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Service als Marketinginstrument im Speditionsbetrieb

Diplomarbeit 1998 62 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Bis zum Inkrafttreten des Tarifaufhebungsgesetzes zum 1.1.1994 gab es kaum echte preisliche Konkurrenz zwischen den verschiedenen in Deutschland tätigen Speditionen. Mit dem Wegfall des Tarifsystems, kam es zu einem teilweise ruinösen Preiskampf um Marktanteile.

Viele Speditionen sind diesem Preiskampf, der durch die verladende Wirtschaft noch gefördert wird, bereits zum Opfer gefallen. Entscheidend für den Erhalt eines Auftrages ist der Preis. Dieses ist auf die leichte Substituierbarkeit der Speditionsleistung zurückzuführen. Einen Transport von A nach B zu organisieren, stellt heute kein Problem mehr da. Die Speditionen unterscheiden sich in ihrer Leistung, die sie erbringen, immer weniger voneinander. Dadurch werden sie austauschbar und nur der billigere hat Chancen bei der verladenden Wirtschaft. Unumstritten ist, daß die Erlöse häufig die Kosten nicht decken können. Für den klassischen Spediteur nach §407 HGB, der Güterversendungen durch Frachtführer besorgt, wird es immer schwieriger seine Kosten mit seinen Erlösen zu decken.

Aus diesem Grunde muß er sein Geschäftsfeld in Bereiche führen, wo nicht nur der Preis entscheidend ist und er nicht ohne Probleme ersetzbar für die verladende Wirtschaft wird. Er muß Leistungen anbieten, mit denen er sich von der Konkurrenz abheben kann. Dieses sind Leistungen, die über die eigentliche Hauptleistung, das Besorgen des Transportes von A nach B, hinausgehen.

Durch diese Nebenleistungen / Serviceleistungen kann es dem Spediteur gelingen, sich aus der breiten Masse hervorzuheben. Er kann eine individuelle und nur von ihm in dieser Art angebotene logistische Dienstleistung seinem Kunden zur Verfügung stellen. Auf diese Weise kann er sich dem ruinösen Preiswettbewerb entziehen, da seine Leistung nicht so leicht austauschbar ist.

Im Folgenden sollen Möglichkeiten der Serviceleistungen von im internationalen Landverkehr tätigen Speditionen aufgezeigt und analysiert werden.

1.2. Begriffsdefinitionen

Spedition:

„Nach § 407 HGB wird der Spediteur als ein Kaufmann definiert, der es gewerbsmäßig übernimmt, Güterversendungen durch Frachtführer oder Verfrachter von Seeschiffen für Rechnung eines anderen im eigenen Namen zu besorgen. Der Spediteur ist nach dem Gesetz kein Frachtführer, sondern er besorgt Güterversendungen.[1]

Dieses Bild des „klassischen“ Spediteurs trifft heute immer seltener auf die Wirklichkeit zu. Vielmehr ist der Spediteur heute ein Organisator von Gütertransporten nach logistischen Prinzipien. Hierbei kann er die Güter auch mit eigenen Fahrzeugen transportieren und Lagertätigkeiten durchführen.[2]

Verlader:

Die Begriffe Verlader bzw. verladende Wirtschaft sind weder im HGB noch in den Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen (ADSp) definiert. Diese Begriffe werden jedoch häufig verwendet und stellen den Auftraggeber bzw. Nachfrager für Transport- und Logistikleistungen da.[3]

Häufig handelt es sich hierbei um Industrie- oder Handelsunternehmen.

Marketinginstrumente:

„Unter absatzpolitischen Instrumenten – die Literatur spricht häufig von Marketing-Instrumenten – versteht man alle Maßnahmen, die ein Anbieter ergreift um die Absatzwiderstände zu reduzieren, um die eigene Wettbewerbsposition zu stärken.[4]

Heute hat sich die Einteilung der Marketinginstrumente in vier Gruppen durchgesetzt. Autoren wie Wöhe[5], Nieschlag, Dichtl, Hörschgen[6] und

Meffert[7] haben diese Vierteilung in:

- Produktpolitik
- Preispolitik, bzw. Kontrahierungspolitik bei Meffert
- Distributionspolitik
- Kommunikationspolitik

vorgenommen.

In dieser Arbeit wird diese Vierteilung um die Servicepolitik erweitert. Die Servicepolitik tritt als eigenständiges Marketinginstrument auf.

Service:

Service ist die „Gesamtheit aller Dienstleistungen, die ein Anbieter offeriert, um den Erwerb und / oder den Gebrauch der Hauptleistungen zu erleichtern bzw. zu ermöglichen.“[8]

Die Hauptleistung der Spedition ist das Besorgen der Güterversendung von A nach B. Die Serviceleistung kann auch solche Außmaße annehmen, daß sie in ihrer Komplexität die Hauptleistung bei weitem übersteigt. Dieses ist z.B. bei den unter 3.3. genannten Logistikleistungen der Fall.

Unentgeltliche Serviceleistungen:

Im Gegensatz zu den entgeltlichen Serviceleistungen müssen die unentgeltlichen Serviceleistungen nicht gesondert bezahlt werden. Ihre Kosten werden direkt in den Angebotspreis eingerechnet.

Entgeltliche Serviceleistungen:

Ihre Kosten müssen von dem in Anspruch nehmenden Kunden gesondert bezahlt werden.

1.3. Abgrenzung

Bei dieser Diplomarbeit wird von einer international tätigen Spedition ausgegangen, die sich hauptsächlich des Verkehrsmittels LKW, aber auch dem Binnenschiff und der Eisenbahn, bedient. Da es sich beim Luftfracht- und Seefrachtmarkt um völlig andere Märkte mit anderen Problemen handelt, werden diese hier nicht untersucht, um tiefer in die in 1.1. angesprochene Problematik eindringen zu können.

Mit dieser Arbeit soll der Marketingaspekt des Service, nämlich die Notwendigkeit und die Möglichkeiten von Serviceleistungen, sowie der daraus resultierende Anspruch an z.B. die Mitarbeiter der Spedition, aufgezeigt werden. Aus diesem Grunde wird nicht bzw. kaum auf die Kosten des Service eingegangen, da sich diese individuell von Unternehmen zu Unternehmen differenziert darstellen. Das gleiche gilt für die konkrete Durchführung der Serviceleistung, die sich individuell am Verlader orientieren sollte, deshalb werden hier verschiedene Möglichkeiten von Serviceleistungen genannt, die sich allerdings erweitern, variieren oder auch untereinander kombinieren lassen.

1.4. Gang der Untersuchung

Zuerst wird noch einmal genauer auf die Notwendigkeit von Serviceleistungen eingegangen. Im Anschluß daran werden die Vorteile für Verlader und Spediteur, infolge von Serviceleistungen, aufgezeigt. Ferner wird auch auf das gemeinsame Interesse von Spediteur und Verlader eingegangen.

Im nächsten Abschnitt wird auf die Speditionsleistung im Bezug auf Qualität eingegangen. Hierbei werden besonders die Leistungsversprechen und deren Zuverlässigkeit untersucht. Anschließend werden die möglichen Folgen von nicht gehaltenen Leistungsversprechen aufgezeigt.

Anschließend wird auf die verschiedenen Möglichkeiten zur Entwicklung von Serviceleistungen eingegangen. Besonders wird hierbei die zur Hilfenahme von Beschwerden dargestellt. Aber auch andere Quellen für die Serviceentwicklung werden aufgezeigt. Zum Ende dieses Abschnittes wird auf die Wichtigkeit der ständigen Weiterentwicklung von Serviceleistungen eingegangen.

Im folgenden Abschnitt sollen die Möglichkeiten der verschiedenen Serviceleistungen dargebracht werden. Hierbei wird zuerst auf die unentgeltlichen Serviceleistungen eingegangen. Dabei unterscheide ich in dieser Arbeit noch den selbstverständlichen Service vom zusätzlichen Service.

Der selbstverständliche Service wird mit Hilfe der Telefonzentrale, dem Speditionsmitarbeiter und dem Nahverkehrsfahrer diskutiert.

Die Möglichkeiten des zusätzlichen Service werden in dieser Arbeit in den verschiedenen Möglichkeiten des Internets, dem Servicecenter, dem Logistikberater und dem Entsorgungsaspekt bei Packmitteln gesehen.

Nachdem die unentgeltlichen Serviceleistungen abgehandelt sind, widme ich mich im folgendem den entgeltlichen Serviceleistungen. Hierzu gehören Inkassotätigkeiten, Zollabwicklung, individuelle Zustell- und Abholzeiten, Verpackungsservice, Lagerführung und Kommissionierung, Ettikettierung und Konfektionierung sowie Qualitätsprüfungen.

Nach diesen noch relativ „leichten“ Serviceleistungen wird anschließend auf die wesentlich komplexeren Probleme und Möglichkeiten der Beschaffungslogistik eingegangen. Darauf aufbauend werden Möglichkeiten des Spediteurs aufgezeigt, sich auch in der internen Logistik, der Distributionslogistik und der Entsorgungslogistik zu profilieren.

In der folgenden Schlußbetrachtung wird ein Fazit dieser Untersuchung gezogen sowie auf die Notwendigkeit eines gesunden Weiterentwicklungsprozesses des Spediteurs eingegangen.

2. Serviceleistungen im Speditionsbetrieb

2.1. Notwendigkeit von Serviceleistungen

2.1.1. Marktnotwendigkeit von Serviceleistungen

„Für das Überleben der deutschen Spediteure werden logistische Zusatzleistungen immer stärker an Bedeutung gewinnen.“[9] „Langfristig überleben wird nur der Spediteur, dem es gelingt, individuelle Dienstleistung mit steigender Qualität im Markt anzubieten.“[10] „Jedoch, nur mit einem durchdachten und konstant hohem Servicestandard kann der Kunde zufriedengestellt und auch langfristig gehalten werden.“[11]

Sätze, der oben zitierten Art, sind immer häufiger in Fachzeitschriften zu finden. Die eigentliche Spediteurleistung, das Besorgen von Güterversendungen von A nach B, macht den Spediteur austauschbar. Laut Aberle wird der Preis um so mehr in das Zentrum des Wettbewerbsprozesses gerückt, je gleichartiger das Produkt in den Augen der Marktgegenseite ist.[12] Aus diesem Grunde konnte es zu dem teilweise ruinösen Wettbewerb auf dem deutschen Transportmarkt kommen. Die Überkapazitäten am Markt und die dadurch entstandene Marktmacht der verladenen Wirtschaft, verhindern eine Änderung des derzeitigen Wettbewerbes.

Die einzige Möglichkeit sich diesem Wettbewerb zu entziehen, scheint in der Schaffung von nicht leicht kopierbaren Zusatzleistungen zu liegen. Die Spedition muß sich mit ihrem Angebot von dem der Konkurrenz abheben. Dadurch wird sie für den Kunden attraktiver und schafft Präferenzen für das eigene Angebot. Es entsteht ein sog. akquisitorisches Potential. Das akquistitorische Potential ist die Preisspanne, in der sich der Anbieter bewegen kann, ohne das es zu einer Kundenfluktuation bzw. einer Kundenzuwanderung kommt. In den Grenzen dieses akquisitorischen Potentials nimmt der Spediteur dann eine monopolähnliche Stellung ein. Je stärker ausgeprägt das akquisitorische Potential ist, desto größer ist der monopolistische Bereich und somit die Preiserhöhungsmöglichkeit.[13]

Darum soll das Angebot attraktiver werden und sich vom Wettbewerbsangebot unterscheiden, um beim Kunden Präferenzen für das eigene Angebot aufzubauen.[14]

Auf eine Preissenkung kann die Konkurrenz allerdings relativ schnell reagieren. Außerdem würde es zu einer noch geringeren Kostendeckung führen, als sie jetzt schon vorhanden ist. Aber eine individuelle Angebotspalette von Service- bzw. Zusatzleistungen ist nur schwierig zu kopieren.

Damit fällt die Spedition aus der Reihe und ist nicht mehr so leicht austauschbar, vorausgesetzt beim Verlader besteht eine Nachfrage nach den angebotenen Serviceleistungen. Ist dieses der Fall, ist er auch bereit dafür zu zahlen. Seine Anforderungen werden nun von dieser Spedition mehr erfüllt als von den anderen. Damit bietet diese Spedition eine für den Verlader sonst in dieser Art nicht erhältliche Dienstleistung an und entwickelt so ein stark ausgeprägtes akquisitorisches Potential. Der oben von Aberle beschriebene Prozeß, indem der Preis entscheidet, findet nun nicht statt.

„Im Kern geht es dabei um den Aufbau eines „echten Kundenstamms“ – Kunden, die froh sind, daß sie ein bestimmtes Unternehmen ausgewählt haben, die der Meinung sind, daß der Service sein Geld wert ist und daß dem Unternehmen etwas an ihnen liegt.“[15] Diese Kunden werden dann vermutlich auch nicht zur Konkurrenz abwandern.[16]

2.1.2. Vorteile von Serviceleistungen für die verladende Wirtschaft

Auch die Industrie und Handelsunternehmen haben mit dem Problem der zunehmenden Substituierbarkeit ihrer Produkte zu kämpfen. Die Unterschiede in Preis und Qualität werden immer geringer. Der Kunde, Industrieunternehmen, Handelsunternehmen oder Endverbraucher, ist deshalb nicht bereit, auf ein Produkt lange oder überhaupt zu warten. Er kann dieses oder ein ähnliches Produkt bei der Konkurrenz ebenfalls erhalten, und dies sofort. Folglich stellt die Logistik, einen ganz entscheidenden Faktor beim Kampf um den Kunden dar.

Soll ein optimaler Lieferservice und eine optimale Lieferqualität gewährleistet sein, bedarf es eines Systems, das von Beschaffung bis zu Distribution aufeinander abgestimmt ist. Es ist eine durchgehende Logistikkette notwendig und da eine Kette nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied, müssen alle Glieder eine entsprechende Stärke aufweisen. Eine gute Distribution nützt wenig, wenn die Aufträge nicht bearbeitet werden können, weil das Material fehlt.

Doch dies alles verursacht Kosten, von Kapitalbindungskosten der vorgehaltenen Materialien bis hin zu Personalkosten der notwendigen Mitarbeiter. Es kommt zum Zielkonflikt zwischen dem Streben nach Minimierung der Logistikkosten und dem Streben nach Maximierung des Lieferservice.[17]

Hier kann der Spediteur helfen. Durch sein Know-how, der Variabilisierung der Fixkosten seines Auftraggebers und der Möglichkeit der Nutzung von Synergieeffekten, kann der Spediteur diesen Zielkonflikt entschärfen.

Durch die Synergieeffekte und Lohndifferenzen ist es dem Spediteur möglich, die Kosten seines Auftraggebers zu senken. Gleichzeitig kann er mit Hilfe seines Know-hows und neuster Informationstechnologie für einen noch besseren Lieferservice sorgen.

2.1.3. Vorteile von Serviceleistungen für die Spedition

Die Vorteile von Serviceleistungen für den Spediteur liegen in einer stärkeren Kundenbindung, die nicht auf den Preis als leicht austauschbares Hauptargument aufgebaut ist. Die bereits mehrfach angesprochene Problematik der nicht mehr kostendeckenden Preise wird so umgangen.

Durch diese festere Bindung zu seinem Kunden ergibt sich für den Spediteur die Möglichkeit, immer tiefer in die Wertschöpfungskette seines Kunden integriert zu werden. Aus dem Spediteur im Sinne des HGB kann so ein moderner logistischer Dienstleister entstehen.

Der Verlader wird diese Beziehung, in der der Spediteur nicht mehr so leicht ausgetauscht werden kann, jedoch nur mit einem Spediteur eingehen, für den Service, Qualität und Kundenorientierung eine Selbstverständlichkeit sind.

2.1.4. Gemeinsame Interessen von Spedition und verladender Wirtschaft

Ziel des Verladers ist es, seinen Kunden zufriedenzustellen, um mit ihm auch weiterhin Geschäftsbeziehungen unterhalten zu können. Neben der Qualität der Produkte, versucht er auch den Lieferservice auf die Bedürfnisse seines Kunden einzustellen. Hierzu bedient er sich der Hilfe des Spediteurs.

Der Spediteur muß den Kunden seines Auftraggebers wie seinen eigenen Kunden behandeln. Ziel muß es sein, die Bedürfnisse des Verladerkunden zu befriedigen. Denn nur wenn der Verlader die Anforderungen seines Kunden erfüllt, hat er die Chance auf Folgeaufträge. Ohne Folgeaufträge für den Verlader erhält auch der Spediteur keine Aufträge mehr, da die Spediteurnachfrage nur eine abgeleitete Nachfrage nach Produkten des Verladers ist. Folglich hat der Spediteur zwei Kunden deren Bedürfnisse er befriedigen muß, um auch weiterhin Aufträge zu erhalten. Selbst wenn Auftraggeber des Spediteurs und Empfänger der Ware gleich sind, z.B. bei ab Werk Frankaturen, dürfen die Bedürfnisse des Absenders nicht außer Acht lassen. Denn bei Beschwerden des Absenders wird der Empfänger sich das nächste mal womöglich eines anderen Spediteurs bedienen.

Gemeinsames Ziel von Spediteur und Verlader muß die Bedürfnisbefriedigung des Verladerkunden sein. Dafür muß der Spediteur den Verladerkunden wie seinen eigenen Kunden behandeln und Serviceleistungen entwickeln, die die Bedürfnisse des Verladerkunden und auch des Verladers befriedigen. Er muß sich über die Folgen der Unzufriedenheit des Verladerkunden für ihn bewußt sein (abgeleitete Nachfrage). Denn der Verlader vertraut dem Spediteur nicht nur die Ladungswerte an, sondern auch seinen Ruf bei der Kundschaft.[18]

2.2. Speditionsleistung (Dienstleistung) und Qualität

2.2.1. Speditionsleistung als Dienstleistung

Im Vergleich zum Erwerb eines Sachgutes, herrscht beim Erwerb einer Dienstleistung, eine größere Kaufunsicherheit. Das Ergebnis einer Dienstleistung kann nicht, wie im Produktgeschäft, vor dem Kauf einer Prüfung unterzogen werden. Darum wird der Kunde seine Beurteilung der Dienstleistung vornehmlich an sogenannten Vertrauenseigenschaften ausrichten.[19] „Es ist deshalb im Marketing von besonderer Bedeutung, äußerlich wahrnehmbare, sichtbare und fühlbare sowie beurteilbare Merkmale des Leistungspotentials des Dienstleistungsanbieters so herauszustellen, daß sie eigenständige Qualitätsindikatoren für den Nachfrager darstellen, die geeignet sind, seine Kaufunsicherheit zu reduzieren.“[20]

Folglich ist es für den Spediteur wichtig, ein Bild von Qualität und Sicherheit nach außen zu tragen. Mit Hilfe von Serviceleistungen, wie z.B. Sendungsverfolgungssystemen, ist dieses möglich. Der Spediteur hat im Gegensatz zu Sachgüterproduzenten nicht die Möglichkeit, schlechte Produkte (Ausschuß) vor dem Absatz auszusortieren. Zeigt ein Produkt des Spediteurs mangelnde Qualität, ist es selten möglich dieses vor seinem Auftraggeber zu verbergen. Die Folge derartig mangelnder Qualität, ist ein Stück Vertrauensverlust.

Der Kunde vergleicht seine Erwartung mit der tatsächlich erhaltenen Dienstleistung und mißt daran die Qualität. Die Erwartungen variieren jedoch von Kunde zu Kunde, also ist Qualität einer sehr subjektiven Bewertung ausgesetzt. Qualität ist das, was der Kunde als Qualität definiert.[21] Die Erwartungshaltungen der Kunden werden durch individuelle Bedürfnisse gebildet sowie Erfahrungen, die er mit der Dienstleistung in der Vergangenheit gemacht hat. Überdies hinaus trägt auch die Mund-zu-Mund-Kommunikation mit andern Kunden oder Personengruppen zum Enstehen einer gewissen Erwartung bei.[22]

Dadurch ergibt sich für die Spedition die Möglichkeit, mittels hoher Qualität, die Erwartungen der Verlader im Bezug auf andere Speditionen zu beeinflussen. Die Anforderungen der Verlader an die Speditionen können dadurch steigen. Dieses wiederum ist ein Vorteil für die Spedition mit einem hohem Qualitätsstandard. Sie kann die Erwartungen der Verlader erfüllen.

2.2.2. Leistungsversprechen müssen gehalten werden

Für den Spediteur ist das Vertrauen des Verladers ein erheblicher Faktor zur Kundenbindung. Deshalb darf er nur solche Leistungsversprechen geben, die er auch halten kann. Er kann keine 24 Stunden Laufzeitgarantie geben, wenn er sie „meistens“ einhält. Lieber eine 48 Stunden Laufzeitgarantie mit 100 % Erfüllung, als 24 Stunden mit nur 70 % Erfüllung. Denn verspricht ein Unternehmen mehr Service als es tatsächlich bieten kann, so kann eine solche Marketingstrategie mehr Schaden als Nutzen anrichten.[23]

Der Verlader verläßt sich auf die Leistungsversprechen des Spediteurs. Wird er enttäuscht, kommt es zum bereits mehrfach angesprochen Vertrauensverlust. Hierbei herrscht kein Unterschied zwischen Hauptleistung und Serviceleistung. Einem Spediteur, der den Ruf hat, seine Leistungsversprechen nicht zu halten, dürfte es schwer fallen, das Vertrauen der Verlader wieder zu erlangen. Denn wie bereits oben erwähnt, ist Qualität die hundertprozentige Erfüllung des Kundenwunsches. Wird eine Sendung z.B. schneller zugestellt als garantiert, sind die Erwartungen übertroffen und so auch eine hohe subjektive Qualität geboten.

Ziel muß ein Erfüllungsgrad von 100 % sein. Bei einem Erfüllungsgrad von z.B. nur 97 % würde es bei einer Spedition mit 500 Sendungen pro Tag, von verschiedenen Kunden, bedeuten, daß 15 Kunden pro Tag unzufrieden sind. Während einer Woche sind es dann schon 75 und während eines Monats schon 300 unzufriedene Kunden. Wird ein und derselbe Kunde nun mehrfach enttäuscht, wird sein Vertrauen in diese Spedition vermutlich völlig zerstört.

Allerdings ist auch der verladenden Wirtschaft bewußt, daß dort wo Menschen arbeiten, Fehler gemacht werden können. Unverzeihlich ist es allerdings, wenn die Spedition sich des Fehlers bewußt ist, den Verlader allerdings nicht informiert. Eine besonders peinliche, aber nicht selten anzutreffende Situation ist die, daß der Kunde den Spediteur auf Unregelmäßigkeiten oder Schäden aufmerksam macht.[24] Bei Fehlern des Spediteurs gilt es den Kunden zu informieren und alles daran zu setzen diesen Fehler wieder so schnell wie möglich auszumerzen. „Je offener und schneller ein Dienstleister bereit ist, auch über Fehler zu informieren, desto besser ist die Basis für eine dauerhafte Partnerschaft und desto mehr

Leistungen beziehungsweise Glieder der „Supply Chain“ kann man „outsourcen“.“[25]

Dieses muß jedem einzelnen Mitarbeiter bewußt sein. Die Spedition hat dafür zu sorgen, daß auf Seiten der Mitarbeiter keine Ängste vorhanden sind, zu den eigenen Fehlern zu stehen und sie zu melden, anstatt sie zu vertuschen. Denn nur so ist eine schnelle Behebung des Fehlers und eine Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit möglich.

2.2.3. Zuverlässigkeit als entscheidender Wettbewerbsfaktor bei der verladenden Wirtschaft

Entscheidend für die verladende Wirtschaft ist die Zuverlässigkeit der Leistung, egal ob Haupt- oder Serviceleistung, des Spediteurs. Die Verlader haben ihren Kunden gegenüber ein „Versprechen“ gegeben. Der Spediteur unterstützt sie dabei. Versagt der Spediteur bei seinen Leistungen, ist das „Versprechen“ des Verladers in Gefahr.

[...]


[1] Zänker, Seite 970

[2] Ebenda, Seite 970

[3] Fuhrmann, Seite 1227

[4] Wöhe, Seite 634

[5] Ebenda, Seite 635, Abb. 26

[6] Nieschlag, Dichtl, Hörschegn, Seite 21

[7] Meffert, Seite 115, Abb. 40

[8] Nieschlag, Dichtl, Hörschgen, Seite 1055

[9] Lupke, Jens, Seite 3

[10] Schmitz, Michael H., Seite 14

[11] Milz, Alexander, Seite 3

[12] Aberle, Gerd, Seite 14

[13] Wöhe, Seite 663, 678 f.

[14] Bieberstein, Seite 111

[15] Berry, Seite 156

[16] Ebenda, Seite 156

[17] Pfohl, Seite 31

[18] Endlicher, Seite 129

[19] Bieberstein, Seite 52

[20] Ebenda, Seite 52

[21] Heskett, Seite 21

[22] Meffert, Bruhn, Seite 202

[23] Berry, Seite 32

[24] Pai, Herrmann, Seite 9

[25] Dubiel, Seite 8

Details

Seiten
62
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783656998068
ISBN (Buch)
9783867461627
Dateigröße
844 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v185255
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1.4
Schlagworte
service marketinginstrument speditionsbetrieb

Autor

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