ist, dann ist Controlling als Funktion ge­meint. Ist da­gegen vom „Controller“ die Rede, so ist der Aufgabenträger gemeint, der das insti­tutionali­sierte Controlling wahrnimmt: Deyhle, Albrecht - Steigmeier, Beat: Controller und Con­trolling, Nr. 93 der Schriftenreihe „Die Orientierung“, herausgegeben von der Schweizerischen Volksbank, Bern, 1993, S. 11.

^[10] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling-Konzeptionen in den 90er Jahren, in: Horváth, Péter - Gassert, Herbert - So­la­ro, Dietrich (Hrsg.): Controlling-Konzeptionen für die Zu­kunft, Stutt­gart, 1991, S. 47-70, hier: S. 48.

^[11] Vgl. Steinmann, Horst - Scherer, Andreas Georg: Controlling und Unternehmensführung, in: Schulte, Christoph (Hrsg.): Lexikon des Controlling, München u. a., 1996, S. 139-144, hier: S. 140.

^[12] BDU e. V. - Fachverband Un­ter­neh­mens­führung und Controlling (Hrsg.): Controlling, Berlin, 1989, S. 19.

^[13] Steinmann, Horst - Schreyögg, Georg: Management, 3. Aufl., Wies­baden, 1993, S. 356.

^[14] Männel, Wolfgang: Kostenrechnung als Führungsinstrument, Lauf a. d. Pegnitz, 1993, S. 10; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung und Controlling als effektive Instrumente der Führung klei­ner und mittelständischer Unternehmen, in: Männel, Wolfgang: PC-ge­stützte Kostenrechnung, Wiesbaden, 1991, S. 11-29, hier: S. 16.

^[15] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 4. Aufl., München, 1991, S. 347

^[16] Männel, Wolfgang: Anlagencontrolling, 2. Aufl., Lauf a. d. Pegnitz, 1992, S. 36.

^[17] Männel, Wolfgang: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 3. Aufl., Lauf a. d. Peg­nitz, 1997, S. 175; Männel, Wolfgang: Grundkonzeption einer entscheidungsorientierten Erlös­rechnung, in: krp, o. Jg. (1983), H. 2, S. 55-70, hier: 56.

^[18] Männel, Wolfgang: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 3. Aufl., Lauf a. d. Peg­nitz, 1997, S. 9.

^[19] Männel, Wolfgang: Anlagencontrolling, in: ZfB, 61. Jg. (1991), Ergänzungsheft 3, S. 193-216, hier: S. 193.

^[20] Männel, Wolfgang - Schmidt, Rudolf: Controlling-Konzeption, in: krp, o. Jg. (1988), H. 1, S. 39-41, hier: S. 39.

^[21] Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 2. Aufl., Stuttgart, 1997, S. 59.

^[22] Coenenberg, Adolf G. - Baum, Heinz-Georg: Strategisches Controlling, Augsburg, 1984, S. 2.

^[23] Steinmann, Horst - Scherer, Andreas Georg.: Controlling, operatives und strategisches, in: Schulte, Christoph (Hrsg.): Lexikon des Controlling, München u. a., 1996, S. 135-139, hier: S. 135; Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Ma­na­gement, 1993, S. 149; Mertens, Peter - Cas, Klemen - Meier, Marco: Die Integration von in­ter­nen und externen In­for­mationen als He­raus­forderung für das Controlling, in: Becker, Wolf­gang - Weber, Jür­gen (Hrsg.): Kosten­rechnung. Stand und Entwicklungsperspektiven, Wolf­gang Män­nel zum 60. Ge­burts­tag, Wiesbaden, 1997, S. 367-382, hier: S. 370.

^[24] Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 152.

^[25] Vgl. Guthunz, Ulrich - Neumann, Heiko: Computergestützte Informationssysteme im strategi­schen Management, Diskussionsbeitrag Nr. 72, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirt­schafts­lehre und Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, 1992, S. 21.

^[26] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 64.

^[27] Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 152.

^[28] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 180.

^[29] Männel, W. - Schmidt, R.: Controlling-Konzeption, 1988, S. 39.

^[30] Ebd.

^[31] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 158.

^[32] Vgl. Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 152.

^[33] In der Literatur wird oft vom Managementzyklus gesprochen. Dieses Bild soll verdeutlichen, daß nicht die Planung am Anfang und die Kontrolle am Ende eines einmaligen Pro­zes­ses stehen, sondern daß Planung, Realisation und Kontrolle einen Kreislauf bilden, da die Kon­trolle den Beginn einer neuen Planungsphase initiiert: Vgl. Becker, Wolfgang: Funktions­prin­zipien des Controlling, in: Schulte, Christoph (Hrsg.): Lexikon des Controlling, München u. a., 1996, S. 271-275, hier: S. 273.

^[34] Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 220.

^[35] Vgl. Ebd., S. 221.

^[36] Vgl. Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 222.

^[37] Vgl. Ebd., S. 344.

^[38] Vgl. Männel, Wolfgang - Warnick, Bernd: Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen, in: Mayer, Elmar - Weber, Jürgen (Hrsg.): Handbuch Controlling, Stuttgart, 1990, S. 395-418, hier: S. 407.

^[39] Hahn, Dietger: Controlling in Deutschland - State of the Art, in: Gleich, Ronald - Seiden­schwarz, Werner (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, Prof. Dr. Péter Horváth zum 60. Ge­burts­tag, München, 1997, S. 13-46, hier: S. 17.

^[40] Vgl. stellvertretend Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 125.

^[41] Hahn, D.: Controlling in Deutschland, 1997, S. 27.

^[42] Vgl. Männel, Wolfgang: Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung, 6. Auflage, Lauf a. d. Pegnitz, 1990, S. 70.

^[43] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 82.

^[44] Männel, W.: Kostenrechnung als Führungsinstrument, 1993, S. 11.

^[45] Peemöller, Volker H.: Controlling, 3. Aufl., Herne u. a., 1997, S. 55.

^[46] Vgl. Männel, W. - Warnick, B.: Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen, 1990, S. 409.

^[47] Vgl. Hummel, Siegfried - Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1, 4. Aufl., Wiesbaden, 1990, S. 15.

^[48] Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 7. Aufl., Stuttgart, 1998, S. 24.

^[49] Vgl. Windler, Albrecht: Informationsbedarf, in: Mertens, Peter u. a. (Hrsg.): Lexikon der Wirt­schafts­informatik, 3. Aufl., Berlin u. a., 1997, S. 200-201, hier: S. 200.

^[50] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 371.

^[51] Vgl. Greschner, Jürgen - Zahn, Erich: Strategischer Erfolgsfaktor Information, in: Krallmann, Hermann - Papke, Jörg - Rieger, Bodo (Hrsg.): Rechnergestütze Werkzeuge für das Ma­na­ge­ment, Berlin, 1992, S. 9-28, hier: S. 17.

^[52] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 137.

^[53] Siehe 2. Kapitel: II. D.

^[54] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 138.

^[55] Back-Hock, Andrea: Perspektiven für die DV-Unterstützung des Controlling, in: CON­TROLLING, 3. Jg. (1991), H. 2, S. 94-99, hier: S. 94; Becker, Wolfgang: Funktionen und Auf­ga­ben des Controlling, in: krp, o. Jg. (1988), H. 6, S. 273-275, hier S. 273.

^[56] Modifiziert nach Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 372; Picot, Arnold: Der Pro­duktionsfaktor Information in der Unternehmensführung, in: Information Ma­nagement, o. Jg. (1990), H. 1, S. 6-14, hier: S. 8.

^[57] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 134.

^[58] Vgl. Ebd., S. 135.

^[59] Vgl. Ebd., S. 134.

^[60] Vgl. Männel, W. - Warnick, B.: Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen, 1990, S. 400.

^[61] Piechota, Sven: Perspektiven für die DV-Unterstützung des Controlling mit Hilfe von Füh­rungs­in­for­ma­tions­syste­men, in: Behme, Wolfgang - Schimmelpfeng, Katja (Hrsg.): Füh­rungs­in­for­mationssysteme, Wiesbaden, 1993, S. 83-103, hier: S. 86; Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 140.

^[62] Noth, Thomas: Aufwandsschätzung von IV-Projekten, in: Mertens, Peter u. a. (Hrsg.): Lexi­kon der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Berlin u. a., 1997, S. 44-45, hier: S. 45.

^[63] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 147.

^[64] Ebd., S. 140 ff.

^[65] Back, Andrea: Critical Success Factors (CSF), in: Mertens, Peter u. a. (Hrsg.): Lexikon der Wirt­schaftsinformatik, 3. Aufl., Berlin u. a., 1997, S. 100.

^[66] Rockart, John F.: Chief executives define their own data needs, in: HBR, 57. Jg. (1979), H. 2, S. 81-93.

^[67] An dieser Stelle sei auf die enge Verbindung zu der im Rahmen der Unterneh­mens­ana­ly­se durch­zuführenden Stärken-Schwächen-Analyse hingewiesen.

^[68] Back, A.: CSF, 1997, S. 100.

^[69] Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 147; Back, A.: CSF, 1997, S. 100.

^[70] Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 147.

^[71] Vgl. Back, A.: CSF, 1997, S. 100.

^[72] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg - Koll, Peter - Niemeier, Joachim: Führungsinformationssysteme (FIS), Stuttgart, 1993, S. 48.

^[73] Vgl. Hauschildt, Jürgen: Die vernachlässigten Kosten des Schnittstellen-Managements, in: Küpper, Hans-Ulrich - Troßmann, Ernst (Hrsg.): Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwi­schen strategischem und operativem Management, Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Ge­burtstag, Berlin, 1997, S. 147-160, hier: S. 150.

^[74] Vgl. Bullinger, H.-J. u. a.: Führungsinformationssysteme, 1993, S. 49.

^[75] Vgl. Bullinger, H.-J. u. a.: Führungsinformationssysteme, 1993, S. 52.

^[76] Vgl. Ebd., S. 53.

^[77] Fritz, Burkhard: Controlling-Anforderungen an ein Führungsinformationssystem, in: CON­TROLLING, 5. Jg. (1993), H. 6, S. 328-339, hier: S. 330.

^[78] Männel, Wolfgang: Zukünftige Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs an Ma­na­ge­ment, Rechnungswesen und Informationstechnologie, in: krp, o. Jg. (1985), Sonder­heft, S. 5-21, hier: S. 21.

^[79] Schäfer, Dieter: Dezentrale Artikelergebnisrechnung als Instrument der Vertriebsplanung und -steuerung, in: Männel, Wolfgang (Hrsg.): PC-gestützte Kostenrechnung, Wiesbaden, 1991, S. 195-204, hier: S. 196.

^[80] Back-Hock, Andrea: Internes Rechnungswesen und Informationstechnologie, Habilitation, Nürnberg, 1993, S. 115.

^[81] Vgl. Warnick, Bernd: Dezentrale Datenverarbeitung für Kostenrechnung und Controlling, Wies­baden, 1991, S. 61.

^[82] Vgl. Warnick, Bernd: PC-gestützte Ergebnisplanung und Ergebnisanalyse, in: krp, o. Jg. (1987), H. 6, S. 262-263, hier: S. 263.

^[83] Schinzer, Heiko D.: Labortest - Vorgehen und Vergleichskriterien, in: is report, o. Jg. (1997), H. 9, S. 4-11, hier: S. 11.

^[84] Im Rahmen einer empirischen Untersuchung an der Universität Hildesheim konnte ein deut­licher Trend weg von der Individualsoftware hin zur Standardsoftware ermittelt werden: Dölle, Walter - Ohlen­dorf, Thomas: Betriebliche Informationssysteme, Ar­beitspapier Nr. 1/1995 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre, herausgegeben von Klaus Am­brosi und Burkhard Huch, Hil­desheim, 1995, S. 14-15.

^[85] Bissantz, Nicolas - Hagedorn, Jürgen: „Führungsinformation auf Knopfdruck“ wird wieder aktuell, in: Blick durch die Wirtschaft / FAZ, (19. 4. 1995), 38. Jg. (1995), Nr. 76, S. 1 und 8, hier: S. 1.

^[86] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 135.

^[87] Vgl. Piechota, S.: Perspektiven, 1993, S. 88.

^[88] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 137.

^[89] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 372.

^[90] Vgl. Haberstroh, Manfred - Papperitz, Wolfgang: Internes Berichtswesen, in: CONTROLLING, 4. Jg. (1992), H. 1, S. 12-19, hier: S. 12.

^[91] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 137.

^[92] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 372.

^[93] Vgl. ZVEI: ZVEI-Kenn­zahlensystem, 4. Aufl., Frankfurt am Main, 1989, S.13.